IRES TOSCANA

SMILE TOSCANA

PIN S.c.r.l – Servizi didattici e scientifici per l’Università di Firenze

Provincia di Siena – Osservatorio integrato sul mercato del lavoro

Metodologia di analisi dei fabbisogni formativi e sua sperimentazione

ANALISI DEI FABBISOGNI PROFESSIONALI E FORMATIVI

NELLA PROVINCIA DI SIENA NEL

SETTORE VITIVINICOLO

Report conclusivo

Siena, Ottobre 2013

2

Indice1

Introduzione pag. 3

1. La metodologia di analisi dei fabbisogni professionali e formativi pag. 5

1.1 Un possibile approfondimento quantitativo pag. 9

2. 2. Il settore vitivinicolo nella provincia di Siena: una breve descrizione pag. 9

ed i cambiamenti tecnologici recenti

3. I risultati dell’analisi dei fabbisogni professionali e formativi pag. 11

Allegato 1 – Modello schede dei profili professionali individuati

Allegato 2 – Indagine telefonica sulle imprese del settore vitivinicolo

Allegato 3 – Questionario - Rilevazione dei fabbisogni del settore

1 Il presente report è stato steso da Fabio Boscherini con la collaborazione di Valentina Brogi (Ires Toscana) ed il

coordinamento di Franco Bortolotti. L’indagine telefonica (allegato 2) è stata svolta da Elisa Romanelli, che ne ha

anche commentato i risultati, sotto il coordinamento di Francesca Di Leo (Smile Toscana).

3

Introduzione

Nel presente documento si illustrano i risultati dell’analisi dei fabbisogni professionali e formativi

nel settore vitivinicolo svolta nella Provincia di Siena nel corso del 2013.

L’analisi è stata effettuata sviluppando metodologie2 usate in altri contesti provinciali della

Toscana e che si avvalgono di una serie di interviste a stakeholders (portatori di interessi) e ad

alcune imprese del settore consultate in veste di testimoni privilegiati.

L’obiettivo dell’analisi, svolta nell’ambito delle attività dell’Osservatorio del Mercato del

Lavoro frutto della collaborazione tra Provincia di Siena ed IRES Toscana, consiste nel far

emergere i fabbisogni professionali (e potenzialmente anche quelli occupazionali) e formativi delle

aziende nel settore vitivinicolo attraverso l’individuazione dei profili professionali e delle

competenze professionali assenti e/o carenti/insufficienti nelle imprese del settore.

Nella lettura del presente rapporto si deve necessariamente tenere conto del fatto che i

risultati che emergono dall’analisi in termini di fabbisogni di determinati profili professionali

devono inquadrarsi ed interpretarsi in una riflessione ben più ampia, ovvero in una riflessione che

coinvolga un attento esame di quelli che sono i fattori competitivi ed i sentieri di sviluppo e crescita

futuri del sistema economico provinciale. Le politiche per il lavoro, quelle educative e per la

formazione, devono essere programmate e realizzate in coerenza e sintonia con le politiche per la

competitività e la crescita delle imprese e dei sistemi di impresa, ricordando che l’ambito

provinciale anche laddove non rappresentasse il livello di governance ottimale, può costituire un

luogo privilegiato per discutere, proporre e realizzare azioni e politiche integrate di sviluppo locale

che coinvolgano anche agenti economici e istituzionali di territori contigui.

Fatte queste necessarie, anche se brevi, premesse, la nostra analisi permetterà:

1. di individuare professionalità e competenze espresse da una precisa domanda di lavoro,

facilitando il reperimento da parte delle istituzioni che operano nel mercato del lavoro

provinciale (in particolare i CPI provinciali) della corrispondente offerta di lavoro, qualora

sia presente sul territorio in un’ottica di ottimizzazione delle attività di incrocio domanda ed

offerta di lavoro. Attraverso un bilancio di prossimità, si potrà così verificare la rispondenza

tra quanto emerso dall’analisi ed il relativo gap di competenze e capacità;

2. di aiutare ad indirizzare la programmazione dell’offerta formativa dei lavoratori della

Provincia di Siena qualora, per la presenza di rilevanti gap di competenze e capacità rispetto

ai risultati dell’analisi effettuata, nella provincia non esista un’offerta di lavoro adeguata che

2 Per la descrizione completa della metodologia si veda: Italia Lavoro, La metodologia ed il processo di realizzazione

del piano formativo, Area Welfare to Work - Azione di Sistema Welfare to Work per le politiche di reimpiego e Ires

Toscana / Smile Toscana, Risultati della sperimentazione nei SEL di Bassa Valdelsa Empolese – Alta Valdelsa Senese –

Val di Cornia, Progetto di inziativa regionale Innovazione formativa a sostegno del lavoro “Metodologia di rilevazione

dei bisogni formativi per una nuova gestione del mercato del lavoro in Toscana”, Firenze, 1999.

4

però sia valutata come potenzialmente migliorabile per il raggiungimento delle competenze

richieste. Va comunque sottolineato che la nostra analisi non ha considerato in alcun modo

la struttura dell’offerta formativa dei soggetti operanti nel mondo della formazione ma si è

concentrata sulla rilevazione delle percezioni delle imprese, che potrebbero non essere

adeguatamente informate sulle opportunità formative del territorio, e in alcuni casi

effettivamente non lo sono, ciò evidenzia un problema di comunicazione e informazione sul

quale la ricerca non interviene;

3. di fornire indicazioni ai policy-makers ed amministratori locali relativamente ai fabbisogni

professionali e di competenze del settore, tali da favorire l’attrazione di offerta di lavoro

anche seguendo canali diversi da quelli dei CPI. In presenza di un’offerta di lavoro degli

iscritti al CPI avente gaps di competenze troppo rilevanti ed anche in mancanza di un’offerta

di lavoro che abbia proprio le competenze richieste, si possono definire meccanismi di

reperimento diversi, favorendone, ad esempio, l’attrazione da altri territori;

4. di mettere a disposizione delle imprese e delle istituzioni di rappresentanza imprenditoriali e

dei lavoratori del settore un “menù” di profili professionali e competenze che possono

rappresentare fattori chiave per la crescita competitiva delle stesse imprese e per indirizzare

la “ricerca” di personale.

L’analisi, che è servita anche per testare uno strumento utilizzabile in altri settori, cercherà di

considerare due tipologie di competenze:

1) le competenze direttamente riconducibili a determinate tipologie produttive del settore

vitivinicolo e che definiscono specifiche professionalità;

2) le competenze trasversali e quindi non esclusivamente riconducibili esclusivamente a

determinate tipologie produttive del settore3.

In relazione ai risultati dell’analisi (illustrati nel paragrafo 3) risulta opportuno sottolineare che gli

intervistati hanno espresso ed indicato un ventaglio ampio e completo di fabbisogni professionali

del settore. Queste indicazioni riguardano in special modo le figure professionali chiave per la

competitività delle imprese, sia quelle di livello elevato (come ad esempio agronomi ed enologi)

che quelle di livello inferiore4 (come gli addetti alle varie operazioni che si svolgono nei vigneti, i

tecnici di cantina).

3 Ad esempio, professionalità e competenze nel campo della logistica, di tipo commerciale, anche se le caratteristiche

del settore vitivinicolo (in particolare l’elevato livello qualitativo della produzione, il forte legame con la cultura e la

tradizione del territorio) implicano poi una forte conoscenza delle stesse in maniera tale che permetta la

contestualizzazione degli “strumenti” e delle “competenze” commerciali alla realtà specifica del settore. 4 Di livello inferiore ma le cui professionalità, competenza ed esperienza è fondamentale per la qualità della produzione

di vino e per seguire le indicazioni di agronomi ed enologi.

5

D’altra parte, emergono però anche dei fabbisogni specifici di professionalità e competenze in

relazione a figure che nell’attuale contesto competitivo possono contribuire a rafforzare la

competitività del settore: in questo senso è stata segnalata, in una situazione di crescente importanza

del “turismo del vino”, la necessità di trovare addetti all’accoglienza dei “turisti del vino” nonché di

clienti, addetto che abbiano conoscenze multidimensionali e di elevata professionalità.

Infine va ricordato che in questa versione non sono stare riportate le schede professionali5

relative ai profili professionali emersi. Nell’Allegato 1 si illustra il format che si userà per

compilarle in maniera tale che il lettore possa capire il loro contenuto. Le schede professionali

saranno compilate dopo aver proceduto alla validazione dei risultati dell’analisi ed alla definizione

di una lista di priorità (in termini di reperimento dei profili professionali e/o di formazione degli

stessi). Tali operazioni saranno effettuati attraverso un focus group / incontro con un gruppo

selezionato di soggetti che può comprendere gli intervistati (stakeholders e imprese), la Provincia di

Siena, la commissione tripartita e agenzie formative che operano nel settore.

Il rapporto ha la seguente struttura.

Nel paragrafo seguente si illustra la metodologia utilizzata per la realizzazione dell’analisi

dei fabbisogni professionali e formativi.

Nel secondo paragrafo si presenta una breve descrizione del settore vitivinicolo nella

provincia di Siena, indicando sinteticamente i punti di forza e di debolezza delle imprese del settore

come anche i cambiamenti tecnologici recenti.

Nel terzo ed ultimo paragrafo si riportano i risultati dell’analisi svolta che costituisce

l’approfondimento e la verifica di una indagine svolta mediante interviste telefoniche ad imprese

del settore (cfr. Allegato 2).

1. La metodologia di analisi dei fabbisogni professionali e formativi

In questo paragrafo si illustrano brevemente quali sono i principi che guidano la nostra analisi e

quale è il senso che assegniamo all’individuazione dei fabbisogni di professionalità e formativi e,

più in generale, alla creazione / riproduzione / rafforzamento delle competenze delle risorse umane

che operano nelle imprese.

5 Le schede professionali contengono la definizione di dettaglio della job-description di ciascun profilo professionale

emerso dall’analisi effettuata. Le schede professionali verranno compilate sulla base delle informazioni contenute nei

repertori regionali delle figure professionali, in particolare dei seguenti: Repertorio figure professionali Regione

Toscana, Repertorio figure professionali Regione Piemonte, Sistema Borsa Lavoro della Regione Lombardia,

Repertorio delle qualifiche professionali dell’Emilia Romagna. Va precisato che le schede definiscono dei profili

professionali costruiti ad hoc perché vanno oltre le competenze che prevedono le figure professionali presenti nei

suddetti repertori: infatti il profilo professionale riportato nella scheda può riunire competenze relative a più figure

perché il profilo individuato, come emerso ascoltando i fabbisogni espressi dagli intervistati, può richiedere competenze

più complesse e diversificate e quindi andare oltre il contenuto della singola figura professionale.

6

I fabbisogni professionali e formativi sono stati individuati identificando le competenze e le

conoscenze chiave per assicurare la competitività delle imprese nel settore analizzato. Questa

operazione è stata effettuata mediante l’analisi del contesto competitivo del settore e del contesto

relativo alle attività di innovazione nei quali operano le imprese e quindi le risorse umane che in

esse lavorano.

L’analisi incrociata tra competenze chiave per la competitività, struttura dei vantaggi e degli

svantaggi competitivi di ciascun settore e processi di innovazione realizzati negli ultimi anni

permette di dare un valore aggiunto alle attività di individuazione di professionalità chiave per la

competitività del settore e per eventuali attività di formazione da realizzare perché si inserisce in un

processo che consente, in prima istanza, di far emergere i profili professionali e le competenze

necessarie per il corretto funzionamento delle imprese del settore e, in seconda istanza, di definire i

loro gaps e le loro carenze con l’obiettivo di individuare i fabbisogni formativi ed i relativi percorsi

da seguire per colmarli.

Come detto, materialmente la rilevazione delle informazioni strategiche è stata svolta mediante

interviste a testimoni privilegiati istituzionali (stakeholders) ed a un gruppo selezionato di imprese

del settore vitivinicolo presenti sul territorio della Provincia di Siena particolarmente significative

per il settore d’appartenenza (testimoni privilegiati imprenditoriali) utilizzando lo strumento

dell’intervista diretta mediante somministrazione di questionari d’accordo alle metodologie

richiamate in precedenza6.

Per quanto riguarda gli stakeholders si precisa che si tratta di soggetti che per attività lavorativa

svolta o ruolo giocato costituiscono degli osservatori privilegiati dei fenomeni che si intendono

studiare in questa sede. Afferiscono, quindi, a tale categoria soprattutto i dirigenti delle associazioni

di rappresentanza degli interessi collettivi (dei lavoratori e datoriali), ma anche degli istituti di

educazione (media superiore, università), come anche eventuali consulenti particolarmente esperti

del settore.

Per quanto riguarda le imprese, si precisa che sono state selezionate sulla base dell’indicazione

della Provincia e degli stakeholders intervistati.

La metodologia adottata prevede che attraverso le interviste si è inteso distinguere in macrofasi i

processi organizzativi delle imprese7 rispetto ai quali le professionalità individuate e la formazione

6 Italia Lavoro e Ires Toscana (cfr. nota 1).

7 Si ricorda che le macrofasi nelle quali è stato suddiviso il flusso di produzione aziendale delle imprese del settore

vitivinicolo ed i relativi processi organizzativi che ci sono servite per individuare le competenze chiave e i fabbisogni

professionali formativi sono le seguenti: 1) Ricerca / Ideazione/Sviluppo del prodotto, 2) Programmazione della

produzione, 3) Produzione (distinguendo 4 sotto-macrofasi: i- Coltivazione vigneto, ii - Vendemmia, iii - Vinificazione,

iv - Imbottigliamento e Etichettatura), 4) Marketing / Vendita, 5) Servizi post-vendita, 6) Staff (Amministrazione /

Controllo di gestione / Gestione finanziaria), 7) Logistica, 8) Controllo qualità e sicurezza.

7

– intesa come strumento di qualificazione, riqualificazione o aggiornamento del personale –

costituiscono un elemento strategico per lo sviluppo dell’impresa e per il rafforzamento – intensivo

e/o estensivo – della base occupazionale e quelli rispetto ai quali la formazione non gioca tale ruolo.

I primi hanno costituito l’oggetto della nostra analisi (si è cercato, infatti, di chiarire, per ogni

processo, i fabbisogni professionali e formativi di riferimento “passando” attraverso la definizione

delle figure professionali che – a detta degli intervistati – sono caratterizzate da maggiore

strategicità ed occupabilità potenziale). I secondi tuttavia non sono stati trascurati: anch’essi, infatti

rappresentato il contesto di riferimento rispetto al quale devono comunque essere definite opportune

politiche di sviluppo.

Infatti, l’individuazione dei fabbisogni professionali e formativi può non prospettare solamente

soluzioni in termini di formazione del personale esistente effettuata per superare i gaps e le carenze

identificate, ma può suggerire anche modalità alternative e/o complementari per colmarli, ad

esempio proponendo l’inserimento nella struttura aziendale di risorse umane esterne alle imprese

e/o al settore, e un più stretto rapporto con il mondo della ricerca e dell’università realizzabile sia

attraverso uno scambio di competenze effettuabile mediante collaborazioni (il c.d. trasferimento

tecnologico propriamente detto) sia attraverso l’inserimento di risorse umane provenienti dalle

istituzioni di ricerca e portatrici di competenze formali diverse (complementari o di rottura) da

quelle presenti nelle imprese.

Materialmente, i profili professionali dotati di maggiore occupabilità saranno descritti mediante

quadri sinottici nei quali, per ogni figura professionale, si definiranno competenze, capacità e

conoscenze chiave (questo sulla base dello schema riportato nell’Allegato 1). Tali informazioni

potranno costituire un valido riferimento non solo per coloro che saranno chiamati ad organizzare

percorsi formativi a favore delle realtà produttive oggetto di studio, ma anche per i servizi per

l’impiego territoriali che, mediante un monitoraggio continuo dei fabbisogni professionali, potranno

dotarsi di una repository dei profili richiesti dal territorio. In questa direzione, si ottimizzeranno

anche i processi di pre-selezione dell’offerta di lavoro potranno acquisire una coerenza maggiore

con i desiderata della domanda.

Per le ragioni appena illustrate il presente documento può costituire un primo passo verso il

puntuale disegno e realizzazione di attività di formazione e di miglioramento delle attività di

incrocio tra domanda e offerta di lavoro.

In conclusione, ci sembrano necessarie tre riflessioni.

La prima è relativa alla necessità di proporre anche una riflessione sui limiti di questo strumento

di indagine: le informazioni raccolte, come si è già detto, sono di tipo qualitativo. Tali dati, se

hanno il merito di approfondire in modo ampio le tematiche oggetto d’indagine possono – di contro

8

– costituire elementi poco rappresentativi dell’ambito economico-produttivo che si sta tentando di

descrivere (può accadere, infatti che gli stakeholders, per quanto accuratamente selezionati,

descrivano realtà scarsamente traslabili sull’universo di riferimento). Sarebbe opportuno, infatti, far

seguire il presente rapporto ad una sua validazione quantitativa attraverso una survey –

statisticamente rappresentativa – che non soltanto accerti la “bontà” le informazioni qualitative

raccolte, ma che permetta di acquisire informazioni essenziali per il policy-maker, quali, ad

esempio: gli attributi dei processi formativi da avviare (durata dei percorsi, numero potenziali di

lavoratori frequentanti, metodologie didattiche più gradite, etc.).

Nel paragrafo seguente presentiamo una proposta di approfondimento quantitativo, con il solo

obiettivo di mettere in evidenza quella che potrebbe essere una strada percorribile in questa

direzione.

La seconda, come già accennato, è relativa alla necessità di effettuare insieme all’analisi sulla

domanda di lavoro anche un’analisi sull’offerta di lavoro, soprattutto per facilitare le attività di

incrocio domanda e offerta che si effettua sulla base dei risultati dell’analisi sui fabbisogni

professionali effettuata. Nello specifico occorrerebbe agire anche sull’offerta presente nel mercato

del lavoro della Provincia di Siena, iniziando in special modo da quella degli iscritti ai CPI

provinciali cercando di individuare gruppi di lavoratori che abbiano profili professionali o almeno

alcune competenze segnalate dalle schede realizzate con la nostra analisi.

L’ultima riflessione attiene alla necessità di tenere insieme una visione allargata del sistema-

impresa (e del sistema delle imprese) che non consideri isolatamente la domanda di lavoro

dell’impresa, ma il suo inserimento in una organizzazione. In pratica spesso l’impresa avverte la

criticità di una mancanza di figure professionali e competenze, ma questi sono sintomi di una

struttura organizzativa magari obsoleta e centrata su ruoli imprenditoriali tradizionali8: la

formazione di nuove competenze dovrebbe allora essere parallela al ridisegno e ottimizzazione

dell’organizzazione del lavoro e della produzione, senza il quale le competenze non sono

pienamente sfruttate.

1.1 Un possibile approfondimento quantitativo

L’attività proposta può essere ripetuta con cadenze temporali prefissate per aggiornare e monitorare

i risultati della prima analisi. Successivamente sarebbe auspicabile un approfondimento quantitativo

dell’analisi, seguendo il seguente schema di massima:

8 A dir la verità, comunque, il comparto vitivinicolo nell’ambito regionale sembra essere stato uno di quelli più reattivi

rispetto all’innovazione organizzativa e commerciale: cfr. B. Imbergamo, “Le aziende del vino: un “affare di famiglia”

in A. Pescarolo, a cura di, L’impresa familiare funziona ancora?, Edizioni Plus, Firenze, 2007.

9

1) Campionamento stratificato Individuazione e campionamento stratificato delle imprese

che compongono il settore / comparto oggetto dell’analisi dei fabbisogni mediante

consultazione degli archivi delle imprese tenuti nel registro imprese della CCIAA.

2) CATI Sulla base del campionamento, verranno contattate mediante intervista telefonica

(attraverso sistema CATI) le aziende del campione al fine di conferire validità statistica alle

informazioni ricavate attraverso l’indagine qualitativa di cui ai punti precedenti.

3) Report finale Redazione di un report finale contenente i risultati dell’indagine.

4) Database Creazione di un database relazionale contenente i profili mappati ai fini di un

utilizzo operativo da parte del personale dei Centri per l’impiego nella realizzazione di

bilanci di prossimità a favore dell’utenza e monitoraggio dei profili e delle competenze

maggiormente occupabili presenti nella Provincia di Siena.

5) Monitoraggio Implementazione di un sistema di monitoraggio in continuum dei

fabbisogni professionali e formativi presenti in provincia mediante la consultazione di un

panel di testimoni privilegiati.

2. Il settore vitivinicolo nella provincia di Siena: una breve descrizione ed i cambiamenti

tecnologici recenti

Al 31/12/2012 (Banca dati Stockview) il settore vitivinicolo9 nella provincia di Siena era composto

nel settore manifatturiero10

da 26 imprese con un’occupazione pari a 283 lavoratori, nel settore

agricolo da 1.269 imprese, con una occupazione pari a 4.572 lavoratori.

Il settore è costituito da un ampio gruppo di imprese, alcune anche di rinomanza

internazionale, che hanno un forte legame con il territorio e la tradizione e che si caratterizzano per

costituire una filiera con una produzione caratterizzata da un’elevata qualità. La maggior parte delle

imprese della filiera hanno saputo adattarsi ai cambiamenti richiesti dal mercato in special modo

enfatizzando il servizio al cliente, rafforzando anche la propensione all’esportazione e basando le

strategie di impresa sul rafforzamento dell’immagine e del marchio.

9 Il settore vitivinicolo è individuato da quelle imprese che appartengono ai codici Ateco 2007 A01.21 “Coltivazione di

uva” e C11 “Industria delle bevande” che seppur contendo imprese non strettamente appartenenti alla produzione

vitivinicolo (ad. es. Birra) nella provincia di Siena si può usare come misura della dimensione di questo settore. 10

L’attività vitivinicola è una di quelle attività economiche colte in maniera contraddittoria dalle classificazioni della

statistica ufficiale; schematicamente la coltivazione dell’uva (ed eventualmente le “attività successive alla raccolta”) è

classificata come attività agricola, e la produzione di vino (e l’imbottigliamento) è una attività manifatturiera. I dati però

sono raccolti per azienda e di norma l’azienda è conteggiata, tutta intera e solo per una volta, rispetto alla sua “attività

principale”: dunque una azienda che svolge sia attività di coltivazione che di trasformazione può scegliere l’uno o

l’altro ambito di attività che ritenga principale. Di solito l’attività principale è segnalata al momento dell’iscrizione

camerale e spesso non è aggiornata negli anni. Fra l’altro in ambito agricolo la coltivazione dell’uva può essere una fra

tante attività dell’impresa, anche se nelle aziende importanti è chiaramente quella unica, o trainante. Insomma in questo

settore (come in altri, ad esempio la cameristica) la classificazione statistica è solo un punto di partenza per l’analisi che

richiede una interpretazione fondata su conoscenze empiriche.

10

In questo contesto va comunque sottolineato che le imprese di maggiori dimensioni hanno

compiuto passi importanti in questa direzione. Le imprese di minori dimensioni invece, salvo

alcune eccezioni, si trovano ancora in una situazione nella quale i suddetti cambiamenti sono ancora

incipienti e richiederebbero quindi di un supporto adeguato da parte delle istituzioni pubbliche e

private, non ultimo anche supporto finanziario per effettuare investimenti e per reperire alcune

figure professionali chiave per il disegno ed implementazione delle strategie11

di crescita aziendale.

Per la migliore interpretazione dei risultati della nostra analisi, abbiamo discusso con gli

intervistati anche:

1) i fattori ed i vincoli per la competitività del settore;

2) i cambiamenti e le innovazioni realizzate negli ultimi anni.

In relazione a i fattori ed i vincoli per la competitività del settore, gli intervistati hanno segnalato un

gruppo di aspetti che elenchiamo qua di seguito, ricordando che abbiamo riportato solo quelli che ci

sono stati segnalati da una percentuale rilevante (almeno il 50%) degli intervistati.

Fattori competitivi

- Qualità del prodotto

- Immagine

- Presenza di marchi riconosciuti a livello internazionale (unione tra produzione e territorio)

- Risorse umane competenti (e giovani)

Vincoli per la competitività del settore

In relazione ai vincoli, si possono distinguere vincoli di due tipi, ovvero esterni relativi a situazioni

non controllabili dalle imprese, ed interni relativi ad aspetti controllabili dalle imprese.

Vincoli esterni

- Forti cambiamenti del mercato

- Mancanza di coordinamento tra le attività di promozione a livello regionale (anche debolezza di

una strategia univoca del settore)

- Necessità di rafforzare il ruolo dei consorzi (e coordinarlo con le strategie delle imprese9

- Mancanza di finanziamenti

Vincoli interni

- Rafforzare la funzione commerciale

- Rafforzare la comunicazione aziendale

11

In tal senso, andrebbero approfondite le strategie delle imprese. Nelle interviste effettuate sono chiaramente emersi

alcuni fattori interni (legati anche alla dimensione aziendale) alle imprese che hanno permesso il raggiungimento di

performance competitive più che soddisfacenti. Tali fattori andrebbero approfonditi maggiormente per poterli valutare e

confrontare, tra le altre cose, con i fabbisogni di professionalità.

11

- Rafforzare l’uso delle nuove tecnologie (sia nell’area produttiva che commerciale)

In relazione a sentieri di cambiamento e di innovazione del recente passato, le imprese del settore

hanno posto in atto cambiamenti a livello produttivo ed organizzativo, realizzando anche importanti

investimenti negli impianti e nelle attrezzature.

Per quanto riguarda i cambiamenti relativi alla produzione12

, si devono distinguere gli

investimenti per il rinnovamento e la razionalizzazione delle cantine e delle pratiche enologiche, il

rinnovo dei vigneti con particolare attenzione alla fisiologia delle piante, alla cura dei parassiti e alla

selezione delle barbatelle. Sempre in relazione alla produzione si segnala l’incorporazione di nuovi

impianti per l’imbottigliamento caratterizzati da una maggiore velocità e flessibilità, come anche

investimenti i nuovi macchinari per i vigneti.

Infine si segnalano altri due forti cambiamenti: il primo riguarda l’adozione di modalità di

produzione biologiche, cambiamento questo che ha richiesto cambiamenti organizzativi ed anche

nel parco macchine, il secondo riguarda l’informatizzazione della gestione dei vigneti, sia in

relazione alla gestione delle attività sul terreno (macchinari, tracciabilità delle attività degli addetti)

come a quella del controllo della produzione (controllo temperature, umidità e quindi tracciabilità

della produzione a seconda della localizzazione – parcella – del vigneto) che hanno permesso in

alcune imprese di maggiore dimensione una razionalizzazione di tempi e metodi produttivi, come

anche un più adeguato controllo (e relativo feed-back) e standardizzazione della qualità dei vini.

I cambiamenti organizzativi, oltre che vincolati a quanto appena illustrato in relazione alla

produzione, hanno riguardato il rafforzamento dell’area commerciale, in special modo rafforzando

le funzioni di market intelligence per stare al passo con l’evoluzione, sempre più rapida ed incerta,

delle tendenze di mercato. In questa area comunque, come segnalatoci, le necessità competitive

implicano ulteriori ed importanti sforzi.

In questo contesto gli sforzi delle imprese hanno implicato, oltre ai già segnalati investimenti in

attrezzature e macchinari, in un rafforzamento delle competenze delle risorse umani aziendali

effettuate per stare al passo con i cambiamenti e che si sono basata su un nucleo di competenze già

consolidate, anche se spesso in risorse umane di giovane età. Il ruolo di collaborazioni con

università e con i consorzi risulta chiave per facilitare e razionalizzare gli sforzi delle imprese,

soprattutto per facilitare le attività di aggiornamento relative all’uso delle applicazioni informatiche

e di riconversione e sperimentazione relative al passaggio alla produzione biologica.

12

In relazione a questi cambiamenti si segnalano collaborazioni con università e relativa presenza di stagisti nelle

imprese.

12

3. I risultati dell’analisi dei fabbisogni professionali e formativi

Sulla base delle osservazioni e riflessioni sviluppate nella sezione precedente, gli intervistati hanno

poi individuato le macrofasi del processo produttivo segnalate nel paragrafo 1 che presentano le

maggiori criticità, evidenziandole e discutendole in termini di risorse umane e competenze

necessarie a risolverle e quindi di anche di eventuali fabbisogni formativi.

Si ricorda che la distinzione in macrofasi nelle quali è stato suddiviso il flusso di produzione

aziendale costituisce uno strumento interpretativo e concettuale per analizzare i processi

organizzativi aziendali e legarli alla presenza di determinati profili professionali caratteristici, il cui

set di competenze non è predefinito e standardizzato ma viene di volta in volta arricchito dalle

esperienze e dalle opinioni degli intervistati. Nella lettura dei dati che seguono va tenuto ben

presente che dette macrofasi possono essere svolte dalla stessa risorsa umana (o dallo stesso gruppo

di risorse umane), essere affidate a risorse umane differenti o prevedere la presenza solo di alcune

risorse umane in più macrofasi: questo dipenderà dalla complessità e dalle modalità organizzative di

ciascuna impresa.

Questa circostanza è ancora più vera in nel settore del vino nel quale ci sono alcune figure

chiave (sia quelle di più elevato livello come l’agronomo, l’enologo, il direttore dello stabilimento,

sia quelle di livello inferiore come cantiniere, capi operai agricoli) che partecipano attivamente alla

maggior parte delle macrofasi, apportando in ciascuna di essa le loro specifiche competenze. A

questo si aggiunge la forte contiguità e sovrapposizione tra le macrofasi di Ricerca /

Ideazione/Sviluppo del prodotto e Programmazione della produzione, e tra le macrofasi di

Marketing/vendita e quella di Servizi post-vendita.

In questo contesto, si possono distinguere due tipologie di segnalazione da parte degli

intervistati:

1) quelle macrofasi (5 su otto) indicate come prioritarie per il settore, ovvero con maggiore

intensità e crucialità;

2) quelle macrofasi (le rimanenti tre) che sono state indicate come critiche ma con una priorità

ed una intensità minore a quelle precedenti.

Il primo gruppo di macrofasi indicate dagli intervistati sono le seguenti:

- Programmazione produzione e Ricerca

- Ideazione/Sviluppo del prodotto;

- Produzione (in relazione, seppur con accezione diversa a tutte e 4 le sotto-macrofasi);

- Marketing/vendita

- Servizi post-vendita;

Il secondo gruppo di macrofasi, segnalate con una priorità inferiore, riguarda le seguenti:

13

- Logistica

- Controllo qualità e sicurezza;

- Staff (Amministrazione / Controllo di gestione / Gestione finanziaria).

A partire da quanto appena esposto, nelle prossime pagine si esaminano nel dettaglio i fabbisogni

professionali emersi nelle singole macrofasi.

14

Macrofasi indicate come prioritarie per il settore

Programmazione produzione e Ricerca / Ideazione/Sviluppo del prodotto

Queste due macrofasi coinvolgono funzioni e competenze fondamentali per le successive macrofasi

del settore e della relativa filiera. In questo contesto non è stata segnalata l’assenza di determinati

profili e/o particolari carenze delle risorse umane coinvolte13

, quanto piuttosto l’esigenza di un

continuo aggiornamento delle competenze in accordo alle richieste del mercato ed alle strategie

delle imprese.

In particolare l’aggiornamento delle competenze (e quindi i relativi fabbisogni formativi) è stato

segnalato in relazione alle seguenti tematiche:

- assicurazione della qualità della produzione e relativa standardizzazione della stessa (con

relativo impatto sulle pratiche enologiche);

- ottimizzazione della gestione del vigneto, della vinificazione, dell’imbottigliamento:

l’applicazione di tecnologie informatiche permette la migliore gestione delle operazioni nel

vigneto (ad esempio in relazione ai percorsi dei trattori) e la migliore gestione del controllo

della produzione (ad esempio in relazione alle condizioni climatiche a seconda delle parcelle

del vigneto – dati agronomici - ), della vinificazione e dell’imbottigliamento: in relazione a

queste ultime due sotto-macrofasi si manifesta l’esigenza di tracciare i dati ed i parametri

della vinificazione d’accordo ai dati agronomici delle diverse parcelle. In questo caso è

necessaria la presenza di apparecchiature informatiche e di controllo e di personale capace

di usarle e di programmarle (softwaristi) in forte interazione con l’agronomo e l’enologo;

- progettazione dei vigneti: è stata segnalata una sempre maggiore interazione con i

responsabili commerciali per raggiungere un’adeguata rispondenza con i trends di mercato

ed in particolare con la necessità di assicurare elevati livelli qualitativi e allo stesso tempo la

necessità di assicurare la standardizzazione e replicabilità della qualità14

. In questo contesto

ci è stata segnalata anche la necessità di formare maggiormente i vivaisti, la cui funzione è

di crescente importanza;

- direttamente collegato al punto precedente, la tendenza a realizzare produzioni biologiche e

a conseguire la relativa certificazione implica la necessità di approfondire le relative

competenze da parte delle risorse umane coinvolte (in particolare agronomi ed enologi);

- razionalizzazione dell’uso di fitofarmaci e antiparassitari e aggiornamento relativi ai nuovi

prodotti: al proposito i risultati della forte interazione (e sperimentazione) svolta dalle

13

Che si ricorda sono il responsabile di programmazione e produzione, il dirigente del settore produzione, l’enologo,

l’agronomo, il capo operai, il capo operai agricoli e il cantiniere. 14

Tutto questo tenendo conto degli elevati tempi (non meno di tre anni) richiesti per la preparazione del terreno.

15

imprese di maggiori dimensioni con i fornitori dovrebbe costituire oggetto di formazione /

trasferimento anche ad altre imprese del settore15

.

I profili professionali maggiormente coinvolti nell’aggiornamento delle suddette competenze

appena illustrati richiedono in prima istanza la partecipazione di enologi ed agronomi. In seconda

istanza queste due figure professionali si occupano della trasmissione all’interno delle imprese di

queste competenze e pratiche o agli eventuali collaboratori esterni.

Produzione

Come da metodologia, nella produzione abbiamo separato le 4 sotto-macrofasi della coltivazione

del vigneto, della vendemmia, della vinificazione e dell’Imbottigliamento / etichettatura.

Le figure chiave di queste operazioni sono quelle già viste per la programmazione e

sviluppo del prodotto, in particolare l’enologo, l’agronomo e il dirigente del settore produzione, i

cui fabbisogni formativi non sono specifici all’attività produttiva ma che riflettono l’applicazione

operativa di quanto appreso ed il trasferimento agli addetti alla produzione.

Nelle singole sotto-macrofasi sono però importanti anche altre figure professionali

specifiche: in questi casi gli intervistati hanno espresso una parziale mancanza di queste figure, ma

anche e soprattutto l’esigenza di aggiornarle e formarle in linea con le evoluzioni recenti sopra

illustrate.

In particolare gli intervistati hanno segnalato l’esigenza di operare in accordo a due

tematiche generali e di carattere trasversale: questo implica, oltre che notevoli sforzi

organizzativi, l’esigenza di procedere ad un aggiornamento delle competenze dei lavoratori delle

imprese. Queste due tematiche sono le seguenti:

1. l’adozione delle produzioni biologiche;

2. l’adozione di pratiche di ottimizzazione della gestione della Coltivazione del

vigneto/vendemmia, della vinificazione e dell’imbottigliamento/etichettatura.

In relazione alla prima, gli addetti alla produzione16

devono adottare le tecniche e le regole per la

produzione biologica alle attività di coltura, di cura della pianta, di raccolta e di lavorazione

dell’uva. Il trasferimento di queste tecniche e regole (che coinvolgono anche l’uso di macchinari

specifici) può avvenire internamente ad opera dell’enologo e dell’agronomo, ma, soprattutto per le

imprese di minori dimensioni, potrebbe avvenire anche tramite corsi di formazione ad hoc effettuati

da enti esterni.

15

Di fatto in questo ambito sono gli stessi fornitori che svolgono attività di formazione in relazione ai loro prodotti ed

alle relative novità e modalità d’uso. 16

Cantiniere, addetti alle lavorazioni in cantina, operai agricoli, capi operai agricoli, trattoristi, carrellisti, potatori.

16

In relazione alla seconda, gli addetti alla produzione devono essere formati in relazione alle

pratiche ed alle regole di ottimizzazione de:

- la gestione della coltivazione del vigneto e della vendemmia, in particolare alla necessità di

comprendere le regole di ottimizzazione delle operazioni svolte nel vigneto (lavorazioni con

macchinari – trattori - , concimazione, potatura, raccolta e trasporto dell’uva, cura e

mantenimento della pianta);

- la gestione della vinificazione, in particolare la comprensione delle regole relative alla

tracciabilità dell’uva a seconda delle parcelle associate alle differenze delle stesse in

relazione a terreno, condizioni climatiche, tecniche di coltivazione, eventuale uso dei

antiparassitari. Nello specifico si richiede l’aggiornamento continuo delle pratiche

enologiche in relazione al corretto svolgimento delle operazioni di pigiatura, controllo,

filtrazione, travaso;

- la gestione delle operazioni di Imbottigliamento / etichettatura e confezionamento che

richiede l’incorporazione di nuovi macchinari e l’apprendimento nell’uso degli stessi dal

parte degli addetti a queste operazioni.

Questa formazione può essere effettuata da agronomi ed enologi, come anche dai fornitori nel caso

degli antiparassitari e dei macchinari. Questa circostanza è particolarmente vera nel caso delle

imprese di maggiori dimensioni, circostanza che lascia aperta la possibilità che istituzioni esterne

possano organizzare corsi di formazione, il cui contenuto potrebbe riguardare i principi generali,

lasciando poi spazio ad una contestualizzazione degli stessi alle realtà specifiche della singola

impresa.

Oltre a queste due tematiche che contribuiscono a definire un contesto di cambiamento ed

aggiornamento delle competenze, gli intervistati hanno espresso anche altri fabbisogni

professionali e formativi che hanno carattere più specifico e che si riferiscono alle seguenti singole

sotto-macrofasi:

- coltivazione del vigneto: si segnala le necessità di reperire trattoristi (anche mulettisti) in

grado di utilizzare al meglio i nuovi e moderni macchinari17

, la necessità di formare i

potatori, gli addetti alla concimazione e gli addetti alla cura delle piante in relazione all’uso

degli antiparassitari;

- vinificazione: si segnala la necessità di formare i tecnici di cantina in relazione alle pratiche

enologiche e di reperire manutentori degli impianti delle cantine

17

Inoltre i trattoristi sono generalmente di età avanzata e quindi meno disponibili e ricettivi all’incorporazione di nuove

competenze.

17

Marketing/vendita e Servizi post-vendita

In relazione a questa macrofase (nella quale come già detto includiamo anche quella dei servizi

post-vendita) emerge una delle segnalazioni più interessanti relativa al rafforzamento di un profilo

professionale che, secondo le opinioni degli intervistati, risulta essere importante per migliorare

l’area commerciale ma che allo stesso tempo è di difficile reperibilità o se è presente non è dotato,

salvo eccezioni, di quelle capacità professionali che il suo ruolo richiede.

In questa direzione, gli intervistati hanno segnalato la crescente rilevanza del cosiddetto

“turismo del vino” che consiste nell’organizzare l’accoglienza nella cantina delle imprese a turisti

ma anche e soprattutto a clienti. Questa attività richiede “addetti all’accoglienza” che si

caratterizzino per un’elevata professionalità e conoscenza della produzione vitivinicola e del vino,

unite a forti competenze relazionali e comunicative e una conoscenza approfondita delle lingue,

delle tradizioni e della cultura del territorio.

Questa figura professionale già di fatto esiste in alcune strutture, ma gli intervistati mettono

in evidenza sia la necessità di elevare il profilo professionale di quelle che già operano nelle

imprese attraverso attività di formazione che agiscano sulle suddette competenze, sia la necessità di

reperirne di nuove in quanto è su questa attività di turismo del vino ed accoglienza presso le proprie

strutture produttive che anche le imprese più piccole devono fare leva nelle proprie strategie

commerciali18

.

Insieme a questo fabbisogno professionale e formativo, gli intervistati hanno manifestato

l’esigenza di rafforzamento della struttura commerciale e di vendita, nonché di estensione ed

approfondimento delle attività di marketing e vendita finalizzato all’ampliamento (o al miglior

presidio) dei mercati.

Questo implica la ricerca di figure professionali o la formazione delle presenti che abbiano

conoscenze e competenze che consentano di passare da un approccio di semplice vendita

all’adozione di tecniche di vendita integrate che si avvalgano delle competenze e delle tecniche e

degli strumenti del marketing. Questo passaggio richiede la presenza di profili professionali che

oltre a “vendere” sappiano leggere le tendenze del mercato e le richieste dei clienti ed interpretare i

possibili scenari futuri (market intelligence) fornendo indicazioni strategiche per guidare ed

orientare i processi di innovazione e sviluppo del prodotto ma soprattutto di programmazione della

produzione che come abbiamo già visto richiede diversi anni tra la decisione di effettuare una

determinata produzione e l’inizio della stessa19

.

18

In questa direzione il profilo professionale del sommelier potrebbe essere la partenza per formare adeguati e

professionali addetti all’accoglienza. 19

Si ricorda che in questo settore è ancora più forte la necessità che le risorse umane addette alla vendita e marketing

abbiano un’approfondita conoscenza e competenze tecniche relative al produzione vinicola, non solo da un punto di

vista tecnico ma anche da un punto di vista culturale come elemento inserito nella tradizione del territorio. Infatti, oltre

18

Inoltre, a competenze specifiche delle tecniche di marketing, gli intervistati hanno segnalato

la necessità che le figure professionali addette all’area commerciale abbiano competenze relative

alla comunicazione, in special modo per curare e rafforzare sul mercato l’immagine dell’impresa e

la conoscenza del prodotto e del territorio, nelle tecniche di negoziazione, competenze nella lingue

estere e nell’uso delle ICT.

In questo senso il processo di Marketing / Vendita dovrebbe essere affidato a profili

professionali dotati anche di capacità organizzative per strutturare il processo in base alle tecniche

di organizzazione delle attività di approccio al mercato.

Comunque, considerate le già segnalate forti esigenze di una soglia minima di competenze

tecniche relative al prodotto si può pensare anche alla formazione specifica di figure “tecniche” (si

può pensare a enologi o tecnici di cantina, magari già presenti nelle imprese) da inserire nella

struttura commerciale dell’impresa.

che azioni sui mercati di destinazione (soprattutto esteri) e direttamente presso clienti, in questa direzione va fatto

notare che, ad esempio, le strategie di rafforzamento del marchio o le strategie di creazione di un marchio riconosciuto

implicano azioni che iniziano sul territorio attraverso un’opera di diffusione e presentazione del prodotto, effettuata

anche presso ristoratori ed enoteche del territorio in maniera tale che il prodotto acquisisca visibilità e notorietà,

visibilità e notorietà locali che costituiscono la premessa per entrare nei mercati extra locali.

19

Macrofasi segnalate con una priorità inferiore rispetto alle precedenti

Logistica

Gli intervistati segnalano anche alcuni fabbisogni professionali e formativi nell’ambito della

logistica dell’impresa, in particolare come in molte strutture piccole manca un responsabile della

logistica interna.

Le esigenze logistiche delle imprese si manifestano con la necessità di assolvere gli

ordinativi in maniera rapida, assicurando l’efficienza delle operazioni di imbottigliamento ed

etichettatura e di spedizione, anche di lotti non grandi. Per questa ragione l’addetto alla logistica

dovrebbe assicurare anche la razionalizzazione dei flussi informativi e delle relazioni con l’area

commerciale per il corretto svolgimento delle operazioni suddette.

Controllo qualità e sicurezza

In questa macrofase, i fabbisogni di professionalità e di competenze, spesso risolvibili attraverso

attività di formazione, si esplicita in particolare in relazione agli adempimenti relativi alle

certificazioni biologiche.

Per quanto riguarda la sicurezza, gli intervistati segnalano l’esigenza di rafforzare la

formazione in questo ambito. Per questa ragione si segnala il fabbisogno di responsabili della

sicurezza delle attività svolte, in particolare il rispetto delle normative vigenti ed il continuo

aggiornamento/approfondimento delle stesse.

Staff (Amministrazione / Controllo di gestione / Gestione finanziaria)

Gli intervistati hanno segnalato dei fabbisogni professionali e formativi soprattutto nella direzione

di rafforzare le competenze nella struttura aziendale in relazione alla gestione finanziaria ed al

controllo di gestione.

Un altro ambito riguarda quello della ricerca dei finanziamenti e nella pratiche di

presentazione e gestione degli stessi.

20

Allegato 1 – Modello schede dei profili professionali individuati

Denominazione profilo professionale XXXXXXXXXXXXXXX

Qualifica professionale ISTAT

Competenza Repertorio Competenza XXXXX

Capacità

Conoscenze

Competenza Repertorio Competenza YYYYY

Capacità

Conoscenze

Competenza emersa dall’analisi

effettuata

Competenza ZZZZZZ

Capacità

Conoscenze

Competenza emersa dall’analisi

effettuata Competenza …….

Capacità

Conoscenze

Le competenze marcate in verde sono reperite dalle banche dati sulle

figure professionali regionali. La loro rispondenza alle esigenze emerse

dall’analisi effettuata implica la marcatura del

check

Le competenze marcate in rosa sono quelle emerse

dall’analisi effettuata e che non sono contenute nei descrittivi delle figure professionali regionali

21

Allegato 2 – Indagine telefonica sulle imprese del settore vitivinicolo

Obiettivi

Come già anticipato lo scopo di questa indagine è prevalentemente di tipo metodologico, per

controllare se uno strumento del tipo del questionario proposto (app. 3) è funzionale a fornire una

parziale verifica dei risultati dell’indagine diretta e approfondita presso i testimoni privilegiati, ed

una sua prima quantificazione.

Metodologia La rilevazione ha coinvolto un campione di 22 aziende del settore vitivinicolo del territorio

provinciale (>10 dipendenti) selezionate dai dati forniti dalla Camera di Commercio e dalla

Provincia di Siena20. La soglia dimensionale era mirata a raccogliere informazioni non troppo

caratterizzate da idiosincrasie aziendali e fornite da persone che avessero una esperienza non

episodica di ricerca di competenze sul mercato del lavoro. Poiché le aziende del campione con più

di 10 addetti sono 43, la rappresentatività del campione sarebbe relativamente buona (ma, come

abbiamo detto, lo scopo principale del questionario è di tipo qualitativo).

Lo strumento utilizzato è stato l’intervista telefonica rivolta a Responsabili dell’ufficio Personale e

Amministrativo fissata su appuntamento in modo da essere compatibile alle attività dell’azienda. La

traccia dell’intervista riguardava quattro aree: l’identikit aziendale, gli investimenti e i mercati di

riferimento, il mercato del lavoro, la formazione aziendale e le competenze strategiche del settore.

L’intervista della durata prevista di 15 minuti si concludeva con una riflessione dell’intervistato sulle

aree trattate. Tutte le interviste sono durate in media 25 minuti.

20

L’indagine è stata volta anche ad un campione di aziende del settore agroalimentare, utile ad un confronto parallelo,

che però si è dimostrato meno disponibile a rispondere e soprattutto frazionato in comparti che non hanno sufficienti

elementi comuni nella struttura delle professionalità: per questo la rilevazione è stata abbandonata dopo una prima

raccolta di schede aziendali.

22

Analisi descrittiva dei dati

1. Ruolo intervistati

Proprietari/

Dirigenti

32%

Resp. Tecnici

14%

Resp.

Amministrazione e

Personale

54%

Le persone intervistate ricoprono per il 54% il ruolo di Responsabile dell’Amministrazione e del

Personale, per il 32% il ruolo di Proprietario/Direttore e per il14% Responsabile Tecnico e

Agronomo. La maggior parte del campione è costituito dal 77% da uomini e solo da un 23%

donne.

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%

S.p.A.

S.r.l.

Cooperativa

2. Natura Giuridica

Il 45% delle aziende intervistate presentano la forma giuridica Società per Azioni (S.p.A.), il 41%

sono Società a responsabilità limitata (s.r.l.) e il 14% del campione è costituito da Cooperative.

23

3. L'azienda appartiene ad un gruppo societario?

SI

45%

NO

55%

Il 45% delle aziende appartiene ad un Gruppo Societario; queste imprese si caratterizzano per una

produzione aziendale rivolta a mercati internazionali sopra la media (vedi grafico 5.) 72% e

mercati nazionali 28%.

4. Numero dipendenti

45%

23%

32%

< 25

26 - 50

51 - 300

La maggior parte delle aziende (45%) coinvolte nell’indagine hanno un numero di dipendenti

inferiore a 25. Il 32% rientra nella categoria tra i 26 ed i 50 dipendenti e il 23% fra i 51 ed i 300

dipendenti. Si rileva che la maggior parte del personale è distribuito nell’area produzione. A questi

dati sono da aggiungere tutti i lavoratori avventizi a orario a tempo determinato (otd) che nei

periodi stagionali incrementano notevolmente il numero complessivo dei dipendenti e che nel

tempo rimangono sempre gli stessi.

24

5. Media dei mercati di riferimento

Italia

39%

Estero

61%

In media il 61% della produzione degli intervistati si rivolge prevalentemente all’estero e il 39% in

Italia. I risultati non variano in funzione della dimensione aziendale ma dall’appartenenza a Gruppi

Societari rispettivamente: 28% mercati esteri e 72% mercati nazionali.

26%

20%

20%

14%

11%

9%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%

Tecnologie e macchinari

Tipologie di prodotti/ servizi offerti

Sistemi informatici

Sistema Gestione Qualità

Strutture logistiche e immobili

Altri investimenti

6. Tipologia di investimento 2009 - 2012

Il 95% delle aziende ha fatto negli ultimi tre anni investimenti per il 26% in tecnologie e

macchinari, il 20% nell’etichettatura del prodotto e nei servizi offerti, il 20% nei sistemi informatici

e nell’uso di nuovi gestionali per il magazzino e le spedizioni, il 14% nei sistemi di gestione della

qualità e l’11% in nuovi stabilimenti e strutture logistiche. Altri investimenti rilevanti che

costituiscono il 9% riguardano la sostituzione di vigneti e investimenti in impianti fotovoltaici.

25

7. Assunzione nuovo personale 2012

SI

50%

NO

50%

Il 50% delle aziende coinvolte dall’indagine hanno assunto nuovo personale nell’area commerciale,

tecnica, amministrativa e produzione. Non si notano variazioni legate alla dimensione aziendale.

8.Difficoltà di reperimento figure professionali ricercate nel

2012

SI

9%

NO

91%

Del 50% delle assunzione effettuate nel 2012 (vedi Grafico 7.) solo il 9% ha riscontrato delle

difficoltà nel reperimento della figura professionale “Commerciale Export” dovute alla mancanza

dei requisiti minimi richiesti e alla difficoltà di trovare persone qualificate che conoscono il mondo

del vino.

26

9. Aziende che hanno effettuato riduzioni del personale 2012

SI

32%

NO

68%

Il 32% delle imprese intervistate hanno ridotto il proprio personale nell’area produzione dovuto alla

diminuzione della produzione e da scelte di politica aziendale che hanno incrementato gli

investimenti su macchinari e tecnologia automatizzando alcuni processi.

10. Assunzioni previste nel 2013 - 2014

55%

8%

12%

25%

si, nel periodo stagionale

si, per sostituzione

si, per occupazione aggiuntiva

no, nessuna

Per il 2013-2014 il 12% prevede un’occupazione aggiuntiva legata agli investimenti fatti nel tempo

e alla crescita aziendale dovuta alla scelta di dedicarsi all’export. Il 55% del campione prevede

l’assunzione del personale nel periodo stagionale e solo 8% assunzioni per sostituzioni di maternità

o pensionamenti. Non si riscontrano differenze significative legate all’appartenenza di Gruppi

Societari o alla dimensione aziendale.

27

11. Percezione di quanto le aziende investono nella formazione

Molto

27%

Abbastanza

23%

Poco

41%

Per niente

9%

Questa domanda rilevava la percezione di quanto la propria azienda investisse in formazione: il

41% ha risposto Poco, secondo gli intervistati si potrebbe investire di più nella formazione intesa

come potenziamento e valorizzazione di tutto il personale affinché tutti possano contribuire allo

sviluppo competitivo dell’azienda.

100%

41%

9%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Risorse Proprie

Fondi Interprofessionali

Fondo Sociale Europeo

12. Fondi utilizzati per la formazione

Il grafico evidenzia come solo il 9% delle aziende intervistate usufruiscono di tutti e tre i tipi di

fondi disponibili per usufruire di corsi di formazione per i propri dipendenti. Tutte le imprese

utilizzano fondi propri, e il 59% delle imprese utilizza solo risorse proprie in parte dovuto alla poca

conoscenza dei Fondi Interprofessionali ed in parte per scelta decide di non usufruirne per la

complessità ed i tempi lunghi per attivarli.

28

13. Formazione non obbligatoria 2009-2012

SI

45%

NO

55%

Tutte le aziende effettuano regolarmente la formazione obbligatoria e il 45% di queste anche

formazione non obbligatoria come:

- corsi di lingua straniera per commerciali, personale ai punti vendita e all’accoglienza,

- corsi di informatica e aggiornamento sulla conoscenza dei nuovi software gestionali

utilizzati rivolti ad amministrativi, tecnici e magazzinieri.

- corsi sulle nuove tecniche di potatura e aggiornamento sulle tecniche di coltivazione rivolto

al personale della produzione.

42%

21%

19%

13%

5%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%

Area Commerciale

Altro

Area Amministrativa

Area Produttiva

Area Tecnica

14. In quali aree ci sono competenze startegiche da poter

migliorare?

Il grafico mostra come per gli intervistati si possa migliorare le competenze possedute dal

personale:

- dell’area commerciale 42% (conoscenza dei mercati, conoscenza del prodotto,

conoscenza di più lingue),

29

- dell’area amministrativa 19% (conoscenza della produzione e controllo di gestione nelle

aziende vitivinicole),

- dell’area produttiva 13% (aggiornamento su nuove tecniche di potatura e coltivazione).

Su questo aspetto da tutte le interviste è emerso soddisfazione per la professionalità e

l’esperienza del personale di produzione.

- dell’area tecnica 5% (aggiornamento e conoscenze base di contabilità al fine di

migliorare la comunicazione e le relazioni con gli uffici amministrativi interni e del

cliente).

Infine il 21% della categoria Altro racchiude le competenze ritenute trasversali e utili a tutto il

personale e caratteristiche individuali (conoscenza della lingua inglese, conoscenze informatiche,

competenze relazionali come l’accoglienza del cliente in sede, la versatilità, flessibilità, impegno,

passione).

Prospettive e considerazioni conclusive

Durante l’indagine molti sono i dati qualitativi che gli intervistati hanno voluto fornire. Integrando

le informazioni qualitative raccolte con i risultati dell’analisi descrittiva emerge come la formazione

venga erogata da tutti con risorse proprie e meno della metà con i Fondi Interprofessionali: le

motivazioni sono la scarsa conoscenza e la complessità burocratica per usufruirne che richiede

tempo e personale non presente nelle aziende vitivinicole, compiti che ricadrebbero su figure con

diverse mansioni. Dalle interviste si evidenzia come poco più della metà svolga solo formazione

obbligatoria, come corsi sulla sicurezza, HACCP, sul pronto soccorso ma non sull’aggiornamento

del proprio personale. Ciò è in parte motivato dalla soddisfazione del livello di professionalità

raggiunto e in parte, secondo gli intervistati, dalla scarsa qualità dei corsi erogati sul settore

vitivinicolo con docenti con poca esperienza sul campo, troppo legati al mondo universitario e poco

agli aspetti economici e aziendali. Attualmente la crescita di questo settore è fortemente

determinata dell’export e le esigenze emergenti anche nella formazione sono rivolte al

potenziamento delle competenze del personale dell’area commerciale.

Lo sviluppo della competitività d’impresa a livello commerciale è fortemente legata alla conoscenza

approfondita del prodotto, della sua qualità, della storia dell’azienda, del proprio territorio insieme

alla conoscenza del mondo del vino e dei mercati. Tutti elementi imprescindibili che vanno

accompagnati a competenze relazionali come ascolto e accoglienza del cliente, instaurare solidi

rapporti di fiducia, capacità di osservazione delle nuove esigenze e apertura a settori affini che

possano favorire la costruzione di una rete fra imprese.

30

Allegato 3 - Rilevazione dei Fabbisogni del Settore Agroalimentare/Vitivinicolo nella

Provincia di Siena 2013

1° AREA: IDENTIKIT AZIENDALE (9)

Nome e Cognome dell’intervistato

Posizione dell’intervistato in azienda

Denominazione Azienda

Natura Giuridica SpA Srl Snc Cooperativa Altro, specificare……………………

Anno di Costituzione

Settore di attività

Sede e territorio di competenza

Classe di dipendenti

fino a 10 11-20 21-30 31-40 41-50 oltre 50 (indicare il n°……………………………)

Ripartizione degli addetti per funzione generale riconducibile ad una delle seguenti aree/reparti:

% Area Produttiva % Area Tecnica % Area Amministrativa % Area Commerciale e Marketing % ……………………………………………….

2° AREA: PRODOTTI/SERVIZI E MERCATI (6)

I principali prodotti/servizi sono

standardizzati personalizzati (adeguati cioè di volta in volta a specifiche

esigenze del cliente-committente)

sia standardizzati che personalizzati

I mercati di destinazione dei prodotti/servizi

locale _____%; regionale _____%; nazionale _____%; europeo _____%; internazionale_____%.

Livello tecnologico assente

31

obsoleto tradizionale avanzato innovativo

Negli ultimi tre anni c’è stato un cambiamento nelle tipologie di prodotti realizzati / servizi offerti (aumento varietà nella gamma)?

si no

Negli ultimi tre anni sono stati effettuati investimenti in:

tecnologie e macchinari strutture logistiche/immobili strutture informatiche sistema della qualità altri investimenti rilevanti (specificare): ………………………………………………..

Presenza di forme di collaborazione strutturata (consorzi, associazioni imprese)

si ………………………………………. no

3° AREA: MERCATO DEL LAVORO (5)

Attualmente, l’andamento del fatturato / la situazione è

in calo stabile in crescita

Nell'ultimo anno, è stato assunto nuovo personale?

si no

Nell'ultimo anno, l’azienda ha avuto difficoltà di reperimento di alcune figure professionali?

si no

a. Se si, rispetto a quali figure professionali ?

Area Produttiva…………………………………….. ………………………………………………………………….. Area Tecnica…………………………………………. ………………………………………………………………….. Area Amministrativa…………………………….. ………………………………………………………………….. Area Commerciale e Marketing ……………. ……………………………………………………………………

b. e quali tipi di difficoltà?

Mancanza dei requisiti minimi Pretese salariali Mancanza di candidati Altro ………………………………………………………

Nell’ultimo anno, vi sono state riduzioni di personale in azienda?

si no

32

a. Se si, rispetto a quali figure professionali la sua azienda ha effettuato riduzioni di personale?

Area Produttiva…………………………………….. ………………………………………………………………….. Area Tecnica…………………………………………. ………………………………………………………………….. Area Amministrativa…………………………….. ………………………………………………………………….. Area Commerciale e Marketing ……………. ……………………………………………………………………

b. Se si, per quali motivi la sua azienda ha dovuto effettuare una riduzione di personale?

Sono previste assunzioni in azienda nel 2013/2014?

si, nel periodo stagionale

si, per sostituzione si, per occupazione aggiuntiva

no, nessuna

4° AREA FABBISOGNI FORMATIVI (3)

In che misura attualmente l’azienda investe nella formazione per il personale?

Molto Abbastanza Poco Per niente

L’azienda ha svolto attività formative per i lavoratori negli anni dal 2009 al 2012?

si no

a. Se si, quali canali ha utilizzato:

Fondo Sociale Europeo Fondi interprofessionali L. 236/93 Risorse proprie

b. Se si, su quali argomenti?

Formazione obbligatoria (Es. Sicurezza, Pronto Soccorso,

Antincendio., HACCP) Altro ………………………………………………………………………….

Le figure professionali da inserire in azienda necessitano di una formazione aggiuntiva?

si no

a. Se si, necessitano:

Formazione interna Formazione esterna Entrambe

SETTORE ALIMENTARE Quali sono i fabbisogni formativi delle figure professionali presenti in azienda?

Area Produttiva

33

Area Tecnica Area Amministrativa Area Commerciale e Marketing Area Trasversale

SETTORE VITIVINICOLO Quali sono i fabbisogni formativi delle figure professionali presenti in azienda?

Area Produttiva Area Tecnica Area Amministrativa Area Commerciale e Marketing Area Trasversale