S. negrellisociologia del lavoro / odl1 Frederic Winslow TAYLOR (1856-1915) “La massima...

s. negrelli sociologia del lavoro / odl 1

Frederic Winslow TAYLOR (1856-1915)

“La massima prosperità può esistere solo come risultato della massima produttività possibile degli uomini e delle macchine della fabbrica, vale a dire quando ciascun uomo e ciascuna macchina produce al massimo delle sue possibilità, perché solo nel caso in cui i vostri uomini e le vostre macchine producano più lavoro di tutti gli altri intorno a voi, la concorrenza non vi obbligherà a pagare ai vostri lavoratori salari più alti di quelli pagati dal vostro concorrente”

(Scientific Management - Preliminary Statement,

Conferenza 28 aprile 1909: 11)


One best way

“Esiste un solo sistema di direzione nel quale sia i lavoratori che le macchine sono non solo più produttivi, ma infinitamente più produttivi che in qualsiasi altro sistema”


task management v. initiative o incentive management

“Ciascun lavoratore deve avere un compito ben definito da compiersi in un determinato lasso di tempo e, a tal fine, gli viene fornita ogni possibile conoscenza, agevolazione e aiuto; si creano le condizioni perché non possa sottrarsi al suo compito. In un simile sistema la direzione deve conoscere ogni dettaglio del lavoro e al lavoratore non viene chiesta alcuna iniziativa. Gli viene affidato un compito e diventa uno strumento di lavoro”

(Scientific Management - Preliminary Statement,

Conferenza 28 aprile 1909: 12)


Le qualità del “lavoratore di successo”

1. Saper eseguire il lavoro;

2. Possedere abilità manuale;

3. Usare costante attenzione;

4. Avere velocità di rendimento e l’energia per mantenerla.


L’organizzazione scientifica del lavoro:la scelta del metodo

1. Selezionare 10 o 15 individui (preferibilmente occupati in aziende separate e situate in parti diverse del paese) che siano particolarmente abili nell’esecuzione del lavoro da analizzare;

2. Studiare l’esatta serie delle operazioni o dei movimenti elementari che ciascuno di questi uomini compie per svolgere il lavoro oggetto dello studio e studiare anche gli utensili usati da ciascuno;



3. Cronometrare il tempo occorrente per compiere i singoli movimenti elementari e scegliere quindi il modo più celere per compiere ogni singola operazione;

4. Eliminare i movimenti errati, lenti o inutili;

5. Dopo aver eliminato tutti i movimenti inutili, si riuniscano in una serie tutti quelli più rapidi e più efficaci e si raggruppino gli utensili più adatti”

(The Principles of Scientific Management, 1911: 132)



“Questo nuovo metodo operativo, comprendente la serie di movimenti che risultano più celeri e più razionali, viene quindi a sostituirsi ai 10 o 15 metodi, di qualità inferiore, usati in precedenza. Il metodo così adottato diventa il metodo standard e sarà quindi quello che verrà insegnato dapprima agli istruttori (o ai capisquadra funzionali) e da questi a tutti gli operai dello stabilimento, restando perciò il solo metodo standard fino a quando esso non sarà superato da un altro che preveda una serie di movimenti ancora più rapidi e razionali”.


Shop management (conferenza giugno 1903)

L’operaio di prim’ordine: consente di corrispondere salari elevati mantenendo basso il costo della manodopera;

con incentivi: disposto a lavorare alla velocità massima possibile e contento di farlo se gli viene pagata una retribuzione superiore dal 30 al 100% rispetto a quella media della sua categoria.


Henry FORD: la catena di montaggio

“Così chiesi a Lewis di disporre i pezzi da montare sul pavimento dello stabilimento, lungo la linea sulla quale avremmo fatto muovere le scocche. Trascorremmo tutte le domeniche di luglio a progettare la cosa, e poi, una domenica mattina, io, Lewis e un paio di aiutanti montammo la prima macchina mai costruita - ne sono certo - su una linea in movimento.


Henry FORD: la catena di montaggio

Lo facemmo semplicemente mettendo la carrozzeria su un piano di scorrimento e tirandola con l’aiuto di una corda lungo l’area d’assemblaggio. Poi proseguimmo con la carrozzeria per vedere cosa si poteva fare, fin dove potevamo arrivare. Mentre provavamo questa linea in movimento, lavoravamo su alcune fasi di sub-assemblaggio come il completamento di un radiatore con tutti i flessibili necessari, in modo che avremmo potuto sistemarlo velocemente sulla carrozzeria”

(C. Sorenson, My Forty Years with Ford)


La sfida del “modello T”

“Io intendo costruire un’automobile per la gran massa. Essa sarà grande abbastanza per contenere una famiglia, ma piccola abbastanza perché un uomo solo la possa condurre e tenere in buon ordine. Sarà costruita con i migliori materiali, dalle migliori maestranze, sui più semplici piani che l’ingegneria moderna possa creare. Ma il suo prezzo sarà così basso che ogni lavoratore ben salariato sarà nella possibilità di averne una, e di godere con la sua famiglia la benedizione delle ore di svago nei grandi spazi aperti di Dio”.

(Manifesto Ford per il “modello T”, 1909: 87)


La fabbrica di River Rouge

“Un’automobile Ford comprende circa 500 pezzi, contando le viti e ogni cosa. Alcuni di tali pezzi sono abbastanza grossi; altri non più che parti di un orologio. Quando montammo le nostre prime macchine, la vettura era messa a terra in un punto qualsiasi e gli operai vi portavano man mano i pezzi occorrenti, come i manovali che costruiscono una casa…

…Il primo passo avanti nell’opera di montaggio avvenne quando si incominciò a portare il lavoro agli operai e non gli operai al lavoro”

(H. Ford, La mia vita e la mia opera, 1926: 96


I lavoratori della Ford

“La gran massa dei nostri addetti viene da noi senza abilitazione alcuna; essi imparano il lavoro in poche ore o in pochi giorni. Se non l’imparano in questo poco tempo, vuol dire che non ne potremo mai ricavare nulla. Di questi uomini molti sono stranieri, e tutto quello che si richiede da loro prima di assumerli è che abbiano la capacità fisica di fare quanto lavoro occorra per pagare il valore del loro spazio occupato nella fabbrica. Non devono essere particolarmente robusti. Abbiamo lavori che richiedono grande forza fisica (sebbene in rapida diminuzione), ma abbiamo anche lavori che non richiedono alcuno sforzo fisico, che potrebbero essere realizzati da un bambino di tre anni” (95)


I salari di Ford

“Non c’è questione più importante dei salari; la maggioranza della popolazione vive di salari. Il tenore della sua vita, il livello dei suoi salari, determina la prosperità del paese”.

“In tutti gli stabilimenti del gruppo Ford abbiamo ora un salario minimo di sei dollari al giorno; prima era di 5 dollari…Dovrebbe essere ambizione del datore di lavoro, come capo dell’impresa, di pagare salari superiori a quelli di ogni altra impresa concorrente, e dovrebbe essere ambizione dell’operaio renderlo possibile.”

“Se volete che un uomo vi dia il suo tempo e la sua energia, fissate il suo salario in modo che egli non abbia angustie finanziarie. Vedrete che ne vale la pena…Pagare bene gli uomini è il modo migliore di condurre un’impresa”


Human Relations

Elton Mayo: gli esperimenti scientifici alla Western Electric di Hawthorne (1927-32) sulle condizioni e relazioni di lavoro;

Sistema tecnico e sistema delle relazioni umane;

Il ruolo del “fattore umano” (psicologia del lavoro) come critica della organizzazione scientifica;

Migliorare la soddisfazione sul lavoro e i rapporti sociali;

Critica del taylorismo o taylorismo critico?


La sociologia del lavoro francese: Friedmann

Doppio sistema di relazioni sociali: formali e informali, accanto alla organizzazione tecnica (Friedmann, 1946);

Subordinazione del fattore umano negli Usa v. l’introduzione delle forme di determinazione sociale accanto ai determinismi tecnici;

Non c’è un solo tipo di razionalizzazione, ma più di uno a seconda del tipo di organizzazione, delle condizioni concrete e del contesto;

L’impresa come “nouveau milieu technique”: un luogo stabile in cui si coniuga un modo di lavorare, degli individui raggruppati per fabbricare un prodotto, con una forma giuridica definita.


La sociologia del lavoro francese: Friedmann

Il “lavoro in frantumi” (1956): una relazione quasi meccanica tra l’evoluzione tecnologica e quella del lavoro;

Perdita di responsabilità attiva e creatrice dell’operaio a vantaggio dei tecnici;

“Aliénation dans le travail”: spersonalizzazione del lavoro, frammentazione in compiti intercambiabili, anonimato e non integrazione nell’impresa, senso di non avere un ruolo, assenza di partecipazione;

L’”age d’or de l’artisanat”: declino dei mestieri complessi fondati su una cultura tecnica e l’orgoglio di completare un prodotto.


La sociologia del lavoro francese: Naville

Dissociazione progressiva tra organizzazione umana e tecnica, diretta conseguenza dell’automazione;

tecnologia come produzione della società e non come motore;

Esiste una relazione tra divisione sociale e tecnica del lavoro;

L’impresa non può essere isolata dall’insieme dei rapporti sociali: “l’évolution technique est insérée dans une structure sociale” (Friedmann e Naville, 1962)


La sociologia del lavoro francese: TOURAINE

Le Travail ouvrier aux usines Renault (1955)

Lo schema di evoluzione del lavoro:

Fase A: travail professionnel, l’operaio può scegliere strumenti, metodi e gesti (autonomia operaia);

Fase B: travail à la chaine, dell’industria di grande serie, secondo Taylor e Ford, simile al lavoro analizzato alla Renault;

Fase C: système technique de travail, i lavoratori non realizzano più una produzione materiale, ma svolgono sorveglianza, controllo, relazioni.

E’ il lavoro, come insieme di relazioni, in costante evoluzione, che produce la società, in un momento dato.


Lo spirito Toyota

I due pilastri del sistema di produzione Toyota:

Just-in-time: ciascun componente arriva alla linea di montaggio nel preciso momento in cui ce n’è bisogno e solo nella quantità necessaria;

“Auto-attivazione” della produzione: macchine dotate di un dispositivo di arresto automatico che entra in funzione in caso di anomalia


I CINQUE PERCHE’(Ohno, 1978)

1. Perché la macchina si è fermata? Perché si è prodotto un sovraccarico ed è saltato il fusibile.

2. Perché questo sovraccarico? Perché la lubrificazione dei cuscinetti è risultata insufficiente.

3. Perché la lubrificazione è risultata insufficiente? Perché la pompa d’ingrassaggio non ha lavorato a sufficienza.

4. Perché la pompa di ingrassaggio non ha lavorato a sufficienza? Perché l’albero della pompa è stato danneggiato dalle vibrazioni.

5. Perché questo danno? Perché non c’è stato un filtraggio adeguato, e questo ha prodotto l’intrusione di un pezzetto di metallo.

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