1 CAPITOLO 8 TECNOLOGIE DELLINFORMAZIONE E KNOWLEDGE MANAGEMENT.
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CAPITOLO 8
TECNOLOGIE DELL’INFORMAZIONE E
KNOWLEDGE MANAGEMENT
2
ATTIVITA’ STRATEGICHE
ATTIVITA’ OPERATIVEPROCESSI OPERATIVI
PROCESSI DECISIONALI
PROGRAMMATI
PROCESSI DECISIONALI NON
PROGRAMMATI
Livello operativo
Livello Manageriale
Livello strategico
Livello della conoscenza
I LIVELLI AZIENDALI E I DIVERSI PROCESSI DECISIONALI
ATTIVITA’
TATTICHE
GESTIONE DELLA CONOSCENZA
3
LE FUNZIONI AZIENDALI E LE DIVERSE TIPOLOGIE DI SI
TIPO DI SISTEMA
INFORMATIVO
GRUPPI SERVITI
Livello strategico
Livello Manageriale
Livello di gestione della conoscenza
Livello operativo
Senior manager
Middle manager
Knowledge worker
Manager operativi
AREE FUNZIONALI
Vendite e
Marketing
ProduzioneGestione
finanziaria
ContabilitàGestione
risorse umane
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ATTIVITA’ STRATEGICHE
ATTIVITA’ OPERATIVE
PROCESSI DECISIONALI
PROGRAMMATI
PROCESSI DECISIONALI NON
PROGRAMMATIESS, Executive Support System
TIPOLOGIE DI S.I.A.
ATTIVITA’ TATTICHE
GESTIONE DELLA CONOSCNZA
DSS, Decision Support System
MIS, SI a supporto dell’attività manageriale
SI per la gestione della conoscenza e per la
produttività ind.le
TPS, SI a supporto delle attività operative
PROCESSI OPERATIVI
I LIVELLI AZIENDALI E I DIVERSI PROCESSI DECISIONALI: TIPOLOGIE DI S.I.A. ASSOCIATE
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464 impianti di risalita, 2700 collaboratori e 1.220 km di piste di discesa, situati in 44 centri sciistici del
territorio dolomitico
definizione delle politiche strategiche
coordinamento delle linee
d’azione decise dal
Federconsorzio
gestione diretta degli impianti di
risalita
ATTIVITA’ OPERATIVE
164 società di gestione di impianti di risalita
ATTIVITA’ TATTICHE
12 consorzi di zona
ATTIVITA’ STRATEGICHE Federconsorzio
D.S.
SI basato su comunicazioni
prevalentemente verbali e con
supporti cartacei
ATTIVITA’ OPERATIVE
164 società di gestione di impianti di risalita
ATTIVITA’ TATTICHE
12 consorzi di zona
ATTIVITA’ STRATEGICHE Federconsorzio
D.S.
PRIMA DOPO
Data box
Intranet
S.I. E S.I.A.: il caso del Dolomiti Superski
SI in parte automatizzato
basato su comunicazioni
prevalentemente elettroniche
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TPS (SIA Operativi)
Sottosistema commerciale
Sottosistema di produzione
Sottosistema amministrativo
Sistemi di reporting
Sistemi di data analysis
Procedure di alimentazione del DB direzionale
DB operativi DB operativi DB operativi
DB direzionale SIA DIREZIONALE
Input esterni
I LIVELLI AZIENDALI E I DIVERSI PROCESSI DECISIONALI: LA RELAZIONE TRA TPS E MIS, DSS E ESS
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LA SCOMPOSIZIONE FUNZIONALE DEL S.I.A.
Top Management
Risorse UmaneGestione
finanziaria e contabilità
Vendite e Marketing
Produzione
SI delPersonale
SI dellaR&S
SI di Marketing
SI dellaproduzione
DB DB DB DB
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STRUTTURA FUNZIONALE TRADIZIONALE E CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO VERSO LA VISIONE PER PROCESSI
In una struttura organizzativa articolata per funzioni (ciascuna comprensiva di attività fra loro omogenee in termini di competenza specialistica) i processi si pongono in modo trasversale: essi descrivono come le diverse componenti specialistiche contribuiscono a produrre gli output aziendali.
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Team3
Team2
Team1
Team di topmanager
Team3
Team2
Team1
Cliente
Cliente
ProcessOwner
ProcessOwner
Produzione Pianificazione
di prodotto Ricerca
Analisidi mercato
Processo di sviluppo di nuovi prodotti
Make or buy Approvaz. Ctrl fidoRicezione
ordine
Processo di evasione dell’ordine
LA STRUTTURA PER PROCESSI (ORIZZONTALE)
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S.I.A. E VISIONE PER PROCESSI
Personale R&S Marketing Produzione Vendite
Elaborazione Ordini
Sviluppo Prodotto
Servizio al cliente
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LE SOLUZIONI ERP: COSA SONO?
Gli ERP sono dei pacchetti software standard le cui
applicazioni coprono con un forte livello di integrazione le
esigenze informative delle varie aree aziendali (produzione,
distribuzione, amministrazione, personale, R&D, marketing,
…) e rappresentano ad oggi l’ultimo gradino del percorso di
evoluzione delle soluzioni applicative gestionali.
Utilizzano architetture distribuite che permettono la
distribuzione delle informazioni anche in senso orizzontale.
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LA LOGICA ERP
Personale R&S MarketingProduzione Vendite
Elaborazione Ordini
Sviluppo Prodotto
Servizio al cliente
Data BaseUnico
VantaggiLinguaggio comune
Dati aggiornati in tempo reale tra le
funzioni
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Pro scelta “State of the Art” unico ambiente applicativo integrazione nativa di tutte le
aree ricchezza di funzionalità visione unitaria del business miglioramento dell’efficienza riduzione dei costi codifica del sapere comune e
standardizzazione dei comportamenti
supporto al ridisegno dei processi ed alla diffusione di prassi eccellenti
Contro elevati costi di implementazione,
spesso “sommersi” elevato impatto organizzativo e
costi di change management potenziale perdita di flessibilità dipendenza dalla funzionalità del
pacchetto e conseguente rischio di perdere opportunità
elevata “pesantezza concettuale” e complessità intrinseca
limitate possibilità di differenziazione
LE SOLUZIONI ERP: POTENZIALI VANTAGGI E SVANTAGGI
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EVOLUZIONE DELLE APPLICAZIONI ORGANIZZATIVE DELLE ICT
1. Supporto alla produzione
2. Risorsa di business
3. ARMA STRATEGICA
• Sistemi di elaborazione delle transazioni
• Sistema informativo direzionale (EIS)• Sistemi di supporto alle decisioni (DSS)• Sistemi informativi gestionali (MIS)
• Networking• Intranet• Enterprise resource planning
• Extranet• E-Commerce• Struttura di network
INTERNA ESTERNA
BASSA ALTA
Direzionedell’evoluzionedei sistemi informativi
LIVELLO DI MANAGEMENT
TOP(strategia, piani,
compitinon programmati)
PRIMO LIVELLO(aspetti di produzione
eventi passati,compiti programmati
e programmabili)
COMPLESSITA’ DEL SISTEMA
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UN ESEMPIO DI ICT A SUPPORTO DEL COORDINAMENTO INTERNO:L’INTRANET AZIENDALE
tecnologia intranet: sistema di comunicazione, di accesso e di ricerca dei dati aziendali basato su tecnologie internet ma che, a differenza di queste, è:
intenzionalmente limitato nella sua diffusione geografica all’interno dei confini dell’azienda;
controllato e protetto all’interno dei confini dell’azienda;
di interesse anche di tutte quelle aziende/attori, esterni all’azienda, ma che presentano con la stessa una forte interdipendenza informativa ed economica, soggetta a regole di funzionamento strutturate e controllate dai soggetti economici interagenti” (es. concessionari, agenti,..).
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LE FUNZIONALITA’ SUPPORTATE DA INTRANET (Corso, Rangone; 2001)
communication channel: funzionalità che supportano la comunicazione di informazioni normalmente indipendenti dal profilo dell’utente e con bassi livelli di interattività (bollettini, rassegne stampa, news, ecc.);
service platform: servizi per il personale come modulistica per ferie e rimborsi, prenotazione di facilities, servizi di biblioteca, help desk IT, e-learning;
document management: supporti alla pubblicazione e gestione dei documenti, con funzioni di ricerca, archiviazione e versioning;
community: supporti alla comunicazione e interazione tra gruppi di utenti come forum, chat, mailing list, istant messaging;
collaborative work: funzionalità di supporto al lavoro in team con la creazione di spazi di lavoro virtuali (groupware, video conferencing, ecc.);
process support: applicazioni verticali a supporto di processi operativi come field force automation, sale force automation, controllo remoto di impianti, ecc.
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1. ICT sfruttate per automatizzare i processi operativi esistenti, in una logica settoriale e non integrata; l’impatto organizzativo è limitato
2. ICT sfruttate per garantire maggior integrazione dei processi interni
3. ICT sfruttate per riconfigurare i processi interni
4. ICT sfruttate per ridisegnare tutta la value chain
5. l’impatto delle ICT è pervasivo e mette in discussione la stessa filosofia d’azienda portando i maggiori benefici (potenziali) alla sua economicità
LIVELLI “RIVOLUZIONARI”
LIVELLI “EVOLUTIVI”
LIVELLO DI TRASFORMAZIONE
DEL BUSINESS
BASSO
ALTO
Impatto delle ICT sull’azienda(Adattato da Venkatraman, 1991)
ICT E CAMBIAMENTO: ruolo organizzativo delle ICT (Venkatraman, 1991)
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BENEFICIO/SUPPORTO POTENZIALE
LIVELLO DI TRASFORMAZIONE
DEL BUSINESS
basso
alto
Sfruttamento localizzato
Integrazione interna
(BPR) Business Process Redesign
Ridisegno della value chain
Ridefinizione del business
LIVELLI “RIVOLUZIONARI”
LIVELLI “EVOLUTIVI”
ICT E CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO: ruolo organizzativo delle ICT (Venkatraman, 1991)
altobasso
Impatto delle ICT sull’azienda(Adattato da Venkatraman, 1991)
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Enterprise
Production Marketing SalesProduct
Development
Fo
rnit
ori D
istribu
tori
/Clien
ti
Buy Side Sell Side
eDesigneDesign
eProcurementeProcurement
eSupplyChaineSupplyChain eCommerceeCommerce
After Sales
Support
Procurement
eServiceeService
eProcurementRidurre i costi operativi di:
• selezione e gestione dei Fornitori• assegnazione e gestione degli ordini• gestione dei pagamentiLa maggiore visibilità vs i Fornitori
stimola il processo di “on-line auctioning”, favorisce una maggiore integrazione (“Collaborative Planning”)
e determina vantaggi in termini di costo e servizio
eDesign
Collaborare con i partner per la progettazione del prodotto al fine di
ridurre il time to market ed aumentare la qualità • progettazione congiunta col fornitore• sviluppo prototipo• test•gestione e scambio Know How
eSupply ChainRidurre il time-to - market, le non conformità e la giacenza a magazzino attraverso la gestione del processo di fornitura e distribuzione:
• previsione della domanda e dell’offerta
• gestione delle scorte• controllo qualità
Ridurre il costo del servizio, aumentare i ricavi e la soddisfazione del cliente
attraverso:
eCommerce
• gestione on- line di cataloghi ed ordini;• condivisione dei piani di
produzione/consegna e visibilità dello stock level (con i dealer);
•order tracking & on -line payment
•servizi after sales• loyalty improvement•servizi di call center per i
clienti• offerte di servizi personalizzati• integrazione con i sistemi dei
dealer
eService
CRM:Per la gestione di:• stipendi e paghe•benefits• amministrazione (es. trasferte)• sviluppo carriere•documentazione/ policies aziendali
eHR
eHuman ResourceseHuman Resources
ICT E CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO
(Processi e Value Chain )
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ICT E CAMBIAMENTO DELLE TRADIZIONALI RELAZIONI INTER-ORGANIZZATIVE
Limitata comunicazione con il produttore
Mix di risposte telefoniche e informazioni inviate via posta
Accesso diretto al produttore, scambiodi informazioni in tempo reale
Accesso elettronico alle informazioni sulprodotto, classificazioni dei consumatori,
dati sul servizio ai clienti
Relazioni distaccate
Utilizzo del telefono, della posta e di qualche soluzione EDI per ordini,
fatturazione e pagamenti
Relazioni interattive e in forma elettronica
Ordini, fatturazione e pagamenti in forma elettronica
TRADIZIONALI EMERGENTI
FORNITORI
CLIENTI
• confronto tra le tradizionali relazioni con fornitori e clienti e le relazioni emergenti supportate dalle ICT
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ICT E CAMBIAMENTO DELLE TRADIZIONALI RELAZIONI INTER-ORGANIZZATIVE
•struttura modulare a network dinamico
il network può assumere la struttura di un hub centrale circondato da una rete di specialisti esterni a cui una piccola organizzazione centrale subappalta e coordina la maggior parte dei servizi non core attraverso collegamenti elettronici, favorendo un approccio globale, flessibilità e rapidità di risposta
azienda “B”(es. modulo contabilità)
azienda “C”(es. modulo marketing)
azienda “E”(es. modulo produzione)
azienda “D”(es. modulo
distribuzione)
impresa “A”(es. design e strategia)
specialisti esterni
nodo centralelegenda
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ICT E CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO (Macrostruttura)
AZIENDE PIU’ PICCOLE
STRUTTURE ORGANIZZATIVE DECENTRALIZZATE E DECENTRAMENTO DEL PROCESSO DECISIONALE
MIGLIORAMENTO DEL COORDINAMENTO INTERNO-ESTERNO
NECESSITA’ DI NUOVE PROFESSIONALITA’ E CREAZIONE DI NUOVE UNITA’ E RUOLI ORGANIZZATIVI (es. Chief Information Officer – CIO -)
ACCESSO DIFFUSO ALLE INFORMAZIONI
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ICT E CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO (Microstruttura)
l’eterno dilemma: le ICT creano o distruggono occupazione?
le ICT favoriscono l'arricchimento e la team-organization o si sta andando
verso un nuovo taylorismo?
alcune certezze:
cambiano velocemente le competenze
si creano nuovi ruoli
alcuni ruoli perdono di importanza (es. supervisor)
cambiano i sentieri di carriera (hybrid careers)
la formazione continua è diventata un must
il cambiamento è la norma
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Empowerment Joystick Organization
- riduzione dei compiti routinari - tableau de bord
- arricchimento della mansione - specializzazione e
divisione del lavoro
- allargamento della mansione - controllo sul processo e
sull’obiettivo
- delega su obiettivo - coordinamento tramite DB
relazionali
- condivisione di dati e informazioni - remote control
- libertà nel comunicare
ICT E CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO (Microstruttura - segue)
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KNOWLEDGE MANAGEMENT Nuovo modo di pensare all’organizzazione:
• l’impresa può essere considerata come un insieme di risorse di conoscenza e di relazioni da combinare per produrre valore (prospettiva resource based);
• é necessario uno sforzo sistematico per trovare, organizzare e rendere disponibile il capitale intellettuale di un’azienda (somma di informazioni, esperienze, conoscenze, relazioni, processi, ecc.);
• esiste una tensione verso una cultura dell’apprendimento continuo e della condivisione della conoscenza;
• il sapere più importante è la capacità di creare continuamente nuova conoscenza dalle capacità esistenti, piuttosto che conservarle (Teece, 1990);
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• l’informazione non sempre si trasforma in conoscenza: il risultato finale dipende dagli schemi cognitivi e dalla conoscenza passata;
• l’acquisizione di nuova conoscenza viene filtrata dalle opinioni, dai frames, dalla cultura dell’individuo e delle organizzazioni;
• la conoscenza è legata ad un contesto specifico ed è spesso intangibile: tale conoscenza è definita da Nonaka (1994) conoscenza implicita;
• é possibile distinguere, pertanto, la conoscenza in: esplicita, è la conoscenza formale e sistematica che può essere
codificata; implicita (o tacita), si basa su esperienze personali, intuizioni e giudizi
soggettivi ed è la gran parte della conoscenza presente in azienda; per essere utilizzabile, deve essere diffondibile e comprensibile anche in altri contesti;
KNOWLEDGE MANAGEMENT (segue)
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DUE APPROCCI AL KNOWLEDGE MANAGEMENT
ESPLICITAfornire sistemi informativi aut. di alta qualità,
affidabili e veloci, per accedere a conoscenze codificate e riutilizzabili
TACITAincanalare l’esperienza individuale
per fornire consulenza creativa su problemi di rilievo
“strategia”di knowledgemanagement
da persone a documenti
sviluppare un sistema di documenti elettronici che codifica, archivia, diffonde e permette il riutilizzo della conoscenza
investire pesantemente in IT, con l’obiettivo di unire le persone tramite una conoscenza riutilizzabile e codificata
data warehousing e data miningknowledge mapping librerie elettronicheintranet, network
da persona a persona
sviluppare network per collegare persone in modo che la conoscenza tacita possa essere condivisa
investire moderatamente in IT, con l’obiettivo, piuttosto, di facilitare scambio di conoscenza tacita e occasioni di incontro
dialogo e confrontostorie di apprendimento narrazioni organizzativecomunità di pratiche
tecnologia
meccanismi