16 | formazione maggio 2014 n bluerating

La crisi finanziaria rendenecessario un ripensamentodei modelli distributivi delle

istituzioni finanziarie, con l’obiet-tivo sia di accrescere il valoreaggiunto dei servizi erogati allaclientela sia di ottimizzare il costodi servizio e conseguentemente laredditività.

Sul mercato italiano della distri-buzione di servizi finanziari siconfrontano al momento tremodelli distributivi:n il modello bancario tradizio-nale, centrato sulla rete di filiali e

con canali diretti complementari edi supporto;

n il modello di banca online,focalizzato esclusivamente suicanali diretti, tipicamente Internete mobile;n il modello di banca di promo-tori finanziari, focalizzato sullarete dei consulenti finanziari.Il modello di banca online, dopouna prima fase di rapido sviluppoin cui i player del mercato hannoinvestito significativamente perl’acquisizione di nuovi clienti,sembra essersi consolidato intorno

a pochi operatori con redditivitànon particolarmente rilevante,probabilmente a causa della ridot-ta capacità di offrire alla clientela,attraverso questo modello, prodot-ti e servizi a maggior valoreaggiunto.

Il modello bancario tradizionale,d’altra parte, è caratterizzato darisultati meno brillanti rispettoalla banca di promotori finanziarisotto molteplici dimensioni: sia intermini di capacità di assistere laclientela nella gestione dei rispar-mi, sia in termini di capacità di

Il metodo di lavoro degli advisornon può bypassare un evidentedato di fatto: sempre più clientiusano le nuove tecnologiee i dispositivi mobile. Che fannorisparmiare tempo (e soldi)

Promotori, è certo: l’evoluzionedel mestiere passa dal tablet

di Raimondo Marcialis*e Maurizio Primanni**

erogare alla clientela servizi a valo-re aggiunto, sia da ultimo in ter-mini di redditività complessiva.Nell’attuale contesto di mercato,quindi, il metodo di lavoro deiconsulenti finanziari sembraergersi a modello di riferimentoper il rilancio dell’attività dellebanche commerciali e, a riprova ditale assunzione, nei recenti pianiindustriali di tutti i principaligruppi bancari italiani il rilanciodelle strutture di private bankinge lo sviluppo di reti di promotorifinanziari sono alcune tra le ini-ziative strategiche più frequente-mente citate.

Stante quanto precede, tuttavia,anche il modello di servizio deipromotori finanziari per mantene-re il proprio vantaggio competiti-

vo dovrà essere capace nel tempodi evolvere, adeguandosi allenuove esigenze dei clienti.L’abbinamento ai promotorifinanziari di servizi digitali saràpresumibilmente una delle lineedi evoluzione prioritarie che biso-gnerà intraprendere.

Senza mettere in discussione lacentralità della figura del consu-lente nel modello di servizio dellaclientela, sarà tuttavia necessarioche ogni promotore finanziariocomprenda gli aspetti positivi chel’innovazione tecnologica potràapportare al suo metodo di lavoroe il contributo che essa potrà dareal suo conto economico personale.Il percorso da compiere non saràsempre agevole, ma i potenzialibenefici appaiono talmente rile-vanti da giustificare lo sforzo.È questo il motivo per il quale lamaggior parte delle banche di pro-motori finanziari ha avviato pro-gettualità per lo sviluppo di nuoviservizi digitali da rendere disponi-bili ai propri consulenti per raffor-zare e rendere più efficiente larelazione con la clientela.

Per cogliere appieno il valoreaggiunto dei nuovi servizi digitalie degli strumenti attraverso cuiessi potranno essere erogati aiclienti, per esempio il tablet, rite-niamo sia utile partire dalla com-prensione di come sono mutati icomportamenti di consumo dei

clienti a seguito della difffusionedi tali device.

Di seguito, quindi, alcune conside-razioni utili a comprendere l’evo-luzione del comportamento deiclienti:n il tablet è la tecnologia che nellastoria ha avuto il più veloce tassodi diffusione: in soli tre anni essihanno raggiunto un livello dipenetrazione della clientela poten-ziale equivalente a quello chesmartphone e personal computerhanno raggiunto in circa 10 anni;n più del 50% dei possessori di untablet lo preferisce alla lettura dilibri, all’ascolto della radio, all’uti-lizzazione del personal computer odello smartphone;n il tablet è uno strumento cross-generazionale, ovvero ritenuto

utile anche dalle generazioni piùanziane: è infatti il device innova-tivo più diffuso negli over 55;

n il tablet rappresenta oggi il cana-le privilegiato per effettuare varieattività, come l’acquisizione diinformazioni, lo shopping online,la pianificazione di un viaggio, ilsocial networking e la gestionedella propria ricchezza finanziaria.

Nel contesto attuale, il tablet èdiventato, oltre che utile per ren-dere disponibili ai clienti nuoviservizi digitali, anche uno stru-mento utilizzabile per varie attivi-tà di progettazione e relazione conla clientela. Esso spesso rappresen-ta il cardine di processi di innova-zione aziendale finalizzati almiglioramento sia della produtti-vità del lavoro sia del livello di ser-vizio alla clientela.Le aziende di diversi settori, tra cuianche le istituzioni finanziarie e lebanche di promotori, stanno svi-luppando app proprietarie da ren-dere disponibili alla propria rete diprofessionisti attraverso i tablet.Tali app sono dirette a conseguirediversi obiettivi:n velocizzare e rendere più effi-cienti processi a elevato assorbi-mento di tempo;n favorire e rendere più efficace lafase di acquisizione di dati sullaclientela;n rendere più flessibile e interatti-va la relazione con i clienti;

n facilitare le fasi di rappresenta-zione ai clienti dei diversi prodot-ti, portafogli, rendiconti, e viadicendo.

Ma come utilizzare efficacementeil tablet per raggiungere tali obiet-tivi? Alcune semplici linee guidapossono rendere possibile al pro-motore offrire ai clienti unamigliore customer experience,ridurre tempi e costi di servizio econseguentemente liberare tempoda investire in attività sia di svi-luppo dei clienti a più elevatopotenziale sia di acquisizione dinuovi clienti.

Di seguito, queste linee guida:n legare l’uso del tablet a una opiù esigenze specifiche del cliente,per esempio ricerca di informazio-

ni di mercato, sviluppo di una pro-posta di investimento o ribilancia-mento del portafoglio, rendiconta-zione di rendimento e rischiodegli investimenti, esecuzioneoperazioni di trading, e non sola-mente;

n definire chiaramente il proprioobiettivo e il valore aggiunto chesi vuole conseguire attraversol’utilizzazione del tablet, per esem-pio miglioramento del livello diservizio e fidelizzazione del clien-te, riduzione dei costi e dei tempidi servizio, educazione del clientenella realizzazione in autonomiaalcune di operazioni, eccetera;n simulare ex ante la customerexperience del cliente. L’uso deltablet nella relazione fra promoto-re e cliente deve creare valoreaggiunto, ovvero, per esempio,rendere più flessibile e chiara lacomunicazione del pf, velocizzarei tempi di completamento di alcu-ne operazioni, e via dicendo;n dare ai clienti un motivo perripetere l’esperienza nel futuro,chiaramente condizionato dalfatto che il cliente tragga un bene-ficio tangibile da una relazionecon il consulente finanziario sup-portata da un tablet;n infine, dare ai clienti delle occa-sioni di condivisione della loroesperienza con parenti e amici.

*consigliere delegato Zenit sgr**presidente

Excellence Consulting

formazione | 17maggio 2014 n bluerating

Sono bastati al tablet per averela diffusione che smartphonee pc hanno ottenuto in 10 anni

3 anni

Oltre la metà di chi possiedeun tablet lo preferisce a libri,radio, computer e smartphone

50%

Lo smartphone è il dispositivopiù innovativo maggiormentediffuso fra chi ha più di 55 anni

over 55

Le aziende di diversi settori, fra i quali quello delle istituzionifinanziarie e delle banche di pf, stanno sviluppando app

proprietarie da rendere disponibili alla propria retedi professionisti attraverso le “tavolette”