Relazione laboratorio knowledge management

UNIVERSITA’ DEGLI STUDI DI TRENTO

FACOLTA’ DI ECONOMIA

Corso di LS in “Net Economy: Tecnologia e Management dell’informazione e della conoscenza”

Anno Accademico 2008-2009

Corso di “Laboratorio di Knowledge Management”

IL PROGETTO UNISPORT

Docenti: Dott. Paolo Bouquet

Dott. Paolo Giorgini

Studenti (gruppo 4): Andrea Casagrande 133393

Fabio Longo 137508

Stefano Brida 133645

Thomas Chini 138589

Il Progetto UniSport

Gruppo 4 Anno Accademico 2008/2009 pag. 2

Sommario

1. Premessa....................................................................................................................................... 4

1.1 Descrizione generale del problema ....................................................................................... 4

1.2 Descrizione generale dell’organizzazione (AS IS) ............................................................... 5

1.2.1 Obiettivi e processi......................................................................................................... 6

1.2.2 Descrizione dei processi ................................................................................................. 8

1.3 Il nuovo Progetto Sport (TO BE) ........................................................................................ 14

1.4 Stakeholders ........................................................................................................................ 14

1.4.1 Università degli Studi di Trento ................................................................................... 15

1.4.2 Opera Universitaria ...................................................................................................... 15

1.4.3 Project Manager ........................................................................................................... 16

1.4.4 Centro universitario sportivo (CUS) ............................................................................ 16

1.4.5 Comitato per lo sport universitario (CASU) ................................................................ 16

1.4.6 Utenti ............................................................................................................................ 17

1.4.7 Commissione paritetica (UniSport) ............................................................................. 17

1.4.8 CeBiSM ........................................................................................................................ 18

1.4.9 Altri attori ..................................................................................................................... 19

1.5 Sintesi del documento ......................................................................................................... 20

2. Obiettivi e Conoscenza .............................................................................................................. 22

2.1 Obiettivi degli stakeholders ................................................................................................. 22

2.2 Processi relativi agli obiettivi .............................................................................................. 23

2.3 Conoscenza implicita/esplicita relativa ai processi ............................................................. 25

3. Conoscenza (Ontologia) ............................................................................................................. 29

3.1 Ontologia di dominio........................................................................................................... 29

3.1.1 Classi principali............................................................................................................ 29

3.1.2 Sottoclassi .................................................................................................................... 30

3.1.3 Relazioni ...................................................................................................................... 33

3.1.4 Vincoli .......................................................................................................................... 34

3.2 Uso dell’ontologia e cenni sull’architettura del sistema ..................................................... 35



4. Requisiti ..................................................................................................................................... 40

4.1 Requisiti funzionali ............................................................................................................. 40

4.2 Requisiti non funzionali ...................................................................................................... 41

4.3 Vincoli ................................................................................................................................. 43

4.4 Validazione .......................................................................................................................... 43

4.5 Use case diagram – Portale Web ......................................................................................... 46

4.5.1 Lato Front-Office ......................................................................................................... 46

4.5.2 Lato Back-Office .......................................................................................................... 47

5 Il Sistema di Gestione della Conoscenza del Progetto Sport .................................................. 48

5.1 Lato Front-Office ................................................................................................................ 48

5.2 Lato Back-Office ................................................................................................................. 53

6 Knowledge Management ........................................................................................................... 61

6.1 Background e Research Problem ........................................................................................ 61

6.2 Approccio Razionalista: la conoscenza come mercato ....................................................... 62

6.3 Approccio Cognitivista: la conoscenza come interpretazione ............................................ 63

6.4 Approccio Pragmatico: la conoscenza come pratica ........................................................... 64

6.5 Il Knowledge Management nel Progetto Sport ................................................................... 65

7 Conclusioni ................................................................................................................................ 71

Bibliografia ........................................................................................................................................ 75

Glossario ........................................................................................................................................ 75

Documenti utilizzati ....................................................................................................................... 75

Riferimenti ..................................................................................................................................... 75



1. Premessa

1.1 Descrizione generale del problema

L’Università degli Studi di Trento è un Ateneo giovane di medie dimensioni, situato in una città a

misura d’uomo che offre al cittadino ottime condizioni di vivibilità, e conta circa 15.000 studenti,

500 tra docenti e ricercatori e altrettanti fra tecnici e amministrativi. L’Università di Trento, che da

sempre si è posta come obiettivo il raggiungimento e il mantenimento di standard di qualità, è

riuscita negli anni a creare delle solide basi su cui impostare una attenta politica al servizio dei

propri studenti e del proprio territorio.

Tra le strutture didattiche dell’Ateneo sono incluse sette facoltà, tra l’altro ritenute molto valide a

livello nazionale nei ranking stabiliti dal Censis. Ad ogni modo non sono presenti né una facoltà di

Scienze Motorie né di una Medicina.

La sua collocazione geografica è particolarmente felice in quanto chi studia nell’Ateneo trentino ha

la possibilità di godere dei vantaggi offerti da un territorio rinomato per l’alta qualità della vita, il

benessere diffuso e un ambiente naturale di straordinaria bellezza che offre l’opportunità di essere

sfruttato per attività sportive e ludiche.

Tuttavia, in passato l'investimento sul tema sport è stato sporadico e non inserito in una strategia

generale a livello di Ateneo probabilmente indicativo di una mentalità non eccessivamente incline

ad abbinare lo studio con il divertimento e con le attività motorie.

Per l'attività motoria e sportiva, in passato c'è stata una totale delega al Centro Universitario

Sportivo (CUS) di Trento il cui compito è stato quello di offrire una variegata serie di iniziative

rivolte in primis agli studenti e poi ai dipendenti (docenti, tecnici e amministrativi) e agli esterni.

Il Centro Universitario Sportivo ed è una associazione che a livello nazionale svolge la sua attività

da più di 50 anni promuovendo la pratica, la diffusione ed il potenziamento dell'educazione fisica e

dell'attività sportiva universitaria. I CUS sono presenti in ben 47 città sedi di ateneo che nel 1968

hanno ottenuto il riconoscimento della personalità giuridica; sono degli organi periferici che

afferiscono ad un organismo nazionale che è il CUSI (Centro Universitario Sportivo Italiano) e per

mezzo di quest'ultimo alla FISU (Federazione Internazionale Sport Universitari) ente che presiede

l'attività sportiva degli studenti universitari di tutto il mondo.

Il CUS rappresenta dunque la società sportiva del mondo universitario, un organo indipendente

dall’Università e che la normativa nazionale inerente l’attività sportiva universitaria prevede si

debba occupare dell’offerta sportiva nell’Ateneo. Annualmente Il CUS presenta all’Università un

piano relativo all’offerta sportiva e riceve un budget per organizzare e gestire le iniziative sportive.

I principi cha stanno alla base del calcolo del budget si riferiscono principalmente alla spesa storica

ed alla comparazione con quella che è stata l’offerta sportiva dell’anno precedente. Il CUS inoltre



ha totale libertà nella spesa del budget assegnatogli e di decisione su come organizzare e gestire le

risorse e strutture messegli a disposizione. L’offerta dei servizi avviene quindi in un regime di

monopolio in cui il Centro Universitario Sportivo risulta essere l’unico fornitore con delega totale di

autogestione e in cui sussiste una mancanza di controllo effettivo sull’operato dell’ente se non

attraverso la rendicontazione dei risultati conseguiti con l’offerta sportiva ex-post.

Le criticità maggiori di questo modello stanno principalmente nella mancanza di controllo effettivo

sul CUS, assenza di incentivi validi per lo stesso di costantemente migliorare i propri servizi in

quanto monopolista e di conseguenza l’impossibilità di poter scegliere un’offerta sportiva

alternativa a quella proposta dal CUS.

1.2 Descrizione generale dell’organizzazione (AS IS)

Come già descritto sopra, l’erogazione del servizio “sport” avviene esclusivamente ad opera del

Centro Universitario Sportivo il quale opera in regime di monopolio, decidendo autonomamente la

configurazione dell’offerta sportiva e basandosi principalmente sul principio della spesa storica per

valutare

Nello specifico, le linee-guida del CUS sono decise dal presidente Andrea Tomasi e dal consiglio

direttivo i quali definiscono il piano generale per la strutturazione dell’offerta e l’impiego dei fondi

messi a disposizione dall’Università. Il consiglio è composto da sei consiglieri, principalmente ex

studenti-atleti che in passato hanno fatto sport tramite il CUS, poi sono diventati parte della

dirigenza, i quali decidono le direttive dell’ente, quello che deve offrire, come e quando.

Ad un livello più operativo, gran parte del lavoro viene svolto dalla segreteria e da coloro che

collaborano attraverso il contratto "150 ore", il concorso bandito annualmente dall’Università.

In ogni struttura ed impianto appartenente al CUS, inoltre, è presente del personale che si occupa

principalmente della sua gestione e manutenzione. In particolare, per ognuno di questi esiste un

direttore responsabile ed una segreteria che rappresentano la parte di dipendenti fissi, a cui si

aggiungono tutti i docenti dell'Isef, i maestri, gli istruttori specializzati ed i collaboratori che

operano in loco.

Per quanto riguarda le sezioni agonistiche, ogni squadra che compete a livello agonistico sotto il

nome del CUS, conta di un capo-sezione che si occupa dell’amministrazione della squadra a livello

formale e burocratico e che si pone come interfaccia col consiglio direttivo per quanto riguarda le

linee guida da seguire e con la segreteria per le pratiche operative.

Infine, nell’organizzazione del CUS compare un’importante componente di collaboratori e volontari

che danno la loro disponibilità ed aiutano l’ente nell’organizzazione e nell’erogazione del servizio

soprattutto nel caso di grandi eventi come le Facoltiadi di fine anno.



Le attività sportive sono suddivise in tre principali direttrici. A livello di base gli studenti hanno

l'opportunità di frequentare i corsi di ginnastica tenuti da docenti dell'Isef o da esperti istruttori. Per

chi preferisce invece misurarsi sul piano sportivo-goliardico vi sono i tornei interfacoltà (calcio,

pallacanestro, pallavolo, sci). Gli atleti migliori sono inoltre inseriti nelle squadre agonistiche

iscritte ai campionati o alle gare federali (pallacanestro, baseball, tennis, sci) e rinforzate dalla

presenza di atleti esterni, in gran parte ex-studenti universitari.

Importante è infine la partecipazione ai Campionati Nazionali Universitari, vera rassegna dello

sport giovanile italiano al livello più elevato. L'iniziativa che tuttavia riscuote più successo - e che

riesce a combinare l'elemento ludico con l'aspetto agonistico - sono le Facoltiadi, tradizionale

appuntamento di inizio estate durante il quale gli studenti si sfidano a dragon boat, a calcio saponato

e a beach volley. Analogo appuntamento è stato promosso anche per i dipendenti dell'Università e

dei centri di ricerca.

1.2.1 Obiettivi e processi

Obiettivo Processi Dipendenze con altri

attori

Organizzare e pianificare l’attività

motoria e sportiva in ateneo (in

regime di monopolio)

- Gestione iscrizioni (CUS card)

- Raccogliere proposte (da studenti/istruttore) o

proporre iniziativa

- Ricerca delle risorse e delle strutture adatte

- Stipulazione contratti e convenzioni con enti

esterni

- Promozione (volantinaggio, “marketing”

basato sull’esperienza, e-mail, “Facebook”,

prova pratica)

- Gestione iniziative, calendari e orari

- Definizione ed approvazione piano (consiglio

direttivo)

- Proporre materiale per aggiornamento sito

CUS

- Ricerca e reclutamento del personale tecnico

(istruttori e collaboratori)

- Gestione studenti 150 ore

Utenti, Unitn

Utenti, Personale tecnico

Enti locali, Unitn

Enti locali, Unitn

Utenti, Unitn

Enti locali, Utenti

Unitn

Unitn

Personale tecnico

Unitn, Opera

Gestione di centri e strutture

- Gestione Centro tennis (di proprietà

dell’Università)

- Gestione Ausburgerhof (di proprietà

dell’Università)

- Gestione Centro nautico (di proprietà del

comune di Pergine)

- Gestione Centro volo a vela (di proprietà

dell’Università)

Unitn

Unitn

Comune di Pergine

Unitn



Costituire un tramite/punto di

contatto con federazioni e istituzioni

per ottenere patentini e certificati

specifici (istruttori ecc.)

- Aiutare a trovare un modo a chi è interessato

per diventare istruttore o ottenere patentini

particolari che il CUS non può offrire

Federazione, Istituzioni

sportive

Processo Risorsa Conoscenza

Gestione iscrizioni (CUS card)

Unitn,

CUS,

Utenti

Conoscenze sulle immatricolazione all'Università,

Conoscenze amministrative/procedurali di gestione

iscrizioni a servizi,

Conoscenze anagrafica utenti, stato di idoneità alla

pratica sportiva

Raccogliere proposte (da

studenti/istruttore) o proporre

iniziativa

CUS,

Utenti,

Personale tecnico

Conoscenze su costi, disponibilità strutture, relazioni con

enti locali

Preferenze personali, interessi, conoscenze specifiche

sull'attività proposta

Conoscenze specifiche e tecniche sull'attività proposta

Ricerca delle risorse e delle strutture

adatte

CUS,

Unitn,

Enti locali,

Conoscenza data da relazioni precedentemente instaurate

Conoscenza sulle strutture e risorse già disponibili

Conoscenza sulle proprie strutture e le proprie risorse

Conoscenza su località e strutture e risorse da mettere a

disposizione e contatti con altri enti

Stipulazione contratti e convenzioni

con enti esterni

CUS,

Unitn,

Enti locali,

Conoscenza data da relazioni precedentemente instaurate

Conoscenza sulle strutture e risorse già disponibili

Conoscenza sulle proprie strutture e le proprie risorse

Conoscenza su località e strutture e risorse da mettere a

disposizione e contatti con altri enti

Promozione (volantinaggio,

marketing basato sull’esperienza,

e-mail, “face book”, prova pratica)

CUS,

Unitn,

Utenti

Conoscenza su promozione e canali che precedentemente

ha avuto più impatto, conoscenza di base su quelle che

sono le preferenze degli utenti

Conoscenza su quelle che sono le proprie preferenze e

necessità

Gestione iniziative, calendari e orari

CUS,

Enti locali,

Utenti

Conoscenze di carattere gestionale

Disponibilità strutture e risorse, orari di apertura e

chiusura

Disponibilità e tempo libero a disposizione

Definizione ed approvazione piano

(consiglio direttivo)

CUS,

Unitn

Conoscenze di carattere amministrativo, spesa storica,

budget a disposizione

Spesa storica, budget da versare

Proporre materiale per

aggiornamento sito CUS CUS,

Unitn

Materiale aggiornato da inserire sul sito

Conoscenza sulla gestione ed aggiornamento del sito

Ricerca e reclutamento del personale

tecnico (istruttori e collaboratori) CUS,

Personale tecnico

Conoscenza su quello che serve e piace all'utenza

Curriculum, esperienza personale sul campo, conoscenze

tecniche



Gestione studenti 150 ore

CUS,

Unitn-Opera

Conoscenza sulle necessità di personale e su quello che

devono fare

Conoscenza dei vincitori del Bando e graduatoria degli

idonei, conoscenza delle competenze autocertificate dagli

iscritti al Bando

Gestione Centro tennis (di proprietà

dell’Università)

CUS,

Unitn

Conoscenze di carattere gestionale - amministrativo

Gestione Ausburgerhof (di proprietà

dell’Università)

CUS,

Unitn


Gestione Centro nautico (di proprietà

del comune di Pergine)

CUS,

Comune di Pergine


Gestione Centro volo a vela (di

proprietà dell’Università)

CUS,

Unitn


Aiutare a trovare un modo a chi è

interessato per diventare istruttore o

ottenere patentini particolari che il

CUS non può offrire

CUS,

Federazione,

Istituzioni sportive

Conoscenza di attori al di fuori del sistema universitario

Conoscenza su cosa comporta ottenere certificati,

patentini particolari, costi, tempi e cosa bisogna fare

1.2.2 Descrizione dei processi

L’erogazione del servizio sport si configura in una serie di processi specifici che si possono

riassumere principalmente nella “definizione del Piano Annuale”, nella funzione di “Sportello

Informativo” verso gli utenti effettivi e potenziali, nella fornitura di materiale per l’ ”aggiornamento

del Sito del CUS” e nell’effettiva “istituzione e gestione delle Iniziative Sportive”. Per ognuna di

questi processi, differenti attori interagiscono tra loro con ruoli e responsabilità differenti.

Nella definizione del piano annuale sono coinvolti l’Università, il Consiglio Direttivo ed il

Presidente del CUS. L’Università risulta essere formalmente responsabile del progetto in quanto è

lei che mette a disposizione il budget annuale ai fini dell’attività sportiva, sono però il Consiglio



Direttivo ed il Presidente del CUS che effettivamente definiscono il piano e le linee guida che il

CUS deve seguire.

La funzione di Sportello Informativo viene svolta dal CUS nella sede di via Inama, presso la

Facoltà di Economia. Il CUS è il responsabile del processo, mentre Unitn, in questo caso, risulta

coinvolta in quanto mette a disposizione il locale per lo Sportello Informativo.

Per quanto riguarda l’aggiornamento del Sito del CUS, l’attore di riferimento è l’Università che si

occupa operativamente di aggiornare e gestire il sito, in quanto parte del portale di Unitn. Il CUS in

questo caso si occupa di fornire il materiale necessario all’aggiornamento e non interviene

attivamente alla strutturazione del sito.



Il processo di Istituzione di un’Iniziativa abbraccia principalmente l’Istituzione di un Corso, di un

Torneo e la Partecipazione ad una Squadra.

L’Istituzione di un Corso prevede diverse fasi e sottoprocessi. Lo schema sottostante ripropone

quelli che sono i principali processi. In generale sono previsti l’Individuazione delle Risorse

necessarie per l’istituzione del corso, tra cui le infrastrutture per l’effettivo svolgimento dell’attività

sportiva ed il personale tecnico per l’acquisizione delle competenze tecniche, uno Studio di

Fattibilità che prende in esame i costi e i fondi a disposizione e l’Iscrizione vera e propria dei

fruitori del servizio che possono essere studenti, personale dell’Università o persone esterne.



Anche nel caso di istituzione di un Torneo sono previsti processi chiave come lo Studio di

Fattibilità e l’Iscrizione.

La partecipazione ad una Squadra rientra nell’ambito che fa riferimento all’attività agonistica di cui

il CUS si occupa.

Il CUS inoltre si occupa di organizzare eventi specifici, le Facoltiadi ne sono l’esempio più

importante. Anche in questo caso sussiste uno studio di fattibilità che permette di capire quali sono

le risorse necessarie, i costi e se l’evento può avere luogo.



Nello specifico, l’iter tipico che nella situazione AS-IS un’iniziativa promossa dal CUS compie, dal

lancio dell’idea alla sua concreta realizzazione, può essere riassunto in questo modo:

L’idea di proporre una nuova iniziativa tendenzialmente può nascere o dal CUS stesso

secondo le linee guida del piano e le risorse disponibili, o dagli Utenti che la richiedono

esplicitamente oppure da un istruttore che offre le proprie competenze e disponibilità per

attivare una nuova iniziativa;

In secondo luogo il CUS si occupa di come organizzare l’iniziativa analizzando quelle che

sono le risorse necessarie, chi le può offrire ed ha disponibilità, dove, quando e come il tutto

deve avvenire. In particolare si cercano le infrastrutture necessarie considerando innanzitutto

quelle di cui il CUS già dispone ed eventualmente rivolgendosi ad enti locali. Gli istruttori

ed il personale tecnico vengono reclutati sulla base di un curriculum; alcuni si offrono

personalmente, altri devono essere ricercati. Successivamente, vengono calcolati i costi che

l’iniziativa comporta, si definisce un minimo di iscrizioni per coprirli stabilendo le tariffe

differenziate tra studenti ed esterni.

Per quanto riguarda la promozione di un’iniziativa il CUS si appoggia prevalentemente

all’invio di e-mail a tutti coloro sono iscritti ad Esse3 e che hanno fornito il proprio indirizzo

e-mail in fase di iscrizione. Ad inizio anno inoltre il CUS distribuisce volantini riguardanti

l’offerta sportiva all’interno dell’Ateneo seguendo delle strategie di marketing basate

sull’esperienza passata (si utilizzano metodi che in passato sono risultati essere efficaci).

Costituisce un altro canale promozionale per le iniziative il fatto che attualmente il CUS sia

presente anche su Facebook, dove si può sfruttare la rete di contatti. Attraverso la

promozione si forniscono già alcune informazioni su quelli che saranno i costi di iscrizione;

Una volta che l’iniziativa è pronta si provvede a fare una incontro di prova allo scopo di

permettere al potenziale utente di rendersi conto di quello che sarà il corso. Vengono così

raccolte le ipotetiche adesioni ed eventualmente un feedback sul servizio proposto. Il

quorum minimo viene tenuto volutamente basso al fine di permettere l’avvio del corso.

Superata questa fase si pensa ad organizzare un calendario, eventualmente considerando le

richieste specifiche che gli utenti hanno espresso nell’incontro di prova. Ad ogni modo il

calendario sportivo non prende in considerazione quelli che sono gli orari ed il calendario

universitario, in quanto il sistema universitario e quello del CUS risultano essere

completamente scollegati sia a livello gestionale che di database. Inoltre le fasce orarie in

cui i corsi possono avere luogo sono quelle che gli impianti e le strutture hanno a

disposizione;

Successivamente l’iniziativa viene nuovamente pubblicizzata attraverso e-mail fornendo

informazioni più dettagliate sul calendario del corso ed eventuali avvisi al fine di raccogliere



iscrizioni successive. Agli iscritti vengono distribuiti degli utili gadget allo scopo di

promuovere ulteriormente l’iniziativa.

Nello schema sottostante viene riassunta l’intera gerarchia dei processi che riguardano l’erogazione

dell’offerta sportiva nella situazione AS-IS.



1.3 Il nuovo Progetto Sport (TO BE)

Vista l’inefficienza della situazione attuale il Rettore ha ritenuto che ci fosse la necessità di un

progetto più strutturato, in grado di assegnare allo sport un ruolo più rilevante all’interno della

carriera universitaria.

Per realizzare questo obiettivo è stato costituito un gruppo di lavoro informale, poi diventato

Commissione di Ateneo di nomina rettorale. Questa commissione ha definito i macro obiettivi del

progetto:

Imporre il tema dello sport e dell’attività fisica come uno degli aspetti caratterizzanti dello

studiare e del vivere a Trento. Si vuole scalzare il modello italiano in cui lo sport

universitario ha scarsa importanza, cercando di andare su un modello stile americano, dove

lo sport è al centro della carriera universitaria (si tratta di un obiettivo a lungo termine). È

quindi un approccio di tipo push verso lo studente, l’Università incentiva l’attività fisica;

Far emergere in modo chiaro e riconoscibile un’offerta didattica legata al tema dello sport,

montagna e società;

Creare un’organizzazione unica in grado di essere il punto di riferimento unico per tutte le

iniziative legate allo sport.

Per rendere operativo il progetto è stato definito un modello organizzativo comune fra Università e

Opera per organizzare e gestire il sistema universitario sportivo (UniSport). UniSport si occuperà

quindi di diverse attività: gestire l’offerta sportiva di Ateneo, curare marketing e comunicazione,

definire le collaborazioni con altri enti sportivi, ecc.

L’Università, attraverso questo progetto, si aspetta di incrementare la partecipazione di studenti e

dipendenti alle attività sportive (con un target del 30% del bacino di utenza totale). Si attende

inoltre una gestione più efficiente delle attività sportive (in particolare dal punto di vista

economico), nonché un’offerta sportiva più ampia e variegata rispetto all’attuale. Inoltre, il progetto

ha l’obiettivo di favorire l’emersione di meccanismi di tipo bottom-up per la proposta di nuove

iniziative (in particolare da parte degli studenti). Infine, sarà di fondamentale importanza riuscire a

plasmare l’offerta sulla base della domanda effettiva al fine di minimizzare gli sprechi (a questo

scopo risulterà utile un sistema puntuale di feedback e sondaggi agli utenti).

1.4 Stakeholders

Vediamo brevemente quali sono gli attori coinvolti nel nuovo progetto sport e quale sarà il loro

ruolo nell’organizzazione delle attività sportive.



1.4.1 Università degli Studi di Trento

L’Università degli Studi di Trento è l’attore che ha dato il via al nuovo progetto sport. Vista

l’inefficienza della situazione attuale e considerando i tagli delle risorse alle Università a livello

nazionale, il rettore ha individuato nella gestione delle attività sportive un’area di miglioramento.

Nella situazione attuale il ruolo dell’Università nella gestione dello sport è molto limitato,

l’organizzazione e la gestione dell’attività sportiva è delegata interamente al CUS. La funzione

attuale dell’Università consiste nella sola approvazione del piano annuale presentato dal CUS,

approvazione che è sempre stata concessa senza interrogarsi sulla reale utilità ed efficacia delle

attività organizzate dal CUS e senza un controllo rigoroso delle spese.

Oggi questa situazione non è più sostenibile, l’Università vuole avere un maggior controllo sulle

attività che finanzia. Inoltre, il coinvolgimento di altri attori nell’organizzazione delle attività

sportive permetterà di avere a disposizione un budget maggiore (essenzialmente le risorse

aggiuntive messe a disposizione dall’Opera Universitaria). Con questo nuovo modello

organizzativo l’Università avrà quindi un maggior controllo sulle attività sportive organizzate e

potrà garantire agli utenti un sistema più efficiente, innescando un circolo virtuoso che sia in grado

di catturare una più alta percentuale di studenti (l’obiettivo è coinvolgere il 30% degli studenti

dell’Ateneo trentino).

Infine, un altro punto chiave su cui l’Università vuole investire è la creazione di una carriera

sportiva dello studente, una certificazione delle attività sportive svolte durante il percorso di studi,

con l’obiettivo di inserire questo attestato nel diploma di laurea.

Con questo nuovo progetto l’Università si pone quindi l’obiettivo di creare una relazione più

profonda e organizzata fra studio e sport, prendendo spunto dal modello americano.

1.4.2 Opera Universitaria

Il ruolo dell’Opera Universitaria all’interno dell’Ateneo è la gestione di attività/iniziative che

garantiscano una compiuta realizzazione del diritto allo studio. Il nuovo progetto sport intende

collocare fra queste anche le attività sportive studentesche, attività fino ad oggi completamente al di

fuori delle competenze dell’Opera e gestite esclusivamente dal CUS con risultati poco

soddisfacenti. Come ente strumentale della Provincia autonoma di Trento l’Opera ha infatti anche il

compito di garantire le attività sportive nell’ambito del diritto allo studio con riferimento al sistema

educativo provinciale1.

Il coinvolgimento diretto dell’Opera Universitaria nell’organizzazione dello sport in Ateneo vuole

favorire una gestione più oculata delle attività sportive, sfruttando le risorse amministrative e

1 Art.70 l.p. 5/2006



contabili a disposizione dell’ente, nonché garantire una migliore promozione degli eventi in modo

da coinvolgere un numero maggiore di utenti nelle attività sportive.

L’ingresso dell’Opera Universitaria nella gestione delle attività sportive garantisce inoltre un

vantaggio economico non indifferente: oltre al budget messo a disposizione dall’Università si potrà

infatti contare sulle disponibilità finanziarie dell’Opera Universitaria.

L’Opera andrà a rivestire un ruolo centrale all’interno del progetto in quanto sarà sede organizzativa

e operativa del sistema Universitario sportivo. L’Opera si occuperà inoltre di tradurre gli obiettivi

definiti dalla Commissione paritetica in un “piano di interventi”, affidando poi l’organizzazione

delle attività al CUS.

1.4.3 Project Manager

L’Università ha deciso di coinvolgere nel progetto una persona esperta in ambito sportivo, con una

buona conoscenza della realtà sportiva trentina, a cui affidare il compito di pianificare le attività

sportive universitarie. Questa figura è stata individuata nella persona di Filippo Bazzanella, che con

la sua ottima conoscenza del mondo sportivo al di fuori del contesto universitario sarò in grado di

portare una visione esterna ma fresca del sistema. Il dottor Bazzanella si è unito al progetto da poco

tempo, il suo primo compito sarà fotografare nei dettagli la situazione attuale, per poter poi definire

un piano di sviluppo preciso, che possa garantire la definizione di un programma annuale da attivare

già per il prossimo anno accademico.

1.4.4 Centro universitario sportivo (CUS)

Il Centro Universitario Sportivo è una associazione con il ruolo di promuovere la pratica, la

diffusione ed il potenziamento dell'educazione fisica e dell'attività sportiva universitaria. Il ruolo

attuale del CUS di Trento è molto ampio, si occupa infatti di tutti gli aspetti legati

all’organizzazione delle attività sportive in Ateneo (figura 1).

Il nuovo progetto prevede un ridimensionamento delle attività svolte dal CUS, in particolare gli

viene sottratta tutta la parte amministrativa e di pianificazione, relegandolo ad un ruolo di semplice

fornitore di attività sportive nel rispetto del piano organizzativo sviluppato dall’Opera in accordo

con l’Università.

1.4.5 Comitato per lo sport universitario (CASU)

Il CASU ha il compito di controllare l'uso del contributo finanziario che l'Università assegna al

CUS (si tratta di una somma di circa 170.000 euro). Il CASU cerca di essere il tramite fra le

esigenze degli studenti e le scelte del CUS. Il Comitato è composto dal rettore, dal direttore

amministrativo, dal presidente, da un rappresentante dei soci del CUS e da due studenti.



Nell’ottica del nuovo progetto il CASU rimane l’organo di pianificazione, decisione e controllo

delle attività agonistico/sportive, proponendone i criteri di finanziamento.

1.4.6 Utenti

Tra gli obiettivi principali che l’Università di Trento si è posta con la definizione di questo nuovo

progetto vi è sicuramente quello di garantire un miglior servizio agli utenti a cui le attività sportive

sono rivolte. Inserire lo sport tra le attività formative costituirà per l’utente un fattore di crescita

personale e di miglioramento delle capacità di collaborazione. Attraverso un più ampio

coinvolgimento degli studenti l’Università potrà contare sullo sport anche come veicolo di

marketing per la promozione dell’Ateneo trentino. Attraverso lo sport, gli utenti potranno inoltre

incrementare comunicazione, integrazione, socializzazione e coesione all’interno dell’Ateneo.

Gli utenti a cui il progetto è rivolto sono essenzialmente di tre tipi. I 15.000 studenti dell’Ateneo

meritano sicuramente una grande attenzione in quanto costituiscono un bacino di utenti potenziale

molto ampio e diversificato da utilizzare come fattore di forza nello stipulare contratti e convenzioni

con i fornitori di strutture sportive. Non vanno comunque trascurate le altre due tipologie di utenti,

che in questi anni si sono dimostrate presenti nello sport in buon numero.

1.4.7 Commissione paritetica (UniSport)

Per garantire un corretto allineamento fra i vari attori coinvolti e per avere un controllo più diretto

sulla gestione sportiva è stata istituita una Commissione paritetica Università-Opera, presieduta da



una persona (dott. Paolo Bouquet) designata di comune accordo tra il Rettore ed il presidente

dell’Opera.

La Commissione definirà anno per anno gli obiettivi che verranno poi tradotti dall’Opera in un

piano di interventi, tenendo conto degli indirizzi emersi in altri attori (CASU). La Commissione

svolgerà un ruolo di coordinamento dell’attività sportiva di Ateneo, curando anche aspetti come

comunicazione, marketing, informazione all’utente, potrà inoltre stipulare accordi/convenzioni con

altri enti sportivi. La Commissione si occuperà inoltre di verificare le modalità di attuazione e i

risultati conseguiti.

La Commissione fa parte di un soggetto superiore (UniSport) che comprende anche una sezione

Opera Universitaria, sotto la quale operano il Project Manager e il personale di segreteria messo a

disposizione dall’Opera.

1.4.8 CeBiSM

Il CeBiSM (Centro Interuniversitario di Ricerca in Bioingegneria e Scienze Motorie) svolge attività

di formazione e di ricerca nei settori delle Tecnologie Biomediche. Il suo ruolo all’interno del

Progetto Sport sarà fornire un servizio di monitoraggio della condizione fisica e psicologica di

studenti e atleti. Le attività previste sono:

Monitoraggio iniziale della condizione;

Supporto psicologico motivazionale;

Monitoraggio periodico della condizione fisica e psicologica;

Valutazione dell’efficacia del monitoraggio rispetto ai risultati sportivi.



Attraverso il servizio di monitoraggio fornito dal CeBiSM si vuole arrivare a definire programmi

sportivi personalizzati per il singolo utente. Attraverso il controllo costante di indicatori di attività

ed efficienza sarà possibile valutare la reale efficacia dell’attività motoria svolta ed eventualmente

correggere il programma di allenamento.

1.4.9 Altri attori

Il progetto sport coinvolge anche altri attori che sono in un ruolo di secondo piano rispetto a quelli

visti finora. L’Università non ha ancora le strutture necessarie per accogliere tutti gli utenti dei

servizi sportivi, per questo sono necessari accordi per l’utilizzo di strutture esterne. Accordi di

questo tipo coinvolgono attori come Enti locali proprietari di strutture sportive (piscine, campi da

gioco, ecc.) e proprietari di strutture private (palestre).

Inoltre, il progetto prevede di stringere accordi di sponsorizzazione con società sportive (ad esempio

la squadra di pallavolo ITAS Trento) e con società commerciali (negozi di sport per fornire

abbigliamento e attrezzature agli utenti).

Infine, sono coinvolti nel progetto anche allenatori e istruttori, con i quali si punta ad avere un

rapporto più profondo, coinvolgendoli maggiormente all’interno della comunità sportiva

universitaria.



1.5 Sintesi del documento

Il sistema di fornitura di servizi legati allo sport per l’Ateneo di Trento è attualmente gestito in

modo unico e monopolistico dal Centro Universitario Sportivo (CUS) il quale è un organo

indipendente dall’Università. Il CUS annualmente presenta all’Università un piano relativo

all’offerta sportiva che intende offrire e riceve da essa un budget per organizzare e gestire iniziative

sportive.

L’obiettivo del “Progetto Sport” che si vuole realizzare è quello di passare ad un’organizzazione più

strutturata, trasparente ed efficace per la fornitura e la gestione di servizi legati allo sport in ambito

universitario. Inoltre si vuole che lo sport e l’attività fisica diventino uno degli aspetti caratterizzanti

per gli studenti trentini grazie ad un’offerta migliore e più completa rispetto a quello che è

attualmente fornito.

Gli attori coinvolti nella realizzazione e successivamente gestione del “Progetto Sport” sono

l’Università, l’Opera universitaria, un Project Manager, il CUS, il CeBiSM. L’Università degli

Studi di Trento partecipa in qualità di committente del Progetto Sport.

L’Opera Universitaria che ora si occupa della gestione di attività/iniziative legate al diritto allo

studio unirà anche quelle legate allo sport. Inoltre l’Opera sarà sede organizzativa e operativa del

Sistema Universitario Sportivo che verrà creato.

Gli altri stakeholders sono un Project Manager (Filippo Bazzanella), coinvolto per la pianificazione

di tutte le attività e per la promozione dei nuovi servizi offerti; il CUS, che avrà unicamente un

ruolo operativo pratico nel progetto; una Commissione Paritetica (UniSport), Università-Opera che

svolgerà un ruolo di coordinamento dell’attività sportiva di Ateneo, curando aspetti di

comunicazione, marketing, informazione all’utente e anno per anno definirà gli obiettivi e ne

verificherà la realizzazione; il CeBiSM (Centro Interuniversitario di Ricerca in Bioingegneria e

Scienze Motorie) che dovrà fornire un servizio di monitoraggio della condizione fisica e psicologica

di studenti e atleti.

Nell’immagine che segue vediamo un’analisi SWOT di quella che è la situazione attuale.



2. Obiettivi e Conoscenza

2.1 Obiettivi degli stakeholders

Attore Obiettivi

Università (rettore e

delegato per lo sport)

1. Divulgare la cultura dello sport in Ateneo

2. Inserire l’attività fisica e sportiva tra le attività formative

3. Utilizzare lo sport come veicolo di promozione per l’Ateneo

4. Avere un maggior controllo sulle risorse assegnate allo sport

Opera Universitaria

1. Garantire le risorse (finanziare, amministrative) necessarie per realizzare a pieno il

progetto

2. Essere il fornitore di tutti i servizi allo studio (sport, alloggi, mensa, ecc.)

3. Attuare il piano di sviluppo

Project Manager

(Filippo Bazzanella)

1. Effettuare uno studio della situazione attuale

2. Rendere disponibili le proprie conoscenze della realtà sportiva locale

3. Definire un piano di sviluppo per raggiungere gli obiettivi del progetto

4. Avviare la realizzazione del progetto

5. Realizzare effettivamente il progetto

6. Una volta che il sistema è realizzato seguire le operazioni di avvio, gestire il

funzionamento del sistema e monitorare i risultati.

Centro universitario

sportivo (CUS)

1. Mantenere un ruolo centrale nell’organizzazione dello sport in Ateneo

2. Organizzare e gestione operativa principalmente delle iniziative sportive

agonistiche e potenzialmente anche di quelle non agonistiche (possono essere anche

affidate ad altri) sulla base delle linee guida indicate da Unitn e Opera

3. Gestione operativa di centri e strutture

Comitato per lo sport

universitario (CASU)

1. Essere l’organo di pianificazione, decisione e controllo delle attività sportive ed

agonistiche

2. Proporre i criteri di finanziamento delle attività sportive e agonistiche

Commissione paritetica

(UniSport)

1. Fungere da organo di allineamento fra Università e Opera

2. Proporre un piano di sviluppo annuale delle attività sportive

3. Valutare l’attuazione degli obiettivi

4. Gestire promozione, marketing, pubblicità

5. Gestire convenzioni con altri enti sportivi e sponsor

Utenti

1. Essere coinvolti nel processo di selezione delle attività sportive da avviare

2. Avere a disposizione strumenti online per iscrizione/pagamento dei corsi e che

facilitino la comunicazione con i vari attori coinvolti

3. Avere a disposizione un sistema di feedback puntuale

CeBiSM

1. Fornire un servizio di monitoraggio dello stato fisico dell’atleta

2. Fornire un programmi di allenamento personalizzati sul singolo utente

3. Verifica dei dati allo scopo di valutare l’efficacia della pratica motoria



2.2 Processi relativi agli obiettivi

Università (rettore e delegato per lo sport)

Obiettivo Processi Dipendenze con altri attori

Divulgare la cultura dello sport in Ateneo - Promozione delle attività sportive UniSport, opera, PM, CUS,

utenti

Inserire l’attività fisica e sportiva tra le

attività formative

- Introduzione del curriculum sportivo

nel diploma di laurea Utenti, opera, CeBiSM, CUS

Utilizzare lo sport come veicolo di

promozione per l’Ateneo

- Continuare l’opera di

internazionalizzazione dell’Ateneo Opera, UniSport, PM

Avere un maggior controllo sulle risorse

assegnate allo sport

- Valutare periodicamente l’andamento

delle attività sportive

Opera, UniSport, PM,

CeBiSM, CUS

Opera Universitaria


Garantire le risorse (finanziarie e

amministrative) necessarie per

realizzare il progetto

- Gestione amministrativa delle strutture di

proprietà dell’Ateneo

- Gestione amministrativa

- Gestione portale Web (caricamento dati corsi)

Università, provincia TN

Essere il fornitore di tutti i servizi

allo studio (sport, alloggi, mensa)

- Erogare tessera sport

- Servizio informativo sullo sport in ateneo

- Gestione iscrizioni

- Gestione pagamenti

Università, CUS, sportello

sport

Attuare il piano di sviluppo - Attuare operativamente il piano di sviluppo Università, CUS

Project Manager (Filippo Bazzanella)


Effettuare uno studio della situazione

attuale

- Fare una fotografia dello stato dell’arte

attuale CUS

Definire un piano di sviluppo per

raggiungere gli obiettivi del progetto

Avviare la realizzazione del progetto

- Concordare assieme a CUS, Opera

Universitaria e Università gli obiettivi del

progetto Sport e delineare un piano di lavoro

CUS, opera, Università,

CeBiSM

Realizzare effettivamente il progetto - Seguire tutte le fasi della realizzazione del

progetto


CeBiSM

Una volta che il sistema è realizzato

seguire le operazioni di avvio, gestire

il funzionamento del sistema e

monitorare i risultati

- Seguire le fasi di avvio il sistema CUS, opera, Università,

CeBiSM



Centro universitario sportivo (CUS)


Organizzare e gestione operativa

principalmente delle iniziative

sportive agonistiche e

potenzialmente anche di quelle non

agonistiche (possono essere anche

affidate ad altri) sulla base delle linee

guida indicate da Unitn e Opera

- Proporre iniziative sportive sulla base

dell'esperienza passata

- Promozione (“face book”, prova pratica)

- Gestione iniziative, calendari e orari

- Organizzazione di attività agonistiche a

carattere universitario e nell'ambito delle

Federazioni sportive

- Proporre materiale per aggiornamento sito

CUS

- Ricerca e reclutamento del personale tecnico

(istruttori e collaboratori)

- Gestione studenti 150 ore

Utenti, Personale tecnico

Utenti, Unitn, Opera

Enti locali, Utenti, Opera,

Unitn

Federazioni sportive, Opera,

Unitn

Opera

Personale tecnico

Unitn, Opera

Gestione operativa di centri e

strutture

- Gestione e manutenzione ordinaria Centro

volo a vela (di proprietà dell’Università)

- Gestione spazi per il ricovero delle

imbarcazioni Ausburgerhof (di proprietà

dell’Università)

Unitn

Costituire un tramite/punto di

contatto con federazioni e istituzioni

per ottenere patentini e certificati

specifici (istruttori ecc.) ???

- Aiutare a trovare un modo a chi è interessato

per diventare istruttore o ottenere patentini

particolari che il CUS non può offrire

Federazione, Istituzioni

sportive

Comitato per lo sport universitario (CASU)


Essere l’organo di pianificazione, decisione e

controllo delle attività sportive ed agonistiche

- Valutare l’andamento delle attività

sportive Università, CUS

Proporre i criteri di finanziamento delle

attività sportive e agonistiche - Definizione budget annuale Università

Commissione paritetica (UniSport)


Fungere da organo di allineamento fra

Università e Opera - Riunioni fra i vari attori

CUS, Università, Opera,

studenti, PM

Proporre un piano di sviluppo annuale per

le attività sportive

- Definire budget

- Definire piano annuale corsi e attività

agonistica

- Valutare proposte utenti

Università, CUS, PM, utenti,

attori esterni (enti sportivi,

strutture private, ecc.)

Valutare la realizzazione degli obiettivi

- Valutazione del bilancio annuale delle

attività sportive Opera, Università, CUS, PM



Gestire promozione, marketing, pubblicità - Promozione eventi, corsi, attività

agonistica Opera, Università, CUS, PM

Gestire convenzioni con altri enti sportivi

e sponsor

- Stipulare accordi con attori esterni

(convenzioni con strutture, sponsor,

ecc.)

Opera, Università, PM

Utenti


Essere coinvolti nel processo di selezione delle

attività sportive da avviare

- Inviare proposte su nuovi corsi da

avviare UniSport, CUS, opera, PM

Avere a disposizione strumenti online per

iscrizione/pagamento dei corsi e che facilitino

la comunicazione con i vari attori coinvolti

- Iscrizione online ai corsi

- Pagamento online dei corsi Opera

Avere a disposizione un sistema di feedback

puntuale - Compilare questionari

Opera, Università, CUS,

UniSport, CeBiSM

CeBiSM


Fornire un servizio di monitoraggio

dello stato fisico dell’utente - Test fisico CUS, utente

Fornire un programmi di allenamento

personalizzati sul singolo utente

- Analisi dei dati raccolti nel primo

test

- Definire programma personalizzato

CUS, allenatori/istruttori, utente

Verifica dei dati allo scopo di valutare

l’efficacia della pratica motoria

- Analisi dei dati raccolti durante

l’intera carriera sportiva dell’utente

- Verifica dei miglioramenti

Utente

2.3 Conoscenza implicita/esplicita relativa ai processi

Università (rettore e delegato per lo sport)


Promozione delle attività sportive Opera, Sportello unico sport,

Project Manager, portale Web

Conoscenza di tutte le attività,

iniziative, eventi

Introduzione del curriculum sportivo nel

diploma di laurea Opera, portale ESSE3

Conoscenze amministrative del

personale Opera Universitaria

Continuare l’opera di

internazionalizzazione dell’Ateneo Opera, Project Manager

Conoscenze della gestione delle

attività sportive universitarie a livello

europeo e mondiale

Valutare periodicamente l’andamento

delle attività sportive Opera, Project Manager, Università

Dati aggiornati su costi,

partecipazione e soddisfazione degli

utenti



Opera Universitaria


Gestione amministrativa delle

strutture di proprietà dell’Ateneo Opera (personale amministrativo)

Conoscenze amministrative del personale

Opera Universitaria

Gestione amministrativa Opera (personale amministrativo) Conoscenze amministrative del personale

Opera Universitaria

Gestione portale Web (caricamento

dati corsi) Opera (personale amministrativo) Conoscenza del programma dei corsi

Erogazione tessera sport Sportello unico sport Conoscenza sull’afflusso di studenti

(derivata dall’esperienza del CUS)

Servizio informativo sullo sport in

ateneo Sportello unico sport

Conoscenza delle attività sportive offerte

e dei processi di gestione

Gestione iscrizioni Opera, sito Web Conoscenze amministrative/procedurali

di gestione iscrizioni a servizi

Gestione pagamenti Opera, sito Web Conoscenze amministrative e procedurali

di gestione pagamenti di servizi

Project Manager (Filippo Bazzanella)


Fare una fotografia dello stato dell’arte

attuale CUS

Conoscenza delle attività degli anni

precedenti, delle convenzioni, del

numero di soci, dei costi sostenuti

Concordare assieme a CUS, Opera

Universitaria e Università gli obiettivi

del progetto Sport e delineare un piano

di lavoro

CUS, opera, Università

Conoscenza di tutto ciò che è stato svolto

fino ad ora e degli obiettivi che gli attori

desiderano raggiungere.

Seguire tutte le fasi della realizzazione

del progetto


CeBiSM

Conoscenza delle attività svolte nelle fasi

di realizzazione del progetto.

Seguire le fasi di avvio il sistema CUS, opera, Università,

CeBiSM

Conoscenza dei primi dati sul numero di

soci, sulle attività programmate e sui

costi.

Centro universitario sportivo (CUS)


Proporre iniziative sportive sulla base

dell'esperienza passata

CUS

Personale tecnico

Conoscenze specifiche maturate sul

campo nel corso degli anni

Conoscenze specifiche e tecniche

sull'attività proposta

Promozione (“face book”, prova

pratica)

CUS,

Utenti

Conoscenza derivata da contatto

diretto

Conoscenza su quelle che sono le

proprie preferenze e necessità



Comitato per lo sport universitario (CASU)


Valutare l’andamento delle attività

sportive Opera, CUS, Project Manager

Dati aggiornati su costi,

partecipazione e soddisfazione degli

utenti

Definizione budget annuale Opera, Università, Project Manager,

Commissione paritetica, CASU

Dati anni passati, e informazioni sui

costi delle attività che si vogliono

proporre

Gestione iniziative, calendari e orari

CUS,

Enti locali,

Utenti,

Opera, Università

Conoscenze di carattere gestionale

Disponibilità strutture e risorse, orari

di apertura e chiusura

Disponibilità e tempo libero a

disposizione

Linee guida da seguire

Organizzazione di attività agonistiche

a carattere universitario e nell'ambito

delle Federazioni sportive

CUS,

Federazioni sportive,

Opera, Università

Conoscenza gestionale

Conoscenze specifiche sull'argomento

(regolamenti...)

Conoscenza sulle iscrizioni

Proporre materiale per

aggiornamento sito Web

CUS,

Università

Materiale aggiornato da inserire sul

sito

Conoscenza sulla gestione ed

aggiornamento del sito

Ricerca e reclutamento del personale

tecnico (istruttori e collaboratori)

CUS,

Personale tecnico

Conoscenza su quello che serve e

piace all'utenza

Curriculum, esperienza personale sul

campo, conoscenze tecniche

Gestione studenti 150 ore CUS,

Unitn-Opera

Conoscenza sulle necessità di

personale e su quello che devono fare

Conoscenza dei vincitori del Bando e

graduatoria degli idonei, conoscenza

delle competenze autocertificate dagli

iscritti al Bando

Gestione e manutenzione ordinaria

Centro volo a vela (di proprietà

dell’Università)

CUS,

Unitn

Conoscenze di carattere gestionale -

amministrativo

Gestione spazi per il ricovero delle

imbarcazioni Ausburgerhof (di

proprietà dell’Università)

CUS,

Unitn

Conoscenze di carattere gestionale -

amministrativo

Aiutare a trovare un modo a chi è

interessato per diventare istruttore o

ottenere patentini particolari che il

CUS non può offrire

CUS

Federazione,

Istituzioni sportive

Conoscenza di attori al di fuori del

sistema universitario

Conoscenza su cosa comporta ottenere

certificati/patentini particolari, costi,

tempi e cosa bisogna fare



Commissione paritetica (UniSport)


Riunioni fra i vari attori UniSport Condivisione delle conoscenze di tutti gli attori

coinvolti

Definire budget UniSport Andamento ricavi/costi negli anni precedenti

Definire piano annuale corsi UniSport Questionari sulle necessità/preferenze degli utenti

Esperienze degli anni passati

Valutare proposte utenti UniSport Processo di studio di fattibilità di un’attività

Stipulare accordi con attori esterni

(convenzioni con strutture, sponsor, ecc.) UniSport, PM

Conoscenza della realtà sportiva trentina del PM

Conoscenza di attori che hanno già stretto accordi

con CUS e Università

Promozione eventi, corsi, attività

agonistica UniSport Dati studenti, canali di comunicazione

Valutazione del bilancio annuale delle

attività sportive UniSport Dati a consultivo

Utenti


Inviare proposte su nuovi corsi da

avviare Opera, CUS

Informazioni minime su attività che si vuole proporre

con eventuali strutture disponibili e costi

approssimativi

Iscrizione online ai corsi Portale Web Conoscenze minime di navigazione in internet

Pagamento online dei corsi Portale Web Conoscenza del sistema di pagamento informatizzato

universitario

Compilare questionari Portale Web, questionari

cartacei Conoscenza riguardante le attività frequentate

CeBiSM


Test fisico Laboratorio di test Pratiche di test fisico/motorio

Analisi dei dati raccolti nel primo test Laboratorio analisi dati Conoscenze mediche sugli indicatori

di salute della persona

Definire programma personalizzato CeBiSM e allenatore/istruttore

Conoscenza delle attività motorie

adatte al miglioramento degli

indicatori da migliorare

Analisi dei dati raccolti durante

l’intera carriera sportiva Laboratorio analisi dati

Conoscenze mediche sugli indicatori

di salute della persona



3. Conoscenza (Ontologia)

3.1 Ontologia di dominio

Con la definizione di un’ontologia di dominio è possibile modellare le relazioni tra le varie

componenti del sistema, creando così la base di conoscenza per il sistema informativo che andrà a

supportare il Progetto Sport, offrendo diversi servizi online e creando un punto d’incontro fra i vari

attori.

3.1.1 Classi principali

Il primo passo verso la costruzione dell’ontologia è stato la definizione delle classi principali del

dominio. Sono state individuate sette classi principali; le vediamo nella tabella sottostante con una

breve descrizione e le relative proprietà (datatype):

Classi Descrizione Proprietà (datatype)

Persona

Identifica tutte le persone fisiche coinvolte nel progetto:

studenti, dipendenti, soci esterni, volontari, istruttori,

allenatori, ecc.

- nome

- cognome

- indirizzo

- data di nascita

- codice fiscale

- numero di telefono

- possesso tessera sport (si/no)

- numero tessera sport

Luogo

Contiene tutti i luoghi/strutture nei quali verranno

organizzate iniziative, attività, corsi, eventi, ecc. Vengono

distinti i luoghi di proprietà dell’Università da quelli di

proprietà privata/pubblica

- indirizzo

- proprietario

- interno/esterno

Sport Definisce le tipologie di sport che sono attivate all’interno

del progetto - nominativo (calcio, pallavolo, ecc.)

Iniziativa

Identifica le tipologie di iniziative proposte da UniSport

alle quali possono partecipare le persone in possesso della

tessera sport

- nominativo

- data inizio

- data fine

Attività sportiva Definisce le attività sportive che compongono le iniziative

(lezione, partita, ecc.)

- nominativo

- data inizio

- data fine

Organizzazione

Contiene tutte le organizzazioni che sono coinvolte

nell’organizzazione delle iniziative. Vengono distinte le

organizzazioni interne al progetto (Università, opera, CUS,

CASU, CeBiSM, UniSport) da quelle esterne (sponsor,

SAT, coni, ecc.)

- ragione sociale

- indirizzo

- numero di telefono

- interna/esterna

Squadra Include tutte le squadre che partecipano a iniziative

organizzate all’interno dell’Ateneo

- nome

- numero di componenti



3.1.2 Sottoclassi

Per le seguenti classi sono state individuate delle sottoclassi:

Persona

o La sottoclasse studenti unitn ha come datatype numero di matricola;

o Le sottoclassi istruttore e “allenatore” hanno come datatype abilitazione alla professione

di;

o La sottoclasse dipendenti unitn ha come datatype tipologia dipendente (professore,

assistente, amministrativo, ecc.).

Luogo



Iniziativa

Attività sportiva

o La sottoclasse partita ha come datatype tipo partita (andata, ritorno, partita unica)

Sport



Squadra

Una visione d’insieme dell’ontologia:



3.1.3 Relazioni

Una volta definite classi e sottoclassi con le relative proprietà (datatype) sono state definite le

relazioni che intercorrono fra i vari oggetti dell’ontologia.

Ecco una visione d’insieme dell’ontologia con le relazioni fra i vari elementi:

Vediamo quindi le relazioni che collegano le varie classi e sottoclassi (per le relative immagini si

veda l’Appendice A):

Classe Relazioni

Iniziativa

- è effettuata in un luogo

- è gestita da un’organizzazione

- è organizzata da staff e organizzazione

- ha dei fruitori

Corso

- è composto da lezioni,

- ha un istruttore

- ha dei fruitori



3.1.4 Vincoli

A questo punto ci siamo soffermati sulla definizione di alcuni vincoli:

Un torneo/evento deve avere almeno 3 squadre;

Una partita ha sempre due squadre;

Un corso deve avere almeno 5 fruitori, almeno un istruttore e deve essere composto da

almeno 5 lezioni.

Evento - è composto da una competizione

- vi partecipano delle squadre

Torneo - è composto da partite

- vi partecipano delle squadre

Attività sportiva - è effettuata in un luogo

Lezione - fa parte di un corso

- avviene in un luogo

Competizione - fa parte di un evento

Partita

- fa parte di un torneo

- vi partecipano due squadre

- avviene in un luogo

Luogo

- accoglie un’iniziativa

- accoglie una partita

- accoglie una lezione

Organizzazione - gestisce un’iniziativa

- organizza un’iniziativa

Squadra

- ha un allenatore

- è composta da persone

- appartiene a uno sport

- si iscrive a un’iniziativa

- partecipa a un torneo o a un evento

Persona - fa parte di una squadra

Fruitori - si iscrivono a un’iniziativa

- partecipano a un corso

Staff - organizza un’iniziativa

Allenatore - allena una squadra

Istruttore - insegna un corso

Sport - ha delle squadre



3.2 Uso dell’ontologia e cenni sull’architettura del sistema

L’ontologia rappresenta un ottimo strumento per la rappresentazione di “concetti” appartenenti ad

un determinato dominio. Nella fattispecie garantisce un livello di meta-dati comune a tutti i

database pre-esistenti al progetto sport stesso garantendo inoltre una (probabile) maggiore

flessibilità rispetto a modello logico basato sul classico database relazionale. Chiaramente l'accesso

ai dati non è garantito dalla sola attività di modellazione, è necessaria la costruzione di uno o più

middleware in grado di reperire i “dati grezzi” modellati attraverso lo strumento dell'ontologia.

Questo tipo di attività non è per nulla scontato o semplice, infatti, i dati risiedono su più database

esterni nel senso che non sono modificabili in alcun modo per uniformarsi alle nuove esigenze del

progetto. In tal senso si pensi al database di Esse3, quest'ultimo può essere usufruito con accesso in

sola lettura, non è pensabile cioè la modifica di quest'ultimo da parte degli applicativi web del

progetto.

In primis però è opportuno evidenziare alcune scelte cardine nella creazione del sistema nel suo

complesso, in particolare si fa riferimento alla scelta di compiere una dicotomia tra:

La parte di front-office: contraddistinta da un portale web pensato sostanzialmente per

soddisfare l'obiettivo dell'utente (il fruitore del servizio) che si ritiene sia quello di accedere

al portale come ogni altro sito associato all'ateneo. In particolare la strada percorsa e' stata

quella di “proporre” l'offerta sportiva in modo similare a quanto avviene nel caso dell'offerta

formativa. Questa scelta trova applicazione in particolare nell'interfaccia utente che ricalca

in modo similare quanto offerto da altri siti dell'ateneo.

La parte di back-office: determinata da un applicativo web concettualmente staccato dal

primo (portale di front-office) nel quale accedono solo gli “addetti ai lavori”, intesi in senso

ampio cioè considerando possibili utilizzatori anche coloro i quali fanno parte di

organizzazioni “esterne” all'Università. Ad esempio si intendono possibili utenti del sistema

anche membri di organizzazioni/associazioni quali ad esempio SAT e CeBiSM.

Il collegamento tra i due applicativi può apparire non scontato, l'intento del seguente diagramma è

quello di definire meglio le dinamiche di condivisione e gestione della conoscenza:



L'applicativo web che si ritiene più interessante e che di fatto rappresenta un vero sistema di

knowledge management è l'applicativo di back-office.

Ritornando alla tematica primaria ovvero come di fatto utilizzare da un lato l'ontologie e come

associare effettivamente i dati grezzi a quest'ultima si rende opportuno evidenziare due soluzioni,

entrambe “tecnicamente” sostenibili:

1. Database TripleStore ad hoc (consente la memorizzazione di sole triple RDF in modo

particolarmente efficiente).

2. Database TripleStore costruito sopra un DBMS relazionale (che consentirebbe anche la

possibilità di accedere al database relazionale sottostante).

Una volta stabilito quale tra le due sia più consona, rimane da portare a termine una scelta ancora

più importante ovvero decidere se:

A. Duplicare i dati in un database di appoggio. Questo tipo di approccio prevede una

duplicazione dei dati pre-esistenti ed un regolare caricamento (la prima volta) e

aggiornamento (le altre) dei dati ad intervalli di tempo regolari. Questo tipo di approccio

ricalca di fatto quanto avviene nei datawarehouse dove viene messa in essere

un'omogeneizzazione dei dati provenienti da più fonti di dati esterni.

B. Accedere direttamente ad un database esterno tramite un interfaccia ad hoc.

Chiaramente deve essere prevista ed implementate un'interfaccia per ogni database esterno

gestito. Questo tipo di approccio non prevede di fatto una duplicazione dei dati stessi.



Sketch Architettura Soluzione – 2A – Applicativo di Back Office

Pro:

Soluzione più facile a livello implementazione.

Rischio nullo di rendere inconsistente i database esterni.

Contro:

Ridondanza dei dati

Richiede un aggiornamento di dati periodico

Possibilità di dati Obsoleti

L’ingresso di un nuovo database dall’esterno potrebbe provocare un cambiamento a tutta la

base di dati. Anche la modifica di uno dei database già “collegato” comporta la probabile

modifica in blocco della base di dati centrale.



Sketch Architettura Soluzione – 2B – Applicativo di Back Office

Pro:

Nessuna duplicazione dei dati

Dati sicuramente non obsoleti

Scalabile: in caso di aggiunta di un nuovo database esterno basterebbe implementare solo

una nuova interfaccia. In caso di modifica di un db esterno si modifica solo l’interfaccia di

riferimento.

Contro:

Rischio non nullo di modificare i database esterni in seguito ad errori di interfacciamento

Difficoltà nell’implementare le interfacce (in particolare esistono dei problemi nel mapping

delle interrogazioni da SPARQL ad SQL)

Tempo di accesso/risposta, ogni nuova interrogazione deve accedere all’esterno

Maggiore difficoltà nella correlazione di dati provenienti da fonti (db) diverse.



In entrambe le soluzioni testé riportate si e’ scelto di impiegare un Database TripleStore costruito

sopra un DBMS relazionale. La freccia tratteggiata uscente dall’interfaccia grafica nella quale e’

inserita, per semplicità rappresentativa, anche la parte di business logic termina in entrambi casi ad

un DBMS relazionale. In entrambi i casi si e’ ritenuto opportuno mantenere un database relazione a

supporto dell’applicativo in modo da poter gestire alcune funzionalità indipendenti dall’esterno

(cioè dai dati esterni) in maniera più efficiente.

Allo stato attuale delle cose stabilire quale “architettura” sia da preferire può essere prematuro o

quantomeno una scelta implementativa posticipabile nel processo di sviluppo del software vero e

proprio. Infine si propone un component diagram con lo scopo di evidenziare alcuni componenti

non riportati negli sketch precedenti:



4. Requisiti

4.1 Requisiti funzionali

Sono stati individuati i seguenti requisiti funzionali per la realizzazione del portale sport:

ID_Rq Requisito Attori

coinvolti Obiettivo Descrizione

001 Informazioni generali

aggiornate e news.

Visitatore /

Utente

loggato.

Consentire una visione

globale dei servizi

offerti.

Sia visitatore che utente loggato possono

visualizzare informazioni generali e news

presenti sul portale.

002 Informazioni su tutti i

servizi e le attività

offerte.

Visitatore /

Utente

loggato.

Consentire di visionare

tutte le iniziative.

Sia visitatore che utente loggato possono

visualizzare iniziative in corso, eventi,

corsi, tornei.

003 Per ogni iniziativa

una pagina dedicata a

forum e wiki.

Utente

loggato.

Consentire la

partecipazione a

forum/wiki per ogni

iniziativa.

Utente loggato può partecipare al

forum/wiki presente per ogni iniziativa.

004 Sistema di iscrizione

alle attività/iniziative

e sistema di

pagamento.

Utente

loggato.

Consentire l’iscrizione

alle iniziative proposte.

Utente loggato può iscriversi a iniziative

presenti sul portale ed effettuare il

pagamento tramite circuito bancario/carta

di credito o allo sportello preposto. La

ricevuta del pagamento sarà visionabile

oltre che sul portale anche sul portale

Esse3.

005 Spazio personale con

una scheda per ogni

utente.

Utente

loggato.

Consentire la

visualizzazione della

propria scheda

personale.

Utente loggato può visualizzare la propria

scheda personale.

006 Attestato di

partecipazione

dell’attività

personalizzabile per

ogni utente.

Utente

loggato.

Possibilità di stampare

un attestato

partecipativo.

Utente loggato può stampare un attestato di

partecipazione una volta terminato il

corso/torneo/evento.

007 Pagina personale per

ogni utente con le

attività svolte o in

corso.

Utente

loggato.

Consentire la

visualizzazione di

attività svolte e di

attività in corso.

Utente loggato può visualizzare le attività

precedentemente svolte e le iniziative in

corso con il calendario e orario di ognuna.

008 Pagina personale per

ogni utente con lo

stato di salute.

Utente

loggato.

Consentire la

visualizzazione dello

stato di salute

dell’utente.

Utente loggato può visualizzare l’ultimo

stato di salute rilevato e l’evoluzione di

esso rispetto alle rilevazioni precedenti.

009 Pagina internet con

form per proporre un

attività.

Utente

loggato.

Possibilità di proporre

direttamente

un’iniziativa.

Utente loggato può proporre, attraverso un

form sul portale, un’iniziativa, torneo,

attività che desidera effettuare.



010 Pagina internet con

form per valutazione

attività.

Utente

loggato.

Possibilità di dare la

valutazione ad

un’iniziativa.

Utente loggato può dare una valutazione ad

una iniziativa/torneo/attività terminata

attraverso un form sul portale.

011 Sistema per

inserimento e

gestione di

iniziative/tornei/attivi

tà.

Dipendente

Opera

Universitaria

Gestione di iniziative,

calendari, orari.

Dipendente Opera Universitaria può

inserire, modificare, cancellare

iniziative/tornei/attività e relativi calendari

con orari.

012 Sistema per

inserimento e

modifica di

convenzioni.

Dipendente

Opera

Universitaria

Possibilità di

inserimento convenzioni

con privati e offerte

esterne.

Dipendente Opera Universitaria può

inserire le convenzioni con strutture private

e le altre offerte esterne all’Università.

013 Sistema per

visualizzazione e

gestione dei dati degli

iscritti.

Dipendente

Opera

Universitaria

Gestione degli iscritti. Dipendente Opera Universitaria può

visualizzare i dati di tutti gli iscritti.

014 Per ogni iniziativa

una pagina dedicata a

forum e wiki.

Dipendente

CUS.

Consentire la

partecipazione a

forum/wiki per ogni

iniziativa.

Dipendente CUS o Opera Universitaria può

partecipare al forum/wiki presente per ogni

iniziativa e intervenire in discussioni in cui

è chiamato in causa.

015 Sistema per gestione

delle pagine relative

allo stato di salute

degli utenti.

Dipendente

CeBiSM

Consentire la possibilità

di inserire, modificare e

visualizzare lo stato di

salute dell’utente.

Dipendente CeBiSM può inserire,

modificare e modificare la pagina relativa

allo stato di salute e all’evoluzione di ogni

utente registrato.

4.2 Requisiti non funzionali

Sono stati individuati i seguenti requisiti non funzionali, suddivisi in base alle prestazioni,

all’accessibilità/usabilità, alla sicurezza e alla compatibilità:

Prestazioni

Le interazioni delle interfacce dell’applicativo con il data base devono essere rapide ed

efficaci.

Utilizzo di applicazioni di controllo dell’errore che verifichino l’inserimento di dati errati.

Aggiornamento degli archivi del Data Base in contemporanea con le attività degli utenti, in

modo tale che le disponibilità visualizzabili all’utente del sito siano quelle effettive.

Il sistema informativo deve funzionare sia in modalità online che offline.

Il sistema deve essere progettato per il “resizing” (ridimensionamento) in modo tale ad

adattarsi a qualsiasi risoluzione video adottata.



Il sistema informativo deve supportare un elevato numero di prenotazioni in contemporanea,

evitando errori o disguidi per quanto riguarda l’aggiornamento della mappa delle

disponibilità.

Il SI deve funzionare correttamente 24 ore su 24, 7 giorni su 7 per tutto l’anno accademico.

Il sistema, in quanto veicolo di informazione per gli utenti, deve essere in grado di

supportare un numero consistente di accessi al giorno.

I tempi d’attesa per l’utente dovranno essere ridotti al minimo, in modo tale che

quest’ultimo non sia indotto ad abbandonare il sito.

Accessibilità/usabilità

Il sistema informativo, soprattutto per quanto riguarda le interfacce di prenotazione e

pagamento, deve risultare semplice ed intuitivo.

L’applicativo deve essere progettato in più lingue, in modo da dare la possibilità di usufruire

dei servizi offerti anche agli studenti Erasmus; tra tali lingue dovranno esserci sicuramente

italiano, inglese, spagnolo e tedesco.

Sicurezza

Il circuito dei pagamenti ed il database contenente tutti i dati necessari all’applicativo

devono essere dotati di elevati sistemi di sicurezza.

Il profilo personale dell’utente dovrà essere accessibile solo all’utente stesso, al personale

dell’Opera ed, eventualmente, al personale del CeBiSM.

Dovranno essere preposti sistemi di backup giornaliero.

Deve essere presente un database ausiliario costantemente aggiornato che, in caso di

emergenza, subentri al primo entro breve tempo.

Struttura e compatibilità

Il sistema, con le varie funzionalità in esso presenti, deve restare navigabile e funzionante

con il maggior numero di browser e sistemi operativi possibile.

Il sistema informativo deve essere modulare per permettere future integrazioni ed

ampliamenti.

Il sistema deve interfacciarsi, in maniera rapida e sicura, con il sistema di pagamento

elettronico delle banche.



4.3 Vincoli

Sono stati individuati una serie di vincoli che devono essere rispettati per la realizzazione del

progetto sport:

Il sistema deve essere completato e messo in funzione entro la fine dell’estate 2009,

all’apertura dell’anno accademico 2009/2010.

Il sistema consente un numero limitato di iscrizioni per ogni corso/evento/attività. Questo

limite è dato dal numero di posti fissato nel momento dell’approvazione dell’attività, in base

alle strutture disponibili e agli istruttori. Viene fissato anche un limite minimo di iscritti

perché l’attività possa essere organizzata.

Le iscrizioni devono venire chiuse 3 giorni prima dell’inizio dell’evento in modo da

consentire l’organizzazione dei servizi.

Il costo del progetto deve rientrare nel budget concordato.

Il sistema di prenotazione deve essere integrato con il sito dell’Università degli studi di

Trento e con il sito Esse3.

4.4 Validazione

Per verificare l’effettiva correttezza dei requisiti da noi identificati, in seguito alle interviste agli

stakeholders coinvolti nel progetto, abbiamo ritenuto opportuno richiedere una loro validazione al

project manager del progetto, il dottor Filippo Bazzanella.

Nella tabella che segue riportiamo i risultati di tale validazione per quanto riguarda i requisiti

funzionali:

ID_Rq Requisito Esito validazione

001 Informazioni generali aggiornate e news. Validato correttamente

002 Informazioni su tutti i servizi e le attività offerte. Validato correttamente

003 Per ogni iniziativa una pagina dedicata a forum e wiki. Validato correttamente

004 Sistema di iscrizione alle attività/iniziative e sistema di

pagamento. Validato correttamente

005 Spazio personale con una scheda per ogni utente. Validato correttamente

006 Attestato di partecipazione dell’attività personalizzabile per

ogni utente. Validato correttamente

007 Pagina personale per ogni utente con le attività svolte o in

corso. Validato correttamente

008 Pagina personale per ogni utente con lo stato di salute. Validato correttamente

009 Pagina internet con form per proporre un attività.

Il PM ha evidenziato il fatto che la regia

rimarrà agli uffici dell’opera e l’utente

dovrà fare riferimento a questi ultimi



010 Pagina internet con form per valutazione attività. Validato correttamente

011 Sistema per inserimento e gestione di iniziative/tornei/attività. Validato correttamente

012 Sistema per inserimento e modifica di convenzioni. Validato correttamente

013 Sistema per visualizzazione e gestione dei dati degli iscritti. Validato correttamente

014 Per ogni iniziativa una pagina dedicata a forum e wiki. Validato correttamente

015 Sistema per gestione delle pagine relative allo stato di salute

degli utenti. Validato correttamente

Per quanto riguarda invece i requisiti non funzionali ecco il feedback della validazione:

Prestazioni

Requisito Esito validazione

Le interazioni delle interfacce dell’applicativo con il data base devono essere rapide ed

efficaci Validato correttamente

Utilizzo di applicazioni di controllo dell’errore che verifichino l’inserimento di dati errati Validato correttamente

Aggiornamento degli archivi del Data Base in contemporanea con le attività degli utenti,

in modo tale che le disponibilità visualizzabili all’utente del sito siano quelle effettive Validato correttamente

Il sistema informativo deve funzionare sia in modalità online che offline Validato correttamente

Il sistema deve essere progettato per il “resizing” ( ridimensionamento) in modo tale ad

adattarsi a qualsiasi risoluzione video adottata Validato correttamente

Il sistema informativo deve supportare un elevato numero di prenotazioni in

contemporanea, evitando errori o disguidi per quanto riguarda l’aggiornamento della

mappa delle disponibilità Validato correttamente

Il SI deve funzionare correttamente 24 ore su 24, 7 giorni su 7 per tutto l’anno accademico Validato correttamente

Il sistema, in quanto veicolo di informazione per gli utenti, deve essere in grado di

supportare un numero consistente di accessi al giorno Validato correttamente

I tempi d’attesa per l’utente dovranno essere ridotti al minimo, in modo tale che

quest’ultimo non sia indotto ad abbandonare il sito Validato correttamente

Accessibilità/usabilità


Il sistema informativo, soprattutto per quanto riguarda le interfacce di

prenotazione e pagamento, deve risultare semplice ed intuitivo Validato correttamente

L’applicativo deve essere progettato in più lingue, in modo da dare la

possibilità di usufruire dei servizi offerti anche agli studenti erasmus; tra tali

lingue dovranno esserci sicuramente italiano, inglese, spagnolo e tedesco

Il sistema partirà in italiano e si

espanderà gradualmente con altre

lingue



Sicurezza


Il circuito dei pagamenti ed il database contenente tutti i dati necessari

all’applicativo devono essere dotati di elevati sistemi di sicurezza Validato correttamente

Il profilo personale dell’utente dovrà essere accessibile solo all’utente

stesso, al personale dell’Opera ed, eventualmente, al personale del Cebism Validato correttamente

Dovranno essere preposti sistemi di backup giornaliero Validato correttamente

Deve essere presente un database ausiliario costantemente aggiornato che,

in caso di emergenza, subentri al primo entro breve tempo

Questo aspetto dipende fortemente dal

budget a disposizione, non sempre è

possibile avere standard troppo elevati

Struttura e compatibilità


Il sistema, con le varie funzionalità in esso presenti, deve restare navigabile e

funzionante con il maggior numero di browser e sistemi operativi possibile Validato correttamente

Il sistema informativo deve essere modulare per permettere future

integrazioni ed ampliamenti Validato correttamente

Il sistema deve interfacciarsi, in maniera rapida e sicura, con il sistema di

pagamento elettronico delle banche Validato correttamente

Vincoli

Vincolo Esito validazione

Il sistema deve essere completato e messo in funzione entro la

fine dell’estate 2009, all’apertura dell’anno accademico

2009/2010

Almeno un primo step del sistema entro il 2009,

mentre si può prevedere il completamento

durante il 2010

Il sistema consente un numero limitato di iscrizioni per ogni

corso/evento/attività. Questo limite è dato dal numero di posti

fissato nel momento dell’approvazione dell’attività in base alle

strutture disponibili e agli istruttori. Viene fissato anche un limite

minimo di iscritti perché l’attività possa essere organizzata

Validato correttamente

Le iscrizioni devono venire chiuse 24 ore prima dell’inizio

dell’iniziativa in modo da consentire l’organizzazione dei servizi.

Questi termini devono ancora essere definiti e

comunque il termine temporale è variabile in

base alla tipologia di attività

Il costo del progetto deve rientrare nel budget concordato Validato correttamente

Il sistema di prenotazione deve essere integrato con il sito

dell’università degli studi di Trento e con il sito Esse3

Deve essere integrato anche con: Opera, CUS e

Jurka



4.5 Use case diagram – Portale Web

4.5.1 Lato Front-Office



4.5.2 Lato Back-Office



5 Il Sistema di Gestione della Conoscenza del Progetto Sport

5.1 Lato Front-Office

Il Sistema Gestionale della Conoscenza per quanto riguarda il lato utente si presenta essenzialmente

come un Portale dedicato interamente al Progetto Sport, UniSport. (si veda la figura B.3)

Il portale deve innanzitutto integrarsi con quella che è l’interfaccia, la grafica ed le funzionalità dei

preesistenti portali dell’Università, delle facoltà e delle altre strutture didattiche dell’Ateneo

Trentino e per questo essere intuitivo nell’utilizzo per coloro che già fanno parte della realtà

universitaria. Deve inoltre configurarsi come un vero e proprio strumento volto alla raccolta,

gestione ed alla condivisione di conoscenza tra i principali attori (Utenti, Opera Universitaria, CUS,

Visitatori, ecc) che fanno parte o che comunque entrano in relazione col Progetto Sport, e quindi

non deve assumere la mera funzione informativa assunta dal sito del CUS nella situazione AS-IS.

Ogni iniziativa sportiva, che sia corso, evento o torneo viene resa visibile sul portale nei suoi vari

stadi di avanzamento, al fine di permettere a tutti di vedere quelle che sono le iniziative proposte,

promosse e offerte da UniSport. Il portale inoltre deve favorire meccanismi bottom-up di

avviamento di nuove attività e di auto-organizzazione da parte dei fruitori stessi del servizio, per

questo deve fungere da interfaccia tra gli utenti e l’amministrazione di UniSport. La varietà delle

attività offerte in questo modo ne risulta migliorata e rispecchia maggiormente quelle che sono le

reali necessità e preferenze dell’utenza. Per favorire ulteriormente la flessibilità dell’offerta in base

alla domanda effettiva, il portale inoltre deve permettere la raccolta di feedback, valutazioni,

impressioni sulle iniziative già proposte ed essere riferimento per richieste e domande.

Nel concreto il sistema gestionale lato front-office integrato nel portale si occupa della gestione e

dell’organizzazione di quelle che sono state definite iniziative, in questo caso considerate

principalmente dal lato utente, disciplinate in “proposte iniziativa”, “iniziative da confermare”,

“iniziative confermate” e “iniziative in calendario”.

Nel portale dunque viene messa a disposizione dell’utente, innanzitutto, una sezione dove poter

“Proporre un’Iniziativa” della quale si ha particolare interesse e si ritiene debba entrare nell’offerta

sportiva di UniSport. (si veda la figura B.11)

Tale proposta per passare allo stadio successivo di “iniziativa vera e propria” deve essere valutata

dalla Commissione Paritetica che proporre il piano di sviluppo annuale per le attività sportive. La

proposta che viene dall’utente viene quindi messa sullo stesso piano delle iniziative definite nel

piano di sviluppo, poiché la commissione svolge anche qui uno studio di fattibilità definendo le

risorse necessarie ed i costi ad essa legati. Se l’iniziativa viene ritenuta fattibile allora viene

archiviata fin da subito nel sistema ed è visualizzabile in una sezione apposita che ne mostra lo

“Stato di avanzamento”. (figura B.12)



Quando tutte le risorse necessarie sono state trovate, vengono definiti dei quorum minimi di

iscrizioni al scopo di coprire almeno in parte i costi dell’iniziativa, dei quorum massimi nel caso di

iniziative che prevedono un numero massimo di iscritti ed una data ipotetica di inizio dell’iniziativa.

Sempre in questa fase viene stabilito quello che è lo standard ottimale per quella specifica iniziativa,

ossia si definisce un’ipotetica iniziativa, che coincide a quella presa in esame, in cui i parametri di

riferimento sono ad un livello di eccellenza. Questo standard, che è stato definito col termine goal,

rappresenta il riferimento a cui l’iniziativa deve tendere.

In particolare vengono definiti dei fattori chiave, la cui tipologia e numero possono variare a

seconda della classe di iniziativa (per esempio per gli eventi sono stati definiti 5 fattori; per i corsi 6

fattori e per i tornei 4 fattori), i quali si riferiscono ai risultati economici, qualitativi e di immagine

perseguibili. Un ipotetico goal, per esempio, potrebbe consistere in un’iniziativa in cui i ricavi

coprono tutti i costi, il numero di iscritti equivale al quorum massimo, il numero di lamentele è pari

a zero ecc.

A questo punto, una volta finito lo studio di fattibilità, ricercate le risorse necessarie e definito il

goal, l’iniziativa è disponibile on-line per la raccolta delle iscrizioni degli utenti in un’apposita

sezione chiamata “Iniziative da Confermare”. Ogni iniziativa offre l’opportunità di iscriversi on-line

e dispone di un forum dedicato in cui è possibile discutere di argomenti attinenti all’attività,

proporre idee e fare richieste specifiche ai coordinatori ed allo staff tecnico che andranno ad

occuparsi dell’iniziativa, oppure iniziare a definire di un calendario provvisorio. Allo stesso modo

le informazioni specifiche, gli avvisi e le notifiche vengono costantemente aggiornate e proposte

on-line nello spazio dedicato all’iniziativa.

Quando il numero di iscritti raggiunge il quorum minimo necessario, l’iniziativa passa

automaticamente nella sezione “Iniziative Confermate” dove vengono presentate tutte le attività che

sono pronte per essere avviate. In questa sezione viene comunque lasciata la possibilità di iscriversi

finché non viene raggiunto l’eventuale quorum massimo e/o si giunga al termine ultimo per le

iscrizioni, normalmente in prossimità della data di inizio dell’Iniziativa.

A questo punto l’iniziativa va “In Calendario” configurandosi come una comunità su cui gli iscritti,

lo staff, gli organizzatori e altri utenti interessati possono essere in contatto, comunicare ed

interagire attraverso forum, bacheca e e-mail. (figura B.4)



Nello schema sottostante vengono riproposti l’iter tipico di un’iniziativa in tutti i suoi passaggi

dallo stato di proposta iniziale all’inizio dell’attività vera e propria.



Nella Homepage del sito si trovano inoltre tutte le classiche funzioni di carattere informativo e di

sportello di un normale portale, come le news, gli avvisi, le informazioni più specifiche come quelle

per il tesseramento, l’iscrizione e la modulistica e le informazioni più generali riguardanti le

strutture, il personale ed il progetto sport. In aggiunta a questo, all’utente viene offerta la possibilità

di accedere ad una sezione personale effettuando un login così come in tutti gli altri portali

dell’Ateneo. (figura B.7)

L’utente ha quindi a disposizione una parte personale del portale, in cui visualizzare il proprio

profilo e le proprie informazioni, le attività sportive che ha già svolto o che sta svolgendo, il

calendario personale, i certificati che ha ottenuto frequentando i corsi e svolgendo attività sportiva.

(figura B.9)

I certificati hanno una valenza reale per l’Università, in quanto testimoniano il fatto che lo studente

sia riuscito a svolgere attività sportiva in concomitanza con gli studi, per questo possono anche

essere scaricati e stampati nel formato previsto dall’Università.

Esiste anche una sezione chiamata “Monitoraggio” dove l’utente può tener controllata la sua

situazione fisica ed i risultati fin’ora ottenuti grazie allo sport, analizzando i grafici ed i dati relativi

al proprio stato di salute che vengono elaborati automaticamente sulla base delle rilevazioni e delle

visite fatte presso il centro CeBiSM il cui ruolo è proprio quello di fornire un servizio di

monitoraggio della condizione fisica e psicologica di studenti e atleti. (scheletro in figura B.13)



Nello schema sottostante sono riassunte le principali funzioni del Portale del Progetto Sport.

Come è già stato evidenziato precedentemente, il portale deve differenziarsi da un normale sito

internet che propone informazioni e notizie, bensì deve configurarsi come un vero e proprio

strumento di gestione delle conoscenze che sono possedute e vengono prodotte dai diversi attori che

interagiscono sul portale. La conoscenza in questo caso è identificata come un vero e proprio asset

che permette di offrire un servizio più ricco, più indirizzato alle necessità e preferenze dell’utenza e

di qualità superiore in quanto il coinvolgimento attivo dell’utenza e delle risorse umane alla

sviluppo del servizio permette la creazione, la diffusione e la condivisione di conoscenza tacita ed

esplicita all’interno del Progetto Sport.

Un ruolo importante è sicuramente giocato dagli stimoli e dalla motivazioni a mettersi in gioco e

fare meglio che il sistema stesso crea attraverso la proposta di iniziative e che non vengono più solo

proposti dal vertice, bensì possono nascere e svilupparsi da ogni singolo individuo.



Per ogni corso ed attività seguita è prevista una valutazione ed un meccanismo di feedback così da

permettere di acquisire importanti informazioni su quelli che sono i risultati effettivi dell’iniziativa,

il grado di gradimento dell’utenza, i punti di forza, le debolezze e le cose da migliorare o cambiare

di ogni attività. Viene così ad instaurarsi una relazione bidirezionale tra UniSport ed l’utente che

genera essa stessa valore per entrambi. L’utente si configura qui come “pro-sumer” (producer e

consumer al tempo stesso) che contribuisce attivamente allo sviluppo del servizio finale assieme al

fornitore. La condivisione di conoscenze e informazioni permette quindi di favorire la flessibilità

dell’offerta in base alla domanda effettiva e la creazione di innovazione.

In questo senso il sistema garantisce un più alto livello di coinvolgimento e motivazione

nell’organizzazione e nell’erogazione del servizio, attraverso la creazione di un rapporto di

eccellenza tra fornitore e fruitore del servizio che elimina tutte le distanze e gli ostacoli che

caratterizzavano la situazione AS-IS, determinando anche una maggior trasparenza nelle varie fasi

del processo ora visibili a tutti on-line.

5.2 Lato Back-Office

Per quanto riguarda il lato Back Office è previsto un ulteriore sistema gestionale il cui fine è quello

di permettere una forte interazione e condivisione di conoscenze e know-how ai diversi attori che si

occupano della gestione, amministrazione e organizzazione dell’intero Progetto Sport (Opera

Universitaria, CUS, Unitn, dipendenti, ecc ). A tal scopo il sistema deve consentire una reale

gestione della conoscenza esplicita ed implicita prodotta da ogni attore; un accentramento ed allo

stesso tempo una condivisione di dati, informazioni e know-how che vengono messi a disposizione

di tutti (secondo vari livelli di accesso) attraverso soluzioni tecnologiche in modo rapido e

efficiente. In sostanza, deve far sì l’insieme di tutti questi attori, appaia e soprattutto operi come un

unico organismo, UniSport, in un ambiente fortemente collaborativo, compartecipativo e integrato.

Nel lato Back Office il Sistema di Gestione della Conoscenza consiste quindi in un applicativo web

a cui è possibile accedere se in possesso di un profilo amministrativo. Anche in questo caso è

prevista un’organizzazione secondo sezioni differenti che fanno riferimento principalmente alle

Iniziative, agli attori coinvolti, a dati e statistiche.



Attraverso l’applicativo, nella sezione “Iniziative”, è possibile visualizzare le iniziative che sono già

state create, gestirle e modificarle, amministrare il forum e la bacheca, gestire il calendario e le

iscrizioni. E’ possibile avere una visione dei vari progetti in atto, in base allo stato in cui si trovano

(proposta iniziativa, da confermare, confermate e in calendario) e operare quindi in modo differente

a seconda. Coloro che utilizzano l’applicativo possono essere in contatto con i vari stakeholders che

fanno riferimento ad ogni iniziativa e comunicare con i diversi responsabili ed i fruitori del servizio.

Il sistema deve configurarsi come una base di conoscenza, immagazzinando il know-how creato da

ogni attore nello sviluppo di ogni iniziativa. Tutte le informazioni relative all’organizzazione di

un’iniziativa vengono quindi raccolte ed immagazzinate in un archivio a cui è possibile accedere

facilmente e rapidamente. In questo modo tutta la conoscenza che viene creata nelle varie fasi del

processo di sviluppo viene formalizzata, resa esplicita e memorizzata così da essere disponibile in

futuro.

Concretamente, gli organizzatori di eventi, tornei e corsi, i responsabili e chi li gestisce devono

compilare un report che descriva come è stata organizzato il tutto, i risultati che si sono ottenuti



(economici, in termini di iscrizioni e di immagine), quali sono state le cose che sono andate bene e

quelle in cui si sono riscontrati problemi od incontrati ostacoli, e se sono stati risolti o superati come

si è agito. Il sistema di valutazione e di feedback previsto nel lato utente, inoltre, fornisce ulteriori

dati ed informazioni molto utili a completamento di quelle fornite dal lato back office che

consentono di capire cosa può essere migliorato ed eventualmente come riuscire a farlo. Inoltre,

sempre in riferimento ai risultati che sono stati conseguiti nelle iniziative, quelle che più hanno

avuto successo vengono inserite in una sezione speciale ed indicate come “Best Practices” a cui fare

riferimento.

La sezione “Best Practices” rappresenta una delle funzionalità chiave del sistema gestionale in

quanto consente uno sviluppo ed un’erogazione del servizio sport improntati al miglioramento

continuo ed all’eccellenza. In particolare, un’iniziativa, durante tutte le fasi del processo di sviluppo

e di gestione, deve prendere in considerazione quello che è stato definito il goal di riferimento nella

fase di studio di fattibilità, attraverso un’attività di benchmarking con quella che è ritenuta

l’eccellenza. Successivamente, per ogni categoria di iniziativa viene creata automaticamente una

graduatoria sulla base dei risultati ottenuti, che ovviamente fanno riferimento ai punteggi ottenuti

per ogni fattore di riferimento. L’iniziativa che ha ottenuto il risultato maggiore fino a quel

momento, viene definito gold e quindi rappresenta il principale bench a cui ispirarsi, in quanto

espressione di quelle pratiche che più si sono dimostrate valide e efficaci nell’ambito. Tutte le altre

iniziative che hanno comunque raggiunto un livello ottimale minimo (impostabile), entrano a far

parte della sezione “Best Practices”, e rappresentano comunque un riferimento da considerare

quando si vuole entrare nello specifico e considerare il caso che più si avvicina all’iniziativa in fase

di sviluppo. (vedi figura B.21).

Sempre nella sezione “Best Practices”, è possibile fare una comparazione di più iniziative nello

stesso momento, grazie alla rappresentazione dei risultati delle singole iniziative in grafici a radar

che ne permettono una facile sovrapposizione e quindi una comparazione immediata. In questo

modo è possibile fare riferimento contemporaneamente sia al goal che al gold che ad una terza

iniziativa e scoprire nell’immediato quali sono i gap prestazionali e, di conseguenza, le aree che

necessitano di miglioramenti.

Il meccanismo di creazione e gestione delle iniziative fa sì che ogni nuovo progetto che viene

organizzato sia visibile a tutti. Questa trasparenza ha innanzitutto la funzione di garantire una sorta

di controllo passivo sull’operato, nel senso che tutti sono motivati e spinti a svolgere al meglio il

proprio lavoro poiché reso pubblico all’intero back office. Ovviamente il sistema prevede anche di

disciplinare diversi livelli di accesso alle informazioni e di permessi.

Per arrivare a raccogliere la competenza, ovvero il knowledge, si deve comunque lavorare sulla

motivazione delle persone con l’obiettivo che quanti si colleghino al sistema oggi trovino poi una

motivazione per farlo anche il giorno successivo. Le motivazioni che possono muovere le differenti

categorie di attori possono essere ad esempio l’avere informazioni o apprendere metodologie utili



per facilitare l’organizzazione e la gestione di eventi, corsi e tornei oppure semplicemente

raccontare le proprie storie di successo e avere visibilità.

Far sì che un’iniziativa vada a far parte delle Best Practices è sicuramente un ottimo incentivo a

mantenere alta la qualità del servizio, mentre il fatto di poter continuamente attingere ad un ricco

archivio di conoscenza su quelle che sono state le precedenti esperienze organizzative e gestionali

nel Progetto Sport, un enorme vantaggio per tutti. Attraverso questo strumento, che mira a

valorizzare l’apporto di ogni individuo, è possibile raccogliere le informazioni e conoscenza e

metterle a disposizione di tutti.



Nell’applicativo web sono inoltre previste innumerevoli altre funzioni e sezioni volte sempre a

garantire la condivisione e la creazione di conoscenze, informazioni e capitali intangibili.



Nella sezione “Personale” è prevista la possibilità di visualizzare e creare gruppi di lavoro

attingendo alle risorse umane disponibili (figure B.19, B.20), scegliendo quelle che più possono

essere compatibili col progetto o comunque le persone che vogliono partecipare e contribuire a

sviluppare l’iniziativa, organizzandole secondo privilegi e livelli di accesso a dati ed informazioni

differenti. Ogni configurazione creata viene archiviata e, analogamente a come succede per le

iniziative, può essere utilizzata successivamente per progetti simili.

Lo sviluppo di un progetto avviene perciò attraverso una logica di workgroup dove ogni

componente del team agisce attivamente e viene responsabilizzato per il raggiungimento

dell’obiettivo. Il gruppo può gestirsi e scambiarsi materiale ed informazioni con facilità accedendo

alla propria area, riunirsi per discutere e condividere le nuove idee e conoscenze.

La sezione “Avvisi” permette di creare, visualizzare, modificare avvisi, news, notifiche che sono

pubblicati poi sul Portale UniSport nella Home o nelle sezioni e bacheche specifiche. Logicamente

alcune di queste funzioni sono già integrate nelle sezioni destinate alla gestione delle iniziative e dei

workgroups, ma una sezione specifica solo per questo risulta utile per utenti nel Progetto Sport si

occupano prettamente di questo aspetto. Una caratteristica fondamentale dell’applicativo web sta

nel fatto che l’interfaccia e le funzionalità del sistema possono essere personalizzate e configurate

diversamente a seconda della tipologia di utente che accede e si identifica attraverso il login. A tal

fine, un organizzatore avrà sicuramente a disposizione le sezioni Iniziative e Personale, mentre la

Segreteria di UniSport avrà accesso alla sezione Avvisi. (Figura B.17, Figura B.18)

Un’altra sezione molto importante implementata nell’applicativo è quella relativa ai dati ed alle

informazioni sui “Fruitori” del servizio erogato da UniSport, ossia tutti gli studenti, i dipendenti

dell’Università e gli altri soci esterni che si sono iscritti e posseggono la tessera UniSport. Questa

sezione permette di avere accesso ai diversi database a cui UniSport fa riferimento e visualizzare

l’anagrafica dei fruitori. Anche in questo caso può essere adottata una logica di diversi livelli di

accesso ai dati a seconda della tipologia di utenza.

La sezione “Statistiche”, invece, mette a disposizione efficaci strumenti di analisi dei risultati delle

iniziative, delle iscrizioni e permette la creazione di grafici e report ad-hoc aggregando dati

differenti. Questa funzione risulta molto utile per monitorare quello che è l’andamento complessivo

dei progetti.

Analogamente a questa sezione, anche quella chiamata “Feedback” permette di visualizzare i

risultati e l’andamento delle iniziative esprimessi attraverso le valutazioni ed i commenti dei

fruitori. La gestione di questa importante tipologia di conoscenza consente di percepire quali sono

le iniziative che più riscuotono successo, quali quelle meno apprezzate, di capire quali sono i

problemi che l’utenza lamenta ed eventualmente facilitare la loro risoluzione. La Commissione



Paritetica stessa può sfruttare questa base di conoscenza per definire il piano annuale dei corsi e

delle attività avendo una cognizione più reale ed oggettiva di quella che è la domanda.

Questo secondo Sistema Gestionale della conoscenza rappresenta sicuramente la soluzione di

Knowledge Management più interessante in quanto realmente improntato a questo. Questo

strumento è quello tra i due che effettivamente permette l’amministrazione del sistema, la gestione

delle risorse a disposizione e l’organizzazione delle iniziative, mentre il portale rappresenta più

un’interfaccia tra il lato amministrativo e i fruitori del servizio, seppur lasci comunque spazio ad

processi di creazione e diffusione di conoscenza (proposta iniziative, feedback, forum, ecc.).

Il principio di fondo su cui si basa il sistema è quello di considerare il patrimonio di conoscenza

raccolto e continuamente sviluppato realmente come un asset fondamentale per il Progetto Sport,

una risorsa che consente una sempre migliore configurazione dell’offerta ed erogazione del servizio

sport. La conoscenza non rimane più insita nelle risorse umane che operano sul campo e che sono

addette ai lavori come nella situazione AS-IS, bensì viene esplicitata, formalizzata, archiviata nel

sistema e resa disponibile a tutti, e soprattutto viene riutilizzata e sfruttata concretamente per

ottenere risultati migliori.



6 Knowledge Management

6.1 Background e Research Problem

Il secolo scorso è stato caratterizzato da notevoli cambiamenti nella società, nella tecnologia,

nell’economia e nel modo di gestire le imprese. In particolare nel campo del management, il fattore

conoscenza ha assunto un ruolo centrale come elemento critico nella gestione delle imprese.

Le imprese oggi si trovano ad operare in un ambiente ormai definito da molti “iper-turbolento”, in

cui la dispersione geografica si accompagna alla globalizzazione dei mercati, in cui la crescente

intensità di competenze per la produzione di prodotti e servizi è associata alla maggiore

sofisticazione della clientela e all’enorme disponibilità e pressione delle conoscenze messe a

disposizione dalle tecnologie. In tale ambiente competitivo la creazione e diffusione delle

conoscenze all’interno delle imprese e tra organizzazioni diverse, congiunta alla capacità di

trasferirle in attività che producano valore, è centrale non solo per lo sviluppo, ma anche per la

capacità di sopravvivenza dell’organizzazione.

Si assiste dunque ad una progressiva erosione del valore delle tradizionali risorse produttive,

rivelatesi non più capaci di sostenere un vantaggio competitivo duraturo, mentre i motori del

cambiamento, quali la globalizzazione e le nuove tecnologie ICT, stanno spingendo individui e

soprattutto imprese a ridefinire i propri assetti e modelli di gestione.

Parallelamente l’attenzione si sposta sempre più sulla capacità delle organizzazioni di migliorare i

propri prodotti e servizi ed innovare. Mai come ora quindi sussiste la necessità di investire su queste

capacità per aumentare il proprio vantaggio competitivo. Oggi le imprese e le organizzazioni dei

Paesi avanzati si devono quasi sempre confrontare sul piano dell’abilità nell’innovare e, per farlo,

devono sfruttare nel migliore dei modi i fattori di intelligenza, divenuti ormai i veri driver di

creazione di valore in quella che è stata definita la “Knowledge Economy”. È quindi diventato

indispensabile ormai imparare a gestire e valorizzare il patrimonio di conoscenza aziendale.

Il Knowledge Management (KM) è una disciplina manageriale che si pone l’obiettivo di gestire e

valorizzare il patrimonio di conoscenze e la capacità di apprendimento delle organizzazioni.

La conoscenza, da fenomeno la cui importanza si manifesta sporadicamente (come, per esempio,

nell’innovazione) e localmente (come, per esempio, nella creazione di una funzione di ricerca e

sviluppo), diviene una risorsa da gestire in ogni punto dell’organizzazione.

Attualmente le tecnologie dell’informazione basate sull’approccio di tipo internet danno ad ognuno

la possibilità di accedere a basi di informazioni dislocate all’interno dell’azienda ed anche altrove

nel mondo e consentono quindi di gestire le informazioni in modo più flessibile e facilmente

condivisibile, con enormi capacità di memorizzazione, con accesso multimodale e a costi bassi,

configurandosi così come il principale elemento abilitante per un’efficace gestione della conoscenza



in azienda. Possedere la capacità di acquisire, analizzare ed utilizzare le informazioni in modo

efficace e tempestivo rispetto a concorrenti, unita a quella di trasformare i dati dispersi in

informazioni utili a supportare i processi decisionali creando la conoscenza necessaria per effettuare

le scelte migliori in maniera efficiente ed efficace, rappresenta uno dei principali valori aggiunti di

un’organizzazione operante nella Knowledge Economy.

Ad ogni modo, il problema non è solo tecnologico, perché anche se si utilizzano le più sofisticate

infrastrutture, ma non si attivano i meccanismi organizzativi, i processi interni e, soprattutto, le

motivazioni, la cultura e i valori delle persone per far accettare e condividere la conoscenza, non si

arriverà mai ad una efficace gestione di essa. È impossibile infatti pensare che le tecnologie da sole

possano gestire la conoscenza per noi. Per questo per un’efficace implementazione del Knowledge

Management diventano invece fondamentali i meccanismi organizzativi, la ristrutturazione dei

processi aziendali, i meccanismi di incentivazione e la formazione delle persone che devono rendere

disponibile e utilizzare la conoscenza.

Proprio per questo, l’interesse degli studi più recenti si è spostato sulla centralità della conoscenza

come risorsa principale per le organizzazioni, unica fonte di vantaggi competitivi stabili e

sostenibili, sulla sua creazione e diffusione all’interno e fra organizzazioni diverse. Le

organizzazioni vanno dunque alla ricerca delle migliori conoscenze in loro possesso e perseguono

politiche di opportuna gestione per non rischiare di perderle o di non sfruttarle completamente.

Il Knowledge Management dunque supporta la creazione di nuove conoscenze, la loro diffusione e

l’incorporazione nei prodotti, nei servizi e nei processi aziendali.

La letteratura ha individuato differenti approcci al Knowledge Management che interpretano la

conoscenza in modo differente ed evidenziano diversi processi ed aspetti della gestione di questo

asset aziendale.

6.2 Approccio Razionalista: la conoscenza come mercato

Secondo l’approccio razionalista, il sapere è una risorsa oggettiva, non problematica, la cui evidente

disponibilità e trasparenza la rende accessibile a tutti e oggettivamente fruibile attraverso l’opera dei

mercati e della scienza. La non problematicità dell’informazione, intesa come veicolo di contenuto

indipendente dalle soggettività dei mittenti e dei destinatari, porta a concepire i sistemi di KM nei

termini di mercati della conoscenza popolati da produttori, intermediari e consumatori di sapere.

L’obiettivo di un sistema di KM è quindi quello di abbattere le barriere che impediscono a tale

mercato di diventare efficiente, aumentando la completezza dell’informazione (esplicitare il valore

reale di una conoscenza), superando le asimmetrie (alcuni hanno maggiore accesso alla conoscenza)

ed evitando localismi (la conoscenza viene scambiata solo tra soggetti vicini). Davenport e Prusak



suggeriscono in questo senso la creazione di veri e propri knowledge marketplace, capaci di

esplicitare il valore reale della conoscenza e favorire l’incontro efficiente tra le parti interessate.

La conoscenza, dal punto di vista della teoria di “Mercato della conoscenza”, rappresenta la

componente principale per la creazione della ricchezza. Tale sapere deriva da un processo di

evoluzione che nasce da dati semplici, che in seguito vengono interpretati e ricondotti ad

informazioni interconnesse e confrontate tra di loro. La gestione della conoscenza in

un’organizzazione richiede lo sviluppo di adeguati processi di generazione, codificazione e

trasferimento del sapere.

La generazione della conoscenza può avvenire attraverso acquisizione, l’attività di risorse

specifiche, la fusione, la reazione al cambiamento e l’adattamento alle mutevoli condizioni esterne.

La codificazione del sapere consiste nel rendere esplicita e comprensibile la conoscenza generata al

resto dell’organizzazione, organizzandola e strutturandola a seconda degli scopi e dell’utilità

rispetto ai processi.

Il trasferimento è un processo che sostanzialmente avviene spontaneamente in ogni organizzazione

ma che comunque deve essere sostenuto ed incoraggiato dal management. Le difficoltà aumentano

nel momento in cui l’organizzazione è complessa o il contesto economico si dimostra molto

competitivo.

L’obiettivo finale consiste nel realizzare un vero e proprio mercato, anche se il prodotto scambiato è

immateriale e perciò difficilmente controllabile. Esisteranno acquirenti e fornitori che conoscendo

la complessità del mercato andranno a ricercare reciprocamente le informazioni. Lo spostamento di

conoscenza, come in qualsiasi mercato reale, è strettamente collegata a fattori di scambio. Tali

fattori possono essere il denaro stesso nel caso di conoscenza acquisita dall’esterno o più

semplicemente la reciprocità, la reputazione, l’altruismo nel caso di conoscenza acuisita dall’interno

dell’organizzazione.

6.3 Approccio Cognitivista: la conoscenza come interpretazione

Secondo l’approccio cognitivista un'informazione è mutevole a seconda del contesto e quindi la

conoscenza è soggetta alla possibilità di essere interpretata. La conoscenza, da esogena, diviene

endogena, aprendo la strada ad una lunga serie di ipotesi decostruttive: le preferenze di un decisore

cambiano a seconda dei suoi obiettivi, i legami causa effetto tra decisioni e conseguenze vengono

stabiliti a posteriori attraverso processi di giustificazione, la decisione non esiste in quanto tale, ma

come rituale per celebrare aspetti di natura sociale.

Dal punto di vista del KM, emergono soluzioni e metodologie volte all’esplicitazione di quegli

schemi interpretativi, o modelli mentali, che strutturano il modo in cui il management percepisce la



realtà e, conseguentemente, procede all’azione. Attraverso tali processi si vuole mostrare la natura

soggettiva della conoscenze che esistono nell’organizzazione, la loro capacità di costringere

l’azione verso sentieri predeterminati e spesso controproducenti, l’opportunità di modificare tali

modelli per agire in modo diverso, e la necessità di favorire processi di comunicazione e

condivisione non solo dell’informazione, ma anche e soprattutto delle visioni prodotte.

Molto spesso questo approccio viene utilizzato per sensibilizzare il top management a nuovi metodi

di conduzione aziendale, oppure servono per legittimare e dare valenza organizzativa a progetti

tecnologici di impronta razionalista, o più raramente per sostenere la promozione di processi di

cambiamento.

6.4 Approccio Pragmatico: la conoscenza come pratica

Secondo l’approccio pragmatico la conoscenza ha natura essenzialmente pratica. Ovvero la

conoscenza, lungi dall’essere una rappresentazione astratta e nozionistica della realtà, è

intimamente legata al contesto di pratiche sociali che si formano all’interno di una certa comunità.

Per questo motivo questo approccio fa riferimento agli studi sulle culture organizzative e

sull’influenza esercitata da elementi prettamente sociali (quali l’appartenenza, la fiducia, l’identità)

sulle dinamiche organizzative. E’ solo conoscendo le pratiche di un gruppo che la conoscenza

dichiarativa e tradizionale assume significato e pertanto il processo di apprendimento si svolge

innanzitutto attraverso la partecipazione attiva (engagement) e la conseguente interiorizzazione

delle pratiche comunitarie.

Da qui nasce il concetto di comunità di Pratica ovvero uno spazio sociale costituito da una pratica

comune a tutti i membri della comunità e da una rete di relazioni. Una comunità di pratica ha natura

spontanea, è informale ed auto-referenziale e identifica i suoi membri attraverso un senso di

appartenenza. Essa è il luogo in cui il membro ha imparato a stare nel tempo, percorrendo un iter

che lo ha portato da “newcomer” a “oldtimer”, acquisendo competenze specifiche su come svolgere

una pratica ed un’identità. che si concretizza in un modo di vivere e di vedere la realtà specifico di

quella comunità. I confini di una Comunità di Pratica sono determinati dal possesso o meno delle

competenze e dell’identità che ne determinano l’appartenenza.

Per quanto riguarda la gestione della conoscenza aziendale nell’approccio delle Comunità di Pratica

sussistono alcuni trade-off. Una comunità offre un punto di vista sul mondo tra tutti quelli possibili,

pertanto la presenza di più comunità entro l’organizzazione consente di avere molte visioni, stili e

poteri diversi. Ad ogni modo questa differenziazione comporta anche la necessità di saper mediare e

controllare la varietà delle conoscenze interne che possono essere fonte di frammentazione

culturale, incapacità di comunicazione e scoordinamento tra gli attori organizzativi. In secondo



luogo la comunità può svolgere un ruolo fondamentale nell’incentivare la dedizione e l’iniziativa

dei membri.

Tuttavia questa reciprocità interna può portare alla strenua difesa dei propri interessi, ad allinearsi

cioè con una visione parziale, allo scontro tra comunità e quindi all’anarchia organizzativa. Infine,

accogliere una struttura informale delle dinamiche conoscitive consente da una parte di avere poli

efficienti ma dall’altra rischia di creare inefficienze a livello organizzazione. La comunità consente

la diffusione interna di informazione, l’interpretazione omogenea di conoscenza e la

specializzazione di competenze riducendo il tempo e gli investimenti per la raccolta, la

distribuzione e il riutilizzo di informazioni. L’aspetto negativo sta invece nella tendenza della

comunità a routinizzare i processi, a sistematizzare la conoscenza e quindi a chiudersi, a diventare

auto-referenziale e compromettere l’emergere dell’innovazione.

L’approccio delle comunità di pratica della conoscenza pratica si riferisce principalmente alla

dimensione collettiva, piuttosto che a quella individuale, di formazione del sapere pratico. Le

persone partecipano a comunità informali all’interno delle quali imparano acquisendo la pratica del

gruppo, e generano conoscenza contribuendo all’aggiornamento e alla modifica di tali pratiche.

Pertanto, un sistema di KM non deve tanto porsi l’obiettivo di esplicitare la conoscenza implicita

degli individui, ma piuttosto quello di favorire la creazione e la diffusione sociale di conoscenza

pratica. Questo avviene favorendo la nascita e la vitalità del tessuto di relazioni informali che

alimenta il sistema delle comunità di pratica anche attraverso l’uso di tecnologie aperte, poco

strutturate e prettamente collaborative (come nel caso del groupware), capaci di sostenere la nascita

di comunità tradizionali, o persino virtuali.

Il compito dell’organizzazione, si riduce a massimizzare l’opportunità di tale processo fornendo

un’adeguata infrastruttura di comunicazione.

6.5 Il Knowledge Management nel Progetto Sport

L’implementazione dei due Sistemi Gestionali per il Progetto Sport lato Front Office e Back Office

e la riorganizzazione dei processi e della struttura organizzativa di UniSport si basano sui concetti

di gestione della conoscenza descritti nei paragrafi precedenti.

Allo scopo di coordinare le conoscenze sviluppate nelle unità organizzative e renderle fruibili a tutti

i membri dell’organizzazione il sistemi gestionali del Progetto Sport assumono i tratti dei sistemi di

Knowledge Management.



In particolare, l’assetto tecnologico-organizzativo a cui i due sistemi devono fare riferimento e su

sono costruiti prevede:

innanzitutto lo sfruttamento di un’ Intranet al fine di favorire la diffusione delle

informazioni e delle conoscenze in modo rapido e automatico tra i centri operativi del

Progetto Sport;

la costruzione di una knowledge map che permette di organizzare e rappresentare la

conoscenza in un modo unico e condiviso da tutti i membri dell’organizzazione, per

identificare più facilmente le persone che detengono le competenze distintive e favorirne il

trasferimento alle persone meno esperte, per costruire in modo collaborativo dizionari in cui

i significati attribuiti alle competenze sono condivisi;

la costruzione di un ontologia per la rappresentazione di “concetti” appartenenti al dominio

del Progetto Sport, per garantire un livello di meta-dati comune a tutti i database pre-

esistenti al progetto sport stesso garantendo inoltre una (probabile) maggiore flessibilità

rispetto a modello logico basato sul classico database relazionale.

la costruzione di uno o più middleware in grado di reperire i “dati grezzi” modellati

attraverso lo strumento dell'ontologia, per permettere l'accesso ai dati;

la creazione di una knowledge base, vale a dire un archivio o un insieme di archivi che

memorizzano documenti di qualsiasi formato (standard, informali, formali), dati strutturati,

semi-strutturati e informazioni che costituiscono la conoscenza generata dal sistema e dagli

attori coinvolti, per arricchire e sfruttare il patrimonio informativo ed il know-how di

UniSport;

la creazione di strumenti specifici che supportano le comunità di pratica e il lavoro di gruppo

da incorporare nei due sistemi gestionali, come cooperative tools, groupware applications,

forums, mailing lists, calendari condivisi ecc.;

-la creazione di nuove figure organizzative con il compito di coordinare e facilitare la

comunicazione tra le unità organizzative e quindi la rivalutazione del ruolo middle

management composto da Knowledge Managers;

il disegno di meccanismi organizzativi che favoriscono l’esplicitazione della conoscenza,

come i sistema di incentivi, la valorizzazione degli apporti individuali, la motivazione ed il

coinvolgimento delle risorse umane;



In riferimento alla descrizione dei diversi approcci di Knowledge Management presentata nei

paragrafi precedenti, la combinazione tra strumenti tecnologici e architetture concettuali in

UniSport evidenzia che molti temi propri di almeno due dei filoni che abbiamo descritto sopra si

riflettono in vari aspetti del Knowledge Management del Progetto Sport.

La costruzione della knowledge base aziendale, basato su uno schema di classificazione generale e

universale, corrisponde a una Visione Razionalista del Knowledge Management, in cui si assume

che la conoscenza di un'organizzazione possa essere “oggettivamente” codificata, immagazzinata su

supporto fisico, resa accessibile a tutti e oggettivamente fruibile attraverso un vero e proprio

mercato della conoscenza.

La base di conoscenza viene creata essenzialmente archiviando quella che è l’esperienze acquisita

attraverso l’organizzazione, la gestione e l’erogazione del servizio sottoforma di iniziativa. Tutti i

vari tipi di conoscenza che emergono nelle fasi dei processi e dalle varie fonti confluiscono in

un’iniziativa e vengono caricate nella knowledge base. In questo modo il contributo e l’apporto di

ogni attore che compare nel processo viene archiviato e acquisisce un valore reale. Successivamente

nelle fasi di organizzazione, gestione ed erogazione del servizio con una nuova iniziativa è possibile

accedere alla knowledge base, ricercare e trovare facilmente i contenuti di proprio interesse,

utilizzarle per un nuovo progetto ed infine migliorare ed incrementare le conoscenze acquisite

sviluppando il patrimonio conoscitivo del sistema. Il sistema dunque è fortemente improntato al

riutilizzo delle risorse e delle conoscenze pre-acquisite, essendo le pratiche di condivisione lo

standard operativo.

Il core della base di conoscenza è costruito sui concetti di benchmarking e best practice che

permettono di organizzare e gerarchizzare le conoscenze acquisite sulla base degli standard di

riferimento, così da improntare lo sviluppo del servizio e della conoscenza al miglioramento

continuo ed all’autovalutazione delle performance. Tramite la costituzione di questa base di

conoscenza, riguardante i migliori esempi di successo nei determinati processi di business, e

l’individuazione dei propri gap prestazionali, che costituisce anch’essa una forma di conoscenza,

UniSport è in grado di perfezionare i processi e il servizio offerto.

Allo stesso modo la creazione di un ontologia e di una knowledge map per facilitare la capacità di

mappare e codificare le informazioni e la conoscenza si rifanno allo stesso filone positivista di

stampo occidentale

L’Information Technology, intesa come “potenziamento ed estensione” delle capacità cognitive

umane, utilizzata quindi per fornire ai membri dell’organizzazione strumenti capaci di aumentare le

capacità di mappare, codificare e trasferire conoscenza riflette quindi l’approccio razionalista e la

visione della conoscenza come informazione



In questa visione del sistema si possono evidenziare chiaramente i processi di generazione, codifica

e trasferimento della conoscenza caratteristici dell’approccio razionalista del mercato della

conoscenza. La generazione della conoscenza viene realizzata principalmente per acquisizione,

essendo il metodo più diretto per produrre conoscenza. Gli attori, rappresentati da tutti gli individui

appartenenti al Progetto Sport, scambiandosi informazioni, determinano la creazione del sapere. La

fusione rappresenta un’altra procedura di generazione della conoscenza in quanto il sapere

inizialmente accumulato dal CUS viene a fondersi con quello dell’Opera Universitaria, dei fruitori

stessi del servizio e dei vari enti locali che collaborano al Progetto Sport. Anche la reazione al

cambiamento e l’adattamento alle mutevoli condizioni esterne rappresenta nel nostro caso una

situazione in cui la conoscenza viene generata, in quanto la situazione di crisi dovuta alla

trasformazione del sistema spinge l’organizzazione intera all’innovazione e quindi ad incrementare

il patrimonio di conoscenze.

La codificazione della conoscenza interessa diversi processi all’interno dell’organizzazione,

dall’organizzazione di un’attività, alla sua gestione fino all’erogazione del servizio vero e proprio.

Ogni conoscenza organizzativa viene infatti codificata ed archiviata, così come tutte le informazioni

che possono risultare utili per capire le esigenze degli utenti ed offrire poi un servizio più vicino alle

esigenze richieste vengono raccolte e analizzate. I dati richiesti e ricercati derivano principalmente

dai questionari e dalle richieste che giungono sul portale web, in cui gli utenti possono esprimere la

loro esperienza servendosi delle risorse informatiche. Il forum messo a disposizione per ogni

iniziativa permette ad ogni utente iscritto di inserire le proprie opinioni permettendo quindi una

condivisione sistematica del tutto.

Il processo di trasferimento deve poter essere spontaneo ed auto alimentato. Non esiste una

locazione fisica dove poter condividere conoscenza e la soluzione più elementare viene fornita dalla

rete internet. Ogni partecipante al Progetto Sport deve, utilizzando la rete informatica, poter

accedere a tutte le informazioni di cui ha bisogno in qualsiasi momento.

Per quanto riguarda i fattori di scambio, difficilmente nel caso da noi trattato tali fattori saranno

esterni, cioè legati a premi in denaro, bensì si farà riferimento a valori interni come la reputazione,

la reciprocità e l’altruismo. L’idea di base valorizza la reciprocità dello scambio di informazioni,

infatti da questa operazione ognuno dei partecipanti dovrebbe poter trarre il maggior numero di

informazioni, inoltre è possibile incentivare tale processo dando dei benefit che permettano di

riconoscere la disposizione a fornire informazioni. L’essere riconosciuto ed apprezzato per quello

che si è fatto, può suscitare nuovo vigore nello scambio di conoscenza soprattutto se si punta a

raggiungere uno status sociale più importante. Rilevante è anche l’aspetto altruistico nell’utilizzare

forum per avere un feedback o per richiedere informazioni sulle attività e gli eventi organizzati.

L’obiettivo finale è quello di riuscire a facilitare il contatto tra le parti e rendere la ricerca delle

informazioni il più veloce possibile. Le proposte risolutive effettuate sono a favore di un

potenziamento tecnologico ed informatico per migliorare il contatto con l’utenza. La creazione di

forum è un buon passo iniziale per cercare di creare una vera piattaforma online dove realizzare gli



scambi di conoscenza. Un passo successivo potrebbe essere proprio il potenziamento di tale aspetto

creando delle chat room dove i diversi operatori possono avere un contatto diretto; viceversa si

potrebbero creare delle social network aperte a tutti in modo da alimentare il contatto anche fra

attori differenti.

L'attivazione delle comunità virtuali all'interno del portale tra utenti ed amministratori ed allo stesso

modo nel lato back office tra i membri dell’organizzazione, insieme a tutta la struttura organizzativa

dei Knowledge Managers, rispecchia invece una chiara influenza da parte delle Teorie

Pragmatiche, in cui si cerca di utilizzare la tecnologia per supportare processi sociali di

esplicitazione della conoscenza.

Da questo punto di vista, i due sistemi gestionali si configurano come delle interfacce attraverso le

quali gli individui, con diversi gradi di autorizzazione, possono ottenere informazioni e contribuire

ad accrescere il patrimonio informativo e conoscitivo dell’organizzazione. Inoltre questi virtual

spaces devono permettere l’incontro delle differenti Comunità di Pratica con cui il Progetto sport

entra in contatto così da incentivare e facilitare gli eventi e le pratiche di confine rendendo possibile

un trasferimento efficiente della conoscenza, la flessibilità e l’integrazione interfunzionale, la

ridondanza informativa ed anche l’innovazione.

Uno dei maggiori punti di forza del Knowledge Management di UniSport sta appunto nel fatto che a

differenza della situazione AS-IS, le Comunità di Pratica comunicano ed interagiscono generando e

scambiandosi conoscenza. Nel AS-IS il CUS di occupa autonomamente ed interamente della

gestione ed organizzazione del servizio, le conoscenze che ha acquisito nel tempo non vengono

archiviate o comunque non vengono propriamente sfruttate; l’Università non partecipa attivamente

al progetto e non condivide il proprio patrimonio di conoscenze; i fruitori del servizio entrano in

contatto gli altri attori del sistema solamente durante le attività e neanche loro condividono le

proprie conoscenze in modo concreto; gli altri enti locali partecipano mettendo a disposizione le

proprie risorse ma non collaborano attivamente alla creazione di nuovo knowledge.

Nel TO-BE tutte le Comunità di Pratica, ed in particolar modo la nuova entrata Opera Universitaria,

sono strettamente collegate tra loro ed operano in un ambiente altamente integrato e collaborativo

che permette l’influenza reciproca, l’apprendimento situato, lo scambio, la condivisione e la

creazione di know-how.

I processi di negoziazione, partecipazione e reificazione caratteristici dell’approccio delle Comunità

di Pratica emergono costantemente nelle varie sfaccettature del sistema UniSport. Attraverso la

negoziazione i soggetti infatti si trovano ad interagire e progressivamente a raggiungere un’intesa su

come vedere lo sport e le attività motorie nella vita universitaria, generando così una forma di

conoscenza comune che li condiziona mutualmente. Tale negoziazione si concretizza col



susseguirsi di processi di partecipazione, l’interazione vera e propria tra le persone, e di

reificazione, la codifica e l’oggettivazione del sapere e del’esperienza accumulata. Il portale e

l’applicativo web sono gli strumenti tecnologici che devono garantire i processi di partecipazione e

di reificazione.

Le convinzioni alla base della progettazione dei due sistemi gestionali sono che un sistema di

Knowledge Management risulta tanto più efficiente quanto più numerose sono le tecnologie

(groupware, knowledge base, knowledge map, ontologie) che vengono integrate tra loro per gestire

la conoscenza organizzativa. Allo stesso tempo però, si crede che un sistema di KM risulta tanto più

efficace quanto più semplice e uniforme è il sistema di acceso alla conoscenza, per questo la scelta

di sviluppare un solo portale per tutto il lato front office ed un solo sistema gestionale per tutto il

back office, come unica interfaccia attraverso la quale gli individui provenienti da tutte le comunità

di pratica coinvolte, con diversi gradi di autorizzazione, possono ottenere informazioni e contribuire

ad accrescere il patrimonio informativo e conoscitivo di UniSport.



7 Conclusioni

L’analisi del progetto UniSport ha richiesto l’integrazione di diverse metodologie e competenze. Il

nostro lavoro è iniziato con una breve analisi di quella che era sino ad oggi la situazione dello sport

in Ateneo, seguita da una descrizione degli obiettivi che si pone il nuovo progetto UniSport e dalla

definizione degli attori coinvolti. Questa prima parte integra le informazioni che abbiamo raccolto

dalle interviste con i principali attori e dai documenti relativi al progetto; questo ci ha permesso di

definire il contesto di riferimento in modo da capire al meglio quali sono i punti di forza, le criticità,

le opportunità e le minacce per la gestione dello sport in Ateneo (vedi analisi SWOT).

Il passo successivo è stato la definizione dei processi relativi ai diversi attori coinvolti, cercando di

stabilire i legami tra di loro e di determinarne le conoscenze possedute. Questa analisi ha reso

possibile la modellazione di un’ontologia di dominio che individua le relazioni tra i diversi attori, le

loro proprietà e costituisce la base dell’applicativo a supporto del progetto. L’ontologia garantisce

una maggior flessibilità rispetto a un database relazionale ed è in grado di gestire al meglio i meta-

dati relativi al progetto, provenienti da basi di dati e conoscenze differenti.

Tutto questo si traduce in un applicativo Web che dovrà essere in grado di supportare tutti gli attori

coinvolti nel progetto, garantendo un utilizzo ottimale delle loro conoscenze in modo da ottenere

una gestione del cambiamento indolore ed efficace, rendendo possibile un netto miglioramento

della qualità del servizio sportivo offerto dall’Ateneo. Nel perseguimento di quest’ultimo obiettivo

assumono un ruolo cruciale le politiche di sponsorizzazione e marketing relative al progetto.

Per integrare ancora maggiormente il sistema proposto con i servizi che già sono offerti dall’Opera

Universitaria e in generale dall’Università degli Studi di Trento ai propri studenti e utenti si è

pensato all’introduzione di una tessera unica che integri i servizi correlati allo sport con gli altri

servizi attualmente erogati.

La “Carta dello Studente” attualmente fornita agli studenti che si iscrivono al primo anno

nell’Ateneo Trentino è il pass per poter accedere al servizio ristorazione, ma anche per fruire di

sconti e agevolazioni su iniziative culturali, spettacoli, rassegne cinematografiche, teatrali e altri

luoghi presso cui impegnare il proprio tempo libero. Inoltre, in prossimità delle mense, sono già

presenti appositi “TOTEM” dove poter effettuare la ricarica della Carta.

La proposta che si intende fare è appunto integrare i servizi nell’ambito sportivo con tutti gli altri

servizi già proposti. Quindi con un’unica Carta lo studente trentino potrà non solo accedere e pagare

nelle mense o avere sconti e agevolazioni su eventi culturali, ma anche avere l’accesso a palestre

universitarie e non, a piscine e in generale a strutture sportive sia di proprietà dell’università o in

gestione che private, con agevolazioni e convenzioni.

Come avviene attualmente, rimarrà la possibilità di ricaricare la Carta e poi effettuare pagamenti

con essa (nel nostro caso ad esempio per rinnovare l’iscrizione annuale o per pagare l’iscrizione a

corsi/attività/eventi offerti).



Importante dal lato dell’organizzazione sarà poi l’analisi dei consumi e delle attività registrate nella

tessera ad ogni utilizzo della stessa. In base ai dati raccolti e dal loro studio si potrà migliorare

progressivamente i servizi offerti ed eliminare eventualmente quelli che non raccolgono successo

tra gli utenti.

L'introduzione della tecnologia non è mai "neutra", infatti da un lato può essere la fonte di un

vantaggio rispetto alla situazione pre-esistente, ma dall'altro può comportare un fardello che se

utilizzato male o non utilizzato affatto può inficiare l'efficienza e l'efficacia di un processo. E'

quindi utile chiedersi quindi opportuno chiedersi oltre a "cosa" il sistema in realizzazione debba

fare, il come gestire il cambiamento che l'ingresso di quest'ultimo ha sui processi pre-esistenti e

sulle persone che dovranno realmente confrontarsi. Si ritiene quindi opportuna la scelta di

promuovere l'importanza del software partendo dall'alto, ovvero dal top-management delle singole

organizzazioni o associazioni coinvolte. E' importante quindi compiere un'attività' di project

marketing, in quanto il successo è pensabile solo se gli utenti del sistema crederanno davvero

nell’efficacia del loro operato.

Importanti nella realizzazione e nel successo del progetto saranno appunto le strategie di marketing

per promuovere la visibilità dello sport e i prodotti e servizi offerti. Nella fase iniziale si punterà ad

utilizzare una comunicazione di tipo “push”. L’obiettivo è far arrivare il messaggio a tutti gli

studenti dell’ateneo trentino e a tutti i possibili futuri iscritti. Si pensa quindi ad una campagna

pubblicitaria sia reale, all’interno di ogni facoltà e negli spazi dove viene presentata l’offerta

dell’Università di Trento, che online su tutti i portali universitari e dell’Opera. Una volta che il

sistema sportivo sarà in funzione, puntando molto sull’interazione online, si pensa ad utilizzare una

comunicazione mirata tramite newsletter ed e-mail personalizzate per gli utenti registrati, in base ad

esempio alla tipologia di utente o agli interessi e promozioni di cui desidera ricevere informazioni.

Attraverso incentivi come buoni sconto, convenzioni o riconoscimenti si punta a stabilire e

mantenere un rapporto personalizzato e fidelizzato con l’utente che fruisce del servizio. Inoltre

risulta essere molto meno costoso dell’equivalente marketing diretto fatto attualmente con materiale

cartaceo e soprattutto molto più efficace dato che riesce a raggiungere la totalità degli interessati e

non solo una piccola parte.

In conclusione, considerando quelle che sono le criticità rilevate nella situazione AS-IS, si può dire

che i due sistemi gestionali proposti si prestano in modo più che discreto a risolvere le

problematiche di mancata gestione delle conoscenze e del know-how posseduti, acquisiti e creati

nel corso delle precedenti esperienze in ambito sportivo.

Questo progetto ha come scopo principale quello di compiere il passaggio ad un sistema di gestione

della conoscenza tout-cour, partendo da una situazione iniziale di anarchia informativa, ovvero uno

stato in cui non esiste un vero e proprio modello. Si tratta infatti di una situazione in cui gli utenti

non adottano alcun sistema di Knowledge Management, poiché ogni individuo gestisce la propria



conoscenza, in modo autonomo ed indipendente, secondo una propria personale concettualizzazione

che non apporta nessun contributo formale alla conoscenza organizzativa.

Nella situazione di partenza quindi sussiste un problema di fondo che molto probabilmente è quello

che compromette la validità e la qualità del servizio erogato. In una situazione di anarchia

informativa infatti gli individui che mantengono i propri patrimoni informativi e conoscitivi,

gestiscono la conoscenza in modo autonomo attraverso punti di vista personali e condividono ed

accedono alle sole informazioni che loro stessi credono importanti. Così facendo, il quadro generale

di gestione della conoscenza collettiva viene completamente perso, e la conoscenza diverge in

pochissimo tempo, ostacolando quindi la creazione di una rete di relazioni ed interazioni tra le

diverse Comunità di Pratica, in questo caso quella del CUS e quella dei fruitori del servizio.

Il Knowledge Management previsto in questo progetto dunque può essere considerato come un

insieme di prassi e di soluzioni tecnologiche che permettono al nuovo organismo che si verrà a

creare ed alle varie comunità di pratica che verranno coinvolte, di creare, selezionare, organizzare,

memorizzare e condividere conoscenza individuale ed organizzativa in modo semplice, veloce ed

integrato.

La conoscenza nel nuovo sistema rappresenterà il fulcro e l’asset principale necessario per

sviluppare un servizio di qualità. Nell’AS-IS l’unica forma di conoscenza immagazzinata, e

comunque non sfruttata, è costituita essenzialmente dai documenti e dai dati che la normale

gestione ed amministrazione di un’organizzazione produce. Ad ogni modo, la conoscenza non si

trova esclusivamente nei dati, né nei documenti: la conoscenza si forma e risiede nella mente

dell’individuo che la possiede. Per questo motivo tutte le tecniche, le procedure, i principi e gli

strumenti finalizzati alla creazione ed archiviazione di informazioni, dati e documenti non sono

sufficienti e non rappresentano un sistema di Knowledge Management. La conoscenza non si

realizza nell’accesso a delle semplici informazioni, quanto nella costruzione da parte dell’individuo

di tutta una serie di relazioni tra differenti concetti, idee e conoscenze pre-acquisite. Da qui

l’esigenza di una progettazione dei sistemi di Knowledge Management il più possibile incentrata

sull’utente e basata su un’ontologia, quindi più complessa e raffinata rispetto ai normali sistemi

informativi, al fine di garantire dei reali vantaggi all’utente e di conseguenza all’organizzazione

intera.

Infine, uno degli aspetti forse più importanti che verrà introdotto con l’adozione di queste soluzioni

di Knowledge Management, sarà quello di garantire che alla totale ristrutturazione del sistema, sia a

livello costitutivo, organizzativo che politico, non si accompagni una frammentazione culturale e

ideologica, un’incapacità di comunicazione, un disallineamento ed uno scoordinamento tra gli attori

organizzativi che andranno a comporre l’organismo unico di UniSport.

Il Sistema di Knowledge Management implementato dovrà quindi essere uno strumento utile per

garantire la motivazione ed incentivare la dedizione e l’iniziativa dei membri del Progetto Sport, i

quali devono contribuire tutti all’implementazione di una strategia unica, evitando e risolvendo gli



eventuali conflitti che possono emergere tra le differenti comunità di pratica.

Durante l’interazione tra queste comunità di pratica si dovranno costruire i significativi legami di

solidarietà, di complementarietà e di responsabilità tra le persone che poi si ripercuoteranno

positivamente nel perseguimento degli obiettivi e che via via si riconosceranno essere parte

dell’organizzazione comune, UniSport.



Bibliografia

Glossario

Documenti utilizzati

Protocollo d’intesa “sistema universitario sportivo trentino”

Presentazione progetto sport “UniSport”

Manuale utente Protégé

Interviste ai principali attori coinvolti nel progetto sport

Riferimenti

Relazione laboratorio knowledge management

Documents

Transcript of Relazione laboratorio knowledge management