Area Promozione e Workers BuyOut

RENO FONDERIE SOC. COOP. - Emilia Romagna -

24 Maggio 2021

Gianluigi GraneroDirettore Area Promozione e Workers Buyout Consiglio di Amministrazione

Sezione: Promozione

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SINTESI DELL’OPERAZIONE

WBO promosso da 18 addetti (su 30) della LEM Srl,storica società della provincia di Bologna operante nelsettore della pressofusione di leghe leggere, dichiaratafallita nel luglio 2019 attualmente in esercizio provvisorio.

La sua attività ha registrato risultati soddisfacenti fino aglianni 2000 quando il fondatore si allontana, lasciando lagestione ai figli che non si dimostrano all’altezza delpadre.

In questo contesto, una ventina di lavoratori della Srl,sostenuti dal curatore fallimentare e da alcuniprofessionisti, si sono fatti promotori del progetto in corso.

Base sociale : 18 lavoratori LEM, oltre ad un professionistadel settore (totale 19 soci) con un capitale sociale di circa300.000 € (NASPI).

La cooperativa intende rilevare l’attività della Srlattraverso l’acquisto del ramo produttivo e deglistabilimenti.

RICHIESTO SOSTEGNO

FINANZIARIO A

COOPFOND E CFI

A fronte della capitalizzazione espressa

dai soci lavoratori (ca. 300.000 €) viene

richiesto a Coopfond un intervento nel

capitale di 100.000 € per supportare la

fase di start up, sostenerne gli

investimenti e le esigenze di circolante

legate allo sviluppo.

Ipotesi intervento CFI: 100.000 € di

capitale, 400.000 € di DM

3AMMISSIBILITÀ

Trattasi di una cooperativa che nasce a seguito di un’operazione di workers buy out.

L’operazione è seguita da Legacoop Bologna e da Legacoop Produzione e Servizi, impegnati nelle

relazioni con il curatore fallimentare, con i consulenti della società e con i soci ex dipendenti della LEM

che si sono fatti promotori dell’iniziativa.

La richiesta avanzata risulta

ammissibile ai sensi del

Regolamento Coopfond

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4LETTERE LEGACOOP

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5STABILIMENTO

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6BREVE CRONISTORIA DELLA LEM SRL

Anche a seguito di una gestione disinteressata daparte dei soci, emergono le seguenti criticità:

o ritardi nella consegna degli ordini collegati adinefficienze nel ciclo produttivo che determinaanche un elevato numero di resi,

o inefficace gestione degli approvvigionamenti edel magazzino,

o struttura dei costi fissi inadeguata rispetto aidiminuiti volumi di fatturato,

o rilevanti carenze nel controllo di gestione e dicommessa,

o progressiva riduzione degli investimentinecessari a garantire gli standard di qualitàrichiesti dai principali clienti (imprese leadercome FAAC e Ducati Motori) ed i livelli minimi disicurezza, con conseguente perdita dicompetitività, anche in termini di prezzi.

La società viene costituita nel dopoguerra (1952)

come piccola fonderia di filiera, con annessa officina

meccanica (lavorazioni e servizi correlati) conun’attività incentrata sulla pressofusione in alluminio

e realizzazione di stampi per l’industria

metalmeccanica, in particolare per il settoredell’automotive.

Il suo valore aggiunto era rappresentato dall’offerta di

un servizio completo (dalla progettazione alla vendita).

Le prime difficoltà insorgono a partire dagli anni

2000, con l’uscita del fondatore che lascia l’azienda ai

figli.

La crisi del 2008, il fallimento di due importanti clienti

negli anni successivi, oltre all’avvio di un rilevante

investimento nella realizzazione di un nuovocapannone (mai terminato), contribuiscono alla crisi

della società.

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7ALCUNI NUMERI DELLA LEM SRL

In questo contesto, la società tenta l’avvio di un

percorso di risanamento, anche attraverso una

riduzione dell’organico (da oltre 80 unità nel 2011a circa 40 nel 2018), che non consegna i risultati

attesi, anche a fronte del default (2018) di due

importanti clienti e di rilevanti impieghi di risorse(ca. 200.000 €) nel ricorso agli incentivi all’esodo.

Nel giugno 2019 LEM Srl viene dichiarata fallita.

Il curatore fallimentare individua alcuneopportunità di rilancio e, con ordini ancora attivi,

avvia il 1 agosto 2019 l’esercizio provvisorio per i

30 addetti rimasti, inizialmente della durata di unanno, ma ancora oggi in proroga (termine previsto

31/05), mantenendo vive le relazioni con i clienti

storici.

Al 31/12/20 la procedura realizza volumi per

1.100.000 di € (ca 60% tra Ducati e Snap-On).

L’apice dell’attività fu raggiunto nel 2011, con un

fatturato di oltre 8 mil di € ed 82 addetti, ma gli

elementi di criticità evidenziati, già da tempo presenti,

hanno progressivamente determinato:

o un graduale allontanamento di numerosi clienti,

con conseguente riduzione del fatturato a 4,2 mil

nel 2018;

o una costante contrazione della marginalità, con

perdite cumulate nel periodo 2015/2018 superiori

ai 2,2 mil;

o una situazione debitoria non più sostenibile, con

tensioni finanziare che hanno generato, tra l’altro,

debiti vs Erario ed Istituti prossimi a 1,8 mil di €.

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8SOGGETTO IMPRENDITORIALE

La cooperativa pilota si è costituita il 18 novembre 2020.

Il gruppo di lavoro ha elaborato un piano industriale e garantito la gestione dell’attività in esercizio

provvisorio al fine di assicurare la continuità delle forniture e dei rapporti con i principali clienti.

Organico/base sociale: 18 soci lavoratori con esperienza consolidata che saranno inseriti

progressivamente sulla base dell’evoluzione dell’attività. A questi si aggiunge un professionista del

settore.

I lavoratori in carico alla procedura si sono impegnati alla rinuncia al passaggio in cooperativa al

momento dell’assegnazione (conciliazione individuale camera del lavoro). Non prevista la

sottoscrizione di un accordo in deroga (art. 2112 c.c.).

L’operazione è stata, fin dagli inizi, seguita da Legacoop Bologna che ha introdotto nel gruppo un

professionista di fiducia.

Al fine di salvaguardare un presidio produttivo ed il proprio

posto di lavoro, 18 ex addetti della LEM Srl, assieme a 3

consulenti, inizialmente coordinati dal commissario

liquidatore, si sono fatti promotore di un WBO

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9IL PROCESSO PRODUTTIVO

L’attività al momento sarà sviluppata presso due

stabilimenti:

o Porretta Terme in cui si torva la fonderia con

isole robotizzate formate da forno, caricatore

del metallo, pressa, lubrificatore, robot per la

manipolazione del pezzo e trancia. Il

tonnellaggio delle presse consente una

produzione di ampia gamma, peso e

dimensioni.

o Marano di Gaggio Montano in cui sono presenti

ufficio tecnico, stamperia, sbavatura, officina

per le lavorazioni, montaggio, magazzino.

o L’attività sarà focalizzata sulla pressofusione di

leghe leggere per la realizzazione di manufatti in

alluminio.

o Tramite l’officina la cooperativa sarà in grado di

realizzare anche lavorazioni meccaniche di

finitura (sbavatura e sabbiatura) ed interventi di

manutenzione.

o Obiettivo è operare su tutte le fasi del ciclo;

inizialmente sarà necessario integrare e

sviluppare le fasi di progettazione e realizzazione

degli stampi, inizialmente esternalizzate.

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10I PROPONENTIo In tale direzione Colombini si è reso disponibile

ad accompagnare il progetto nei primi anni e

garantire ai soci il trasferimento delle

competenze e delle relazioni occupandosi

anche della formazione tecnica del personale

(tecnico e commerciale) e dell’acquisizione

delle certificazioni tecniche e ambientali.

o Da presidiare e rafforzare, quindi, l’assetto

manageriale/imprenditoriale dei soci, in

particolare la funzione commerciale e di

controllo di gestione, quest’ultima affidata, in

via temporanea, ai due consulenti che stanno

seguendo l’iniziativa dalle prime fasi.

o Previsti (e spesati a piano) corsi di

aggiornamento e qualificazione nelle aree

commerciale e amministrativa.

o Tra i lavoratori sono presenti 3 figure (il responsabile

qualità e due amministrative) con buone

competenze ed a cui viene riconosciuto un ruolo dileadership. A questi si aggiunge il responsabile del

forno, al momento fuori dal progetto, ma

intenzionato a rientrare.

o Nel gruppo è entrato un professionista che opera da

tempo nel settore, Angelo Colombini, con una

formazione tecnica, specifiche competenzenell’attività della pressofusione e numerose relazioni

commerciali con fonderie e potenziali clienti nel

settore automotive, agricolo e dell’illuminazione.

o Colombini è entrato nella compagine sociale e

gestirà il percorso di riorganizzazione,

ottimizzazione ed implementazione dell’assettoproduttivo, di acquisizione di nuovi contatti e

referenze. RE

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11PIANO COMMERCIALE E MERCATO

o La produzione si rivolgerà prevalentemente al mercatonazionale, con obiettivi di espansione all’estero.

o Inizialmente il target di riferimento sarà il c/terzismo,con obiettivo di acquisire progressivamente lavoridiretti (maggiore margine) tramite l’implementazionedelle certificazioni tecniche e, soprattutto, ambientali.

o Il piano commerciale verte su un importante recuperodi competitività (qualità/prezzo) grazie agliinvestimenti che consentiranno l’innovazione el’efficientamento del processo produttivo.

o Già avviate le relazioni con due agenti (Italia e Estero)che, assieme a Colombini, sono disponibili acanalizzarne parte significativa del proprio portafoglioordini verso la cooperativa non appena sarà in grado diavviare la produzione.

o In corso trattative (manifestazioni di interesse nonesplicitate) volte ad instaurare rapporti dicollaborazione.

IL PIANO SI BASA SUI

SEGUENTI PRESUPPOSTI:

a) Subfornitura per fonderie di medio/grandi

dimensioni (accordi in corso con 2A Spa)

operanti nel Nord/Est Italia nei settori

automotive.

b) Acquisizione di nuovi clienti, in particolare

nelle aree di Lombardia, Veneto ed Emilia

Romagna (3F Filippi, Nice, Sit Group, BCS

Trattori, ecc.).

c) Recupero di una parte di clienti storici

(Ducati, FAAC; Piaggio, Italkero) che

rappresentavano ca. il 50% del fatturato della

Srl, alcuni rimasti clienti della Procedura.

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12PIANO COMMERCIALE 2020 / 2024

IL GRUPPO PROMOTORE HA

ELABORATO IL SEGUENTE

PIANO COMMERCIALE:

PER SETTORE

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13LA STRUTTURA PRODUTTIVA

o Nel piano un ruolo strategico è rivestito,

pertanto, dagli investimenti, in gran parte

non procrastinabili e necessari a garantire il

riposizionamento competitivo e la sicurezza

del lavoro.

o Gli stessi consentiranno un recupero della

produttività e della qualità quindi della

marginalità complessiva, l’ottimizzazione

dei costi (in particolare lavoro) e la

riduzione dell’incidenza degli scarti e delle

rese su vendite.

Un’analisi effettuata da un professionisti di fiduciaoperante da tempo nel settore ha fatto emergere leseguenti valutazioni:

o Gli impianti sono obsoleti e necessitano di interventiconsistenti di manutenzione, condizione che oggidetermina inevitabili riflessi sulla qualità dellaproduzione e basse quotazioni;

o Si rendono indispensabili ed improrogabiliinvestimenti nel ripristino delle condizioni disicurezza;

o Gli interventi preventivati sembrano in grado diconsentire di sviluppare in maniera efficientel’attività produttiva;

o L’officina conserva un buon potenziale sia per lelavorazioni di meccanica generica, sia per larealizzazione di interventi di manutenzione eripristino degli stampi.

INVESTIMENTISTATO DEGLI IMPIANTI

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14INVESTIMENTI

PREVISTI A PIANO INVESTIMENTI PER CIRCA 1.600.000 € (2021/2023) :

o affitto di azienda per due anni ed acquisto atermine a 470.000 €;

o adeguamento alle norme di igiene, sicurezza esalubrità (smaltimento fumi e acque);

o manutenzione ordinaria e straordinaria sullemacchine ed impianti esistenti;

o riassetto del layout aziendale e del cicloproduttivo con inserimento di nuovetecnologie;

o acquisto nuovi macchinari (2023: 110.000 €)

Investimenti in formazione del personale e certificazioni (spesati a conto economico) per

complessivi 80.000 € nel triennio

PROPOSTA AL TRIBUNALE: L’offerta formulata

(08/04/21) è comprensiva di impianti, avviamento e dei

2 capannoni e subordinata ad un affitto rent to buy per 2

anni (canone 5.000 €/mese a deconto prezzo).

Versamento all’asta di 47.000 €. RE

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15FONTI DI COPERTURA

A sostegno degli investimenti e del circolante necessario all’avvio ed allo sviluppo dell’attività si prevede

l’attivazione delle seguenti FONTI:

Capitalizzazione soci: 300.000 € (NASPI lorda, anticipo quota netta da Banca Etica).

Ipotesi intervento capitale CFI: 100.000 €.

Richiesta capitale a Coopfond: 100.000 €.

Ipotesi finanziamento agevolato (nuovo DM) CFI: 400.000 €.

Richiesta finanziamento Foncooper (interventi a sostegno aree di montagna della Regione Emilia

Romagna): 730.000 €.

Possibilità di ottenere una dilazione sull’acquisto impianti/manutenzioni: 100 giorni.

Già avviati contatti con banche del territorio e Banca Etica per accesso al credito a breve a sostegno

del circolante.

Ipotizzato ricorso al Foncooper nel 2023 (non inserito a piano) a sostegno dell’acquisto del ramo

(residuo da versare: ca. 330.000 €). RE

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16TIMING E FASI DEL PROGETTO

o I lavoratori rimasti in carico alla procedura

al momento dell’assegnazione

esprimeranno rinuncia al passaggio in

cooperativa per rimanere in CIGS fino al

termine dei 12 mesi per poi accedere alla

NASPi. Questa prospettiva è stata

presentata in assemblea dai sindacati ed ha

ricevuto l’avvallo unanime dei lavoratori;

AVVIO DELL’ATTIVITÀ: LUGLIO 2021.

o 08 aprile 2021: manifestazione di interesse da

parte dei promotori alla curatela (10.000 €

fidejussione Fibo);

o 30 giugno 2021: udienza asta per cessione ramo.

Richiesto contestuale versamento della caparra di

47.000 € (10%).

o Antecedentemente all’asta si prevede l’uscita dalla

Srl dei futuri cooperatori e richiesta della NASPI.

o La dichiarazione da parte della curatela dellacessazione dell’esercizio provvisorio è prevista per

il 31/05/21.

o A seguire, CIGS per cessazione attività (ex DecretoGenova, 28 settembre 2018, n. 109) per tutti i

lavoratori dipendenti della Srl.

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17IL SETTORE DELLE FONDERIE 2020/2021

I TRIMESTE 2021

o Il settore sta confermando performance nel

complesso positive (+16% sul IV trim 2020).

o Il dato rappresenta la sintesi di dinamiche

diversificate fra le diverse aziende: febbraio è stato

decisamente positivo per le fonderie di metalli non

ferrosi, meno buoni sono i dati relativi alle fonderie

di ghisa e di acciaio.

o Da segnalare che il trend positivo potrebbe essere

messo in difficoltà dagli incrementi delle materie

prime e dalle problematicità relative al

reperimento di manodopera qualificata.

o La CRISI COVID ha impattato su un sistema in difficoltà; il

settore aveva marcato una frenata nel 2019 (-8,5% sul 2018) e

nei primi 2 mesi del 2020.

o Nel 2019 sono state particolarmente negative le performance

delle fonderie di ghisa (-12,3%), minore è stato il calo per le

fonderie di metalli non ferrosi (-4,9%). Stessa dinamica anche

nei primi due mesi del 2020 (ghisa -17%, non ferrosi a -4%).

o A marzo/aprile 2020 il calo è stato trasversale a tutti i comparti

ed con una perdita del 29% sullo stesso periodo 2019 (-42%

per le fonderie di ghisa, -32% per i metalli non ferrosi).

o Le perdite congiunturali si sono assottigliate nel

III°quadrimestre (-2% sul) con una chiusura 2020 a circa -18%.

o Diversamente colpiti i diversi settori (automotive, macchine

agricole, meccanica varia, attrezzature per le costruzioni).

FONTE DATI: CENTRO STUDI DI ASSOFOND

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18IL SETTORE DELLE FONDERIE

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19IL MERCATO

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20PRINCIPALI COMMITTENTI (maggio 2020)

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21I COMPETITORS

o Procedere ad un’analisi dei diretti competitors di LEM può

risultare fuorviante in considerazione della specificità della sua

attività, focalizzata sulla fonderia, con annessa officina a

servizio dei clienti, ed un mercato rivolto anche alle subforniture

per fonderie di maggiori dimensioni.

o I due competitors diretti similari per tipologia di attività

(Rifimpress Srl -BO- e Tecopress Spa -FE-) mostrano, tuttavia

dimensioni e volumi non omogenei.

o I bilanci 2018/2019 rilevano fatturati più elevati rispetto agli

obiettivi della cooperativa (dai 14 ai 50 mil di €, rispetto ai 4,7

mil ipotizzati a regime da LEM).

o Il reddito operativo oscilla tra l’1% del Vdp ed il 3% del vdp ed il

MOL varia dal 4% del Vdp al 10% del Vdp (stima Fonderie Reno

attorno all’8% vdp a regime).

o La percentuale di investimenti sul Vdp è disomogenea, ma

comunque elevata, oltre il 50% (per LEM circa 40% a regime)• Si rileva che Tecopress ha subito gravissimi

danni dal sisma 2012 che ha colpito l’Emilia Romagna ed i suoi bilanci risentono ancora di

questo evento (partite straordinarie)

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22PREVISIONI ECONOMICO-FINANZIARIE 1/2

o Avvio dell’attività da luglio (primi mesi attività di manutenzioni).

o Il Vdp sale a 4,7 mil a regime (in linea con il Vdp LEM 2018) conl’obiettivo di incrementare l’attività di lavorazione diretta,riducendo il c/lavoro, meno remunerativo.

o MP in aumento (dal 30% Vdp al 33,8%) e progressiva riduzionedei servizi (dal 26% al 21%).

o Il costo del personale evidenzia un trend crescente (+9 addetti),con un’incidenza in aumento al 23% Vdp.

o Organico a regime 28 addetti (nel 2018 LEM ne contava 40).

o MOL in aumento; a regime attorno all’8% Vdp (400.000 €).

o Accantonamenti prudenziali per 130.000 € in arco piano.

o RO negativo nel 1°anno, sale a 150.000 € a regime (3% Vdp).

o La gestione finanziaria pesa al di sotto dell’1% sul Vdp.

o RN negativo nel 2021 (90.000 €), sale a 70.000 € a regime(1,6%Vdp). Autofinanziamento positivo a 390.000 € (2023).

CONTO ECONOMICO

1.146

4.312

4.710

-71123 156

-89

57 76

-6,2%

2,9%3,3%

-7%

-5%

-3%

-1%

1%

3%

5%

-1.000

-500

0

500

1.000

1.500

2.000

2.500

3.000

3.500

4.000

4.500

5.000

2021 2022 2023

VDP RO RN RO/VdP

Il piano è stato predisposto in una logica prudenziale rispetto alle ipotesi formulate dai proponenti

La stima dei costi tiene conto di una struttura produttiva resa funzionale grazie ai lavori di ripristino e di rinnovo deimacchinari. Questo rende poco significativo il confronto con i valori registrati dalla Srl.

Il conto economico «sconta», il primo anno, costi legati alle attività di progettazione e di consulenza.

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23PREVISIONI ECONOMICO-FINANZIARIE 2/2

1.031 929 1.165

959 1.585

1.870

411 469 539

1.171 1.223 1.200

408

822

1.296

-200

300

800

1.300

1.800

2.300

2.800

3.300

ATTIVO

2021

PASSIVO

2021

ATTIVO

2022

PASSIVO

2022

ATTIVO

2023

PASSIVO

2023

Passività

correnti

Passività

consolidate

Patrimonio

Netto

Capitale

circolante

Capitale

immobilizzato

SITUAZIONE PATRIMONIALE

1.080 990

1.400 27,1

3,0 3,4

0,0

5,0

10,0

15,0

20,0

25,0

30,0

0

200

400

600

800

1.000

1.200

1.400

1.600

2021 2022 2023

PFN PFN/MOL

o Margine Struttura positivo, pur a fronte dei rilevanti

investimenti (1,6 mil nel triennio), con uno sbilancio

verso il ricorso a fonti di terzi.

o PN a regime: 540.000 € (500.000 € il CS interamente

versato), risente della perdita prevista nel primo

esercizio.

o Tempi incasso crediti prudenzialmente attorno a 100

gg, dilazione medie fornitori: 70 gg.

o PFN in aumento a 1,4 mil e comprende i mutui richiesti

a CFI (400.000 €) e Foncooper (730.000 €), residui a

regime, 950.000 €.

o Non inserite nel 2023 adeguate coperture a supporto

degli investimenti previsti (580.000 €, in parte già

anticipati con i canoni e caparra), finanziati (nel piano)

tramite debito bancario a breve (450.000 € a regime).

o Banche a breve (al netto delle esigenze per

investimenti): mediamente 40.000/60.000 €

compatibili con le potenzialità di smobilizzo del

portafoglio clienti.

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24COMPARTO ALLUMINIO-PRINCIPALI INDICATORI

Le aziende inserite nel campione sono 35 attive di cui

5 con fatturato > 50 mil €,

7 compreso 50 mil di € <fatturato>20 mil di €,

23 <20 mil di €

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25INDICATORI SINTETICI

Indicatori 2021 2022 2023

RO/ VdP -6,2% 2,9% 3,3%

Saldo Gest. Fin. / RO 0,2 -0,2 -0,2

PN / CS 0,8 0,9 1,1

(PN + PC) / PN 3,8 3,6 3,2

PFN / PN 2,6 2,1 2,6

PFN / MOL 27,1 3,0 3,4

Occupazione 13,5 25 28

VdP / N°Addetti 83 172 168

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26PUNTI DI FORZA E DI DEBOLEZZA

PUNTI DI FORZA PUNTI DI DEBOLEZZA

-Disponibilità di nuove referenze e di alcuni storici clienti ad

avviare relazioni commerciali con la cooperativa,

- Le principali funzioni aziendali (commerciale e

tecnico/produttiva) presidiate da figure esterne, seppur con

l’obiettivo di accrescere nuove figure interne alla cooperativa

- La disponibilità dell’esercizio provvisorio che sta garantendo la

continuità e l’interlocuzione con i clienti storici

- Gli impegni finanziari necessari al supporto dei consistenti

investimenti che si rendono necessari fin dalle prime fasi

dell’attività

- Possibilità di recuperare la qualità della produzione e la

competitività attraverso gli investimenti preventivati

- Un settore di riferimento volatile (arredo) e competitivo

(automotive), seppur con tentativi rivolti ad internalizzare ed

accorciare le filiere produttive

- Disponibilità dell’officina meccanica, che consente lavorazioni

integrative dando valore aggiunto alla produzione

- Una struttura patrimoniale che propende verso il ricorso a

fonti di finanza da terzi

- Segnali di dinamismo del mercato nel I° semestre 2021 per

ripresa ordinativi per la ricostituzione dei magazzini

- Collocazione geografica, relativamente distante dai

principali mercati del nord Italia

- Atteggiamento propositivo da parte del Sindacato che ha

espresso apprezzamento verso la prospettiva del wbo e

positivamente collaborato all’operazione

- Tensioni sul mercato delle materie prime con tendenza ad

un incremento dei prezzi

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27RATING

RRF

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RQS

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Operazione con rischiomedio/alto e con ottimecaratteristiche qualitative

CONTRIBUTO AGENDA 2030

BInterventi con benefici per le persone o il pianeta

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28PROPOSTA DI DELIBERA

Partecipazione

Capitale Coopfond: 100.000 €

Condizioni di Redditività: rivalutazione gratuita Istat+dividendo minimo (2%) solo se presenza di utili,come da Regolamento

Modalità e tempistica di way-out: 7 anni, recessi parziali dal 5°: 20.000 €, 30.000 €, 50.000 €

Condizioni alle quali è subordinato l’intervento:

o Delibera del progetto da parte di CFI.

o Accordo con Procedura per acquisizione (anche a titolo di affitto) del ramo aziendale.

o Nomina di un membro nel Collegio Sindacale / Consiglio Amministrazione.

o Verifica ed aggiornamenti della tenuta del progetto, delle criticità e dei presupposti fondamentali in

sede di erogazione.

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29GIUDIZIO DI SINTESI

o L’operazione in esame si caratterizza per il recupero di una storica realtà operante nel territorio

emiliano dal dopoguerra.

o Rappresenta un WBO che punta non solo a salvaguardare 18 posti di lavoro (con ipotesi di

crescita a regime), ma anche a preservare un’attività in un contesto territoriale (Appennino Tosco-

Emiliano) che da anni assiste al progressivo spopolamento degli abitanti ed alla contrazione del

tessuto produttivo.

o La compagine sociale si presenta motivata e sembra esprime buone professionalità tecniche

anche se necessita di rafforzare l’aspetto commerciale, al momento seguito da un’unica figura, e

quello gestionale; risulta quindi importante sostenere l’implementazione di queste funzioni tra i

soci della cooperativa.

o In considerazione di quanto emerso, al fine di offrire sostegno al progetto in esame, si propone al

CdA di Coopfond di approvare la richiesta avanzata dalla cooperativa così come da ipotesi di

delibera. RE

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30ALLEGATO–PEF SINTETICO–

CONTO ECONOMICO

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31ALLEGATO– PEF SINTETICO–

STATO PATRIMONIALE

STATO PATRIMONIALE PREVISIONALE SINTETICO (mgl euro)

ATTIVITA' 2021 % 2022 % 2023 %

Immobilizzazioni tecniche nette 829 41,7% 694 27,6% 1.045 34,4%

Immobilizzazioni immateriali nette 124 6,2% 97 3,8% 120 4,0%

Immobilizzazioni finanziarie nette 78 3,9% 138 5,5%

Totale capitale f isso 1.031 51,8% 929 36,9% 1.165 38,4%

Attività a breve 959 48,2% 1.585 63,1% 1.870 61,6%

Liquidità

Totale capitale circolante 959 48,2% 1.585 63,1% 1.870 61,6%

TOTALE ATTIVITA' 1.990 100,0% 2.514 100,0% 3.035 100,0%

STATO PATRIMONIALE SINTETICO: PASSIVO (mgl euro)

PASSIVITA' E PATRIMONIO NETTO 2021 2022 2023

Patrimonio netto 411 20,7% 469 18,6% 539 17,7%

Passività consolidate 1.171 58,8% 1.223 48,7% 1.200 39,5%

Passività correnti 408 20,5% 822 32,7% 1.296 42,7%

TOTALE PASSIVITA' E P.N. 1.990 100,0% 2.514 100,0% 3.035 100,0%

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32ALLEGATO – PEF SINTETICO -

RENDICONTO

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Sede

00161 Roma

Via A. Guattani, 9

Tel. +39 06 44249435

Fax +39 06 44249659

Uffici

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