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REALIZZAZIONE DI UN PIANO INDUSTRIALE

avente come oggetto l'integrazione del Castello di Rivoli – museo d'arte contemporanea e dell'Associazione Torino Città Capitale Europea

nella FTM

20 marzo 2015 - Presentazione sintetica-

2 INDICE

• Struttura del lavoro

• I tre soggetti oggetto di analisi

• Proposte in merito a:

• livelli di integrazione e ai meccanismi di coordinamento

• Definizione della macro struttura organizzativa

• Definizione della micro struttura organizzativa

• Principali effetti

3 Struttura del lavoro

ANALISI AS IS

DEFINIZIONE

TO BE

PIANO DI

AZIONE

Analisi in merito ai potenziali livelli di integrazione

Analisi delle macro strutture in termini di • Efficacia • Efficienza • Valorizzazione

Analisi delle micro strutture • Anagrafica e dati CCNL • Attività svolte da ogni persona (macro, micro, attività) • Competenze (conoscenze ed esperienze) • Adeguatezza del livello CCNL • Indicazioni su elementi di miglioramento

Definizione del livello e dei meccanismi di integrazione

Definizione macro struttura • Attivazione/sviluppo

funzioni • Accentramento/decen

tramento di funzioni

Definizione micro struttura • Uffici • FTE • Allocazione profesisonalità

Scelta del meccanismo di integrazione

Integrazione Organizzazione

macro Organizzazione micro

Implementazione della macro struttura • Piano degli interventi

sull'organizzazione aziendale

Implementazione della micro struttura • Piano di turnover (interno) • Piano di formazione

4

Documenti Analisi di Bilanci, organigrammi e

mansionari

Interviste individuali con impiegati delle tre

strutture

Interviste individuali con responsabili delle

tre strutture

Analisi dei curriculum degli operatori delle

tre strutture

Interviste individuali con capi operatori delle

tre strutture

Riunioni in itinere con responsabili FTM e

ATCCE

110 interviste

5 interviste

80

cv

4 interviste

4 riunioni

ANALISI DI

BENCHMARK

Fondazione Musei Civici di Venezia, Istituzione

Bologna Musei, Sistema Museale Provinciale di

Ravenna, Zetema Progetto Cultura

4 Benchmark partner

ATTIVITA' OGGETTO DELL'ATTIVITA' OUTPUT

ANALISI SUL CAMPO

ANALISI DOCUMENTALE

Struttura del lavoro

PRESENTAZIONE DELLE STRUTTURE OGGETTO DI

INTEGRAZIONE

REALIZZAZIONE DI UN PIANO INDUSTRIALE avente come oggetto l'integrazione della FTM, del Castello di Rivoli – museo d'arte contemporanea e dell'Associazione Torino Città Capitale Europea in un nuovo soggetto giuridico (Superfondazione)

6

A. Contributi e quote ass € 853.278

B. Proventi att tipica € 742.602

C. Costi attività tipica € 1.809.565

Autofinanziamento

(B/C) 41%

Analisi delle strutture PRESENTAZIONE SOGGETTI

22 persone con contratto CCNL

Commercio, 40 ore settimanali

ECONOMICS

A. Contributi e quote ass € 3.515.800

B. Proventi att tipica € 444.200


Autofinanziamento

(B/C) 11%

28 persone con contratto CCNL

Turismo, 40 ore settimanali

ECONOMICS

A. Contributi e fondi € 10.555.775

B. Proventi att tipica € 2.932.217


Autofinanziamento

(B/C) 21%

174 persone con contratto

Federculture, 37ore settimanali

ECONOMICS

7

5

41

1

49

1 2 20

9 20

5 8 7 3 1 2

Costo lordo annuo

€ 5.694.574

Analisi delle strutture QUADRO DEI DIPENDENTI

22 dipendenti

3

6

9

2 2

Co.Pro. 4 3 2 1 Quadro

2 1 2 3 2 4

11

3

Ass. 6 5 4 3 2 1 A

174 dipendenti

Età media 44 anni

5 (entro il 2018)

pensionamenti a breve termine

Distribuzione dei dipendenti FTM CCNL Federculture

Distribuzione dei dipendenti ATCCE CCNL Commercio

Costo lordo annuo

€ 842.669

Età media 39 anni

0 pensionamenti a breve

termine

Età media 47 anni

2 (over 60)

pensionamenti a breve termine

28 dipendenti Distribuzione dei dipendenti CR CCNL Turismo

Costo lordo annuo

€ 1.205.595

Operatore

Impiegato

Funzionario

Quadro

PROPOSTE IN MERITO AI LIVELLI DI INTEGRAZIONE E AI MECCANISMI

DI COORDINAMENTO


9

Proposte in merito ai livelli di interazione e ai meccanismi di coordinamento

Aggiornare le analisi in merito ai rischi e alle opportunità derivanti

dall'integrazione, al fine di definire i livelli attesi e i relativi meccanismi di

integrazione da adottare

Qual è il migliore meccanismo da adottare a fronte del livello di

integrazione ottimale tra le TRE strutture?

Valutazioni in merito al rapporto

costi/benefici dell'integrazione rispetto alle finalità di ciascun soggetto

Definizione del miglior livello di integrazione atteso

Messa a punto del miglior meccanismo di integrazione per ciascun soggetto

A

B

C

Metodo

Obiettivi

Domanda

di ricerca

10 ob

iettiv

i

• Economie di scala

• Economie di raggio d'azione

• Economie di apprendimento

• Economie di transazione

• Presidiare le attività istituzionali

• Erogare migliori livelli qualitativi di

servizio

• Soddisfare meglio i bisogni

• Maggiore integrazione territoriale

• Maggiore riconoscibilità istituzionale

• Comunicare le attività dei soggetti

Valore

sociale

Capacità

operativa

ob

iettiv

i

ob

iettiv

i


Riconoscibilità – nel tempo – della

istituzione

Legittimazione

Efficiente combinazione dei fattori

produttivi Raggiungimento delle finalità generali

dell'istituzione

INTEGRAZIONE

FINANZIARIA

INTEGRAZIONE

ORGANIZZATIVA

INTEGRAZIONE

STRATEGICA

Gestione integrata dei flussi

economici e finanziari

(bilancio unico)

Definizione congiunta della

organizzazione micro

Elaborazione di opzioni

strategiche comuni

Dimensioni dell'analisi

Variabili dell'analisi

11


L’analisi dei rischi e delle opportunità è stata condotta esaminando gli effetti

dell’integrazione di Fondazione Torino Musei con ATCCE e Castello di Rivoli,

separatamente, evidenziando pertanto: 1. Gli effetti per la Fondazione dell’integrazione con ATCCE e viceversa gli effetti per ATCCE

dell’integrazione con FTM;

2. Gli effetti per la Fondazione dell’integrazione con Castello di Rivoli e viceversa gli effetti per

Castello di Rivoli dell’integrazione con FTM.

1. FTM e ATCCE 2. FTM e Castello di Rivoli

12

RIVOLI Rischi Opportunità

Legittimazione • Rivitalizzazione dell'immagine del Castello

Valore sociale • Sviluppo di funzioni «nuove» per migliore

azione (ufficio tecnico, legale, marketing, ecc.)

Capacità

operativa

• Rischio di

irrigidimento dei

processi di

gestione

• Sfruttamento di economie di sviluppo

(attivazione di nuovi uffici e funzioni)

• Economie di ottimizzazione (amministrazione,

gestione del personale, ecc.)

• Possibile ampliamento del pubblico

FTM Rischi Opportunità

Legittimazione • Maggiore diffusione del marchio

Valore sociale

• Nuove funzioni e competenze

(didattica, ricerca, ufficio stampa

internazionale, ecc.)

• Definizione di un modello per

l'ampliamento della compagine

museale nel tempo

Capacità

operativa

• Aumento della

complessità e rischio di

inefficienze

organizzative

• Sfruttamento di economie di sviluppo

• Economie di ottimizzazione

(amministrazione, ecc.)

• Possibile ampliamento del pubblico


+

+

+ -

+

+

+ -

++

++

13

ATCCE Rischi Opportunità

Legittimazione

• Indebolimento del profilo di

indipendenza verso i musei regionali

a causa dell'integrazione con i musei

torinesi

-

Valore sociale

• Perdita di duttilità istituzionale e di

governance a discapito dello sviluppo

del progetto con altre regioni

• Rischio di distrarre la strategia dalla

gestione diretta dei progetti

• Rafforzamento di

competenze

necessarie (ufficio

stampa, affari

legali)

Capacità

operativa

• Rischio di rallentamento dei flussi

finanziari verso i musei

• Rischio di perdita di flessibilità

operativa

• Alleggerimento

operativo su alcune

funzioni tecniche

(personale)

FTM Rischi Opportunità

Legittimazione -

• Maggiore diffusione del marchio

(attraverso l'abbonamento)

• Rafforzamento del profilo di

relazione a livello regionale

Valore sociale

• Distrazione della

attenzione strategica

verso i nuovi obiettivi

di sviluppo

• Ottenimento di competenze su

funzioni di natura «commerciale»

• Rafforzamento delle funzioni

«informative»

Capacità

operativa -

• Sviluppo di mercato attraverso il

centro servizi


-

+

+

+

-

-

- +

+

+

-

14 MEDIA

INTEGRAZIONE

ELEVATA

INTEGRAZIONE

BASSA

INTEGRAZIONE

Aggiornamento dei potenziali livelli di integrazione MECCANISMI E TIPOLOGIE DI INTEGRAZIONE

- Creazione di una

struttura operativa

unica;

- Gerarchia

- Partecipazione

economica reciproca

- Costituzione di un

soggetto terzo

- Accordo negoziale

- Contratto di scopo

INTEGRAZIONE

STRATEGICA

INTEGRAZIONE

STRATEGICA

INTEGRAZIONE

ORGANIZZATIVA

INTEGRAZIONE

STRATEGICA

INTEGRAZIONE

ORGANIZZATIVA

INTEGRAZIONE

FINANZIARIA

OPZIONI DI SCELTA

TIPOLOGIA DI

INTEGRAZIONE

LIVELLO DI

INTEGRAZIONE

STRUMENTI DI

INTEGRAZIONE

GRADO DI

INTEGRAZIONE

SOGGETTI

15

Meccanismi di integrazione RIFLESSI ORGANIZZATIVI

Due differenti modalità di integrazione per il Castello di Rivoli e per ATCCE:

• Per Rivoli adozione un livello di integrazione alto con l'ingresso della struttura nella

Superfondazione;

• Per ATCCE adozione un livello di integrazione basso attraverso la stipula di un contratto tra i due

soggetti che può prevedere lo scambio di alcuni servizi.

ATCCE Superfondazione

- Servizi informativi (infopoint e numero

verde)

- Servizi di commercializzazione dei

«prodotti» della Superfondazione

attraverso il centro servizi

Superfondazione ATCCE

- Attività legale;

- Attività di studio e ricerca;

- Attività di marketing, comunciazione;

- Relazioni esterne e fundraising

POTENZIALI SERVIZI IN CONVENZIONE

Il Castello di Rivoli, al pari degli altri musei e della

biblioteca, rappresenterà una unità locale della

Superfondazione.

Il direttori del museo potrà godere di autonomia

scientifica, di programmazione e operativa,

mentre non avranno autonomia organizzativa e

finanziaria.

Quest'ultima, nel lungo periodo, potrà subire

mutamenti se la Superfondazione avrà la

disponibilità finanziaria per garantire dei budget

annuali a ciascun museo.

CARATTERISTICHE DELLA STRUTTURA

DEFINIZIONE DELLA MACRO STRUTTURA


17 Principali questioni organizzative su cui intervenire

EFFIC

AC

IA

EFFI

CIE

NZA

VA

LORIZ

ZA

ZIO

NE

1. Migliorabili livelli di efficienza

2. Scarsa ottimizzazione delle funzioni

3. Organizzazioni poco verticali (es. Rivoli: dimensione orizzontale estesa e

assenza di gruppi di coordinamento)

4. Scarsa comunicabilità centro - periferia

1. Migliorabile coerenza profili di ruolo – profili di competenza

1. I modelli organizzativi prescelti non presidiano la complessa dimensione della

catena del valore museale

2. Necessità di rafforzare alcuni sistemi di gestione (ad es. sviluppo del

personale, pianificazione, programmazione e controllo, etc.)

3. I Direttori hanno ampia autonomia, autodefiniscono i loro ruoli e la struttura

organizzativa

Capacità della struttura

organizzativa di

presidiare

adeguatamente le

funzioni tipiche

Capacità della struttura organizzativa di svolgere le sue attività nel rispetto di principi di economicità e, quindi, di sfruttamento di economie di scala, di scopo, di specializzazione

Capacità della organizzazione di valorizzare al meglio le competenze (conoscenze ed esperienze) delle risorse umane in essa impiegate competenze acquisite dalle risorse

Definizioni Risultati

18 Funzioni da sviluppare e ottimizzare

10 MACRO-FUNZIONI 43 FUNZIONI 137 ATTIVITÀ

E’ stato costruito lo schema ideale di catena del valore

Il lavoro ha consentito di classificare le funzioni in base al tipo di intervento:

Funzioni da attivare: funzioni che

risultano scarsamente presidiate da

tutte le organizzazioni;

A

Funzioni da sviluppare: funzioni che

risultano attualmente presidiate, ma

che non registrano un livello di presidio

adeguato

S

Funzioni da ottimizzare: funzioni che

potrebbero essere oggetto di una

diminuzione di risorse dedicate a

parità di livelli qualitativi e

quantitativi di output

O

Funzioni da valorizzare: funzioni che

potrebbero incrementare il livello

qualitativo e quantitativo di output a

parità di risorse impiegate;

V

19 TUTELA

PROTEZ. E

SICUREZZA

CONSERVAZ

IONE

GEST. E

CURA DELLE

COLLEZIONI

FUNZ. DI

SUPPORTO

STRAT.-DIR.

FUNZ. DI

SUPPORTO

AMM.

FUNZ. DI

SUPPORTO

ALLO

SVILUPPO

FRUIZIONE E

VALORIZ.

RACCORDO

CON IL

TERRITORIO

VIGILANZA

CUSTODIA

SICUREZZA STRUTTURAL

E ED

AMBIENTALE

SICUREZZA

ANTICRIMIN

E E ANTINCEND

IO

CONSERVA

ZIONE

DELLE

STRUTTURE

CONSERVA

ZIONE

DELLE

OPERE

POLITICHE

DI RICERCA

E STUDIO

GESTIONE

DEI

DEPOSITI

DOCUMENT

AZIONE E

RICERCA

SVILUPPO

TURISTICO

REGISTRAZI

ONE E DOCUMENT

AZIONE

GESTIONE

PRESTITI

ALLESTIMEN

TI DELLE

COLLEZIONI

PROPRIE

INCREMENT

O DELLE

COLLEZIONI

PROGRAM

MAZIONE E CONTROLL

O

REDAZIONE

E AGGIORNA

MENTO DEI

DOCUMENTI

DI BASE

ATTIVITÀ DI

STUDIO,

RICERCA E

SVILUPPO

PIANIFICAZI

ONE E CONTROLL

O STRATEGIC

O

GESTIONE E SVILUPPO

DEL PERSONALE

FACILITY MANAGEME

NTE

ACQUISTI

SEGRETERIA

DI

DIREZIONE

AMMINISTR

AZIONE E

CDG

SEGRETERIA

GENERALE

AMMINISTR

AZIONE DEL

PERSONALE

SUPPORTO

TECNICO

MARKETING

IT

FUND

RAISING

ATTIVITÀ

LEGALE

RELAZIONI

ESTERNE E

UFFICIO

STAMPA

ATTIVITÀ COMMERCIA

LE

SUSSIDI

ALLA VISITA

SERVIZI DI ACCOGLIEN

ZA E

BIGLIETTERIA

EDUCAZION

E AL PATRIMONI

O

SERVIZI DI

MEDIAZIONE

SERVIZI INFORMATIV

I

BIBLIOTECA

E ARCHIVIO FOTOGRAFI

CO

ORGANIZZ

AZIONE

MOSTRE

CENTRO

SERVIZI

FOC PROMOZIO

NE E COMUNICA

ZIONE

A

A

A

A

A

S

S

S

O

O

O

V

V

V

V

O

O

O

da attivare (non presidiate) A

da sviluppare (non sufficientemente presidiate) S

da ottimizzare (a parità di output, ridurre le risorse) O

da valorizzare (a parità di risorse, aumentare gli output) V

Funzioni da sviluppare e ottimizzare

20

E' costituita da quelle

persone che non

svolgono il lavoro

diretto, ma dirigono i

terzi impegnati

nell'attività diretta.

Sono manager che

detengono autorità

formale

Vertice strategico

Linea

intermedia

Nucleo operativo

E' costituito da quelle persone che svolgono

la attività fondamentale di ottenimento dei

prodotti e fornitura di servizi

E' costituito da persone

fortemente specializzate

che forniscono servizi indiretti

offrendo un supporto esterno

al flusso lavorativo

E' costituito da quelle persone che hanno la

responsabilità globale. Il loro compito è quello di

assicurare che l'azienda assolva alla missione

o alle esigenze di coloro che la controllano

Ciascuna funzione della catena del valore può essere classificata secondo il modello di Mintzberg. Tale

modello identifica, all'interno delle organizzazioni, 5 macro aree:

È costituita da quelle

persone (analisti) che

non coinvolte nel flusso

di lavoro,

contribuiscono alla

organizzazione

influenzando il lavoro

degli altri: si occupano

della

standardizzazione

della attività ai fini del

coordinamento

Funzioni da sviluppare e ottimizzare: una rilettura secondo lo

schema di Mintzberg

Nella slide seguente le funzioni della catena del valore vengono "colorate"

sulla base delle aree organizzative individuate dal modello di Mintzberg

21

Funzioni da sviluppare e ottimizzare : una rilettura secondo lo

schema di Mintzberg

TUTELA PROTEZ. E

SICUREZZA

CONSERVAZ

IONE

GEST. E

CURA DELLE

COLLEZIONI

FUNZ. DI

SUPPORTO

STRAT.-DIR.

FUNZ. DI

SUPPORTO

AMM.

FUNZ. DI

SUPPORTO

ALLO

SVILUPPO

FRUIZIONE E

VALORIZ.

RACCORDO

CON IL

TERRITORIO

VIGILANZA

CUSTODIA

SICUREZZA STRUTTURAL

E ED

AMBIENTALE

SICUREZZA

ANTICRIMIN

E E ANTINCEND

IO

CONSERVA

ZIONE

DELLE

STRUTTURE

CONSERVA

ZIONE

DELLE

OPERE

POLITICHE

DI RICERCA

E STUDIO

GESTIONE

DEI

DEPOSITI

DOCUMENT

AZIONE E

RICERCA

SVILUPPO

TURISTICO

REGISTRAZI

ONE E DOCUMENT

AZIONE

GESTIONE

PRESTITI

ALLESTIMEN

TI DELLE

COLLEZIONI

PROPRIE

INCREMENT

O DELLE

COLLEZIONI

PROGRAM

MAZIONE E CONTROLL

O

REDAZIONE

E AGGIORNA

MENTO DEI

DOCUMENTI

DI BASE

ATTIVITÀ DI

STUDIO,

RICERCA E

SVILUPPO

PIANIFICAZI

ONE E CONTROLL

O STRATEGIC

O

GESTIONE E SVILUPPO

DEL PERSONALE

FACILITY MANAGEME

NTE

ACQUISTI

SEGRETERIA

DI

DIREZIONE

AMMINISTR

AZIONE E

CDG

SEGRETERIA

GENERALE

AMMINISTR

AZIONE DEL

PERSONALE

SUPPORTO

TECNICO

MARKETING

IT

FUND

RAISING

ATTIVITÀ

LEGALE

RELAZIONI

ESTERNE E

UFFICIO

STAMPA

ATTIVITÀ COMMERCIA

LE

SUSSIDI

ALLA VISITA

SERVIZI DI ACCOGLIEN

ZA E

BIGLIETTERIA

EDUCAZION

E AL PATRIMONI

O

SERVIZI DI

MEDIAZIONE

SERVIZI INFORMATIV

I

BIBLIOTECA

E ARCHIVIO FOTOGRAFI

CO

ORGANIZZ

AZIONE

MOSTRE

CENTRO

SERVIZI

FOC PROMOZIO

NE E COMUNICA

ZIONE

A

A

A

A

A

S

S

S

O

O

O

V

V

V

V

O

O

O

VERTICE STRATEGICO TECNOSTRUTTURA STAFF DI SUPPORTO NUCLEO OPERATIVO

da attivare (non presidiate) A

da sviluppare (non sufficientemente presidiate) S

da ottimizzare (a parità di output, ridurre le risorse) O

da valorizzare (a parità di risorse, aumentare gli output) V

22 Scelte di accentramento e decentramento

Al fine di definire il livello di accentramento/decentramento da adottare nel presidio di ciascuna

funzione e attività è stato adottato un modello «a scalare», per filtrare le 137 funzioni della catena del

valore.

*0 punti se adottato da 0/1 partner, 1 punto se adottato da 2 partner; 2 se adottato da 3/4 partner

23 Scelte di accentramento e decentramento

In base a questa valutazione è stato possibile definire l’allocazione organizzativa di ogni

singola funzione

24

Accentramento delle funzioni FUNZIONI CON REFERENTE LOCALE

Facility management

e acquisti

Gestione fornitori e utenze Accentrata

Gestione logistica Accentrata con referente

Piccole manutenzioni Accentrata con referente

Promozione e

Comunicazione

Predisposizione piani di comunicazione (piano mezzi) Accentrata

Attività grafica e di progettazione creatività Accentrata

Predisposizione campagne di comunicazione Accentrata

Gestione e aggiornamento siti internet Accentrata con referente

Rendicontazione sociale Accentrata

Altre attività di comunicazione Accentrata con referente

Relazioni esterne e

ufficio stampa

Social media Accentrata con referente

Relazioni esterne Accentrata con referente

Attività di ufficio stampa Accentrata

r r

r

r r r

Attività commerciale

Vendita prodotti editoriali e merchandising (anche e-

commerce) Accentrata con referente

Gestione punto di ristoro Accentrata con referente

Organizzazione eventi di soggetti esterni Accentrata con referente

Affitto spazi e altri servizi commerciali Accentrata

r

r r

Funzioni accentrate con referente locale

25

Accentramento delle funzioni FUNZIONI CON SUPPORTO CENTRALE

Funzioni decentrate con supporto centrale

Biblioteca e Archivio

fotografico

Incremento patrimonio librario e immagini Decentrata

Catalogazione e registrazione Decentrata

Accoglienza, informazione e orientamento Decentrata

Vendita immagini Con supporto centrale

Educazione al

patrimonio

Progettazione e programmazione delle attività Decentrata

Realizzazione delle attività di educazione Decentrata

Gestione prenotazioni attività Con supporto centrale

Promozione e commercializzazione delle attività Con supporto centrale

Organizzazione

mostre

Curatela delle mostre Decentrata

Organizzazione mostre Decentrata

Gestione delle opere in entrata Decentrata

Pubblicazioni Con supporto centrale

Circuitazione mostre Con supporto centrale

Servizi di

accoglienza e

biglietteria

Biglietteria Decentrata

Prenotazione e prevendita Con supporto centrale

Controllo Accessi, informazione e orientamento Decentrata

Guardaroba Decentrata

s

s s

s s

s

DEFINIZIONE DELLA MICRO STRUTTURA


27 Progettazione della Micro struttura

La proposta di nuova allocazione del personale prevede, in sintesi:

• Nessuna nuova assunzione, nonostante la creazione di nuove funzioni e uffici;

• Il rafforzamento della struttura degli uffici centrali;

• la razionalizzazione degli operatori museali e la creazione di un unico gruppo da gestire mediante la regolazione dei turni a livello centrale;

• La razionalizzazione delle risorse umane dedicate, nell’ambito dei singoli musei, a funzioni ora «centralizzate»;

28

Valorizzazione delle risorse TURNOVER INTERNI

La proposta di nuova allocazione delle risorse umane all’interno della nuova struttura organizzativa è il

frutto di una attenta valutazione di coerenza tra profili di conoscenza ed esperienza e posizioni della nuova

struttura organizzativa.

La proposta porta ad ipotizzare un turnover del 20% che può essere rappresentano in base alle seguenti

categorie.

CR

ESC

ITA

DI

RU

OLO

CAMBIAMENTO STRUTTURA NO SI

NO

SI

RISORSE CHE CRESCONO DI

RUOLO ALL’INTERNO DELLA

PROPRIA STRUTTURA

RISORSE CHE CRESCONO DI

RUOLO IN STRUTTURE DIVERSE

RISORSE CHE CAMBIANO

«POSIZIONE» ALL’INTERNO

DELLA PROPRIA STRUTTURA

RISORSE CHE CAMBIANO

STRUTTURA MA NON

CRESCONO DI RUOLO

OPERATORI CHE RUOTANO TRA LE STRUTTURE MUSEALI E BIBLIOTECA

SINTESI DEGLI EFFETTI DELL’INTEGRAZIONE


30 Sintesi effetti dell’integrazione

Effetti economici Effetti organizzativi Effetti strategici

Creazione di uffici di sviluppo

strategico e rafforzamento

competenze su servizi

avanzati (es. pianificazione,

fundraising e prog. fin.)

Possibilità di sviluppo

attraverso la vendita di servizi

specializzati con il Centro

Servizi FOC

Turnover del 20% delle risorse

umane (valorizzazione

potenziale)

Incremento della propensione

all’autofinanziamento

Risparmio legato alla

riorganizzazione

Definizione di una struttura

organizzativa più «razionale»

ed efficiente

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