Progetto Icaro

Una strategia regionaleper il settore automobilistico lucano

Progetto I-CAR-OInnovation CAR Opportunities

Progetto I-CAR-O Innovation CAR Opportunities / Una strategia regionale per il settore automobilistico lucano

Il presente lavoro è stato realizzato da Sviluppo Italia Basilicata S.p.A. nell’ambito del Progetto I-CAR-O, Innovation CAR

Opportunities, cofi nanziato dal FSE art. 6 “azioni innovative”.

I contributi nell’attività di sensibilizzazione e coinvolgimento delle aziende sono stati molteplici. Si ringraziano Confi ndustria

Basilicata, il Consorzio ACM, FIAT SATA.

Si ringrazia il Dipartimento Attività Produttive della Regione Basilicata, per gli stimoli forniti e per l’interesse nei confronti

del lavoro svolto.

Un ringraziamento speciale, infi ne, va alle aziende del territorio e a tutti i partecipanti ai focus group, per il loro tempo, la

loro fi ducia e gli utilissimi spunti. Ci auguriamo di aver ben interpretato, rispettandole, le loro aspettative e il loro pensiero.

Una strategia regionaleper il settore automobilistico lucano

Progetto I-CAR-OInnovation CAR Opportunities

Progetto I-CAR-O Innovation CAR OpportunitiesUna strategia regionale per il settore automobilistico lucano

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PREMESSA

L’automotive è uno dei settori più importanti, avanzati e dinamici dell’economia moderna. Per la Basilicata, esso rappresenta un comparto di eccellenza e allo stesso tempo di importanza strategica, come dimostrano i più recenti dati relativi all’economia regionale. Di qui l’interes-

se di Sviluppo Italia Basilicata S.p.A., con i partner di progetto italiani e stranieri, a comprendere le dinamiche di un contesto economico e produttivo sempre più condizionato da fattori esterni ai contesti regionali, di diffi cile anticipazione, ma con i quali necessariamente bisogna confrontarsi per garantire adeguati livelli di competitività e occupazione. Il progetto I-CAR-O ha rappresentato un’importante occasione di rifl essione sullo stato attuale, sui rischi e sulle opportunità, sulle possibili strategie da porre in atto per il potenziamento della com-petitività regionale nel settore. Questo documento rappresenta il risultato solo di una parte – la più orientata al futuro – delle nume-rose attività realizzate dal gruppo di lavoro. Ci si è avvalsi di approcci innovativi e inclusivi, in cui hanno avuto un ruolo fondamentale gli operatori territoriali e gli imprenditori lucani, tutti sensibili e attenti alle tematiche trattate. L’auspicio è che permanga il clima di condivisione creatosi nei mesi scorsi, in cui attori istituzionali e privati hanno avuto voce, confrontandosi più o meno indirettamente mediante il team di proget-to, le riunioni del tavolo tecnico, gli incontri realizzati sul territorio. Siamo tutti consapevoli che la sfi da della competitività nei confronti dei nuovi, agguerriti territori emergenti, potrà essere vinta solo attraverso compiute sinergie tra diversi soggetti operanti a vario modo in regione, primi fra tutti le istituzioni e la grande impresa, per fi nire al mondo della ricerca e della formazione, passan-do attraverso le imprese locali, i sindacati e le forze sociali, gli operatori di sviluppo territoriale, le associazioni di categoria. I-CAR-O, nato dall’esperienza e dalle competenze di un ampio partenariato internazionale, ha cer-cato di individuare una delle strade possibili perché in Basilicata fi nalmente si compia la positiva integrazione tra territorio e impresa che caratterizza i più avanzati sistemi produttivi d’Europa. La strada è tracciata, starà a ciascuno di noi percorrerla facendo fi no in fondo la nostra parte.

Raffaele RicciutiAmministratore Unico, Sviluppo Italia Basilicata S.p.A.

INDICE

1. Introduzione 1

1.1. Il progetto ICARO 1

1.2. Le tendenze a livello globale e la necessità di una strategia condivisa a livello regionale 2

1.3. Nota metodologica 5

2. Breve analisi del contesto 7

2.1. L’importanza del settore auto per l’economia lucana 7

2.2. Elementi significativi derivanti dall’analisi della componentistica regionale 10

2.2.1. Caratteristiche dell’insediamento automotive lucano 10

2.2.2. I focus group con gli esperti del settore 13

3. Fattori di criticità del contesto produttivo lucano e articolazione della strategia regionale 19

3.1. Ampliamento della Subfornitura 23

3.1.1. Azioni realizzate 23

3.1.2. Ulteriori azioni previste 29

3.2. Formazione e dialogo sociale 31

3.3. Fund raising per Innovazione, R&S 32

3.4. Costituzione di un distretto di filiera 32

Tutti gli allegati citati nel testo sono disponibili in formato elettronico all’interno del CD-ROM


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1. INTRODUZIONE

1.1 IL PROGETTO ICARO

Il progetto ICARO (Innovation-CAR-Opportunity) è stato cofi nanziato dal Fondo Sociale Europeo attraverso la misura prevista dall’art. 6 “Approcci Innovativi alla Gestione del Cambiamento”. Tale misura di fi nanziamento è gestita direttamente dal Direttorato Generale per l’Impiego e gli

Affari Sociali della Commissione Europea e promuove azioni innovative, realizzate da partnership transnazionali, fi nalizzate all’anticipazione e alla gestione del cambiamento nel mercato del lavoro europeo.Il progetto è nato quindi dal comune interesse di enti e istituzioni verso gli effetti che i cambiamenti a livello globale hanno sui contesti produttivi locali, specifi camente nel settore automobilistico, ed è stato realizzato nelle tre regioni della Navarra (Spagna), della Basilicata (Italia) e di Setubal (Porto-gallo) da un consorzio internazionale formato da quindici tra enti e istituzioni, guidato dal Diparti-mento di Industria e Tecnologia, Commercio e Lavoro del Governo della Navarra.Responsabile italiano del progetto è Sviluppo Italia Basilicata S.p.A., società territoriale dell’Agen-zia nazionale per l’attrazione degli investimenti e lo sviluppo di impresa S.p.A.(già Sviluppo Italia S.p.A.), con la partnership tecnica di Confi ndustria Basilicata.Sin dall’inizio del progetto, la focalizzazione dell’analisi sul tema della subfornitura ha generato una convergenza di interessi con ACM, AutoComponentistica Mezzogiorno (oggi ACM-Melfi ), che è entrata a far parte del tavolo tecnico di progetto relativo alla Basilicata, apportando contributi di conoscenza e spunti per l’indirizzo e la realizzazione delle attività.

Obiettivo comune ai partner del progetto ICARO era sviluppare e sperimentare nuove strategie re-gionali, capaci di anticipare i cambiamenti del settore e intervenire sui principali fattori di competiti-vità (a livello di impresa, di settore e di territorio), in modo da far fronte al cambiamento economico che interessa il settore automotive europeo. Il progetto, quindi, ha inteso contribuire effi cacemente al mantenimento di adeguati livelli di competitività e di impiego nelle tre regioni coinvolte.Il progetto è durato circa due anni (novembre 2005 – dicembre 2007) e ha visto la realizzazione di una serie articolata di attività, la maggior parte delle quali attuate in parallelo nelle tre regioni, nel rispetto delle differenze istituzionali, culturali, del tessuto produttivo e delle esigenze dei rispettivi contesti territoriali.

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1.2. LE TENDENZE A LIVELLO GLOBALE E LA NECESSITÀ DI UNA STRATEGIA CONDIVISA A LIVELLO REGIONALE

Il settore automobilistico è un settore economico strategico, tradizionalmente collegato all’idea di progresso. La sua presenza è legata al livello tecnologico e di innovazione di stati e regioni, e con-tinua a garantire elevati livelli occupazionali nonostante la sempre crescente meccanizzazione dei processi produttivi.Al tempo stesso, è uno dei settori maggiormente sensibili ai processi di globalizzazione dei mercati e della produzione: proprio per questo, negli ultimi quindici anni, il settore è stato soggetto a impor-tanti cambiamenti che ne hanno condizionato e condizionano i diversi contesti produttivi, infl uen-zando le condizioni di impresa, produzione, commercializzazione. Tra i principali fenomeni che stanno caratterizzando lo scenario industriale nel settore, il più im-portante sul piano della distribuzione delle imprese a livello globale è la delocalizzazione della pro-duzione, causata da fattori dipendenti dall’ingresso dei cosiddetti paesi emergenti (e quindi dalla necessità di spostare la produzione più vicino ai mercati di sbocco) e dalla migrazione verso luoghi più competitivi in termini di costo delle risorse produttive (non solo manodopera, ma anche energia, aree edifi cabili, peso fi scale, ecc.).

Dal punto di vista della produzione globale, gli analisti prevedono un’ulteriore crescita nella produ-zione di automobili a fronte di un incremento di domanda proveniente dai mercati emergenti (Asia, Est Europa, America Latina). Per gli stessi Paesi, la disponibilità di manodopera a basso costo costi-tuisce altresì un fondamentale punto di forza, rendendoli i principali benefi ciari del trasferimento dei sistemi produttivi, con una prevedibile ottimizzazione dei costi e conseguente miglioramento della redditività.Le strategie di delocalizzazione sono dunque strategie comuni ormai a tutte le multinazionali del settore e hanno interessato in misura differente tutte le regioni storiche di produzione automobili-stica, con conseguenze negative sul tessuto industriale delle economie più sviluppate, in particolare Stati Uniti e Canada.In Europa, con l’allargamento a Paesi in cui la manodopera, in alcuni casi, raggiunge costi fi no all’80% minori rispetto alle economie occidentali, il baricentro della produzione si sta progressi-vamente spostando verso Est. Economie come quella francese e tedesca, entrambe con importanti marchi nazionali, così come quella Britannica, stanno cercando di reagire al gap del costo del lavoro, sviluppando strategie a livello nazionale e locale. La nuova situazione del settore, infatti, si presenta più diffi cile per quei paesi sottoposti a rigidi contesti normativi, amministrativi, organizzativi e di


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lavoro, o ancora per quelli che, in assenza di case produttrici, soffrono la lontananza dai centri di decisione strategica.

Gli ultimi anni ci hanno quindi abituato a grandi processi di ristrutturazione e riorganizzazione del-le strutture di impresa, con l’obiettivo del contenimento dei costi e dell’ottimizzazione della produ-zione, spesso preceduti o accompagnati da politiche di alleanze e fusioni, ridefi nizione di strategie, condivisione di piattaforme produttive (si pensi, ad esempio, agli accordi tra FIAT e Ford per la pro-duzione della nuova 500), ecc. Al tempo stesso, è in atto un incremento della specializzazione e dei livelli di competenza, aspetto legato anch’esso indirettamente al processo di globalizzazione, così come all’individuazione di nuove necessità dei consumatori e alla sempre maggiore diversifi cazio-ne dell’offerta. Tutto questo ha effetti sull’organizzazione della catena del valore, con una tendenza verso un maggior livello di integrazione degli attori nei diversi contesti produttivi. Gli interventi tipici introdotti dalle case automobilistiche in passato avevano riguardato forme di ou-tsourcing anche spinte, con una conseguente gerarchizzazione della catena di subfornitura, modalità di produzione just-in-time, forme di co-design e riorganizzazione dei modelli su un numero ridotto di piattaforme con gestione informatizzata degli ordini, ricerca e selezione di nuovi fornitori (so-prattutto di componenti meno sofi sticati) in aree a basso costo dei fattori produttivi, devoluzione di attività di montaggio a gruppi di componentisti (secondo il modello “parco fornitori”) con il fi ne di ridurre i costi e legarli al fl usso produttivo trasformandoli in una componente variabile in funzione degli ordini. Il risultato è stata la riduzione dei margini di profi tto contro una crescente necessità di investimenti e innovazione, e una sempre maggiore tensione tra gli operatori della fi liera. Sembra infatti inesorabile il processo secondo cui l’aumento dei margini di guadagno delle case automobi-listiche si accompagni ad una riduzione dei margini di guadagno dei fornitori, stretti tra le politiche di gruppo e l’aumento dei costi dei fattori produttivi. In assenza di politiche industriali coordinate a livello pubblico, peraltro assai complesse e improbabili in Italia come in Europa, lo scenario sem-bra tendere verso un’ulteriore delocalizzazione delle attività, soprattutto per quanto riguarda la produzione dei componenti, con l’eccezione di alcune produzioni ad alto tasso di tecnologia e di innovazione incorporata.Nonostante le strategie messe in atto, quindi, l’esodo non si è arrestato, tanto che in alcune economie in cui il settore è forte e storicizzato, si sono raggiunti accordi tra le case e i sindacati, fi nalizzati al miglioramento della produttività senza un aumento del costo del lavoro, in cambio di garanzie, da parte delle aziende, del mantenimento di livelli di occupazione adeguati.Al tempo stesso, di fronte alla prevista espansione del settore a livello mondiale, alcune regioni

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hanno saputo riconoscere e cogliere nuove opportunità per le imprese del settore. Esperienze di successo a livello europeo e mondiale1 hanno dimostrato che la chiave dello sviluppo è nell’introdu-zione di cambiamenti nell’organizzazione della catena del valore, nella fl essibilizzazione del proces-so produttivo per aumentare la capacità di reazione al mercato e limitare gli eccessi di produzione, nella capacità di progettazione e sviluppo di nuovi prodotti e componenti diretti a nuove esigenze e a nuovi segmenti di clientela, nella cultura dell’innovazione e della ricerca tecnologica, nell’intro-duzione di attività a maggior valore aggiunto. La direzione verso cui tendere non ricerca semplice-mente la competitività in termini di costi, ma gioca la sua partita sul piano della qualità come fattore capace di fare la differenza tra realtà produttive in competizione tra loro.

Questa breve premessa sulla congiuntura globale ci aiuta a capire i perché di un piano strategico per la competitività del settore automobilistico lucano. I processi che caratterizzano il settore a livello globale non sono tanto lontani dal nostro contesto produttivo; l’elevata fl uidità descritta, anzi, pone l’interrogativo non tanto sul “se”, ma sul “quando” e soprattutto in quale misura queste correnti investiranno anche le aziende del nostro territorio, considerato che gli effetti, in qualche caso, si sono già incominciati a sentire. Il dibattito riguarda quindi elementi strutturali, piuttosto che con-giunturali, sulle condizioni di competitività che il territorio come sistema deve saper ri-creare, per scongiurare nel tempo il pericolo della delocalizzazione delle attività produttive.

L’individuazione di una strategia all’interno del progetto ICARO parte dalla condivisione di que-ste premesse da parte degli attori delle tre regioni della Navarra, della Basilicata e di Setubal, con l’obiettivo di individuare una via regionale per il miglioramento della competitività sulla base della condivisione delle esperienze e dei risultati progettuali.Assunto di base del progetto, che ne ha condizionato le modalità di sviluppo e realizzazione, è che la via d’uscita è nell’individuazione e nell’impiego di qualità del territorio inteso come risorsa com-plessa, nella sua integrità di asset materiali e immateriali, nella mobilitazione delle capacità intellet-tuali, istituzionali, sociali, economiche per il raggiungimento di un obiettivo che non può essere solo del mondo impresariale, quanto di tutto il territorio regionale.Questa stessa strategia regionale intende essere un documento condiviso, e per questo il più possi-bile vincolante e concreto. Essa recepisce le istanze raccolte da parte dei vari attori del settore pro-duttivo, coinvolti in processi di dialogo e partecipazione durante tutta la fase di implementazione del progetto. È la sintesi ed è la prospettiva di come il territorio potrebbe diventare e del come deve fare per diventarlo.

1 - Si veda l’Allegato 3 sull’analisi di benchmarking nella parte relativa all’esperienza del cluster della Styria


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1.3. NOTA METODOLOGICA

Questo documento strategico è il risultato di un percorso progettuale articolato in tre fasi intercon-nesse. La prima ha riguardato l’analisi interna del settore della componentistica auto lucana: non è pos-sibile, infatti, pianifi care lo sviluppo o il potenziamento di qualcosa che non si conosce. Un primo, importante risultato del progetto ICARO è senz’altro l’aver realizzato il primo quadro conoscitivo dell’intero universo delle imprese operanti nel settore auto nella regione Basilicata. Per tale fase di diagnosi, sono stati utilizzati dati statistici e di bilancio, nonché dati inerenti la produzione rilevati mediante un questionario somministrato a tutte le aziende del settore. I dati quantitativi sono poi stati integrati con le informazioni derivanti da interviste semistrutturate ai direttori di stabilimento, interviste utili ad irrobustire la qualità della diagnosi anche con aspetti non numerici, ma legati alle testimonianze dirette degli esperti.Un secondo step metodologico è consistito nell’analisi di benchmarking, realizzata sulla base di un modello defi nito dalla partnership tecnica del progetto ICARO e con visite di studio nei cluster della Styria in Austria, delle West Midlands in Inghilterra e della Galizia in Spagna. Il modello di studio ha selezionato una serie di criteri sulla base dei quali localizzare i cluster di successo a livello europeo. Una delegazione di rappresentanti del progetto ha poi realizzato dei viaggi di studio nei primi tre cluster, con il fi ne di stabilire dei contatti operativi e per cercare di individuare i fattori di successo potenzialmente replicabili nel contesto produttivo di Melfi .Infi ne, un aspetto cruciale dell’impostazione metodologica è stato costituito dalle iniziative di coin-volgimento degli attori rappresentanti del mondo produttivo, con una capacità di fare sistema che è del tutto nuova per il nostro territorio. Una serie di conferenze e focus group sono stati realizzati nel comparto di Melfi , durante i quali sono stati coinvolti manager, impiegati e operai del settore, con l’obiettivo di pervenire alla defi nizione di un quadro conoscitivo dei problemi percepiti a livello di impresa e di lavoratori, e al tempo stesso per far scaturire dalla stessa realtà produttiva una serie di idee da poter implementare in futuro per il potenziamento della competitività del settore.


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2. BREVE ANALISI DEL CONTESTO

2.1. L’IMPORTANZA DEL SETTORE AUTO PER L’ECONOMIA LUCANA

Negli ultimi anni, il bilancio commerciale lucano è stato infl uenzato, al pari di quello naziona-le, dall’euro forte, che ha causato nel triennio 2003-2005 delle perdite nette di esportazioni in favore delle importazioni. Queste ultime, a loro volta, hanno fatto registrare delle ridu-

zioni soprattutto relativamente alle materie prime e alle semiproduzioni, per effetto del calo della produzione industriale nello stesso periodo. Ampliando l’orizzonte temporale di analisi, tra il 2002 ed il 2005 abbiamo un calo delle esportazioni della Basilicata pari al 28%, a fronte di un aumento del 4,8% delle altre regioni meridionali. Nel 2006, a seguito della ripresa del settore auto e in particolare grazie al successo della Grande Pun-to sui mercati internazionali, l’export regionale è tornato a crescere. Secondo dati dell’Osservatorio Economico Regionale, infatti, nel 2006 il 74% delle esportazioni regionali è stato prodotto dal settore automobilistico e metalmeccanico, con un fatturato estero dell’industria automobilistica lucana che ha raggiunto 1,2 miliardi di euro (l’86,5% in più rispetto al 2005). Solo per quanto riguarda i mezzi di trasporto, quindi, l’incremento rispetto al 2005 ha costituito il 90% dell’intero incremento regionale, a dimostrazione ulteriore del rapporto di forte dipendenza dell’export regionale dal settore auto (anche a seguito della drammatica fl essione del settore del mobile imbottito).L’interconnessione dell’economia lucana con l’economia del settore automobilistico è ancor più evidente se si osservano i dati relativi alla bilancia commerciale regionale (cfr. grafi co alla pagina seguente): nel 2006, per la prima volta negli ultimi anni, le voci diverse da quella automobilistica hanno un saldo negativo. Il risultato positivo è quindi totalmente dovuto all’andamento di un solo comparto produttivo, quello dell’auto, che pure rappresenta il maggiore importatore, con i suoi 430 milioni di euro di acquisti esteri.Il settore auto rappresenta dunque un comparto industriale di cui l’economia lucana non può più fare a meno. In una regione a storica vocazione agricola e a prevalente dipendenza dal settore dei servizi, l’avvento dell’industria automobilistica ha inciso profondamente nelle performance stati-stiche riguardanti l’economia e l’occupazione. In termini assoluti, il settore auto rappresenta oggi un valore aggiunto di circa 500 milioni di euro, ovvero il 40% dell’intera industria manifatturiera lucana.

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Saldi della bilancia commerciale lucana – valori assoluti annuali in migliaia di euro (Fonte: Osservatorio Economico Regionale 2007)

Considerato il peso del comparto produttivo di Melfi sul bilancio complessivo della produzione au-tomobilistica lucana, è interessante confrontare alcuni dati socio-economici a livello comunale rile-vati nel 2005 dall’Osservatorio Regionale Banche-Imprese di Economia e Finanza e relativi al tasso di occupazione, al valore aggiunto per abitante, al rapporto tra PIL procapite comunale e PIL procapite regionale. I dati a disposizione riguardano gli anni 2001 e 2004 e sono riferiti a tutti i comuni della Basilicata. Nelle tabelle che seguono vengono messi a confronto i valori medi regionali con quelli relativi ai due capoluoghi di provincia e del comune di Melfi .

1.000.000

800.000

600.000

400.000

200.000

0

-200.000

2001 2002 2003 2004 2005 2006

saldo “auto” saldo “extra-auto”


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Anno 2001 Tasso di occupazione Valore Aggiunto Procapite

PIL Procapite/ media regione (=100)

Regione 31,83% 13.923 € 100

Potenza 47,31% 24.566 € 176,4

Matera 47,33% 20.083 € 144,2

Melfi 102,44% 35.544 € 253,8

Anno 2004 Tasso di occupazione Valore Aggiunto Procapite

PIL Procapite/ media regione (=100)

Regione 32,48% 15.566 € 100

Potenza 48,28% 26.276 € 168,8

Matera 48,11% 22.677 € 145,7

Melfi 107,78% 43.330 € 278,4

Da entrambe le tabelle emerge chiaramente il contributo in termini di ricchezza che Melfi apporta al contesto regionale. Il più signifi cativo degli indicatori è sicuramente rappresentato dal tasso di occu-pazione rispetto alla popolazione residente: quasi il 108% nel corso del 2004. Ciò sta a signifi care che grazie alla FIAT e al suo indotto, Melfi attrae una popolazione lavorativa che supera la popolazione residente. Il dato aumenta di signifi catività se lo si confronta con il valore medio regionale, pari solo al 32,48%. Assai signifi cativo è anche il rapporto tra il PIL procapite comunale e quello regionale. Con valore pari a 278,4, Melfi risulta al primo posto tra i comuni della regione Basilicata. Tali osservazioni sono ancor più rilevanti se si considera che i dati riportati in questo caso dall’Osservatorio corrispondono al periodo in cui la FIAT ha dovuto affrontare una delle crisi industriali e fi nanziarie più drammati-che della sua storia. Se si considera, infi ne, il valore assoluto del numero di addetti del settore auto (circa 11000 unità contro le circa 56000 dell’intero settore industriale regionale), e considerando al tempo stesso le con-

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dizioni in cui versano altre categorie manufatturiere, in forte diffi coltà di fronte alle sfi de introdotte dalla globalizzazione, possiamo affermare senza dubbio che l’importanza relativa del settore auto negli equilibri economici ed occupazionali regionali è andata progressivamente aumentando negli ultimi anni, fi no a rappresentare un comparto sempre più vitale per la qualità complessiva dell’eco-nomia lucana.

2.2. ELEMENTI SIGNIFICATIVI DERIVANTI DALL’ANALISI DELLA COMPONENTISTICA REGIONALE

2.2.1. Caratteristiche dell’insediamento automotive lucano2 La produzione automobilistica in Basilicata ebbe avvio nei primi anni Novanta con l’impianto FIAT-SATA (Società Automobilistica Tecnologica Avanzata) in San Nicola di Melfi . Esso ha rappre-sentato il più importante intervento di politica industriale effettuato nel Meridione negli ultimi 30 anni, con un investimento previsto di 4671 milioni di lire di cui 1370 cofi nanziati dallo Stato sotto forma di contributi.I lavori, iniziati nel giugno del ’91, durarono due anni. La produzione delle prime “Punto” venne avviata nel settembre del ‘93. Lo stabilimento, che conta due milioni di metri quadrati di superfi cie, fu realizzato mettendo in pratica i criteri della produzione just-in-time: ciò signifi ca che i 700 mila metri quadrati di superfi cie degli impianti delle imprese fornitrici sorgono a stretto contatto con il principale/unico cliente, per permettere il fl usso delle forniture in tempo reale, cioè nei tempi e nelle quantità strettamente necessarie alla produzione, evitando le scorte di magazzino.Lo stabilimento lucano ha quindi una superfi cie di circa tre milioni di metri quadrati; è più piccolo di quello di Mirafi ori, ma è molto più produttivo: Mirafi ori negli anni Sessanta (periodo di massima produzione) presentava una produttività media per addetto pari a 9,5 auto l’anno; oggi a Melfi ogni addetto produce circa 61 vetture l’anno. Tali dati hanno fatto di SATA una delle prime fabbriche europee per produttività. La decisione della FIAT di installarsi a Melfi non fu immediata, ma fu presa sulla base di un lungo screening delle aree su cui l’allora Ministero del Mezzogiorno poteva intervenire, e prendendo an-che in considerazione ipotesi localizzative estere come Irlanda e Portogallo. A priori furono escluse le aree a bassa intensità di agevolazione in ambito comunitario (Lazio e Abruzzo) limitando, pertan-

2 - Per una descrizione più dettagliata del sistema automotive lucano, si veda l’Allegato 1 “Caratteristiche e prospettive del settore automotive in Basilicata”.


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to, l’universo di analisi a quattro regioni meridionali: Campania, Sicilia, Puglia e Basilicata.La FIAT fornì l’identikit dell’area ideale sulla base dei seguenti bisogni:- morfologia territoriale e fi sica;- intensità di aiuto attivabile sia all’investimento sia al costo del lavoro;- possibilità logistiche;- vincoli e limitazioni territoriali;- prossimità geografi ca con gli altri stabilimenti del gruppo situati nel Mezzogiorno

Sulla base di queste indicazioni venne scelta Melfi per il concretizzarsi dei seguenti vantaggi loca-lizzativi:- disponibilità di spazi pianeggianti;- maggiore intensità di aiuto;- basso tasso di confl ittualità sociale;- disponibilità di manodopera giovanile, quindi potenzialmente inquadrabile con contratti di for-

mazione lavoro

Una volta decisa la location dell’investimento, l’azienda iniziò una lunga fase di concertazione con il Ministero per gli Interventi Straordinari nel Mezzogiorno che si concluse il 18 Aprile 1991 con la stipula del Contratto di Programma con cui la FIAT si impegnava a realizzare nel Meridione nuove iniziative imprenditoriali fi nanziate con i contributi previsti dalla L. 64/1986, contributi che furono poi erogati anche alle aziende subfornitrici che si insediarono a San Nicola di Melfi .

Nel 2006, a 15 anni dalla stipula del Contratto di Programma, le imprese che a vario titolo appar-tengono al settore automotive in Basilicata sono circa 603, quasi la metà delle quali localizzate nel parco fornitori di primo livello di Melfi . Volendo suddividere le imprese in base alla tradizionale distinzione tra primo, secondo e terzo livello di fornitura il quadro che emerge è descritto nella ta-bella seguente (anche se alcune imprese possono risultare fornitrici di primo o di secondo livello in ragione del cliente fornito).

3 - In questo dato sono incluse anche alcune imprese locali attive nel settore meccanico che non effettuano lavorazioni specifi catamente per il settore automotive, ma che in virtù delle loro caratteristiche produttive potrebbero effettuarle.

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Numero imprese

Primo livello 26

Secondo livello 4

Terzo livello 16

A queste ne vanno poi aggiunte altre che operano nel settore dei servizi (principalmente all’interno dello stabilimento SATA per effetto dei processi di terziarizzazione) e due imprese con produzioni specifi che che le distinguono dal resto delle imprese4.

Numero imprese

Attività di servizio 8

Altre produzioni 2

Complessivamente, delle 57 imprese che compongono l’universo regionale, quelle che potremmo defi nire come “locali”, che fanno cioè riferimento a imprenditori regionali o che operano da lungo tempo sul territorio regionale, sono all’incirca 25 e tutte comprese tra il secondo e il terzo livello di fornitura. Quasi tutte le imprese localizzate esternamente al parco fornitori di San Nicola di Melfi sono preesistenti all’investimento della FIAT. La maggior parte delle imprese locali, concentrate principalmente nel terzo livello di fornitura, sono nate nelle aree industriali della L. 219, in alcuni casi legate all’indotto del vecchio stabilimento della Magneti Marelli di Potenza (oggi Industrie del Basento anche se con produzioni differenti), in altri casi legate da precedenti rapporti di subfornitura con gli stabilimenti della FIAT e dell’Alfa di Pomigliano.Intorno alle imprese che operano nel parco fornitori di Melfi sono cresciute o si sono consolidate, a seconda dei casi, imprese di manutenzione di impianti elettrici e industriali, in qualche caso imprese di carpenteria e attrezzeria e imprese di trasporto. Ai fi ni dell’analisi realizzata per il progetto ICA-

4 - Una assembla auto da competizione, la seconda produce componenti per il settore dell’aftermarket.


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RO, tuttavia, esse non sono state incluse nell’universo complessivo del settore oggetto dell’indagine, considerandole fornitrici di servizi indiretti.

2.2.2. I focus group con gli esperti del settoreCome già anticipato nel paragrafo sull’impostazione metodologica, una fase importante per la defi -nizione del presente documento ha visto il coinvolgimento diretto degli attori del settore.Con l’aiuto di un facilitatore sono state realizzate otto sessioni di lavoro, coinvolgendo personale addetto ai vari livelli della catena produttiva, dagli operai agli impiegati, ai manager di secondo livello, ai direttori di stabilimento. Gli incontri, realizzati nell’arco di due mesi, hanno permesso di realizzare ulteriori approfondimenti su temi critici e si sono dimostrati densi di spunti da includere nella strategia regionale.Gli incontri sono stati realizzati in maniera semi-strutturata, per la realizzazione di meta-plan sulla percezione del settore e sull’individuazione di possibili priorità di azione. In particolare si sono uti-lizzati biglietti adesivi per far esprimere idee e concetti individuali, posti poi alla base di discussioni di approfondimento condotte in modo collegiale. I biglietti adesivi, con il loro contenuto, hanno rappresentato un serbatoio di temi poi arricchiti, approfonditi, raggruppati, collegati e inclusi nei contenuti della strategia.Al di là delle differenze di posizione all’interno della catena produttiva, è stato interessante consta-tare una generale comunanza di vedute, da parte dei partecipanti, sulle condizioni del settore, sui punti di forza e di debolezza, sulla necessità e le effettive possibilità di intervento. Dalle sessioni di dialogo è emerso forte senso di responsabilità degli attori, pur se accompagnato da una sostanziale disillusione e sfi ducia nei confronti degli interlocutori istituzionali, soprattutto per quanto riguarda il tema della dotazione infrastrutturale dell’area produttiva di Melfi e della qualità del dialogo tra pubblica amministrazione e imprese.Dagli incontri realizzati è possibile estrapolare quattro macro aree di criticità/priorità: risorse uma-ne, rapporti con le istituzioni e il territorio, investimenti, competitività. Tutte queste aree sono tra

RISORSEUMANE

ISTITUZIONI /TERRITORIO

COMPETITIVITÀ

INVESTIMENTI

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loro interconnesse e permeabili (gli investimenti, ad esempio, sono legati al miglioramento della competitività, così come gli aspetti legati alle risorse umane ecc.). Per ciascuna area tematica sono stati defi niti dei temi critici e dei possibili interventi, riportati nelle tabelle di seguito.

Area tematica CRITICITÀ PROPOSTE

RISORSE UMANE* - Solitamente, non alto livello di pro-fessionalità in entrata;

- Scarso coinvolgimento e scarso sen-so di appartenenza da parte dei lavo-ratori rispetto ai contesti aziendali;

- Mancato sviluppo della “mentalità industriale” tra le popolazioni locali (dopo 15 anni di presenza dell’indu-stria continua a prevalere una men-talità contadina, con tutto quello che comporta nei ritmi di lavoro, nell’as-senteismo dettato dai tempi del rac-colto, ecc.);

- Elevato tasso di assenteismo;

- Insoddisfazione del personale di-retto in molte imprese della compo-nentistica;

- I sindacati non riescono a contri-buire al miglioramento del clima di lavoro;

- Scarso coinvolgimento dei dipen-denti nelle decisioni inerenti la pro-duzione

- Creare rapporti con le scuole del territorio (e con l’università) per creare tecnici e manager del futu-ro (stage presso le aziende da parte di neodiplo-mati, lezioni e visite presso scuole, collaborazioni nella defi nizione dei programmi di formazione, iniziative per l’inserimento agevolato di neolau-reati, ecc.). Particolare disponibilità nel dare un ruolo attivo alle aziende;

- Promuovere il coinvolgimento degli enti (Con-fi ndustria Basilicata? Regione?) che amministrano e governano la realtà industriale con progetti che creino interesse dei lavoratori e delle aziende, mi-rati al processo di crescita industriale;

- Migliorare il livello e la qualità della comunica-zione verso l’esterno / valorizzare e promuovere la conoscenza di tutto quanto si fa all’interno delle aziende;

- Creare interesse dei lavoratori nei confronti del lavoro che essi svolgono;

- Iniziative congiunte imprese-istituzioni per la formazione;

- Formazione continua; corsi professionalizzanti (“formazione” invece che “addestramento”);

- Miglioramento del posto di lavoro – creare una mensa unica per l’indotto;

- Coinvolgimento dei dipendenti nella defi nizione delle politiche aziendali

* I partecipanti ai focus group hanno trattato quest’area tematica in forte connessione al rapporto dell’industria con il territorio, col-legandola a temi come la diffusione della cultura industriale, il senso di appartenenza dei lavoratori, il sentimento di ostilità/favore nei confronti dell’industria da parte del territorio, ecc.


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RAPPORTI CON ISTITUZIONI E TERRITORIO

- Elevato costo dell’energia in una re-gione ricca di risorse energetiche (cfr. Portogallo, Spagna, Est Europa);

- Ritardo storico nello sviluppo regio-nale (bisognerebbe incidere sul modo di pensare dei politici e dei rappre-sentanti delle istituzioni, oltre che dei comuni cittadini);

- Diffi cile interlocuzione con le au-torità locali; eccessiva burocrazia, sovraregolamentazione, poco decen-tramento di poteri (cfr. con le altre na-zioni, piuttosto che con altre regioni di Italia);

- Necessità di referenti regionali sta-bili e capaci di farsi carico di istanze a livello nazionale;

- Scarsa collaborazione degli organi di controllo nella lotta all’assenteismo;

- Poco coinvolgimento degli enti loca-li nelle politiche del lavoro;

- Manca una vera rete locale di forni-tori di secondo livello e di servizi

- Azioni per promuovere la consapevolezza del-l’importanza del settore automotive tra le forze politiche;

- Incentivare indotti e fornitori di secondo livello costituiti da aziende autoctone, aiutate da mana-ger con esperienza acquisita lavorando nelle gran-di industrie;

- Disponibilità per misure di accompagnamento del settore in momenti di crisi;

- Migliorare il rapporto con il territorio mediante iniziative di dialogo, comunicazione, ecc.;

- Rendere partecipi gli enti locali alla crescita della realtà industriale;

- Potenziare il rapporto con le scuole e il mondo della formazione scolastica, tecnica, universitaria (introduzione di un corso universitario sull’inge-gneria dell’automobile);

-Pensare iniziative che considerino il polo produt-tivo non avulso dal territorio, ma ad esso integrato in un rapporto di vantaggio bidirezionale;

- Incentivare l’imprenditoria locale per creare un settore di subfornitura a maggiore specializzazio-ne e qualifi cazione tecnica;

- Organizzare incontri e manifestazioni culturali; eventi per far conoscere la realtà automotive in Basilicata;

- Realizzare servizi di trasporto coordinati con giornate e orari lavorativi delle imprese;

- Dotare il comparto di Melfi di servizi di posta e presidio medico;

- Creare un consorzio per le piccole attività im-prenditoriali locali

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INVESTIMENTI* - Quasi totale assenza di investimenti in ricerca e sviluppo;

- Perdita dei vantaggi competitivi per la localizzazione di nuovi investimen-ti;

- Scarsi investimenti nelle infrastrut-ture interne e nei servizi di trasporto (è impossibile fare ore di straordinario per assenza di trasporto pubblico);

- Assenza di incentivi per le PMI

- Promuovere qualità e processi innovativi interni alle imprese;

- Realizzazione di un centro logistico di smista-mento merci;

- Necessità di investimenti in effi cientamento della rete di trasporto (p.es. generano problemi alla tur-nazione del personale);

- Migliorare servizi e infrastrutture (ruolo dell’ASI dev’essere più attivo);

- Aumentare i servizi alle aziende: creare labora-tori esterni e strutture esterne di socializzazione; realizzare asili nido e doposcuola comuni (oggi presenti solo in SATA);

- Necessità di sgravi per nuove assunzioni;

- Realizzazione di un servizio di metropolitana leggera che colleghi i comuni del Vulture Alto Bra-dano con il comparto produttivo di Melfi ;

- Incentivare la nascita di imprenditori dalle mae-stranze in uscita dall’indotto (creazione di PMI fornitrici di secondo livello, spin-off, auto impren-ditorialità dei dipendenti)

* Si fa notare che la formazione, che normalmente è da includere alla voce “investimenti”, è stata considerata come area tematica a sé stante per il peso che il tema “risorse umane” riveste per gli operatori del settore.


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COMPETITIVITÀ - Staticità delle caratteristiche di com-petitività del territorio (diminuite in-vece che aumentate negli anni);

- Si sta assistendo a perdite di commes-se (probabilmente FIAT si rifornisce verso altri territori);

- Nessun vantaggio dal costo del lavo-ro, che oggi è maggiore di paesi come Spagna, Portogallo, Est Europa;

- Poca disponibilità di informazioni sul settore a livello regionale;

- Necessità di un soggetto che coordi-ni/faciliti l’inserimento della PMI lo-cale nel circuito della grande azienda, creando un continuo dialogo per age-volazioni economiche, di formazione, di logistica, di stage universitari;

- Bassi margini da parte di SATA nei confronti dell’indotto;

- Poca collaborazione tra cliente e for-nitori;

- Realtà produttiva monoprodotto;

- Scarsa collaborazione: il rischio di magazzino viene scaricato sugli anelli più deboli della catena di subfornitura

- Maggiore integrazione e interazione tra clien-ti e fornitori dell’indotto (ruolo con FIAT);

- Realizzazione di un centro ricerche;

- Collaborazione tra produttore e fornitori per la modularizzazione dei processi, il coordina-mento di commesse, la realizzazione di proget-ti comuni, attività di ricerca ecc.;

- Realizzare opportunità di scambio e forma-zione con aziende leader del settore e con isti-tuti di ricerca (scambio know-how);

- Realizzare progetti di ricerca e innovazione, coinvolgendo attivamente le istituzioni uni-versitarie;

- Riduzione del costo energetico grazie alle possibilità offerte dal territorio (acqua, petro-lio, energie rinnovabili);

- Incentivare il trasferimento di attività imma-teriali ad alto valore aggiunto da altri contesti produttivi a Melfi

Come evidenziato nelle schede, le questioni emerse raggiungono signifi cativi livelli di dettaglio, con spunti utili a rifl ettere sia sul contesto produttivo attuale e sulle caratteristiche di competitività del territorio, sia sulle direzioni che eventuali interventi di aiuto potrebbero e dovrebbero seguire.Nella stesura di questo documento si è volutamente lasciata evidenza di ciascuno dei temi emersi nei focus group; questo per fornire ai decision makers pubblici e privati un ventaglio di suggeri-menti evidenziati da chi opera a diretto e costante contatto con la realtà produttiva. Lo sviluppo di politiche pubbliche e private per la competitività non dovrebbe trascurare quanto emerso così chia-ramente negli incontri con gli operatori del settore.


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3. FATTORI DI CRITICITÀ DEL CONTESTO PRODUTTIVO LUCANO E ARTICOLAZIONE DELLA STRATEGIA REGIONALE

Allo svolgersi delle attività di analisi del contesto, una delle prime considerazioni emerse ha riguardato l’indisponibilità di informazioni aggiornate e dettagliate relative al settore, unitamente all’assenza di studi specifi ci per il monitoraggio delle caratteristiche produttive

del contesto regionale o anche solo melfi tano (se si escludono alcune indagini realizzate su inizia-tiva di organizzazioni sindacali e una, del 1998, promossa da FIAT, Mediocredito Centrale e Banca di Roma). Questa carenza è in parte dovuta a diffi coltà oggettive, ad esempio legate al fatto che un buon numero di aziende è restio a rendere pubblici dati interni e non registra i bilanci in regione, essendo solo unità produttive di multinazionali con sedi amministrative localizzate altrove. Tuttavia la motivazione principale è da ricercarsi nel fatto che non vi è mai stata, prima di ICARO, un’oppor-tunità vera perché istituzioni o associazioni di categoria potessero realizzare un’indagine dettagliata del sistema della componentistica.

L’analisi realizzata nell’ambito del progetto ha costituito, per quello che sono i “numeri” in essa contenuti, un vero e proprio quadro descrittivo della componentistica regionale, ma il vero valore aggiunto è venuto dai contributi raccolti mediante le interviste agli esperti del settore, disponibili a dare un contributo di conoscenza riconoscendo questa come un’opportunità in più per costruire contatti con un territorio rispetto al quale le industrie si sentono fortemente isolate.Uno dei primi risultati del progetto, dunque, è stato quello di attivare canali di ascolto e dialogo tra gli attori, registrando suggerimenti, pareri e denunce. Tale confronto, avvenuto anche in concomi-tanza delle note polemiche sul tasso di assenteismo del comparto di Melfi , è stato interpretato dal team di progetto come un’opportunità per migliorare il rapporto tra territorio e grandi imprese, attraverso l’individuazione di possibili strategie di azione comuni tra istituzioni, cittadini e mondo produttivo.La diagnosi, infatti, descrive un sistema chiuso e una realtà produttiva isolata dal territorio. Sin-tomi di questo fenomeno sono i pochi canali di dialogo con le istituzioni pubbliche, la perdita del vantaggio competitivo dovuta all’incremento del costo del lavoro e all’aumento della confl ittualità sociale (sono ancora aperte le ferite delle tre settimane di sciopero consecutivo del 2004), ma anche i deboli legami commerciali sviluppatisi nel corso degli anni con la piccola e media imprenditorialità regionale.

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L’analisi regionale, basata sulla diagnosi del sistema della subfornitura, sullo studio del contesto produttivo lucano alla luce del modello di benchmarking defi nito dalla partnership tecnica di pro-getto (cfr. Allegato 3), sugli incontri che nel corso dei mesi si sono avuti con i vari attori del settore, ha messo in evidenza le seguenti criticità che riguardano sia il livello di competitività del territorio sia i rischi sull’impatto socioeconomico:- Perdita dei fattori di competitività localizzativi (innalzamento del costo del lavoro, alta confl ittua-lità: dopo 10 anni di relativa pace sociale, nel comprensorio di Melfi sono emerse sacche di malcon-tento “bilaterale” tra imprese e forza lavoro, incidendo in maniera negativa sul clima lavorativo);- Diffi cile rapporto tra la grande impresa e il territorio (è interessante notare come il comprensorio produttivo di Melfi venga chiamato dagli addetti ai lavori “il recinto”. Tale nome ben descrive il senso di isolamento che si accompagna alla lontananza delle istituzioni, allo scarso senso di apparte-nenza da parte degli addetti, al fenomeno dell’assenteismo, alla mancanza di infrastrutture, ecc.);- Pochi legami creati tra la grande impresa e l’imprenditoria locale (p. es. le aziende di primo livel-lo di Melfi che hanno rapporti di subfornitura con imprese locali sono solo sei);- Quasi totale assenza di investimenti in R&S realizzati in regione; - Forte dipendenza del settore da andamento del mercato e da politiche esogene (l’autonomia del management automotive sul territorio è limitata alle mere fasi produttive); - Elevato fattore di rischio dovuto alla fl uidità del settore a livello globale; - Forte dipendenza del contesto produttivo lucano dall’andamento sul mercato di un solo model-lo automobilistico

Questo quadro acquisisce maggior rilevanza se si considera che il settore auto contribuisce in ma-niera importante alla ricchezza di questa regione: l’automotive è il settore produttivo a maggiore vocazione internazionale della Basilicata.Sulla base di queste considerazioni si fonda la proposta del partenariato tecnico del progetto Icaro, volta a sviluppare una strategia i cui assi di implementazione sono:- creare le condizioni per l’ampliamento della subfornitura e il maggiore coinvolgimento delle

imprese del territorio;- favorire gli investimenti in Ricerca e Sviluppo e innovazione, e in generale per attività ad alto

valore aggiunto e basso rischio di delocalizzazione;- realizzare interventi per il miglioramento del clima sociale mediante investimenti sulle risorse

umane (“certifi cazione professionale”, formazione, rapporti con il territorio, ecc.);- creare un distretto di fi liera, quale strumento di politica industriale e di miglioramento della

competitività territoriale.


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I primi due assi della strategia intendono avviare, tra l’altro, processi di radicamento della grande impresa nel tessuto socio-culturale regionale e delle PMI locali, con fl ussi di scambio materiali e immateriali, veicolati attraverso nuovi rapporti commerciali, da un lato, attraverso la formazione di manodopera specializzata, dall’altro. Più in generale, si intende intervenire su questi due temi chiave con il fi ne di generare processi di trasformazione profonda della cultura produttiva locale, favorendo l’integrazione che ad oggi ancora non c’è stata tra cultura industriale e territorio regionale nella sua interezza (scuole e istituti tecnici, università, istituzioni, forza lavoro).Il terzo asse della strategia, invece, intende favorire la realizzazione di progetti di ricerca e sviluppo, così come auspicato nei forum di settore, mediante la cooperazione tra soggetti di ricerca e imprese. L’innovazione e la ricerca sono elementi di punta verso cui l’Unione Europea sta investendo sem-pre maggiori sforzi economici e regolativi, con l’obiettivo di trasformare l’Europa nella più grande economia al mondo basata sulla conoscenza (strategia di Lisbona). Tale direzione è supportata da agevolazioni provenienti non solo dalla Commissione, ma anche da parte dei governi degli Stati membri, agevolazioni che spesso risultano di importanza vitale per imprese piccole e grandi che intendono rispondere con l’innovazione, la tecnologia, la qualità, alle sfi de poste dai processi di globalizzazione. Questo asse della strategia regionale intende quindi esplorare e rendere fruibili alle imprese regionali le possibilità di fi nanziamento fornite dalla nuova programmazione, soprattutto in materia di ricerca e sviluppo. In tale maniera si cerca di bilanciare l’assenza quasi totale di R&S in Basilicata, fornendo alle imprese un quadro di strumenti e agevolazioni cui poter ambire per avvia-re processi di innovazione, sia da sole (con strumenti gestiti direttamente dalla Regione, p. es. P.O. FESR) che in un quadro di partnership nazionale e internazionale, mediante i numerosi strumenti messi a disposizione dalla programmazione 2007-2013.

AMPLIAMENTO DELLASUBFORNITURA

(NUOVE RELAZIONIINDUSTRIALI, BORSINODELLA SUBFORNITURA)

FORMAZIONEE DIALOGO SOCIALE

FUND RAISING PERINNOVAZIONE RICERCA

E SVILUPPO

CLUSTER / distretto di filiera

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Il quadro così delineato si completa con il quarto punto della strategia, ovvero la costituzione di un vero e proprio distretto di fi liera. Le più importanti esperienze di regioni automobilistiche in Europa mostrano l’importanza dell’esistenza di forme organizzative che raggruppino attori della produzione, enti di ricerca, istituti fi nanziari, istituzioni pubbliche. Alla base di queste esperienze di tipo associativo vi è una spinta propensione all’innovazione, che promuove la competizione e la cooperazione al tempo stesso tra i membri di uno stesso comparto produttivo.Competitività, innovazione, cooperazione sono le parole chiave delle politiche Europee di svilup-po. Il Quadro Comunitario di riferimento sugli Aiuti di Stato per Ricerca, Sviluppo e Innovazione (2006/C 323/01), entrato in vigore il 1° gennaio 2007, identifi ca una serie di misure in cui gli aiuti di Stato possono essere compatibili, sotto specifi che condizioni, con l’articolo 87(3) (c) del Trattato che istituisce la Comunità Europea5. Il nuovo Quadro di riferimento, in particolare, contempla non solo gli aiuti per la ricerca di base e la ricerca e sviluppo comunemente intesi, ma anche gli aiuti per cluster di innovazione6. Gli aiuti di Stato potranno supportare investimenti in infrastrutture aperte e condivise, oltre ad attività per promuovere la collaborazione, il networking, la conoscenza. Le novità introdotte dal nuovo Quadro di riferimento sugli aiuti di Stato sono solo uno degli aspetti di un’ampia e intensa attività della Commissione per la promozione di cluster. Tra i documenti di studio e programmatici, il Cluster Initiative Greenbook e il Cluster Policies Whitebook analizzano e classifi cano le principali tipologie di iniziative e politiche portate avanti dai clusters, in un certo modo riconoscendo a questi modelli aggregativi un valore quasi esemplare per i contesti manifat-turieri.Pervenire alla costituzione di un cluster automobilistico in Basilicata, dunque, porterebbe vantaggi di tipo organizzativo e strategico, poiché fornirebbe l’intero universo di piccole e grandi imprese, insieme agli enti Universitari e di formazione, di un supporto per lo sviluppo di politiche comuni, per l’accesso a fi nanziamenti, per lo sviluppo di progetti congiunti, per l’esercizio di attività di pres-sione nei confronti di attori esterni. Il cluster in quanto organismo dotato di competenze tecniche, progettuali, programmatiche, potrebbe infi ne essere la struttura-ombrello entro cui far confl uire le altre attività previste dalla strategia regionale.

5 - L’Articolo 87(3)(c) si riferisce ad aiuti per facilitare lo sviluppo di alcune attività o aree economiche in cui tali aiuti non infl uiscano sulle condizioni di mercato in maniera contraria all’interesse comune.6 - Per “cluster di innovazione” si intendono raggruppamenti di imprese indipendenti (start-up innovativi, piccole, medie e grandi imprese, enti di ricerca) che operino in uno specifi co settore e regione, designati a stimolare attività di innovazio-ne mediante la promozione di interazioni, la condivisione di facilities, lo scambio di conoscenza ed expertise, e mediante l’effi cace contribuzione al trasferimento tecnologico, il networking e la disseminazione di informazioni tra le imprese del cluster.


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La tabella seguente rappresenta una matrice di correlazione tra gli assi strategici individuati nella strategia e le aree tematiche evidenziate dall’analisi realizzata con gli attori del settore (cfr. paragrafo precedente).

Area tematica

Asse strategicoRisorse umane Istituzioni /

territorio Competitività Investimenti

Ampliamento subfornitura X X

Formazione e dialogo sociale X X X

Fund raising per Innovazione, R&S X X X

Costituzione distretto di fi liera X X X X

È evidente come le diverse attività previste dalla strategia regionale possano incidere con maggiore o minore effi cacia sui macro ambiti in cui sono state in precedenza raggruppate le principali criticità del settore. Gli effetti su ciascuna area tematica potranno essere maggiori o minori a seconda delle capacità progettuali e di realizzazione che gli attori territoriali pubblici e privati sapranno infondere nell’implementazione della strategia.

3.1. AMPLIAMENTO DELLA SUBFORNITURA

3.1.1. Azioni realizzateL’ampliamento della subfornitura costituisce il primo asse di intervento della strategia regionale ed ha già visto la realizzazione di una prima fase di attività, legata soprattutto all’analisi della compo-nentistica. L’individuazione di quest’area di intervento, in particolare, deriva dalle attività svolte dal tavolo tecnico automotive regionale, costituito da rappresentanti di Sviluppo Italia Basilicata, Confi ndustria Basilicata, Consorzio ACM, Regione Basilicata – Dipartimento Attività Produttive.L’azione, come già detto, pone le sue fondamenta sull’analisi del settore e del sistema della compo-nentistica lucano. Tale analisi, come più volte rilevato, ha costituito la base conoscitiva del progetto ed ha interessato l’intero universo delle aziende operanti nel settore automobilistico lucano.Il punto di partenza era la condivisa volontà di affrontare le cause della perdita dei vantaggi localiz-

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zativi che 15 anni fa avevano portato allo start-up di Melfi :- incentivazione in conto capitale;- minore costo del lavoro;- bassa confl ittualità sociale

L’interesse verso le possibilità di ampliamento della catena della subfornitura all’interno dei confi ni della Basilicata poteva costituire una duplice opportunità sia per le imprese locali che per le grandi multinazionali. Tale approccio era inteso ad esplorare una nuova forma di intervento a vantaggio del settore: non ritenendo percorribile un’azione diretta a benefi cio delle imprese di Melfi , si cercarono di analizzare possibili interventi atti a creare le condizioni affi nché le imprese dell’indotto acquisis-sero sul territorio beni, servizi e fasi di produzione, favorendo la creazione di un mercato interno. La presenza di un mercato interno, infatti, in posti dove il settore automobilistico è storicizzato, caratte-rizza l’humus su cui si sviluppa il tessuto delle PMI della catena di subfornitura.Gli obiettivi che con tale azione volevano perseguirsi erano quindi duplici: da un lato esplorare la possibilità di creare vantaggi di costo per le aziende dell’indotto, dall’altro creare condizioni che favorissero lo sviluppo dell’imprenditoria lucana e il suo ingresso nel circuito di subfornitura.

L’analisi si è concretizzata in una prima indagine riguardante l’intero universo delle imprese auto-motive lucane (analisi dell’offerta), più un supplemento di indagine atto ad esplorare le potenziali dimensioni della domanda da parte delle grandi aziende del comparto di Melfi (analisi della doman-da). In questo secondo caso l’indagine ha riguardato non tutte le imprese, ma un campione ristretto, ritenuto signifi cativo per fatturato e per numero di addetti7. Il quadro che emerge dai report è piuttosto complesso, soprattutto perché le imprese ubicate nel-l’indotto di Melfi possono essere considerate come la parte fi nale della catena del valore. Per questo motivo, i referenti intervistati per l’indagine mostravano qualche diffi coltà a individuare potenziali processi di esternalizzazione, limitandosi così, in alcuni casi, ad evidenziare possibili spazi di in-gresso nel settore solamente nell’ambito dei servizi indiretti. Di fatto l’esternalizzazione di quote di produzione o di fasi di lavorazione non è stata evidenziata da nessuna delle imprese fornitrici di primo livello se non per piccole lavorazioni di scarso valore. I responsabili di stabilimento ritengono che questo sia dovuto anche alla specifi cità degli impianti di produzione richiesti e all’elevata au-tomatizzazione del processo. In questo quadro le lavorazioni eventualmente trasferibili all’esterno

7 - I risultati delle due indagini sono rispettivamente all’Allegato 1 e all’Allegato 2.


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sono ridotte: la cucitura stoffa, l’elettrosaldatura dei rivestimenti dei pannelli interni o ancora parte dell’assemblaggio cavi. Esistono, tuttavia, delle produzioni che potrebbero essere affi date ad impre-se regionali e che attualmente sono appannaggio di imprese localizzate in altre regioni del Sud. In sintesi, l’indagine ha evidenziato quanto segue:• i processi di esternalizzazione sono diffi cilmente immaginabili, poiché la maggior parte delle im-

prese opera nella parte fi nale della catena del valore e perché le produzioni sono altamente auto-matizzate;

• le imprese di primo livello che operano a San Nicola ospitano, di fatto, solo le funzioni produttive, tanto che la maggior parte delle imprese sono sedi distaccate o fi liali (solo tre aziende hanno un bilancio proprio); gli uffi ci acquisti, quelli che di fatto gestiscono il rapporto con i subfornitori, sono presso le sedi centrali;

• la maggior parte di queste imprese sono rimaste legate alle commesse della SATA, anche se la metà delle aziende produce per gli altri stabilimenti del gruppo FIAT, in modo prevalente per quelli localizzati in Italia;

• sono poche le imprese che hanno rapporti di fornitura con marchi esteri;• fatta eccezione per un’azienda, le imprese dell’indotto di primo livello non hanno favorito la na-

scita di imprese locali attive nella subfornitura.

Come già anticipato, nella maggior parte dei casi le imprese ritengono che gli unici spazi di crescita per altre attività siano legate ai cosiddetti servizi indiretti (manutenzione, attrezzeria e in parte tra-sporti, attività di manutenzione e di impiantistica). Le perplessità espresse dalle imprese sono anche legate al fatto che negli ultimi anni, dopo che l’indotto era cresciuto per effetto dell’insediamento di tre nuove aziende, ben quattro imprese sono invece state costrette a chiudere, in un quadro complessivo in cui la metà della componentistica at-tualmente impiegata nella produzione della Grande Punto proviene dal resto del territorio naziona-le e dall’estero. Attualmente, infatti, solo il 38,2% della componentistica è prodotta dagli stabilimenti del comprensorio di Melfi .

Il supplemento di indagine sulla domanda potenziale aveva lo scopo di quantifi care in termini mo-netari il valore economico delle subforniture potenzialmente attivabili sul territorio, con una minima soglia di intervento sulla situazione attuale. L’attenzione non era rivolta soltanto verso produzioni core, cioè direttamente connesse alla produzione automobilistica, ma anche verso potenziali prodotti e semilavorati anche a bassissimo valore aggiunto, che dovrebbero invece interessare e coinvolgere,

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almeno in linea di principio, tutte le aree di approvvigionamento di beni e servizi.Sulla base di quanto dichiarato dai responsabili di stabilimento delle aziende TIER contattate, solo per quello che riguarda l’approvvigionamento delle loro aziende sarebbe possibile sviluppare un mercato di subfornitura in Basilicata per un valore totale pari a circa 19 milioni di euro. Tale valore si basa sui volumi di produzione 2006 e dipende in modo molto sensibile dall’andamento della Grande Punto sul mercato automobilistico mondiale. A questi valori sono poi da aggiungere i valori indicati da SATA, che parlano di circa 6,5 milioni di euro di acquisti potenziali, tra prodotti del ferro, della gomma e della carta. Il valore potenziale totale di subfornitura emerso dall’indagine, quindi, risulta essere pari a 25,3 milioni di euro; va ulte-riormente precisato come tali informazioni rifl ettano una possibilità oggettiva basata sulle necessità di stabilimento. La reale disponibilità delle aziende andrebbe negoziata con i responsabili degli ap-provvigionamenti, gestiti normalmente a livello corporate.Tra le tipologie merceologiche evidenziate dagli interlocutori, va fatta una importante differen-ziazione tra prodotti/lavorazioni core, direttamente connessi alla produzione automotive, e spese generali (minuteria, strumenti e indumenti da lavoro, libretti, ecc.). Per queste ultime, gli acquisti sarebbero facilmente attivabili se fossero soddisfatti gli elementi di discrimine principali, ovvero prezzo, velocità di consegna, capacità produttiva, certifi cazione di qualità. Gli altri tipi di produ-zione, invece, necessitano di più livelli di garanzia sulla qualità e la concorrenzialità della merce (alto contenuto tecnologico, necessità di competenze specializzate, dotazione infrastrutturale ecc.). Per questo tipo di acquisti andrebbe superata una certa diffi denza, da parte delle case madri, nei confronti del sistema imprenditoriale locale. È opportuno rilevare, infatti, un senso di sfi ducia, con-diviso da una buona parte degli interlocutori contattati, sulle capacità imprenditoriali e di crescita del tessuto socio-economico locale e quindi sulle reali possibilità di incrementare l’interesse delle case madri nei confronti del sistema produttivo regionale. Questo sentimento di sfi ducia è motivato in parte dai ritardi che hanno contraddistinto gli interventi infrastrutturali di accompagnamento all’insediamento delle attività produttive. Tali ritardi, relativi al miglioramento delle condizioni di mobilità interna alla regione sia delle merci che delle persone, comportano ancora oggi elevati costi di trasporto da parte delle aziende, e diffi coltà considerevoli per gli addetti, laddove il sistema del trasporto pubblico non raggiunge in modo suffi cientemente capillare il bacino di utenza di forza lavoro dell’insediamento industriale.

Possibili scenari di sviluppo del sistema di subfornitura regionaleSulla base degli acquisti di un campione estremamente limitato di aziende, al fi ne di comprendere


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quali possano essere gli scenari possibili di sviluppo della subfornitura e a titolo meramente esem-plifi cativo, analizziamo il dettaglio di due tipologie di acquisti attualmente realizzati fuori regione, individuando le condizioni che potebbero spostare la fornitura all’interno dei confi ni regionali.

Esempio 1 - Abbigliamento antinfortunistica:Per questa tipologia merceologica, nelle imprese coinvolte nell’indagine si è rilevato un potenziale di acquisto pari a 103.000 €. Tali acquisti attualmente vengono effettuati nel foggiano, a circa mezz’ora d’auto da Melfi . Sarebbe in teoria possibile effettuare tali acquisti in Basilicata, purché fossero soddisfatte le due condizioni di economicità del prezzo e di rapidità nei tempi di risposta e di consegna.Per quanto riguarda la competitività di prezzo, bisogna innanzitutto pensare a un produttore piuttosto che a un distributore, in quanto si potrebbe contare su prezzi mediamente più bassi. In relazione alla seconda condizione, invece, c’è da considerare che la distanza ottimale per ottenere consegne in tempi rapidi sarebbe inclusa al massimo nel comprensorio del Vulture o dell’Alto Bradano (la stessa Potenza, ad esempio, risulte-rebbe distante).A titolo esemplifi cativo, un intervento “a basso costo” per favorire lo spostamento di tale fornitura all’interno dei confi ni della regione Basilicata, potrebbe puntare alla creazione di legami industriali e commerciali con il distretto della corsetteria di Lavello.

Esempio 2 – Ferramenta, utensileria, pezzi di ricambioDall’analisi sul campo è emerso che il valore complessivo delle forniture in tale ambito ammonterebbe a circa 1,15 milioni di euro. Anche in questo caso la maggior parte degli acquisiti viene effettuata nel foggiano, area che, per motivi di prossimità, rappresenta di fatto il bacino geografi co di riferimento per le forniture delle aziende di Melfi .In questo caso il fornitore tipo è un’offi cina metalmeccanica in grado di garantire velocità, quantità e compe-titività nel prezzo.Ancora una volta, le politiche di sviluppo dovrebbero essere intese a favorire aziende localizzate nell’ambi-to del Vulture-Alto Bradano, identifi cando le offi cine metalmeccaniche che con un adeguato investimento materiale e immateriale (certifi cazione/formazione) potrebbero acquisire quel livello di competitività tale da dirottare in regione gli acquisti che attualmente vengono rivolti verso la vicina Puglia.

Partendo dagli esempi di cui sopra e dai risultati dell’indagine, è possibile individuare una serie di obiettivi perseguibili con un’ottica “dall’alto” di sviluppo di politiche e con la contestuale elabora-zione di interventi specifi ci di promozione e supporto. Obiettivi e misure sono così riassumibili:

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Obiettivi Misure attivabili

Differenziazione della clientela anche superando le classiche separazioni di tipo produttivo. In altri termi-ni, bisognerebbe favorire la nascita di relazioni indu-striali e commerciali tra distretti diversi (si è già fatto riferimento al possibile rapporto automotive/corsette-ria, ma si può analogamente pensare a rapporti con il distretto del mobile imbottito, per tutto quello che ri-guarda la progettazione e la produzione delle sedute).

• Costituzione di un tavolo comune (o borsino) della subfornitura, organizzato per tipo di produzione, fi naliz-zato alla facilitazione di contatti interaziendali per lo sviluppo di rapporti di fornitura e di acquisto, di poli-tiche commerciali comuni, ecc. Lo strumento giuridico più adatto per la realizzazione di tale borsino sarebbe quello consortile.

• Emanazione di misure di aiuto per consentire a ope-ratori di altri settori di dotarsi tecnologicamente per il soddisfacimento dei criteri di selezione dei fornitori da parte degli operatori automotive

Miglioramento delle condizioni strutturali (collega-menti infrastrutturali e potenziamento del trasporto merci/persone)

• Investimenti per la realizzazione e il miglioramento delle infrastrutture di trasporto;

• Interventi per la creazione e il mantenimento di linee di trasporto collettivo da e per i comuni di provenien-za dei lavoratori (armonizzando gli orari con le esigen-ze produttive degli stabilimenti);

• Supporto per l’ideazione e realizzazione di sistemi di trasporto collettivo di nuova concezione (p. es. car sha-ring)

Innalzamento della qualità della formazione in un’ot-tica d’impresa; formazione dei piccoli imprenditori relativamente ai cicli produttivi e alle esigenze delle grandi industrie

• Creazione e accreditamento di un ente di formazione specializzato per le industrie automotive. La localizza-zione sarebbe in San Nicola di Melfi

• Creare un collegamento “formativo” tra San Nicola di Melfi e le PMI locali in modo da trasferire conoscenza e far crescere il tessuto imprenditoriale esterno al “re-cinto”

• Sviluppare un collegamento permanente tra il mondo scolastico (ivi compresa l’Università) e le aziende del-l’indotto fi nanziando, stage, tirocini, ricerche, ecc.

Potenziamento della capacità di commercializzazione a livello territoriale (inserimento in circuiti internazio-nali mediante organismi comuni, conferenze, promo-zione, marketing ecc)

• Finanziare l’erogazione di servizi reali nei confronti delle PMI locali.


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3.1.2. Ulteriori azioni previstePer il futuro, lo sviluppo dell’asse relativo alla subfornitura dovrà prevedere le seguenti fasi:- analisi dell’universo imprenditoriale locale;- individuazione, con il supporto di ACM, delle aziende potenzialmente inseribili nell’albo forni-

tori;- individuazione di misure di aiuto per adeguare le aziende di cui sopra alle esigenze del settore;- creazione di un borsino in cui far incontrare aziende fornitrici e clienti potenziali.

Con le attività proposte si intendono creare intersezioni di business tra realtà produttive regionali, rafforzando il ruolo delle PMI lucane nel settore automotive.In concreto, le attività prevedono un’analisi delle possibilità di supporto al settore in termini di incentivi e in termini di fi nanziamenti per attività strategiche (p.es. ricerca e sviluppo, formazione specializzata, progetti di innovazione, ecc. – cfr. par. 3.2 e 3.3). Questa attività riguarderà sia la dispo-nibilità di fondi comunitari appositi, sia la possibilità di aiuti di tipo “tradizionale” come incentivi fi scali, ecc.Verrà inoltre preparata una scheda per le aziende, le quali potranno fornire, mediante essa, una pre-sentazione della loro produzione attuale, con le reali potenzialità di ampliamento e diversifi cazione della produzione. Tale scheda potrà essere inserita in un apposito spazio web, luogo virtuale di in-contro della domanda e dell’offerta del sistema produttivo lucano.Ad un maggiore livello di dettaglio, un numero selezionato di aziende verrà reso oggetto di atti-vità di audit mirato, per valutarne le concrete potenzialità di sviluppo in base ai requisiti richiesti dal sistema della componentistica automotive. Il coinvolgimento diretto di ACM in quest’attività è volto a costruire un legame tra grande industria e il sistema delle PMI lucane, con la prospettiva di traghettare il sistema regionale da contesto di produzione isolato (il “recinto”) a sistema produttivo locale (il “sistema-regione”).L’attività si concretizzerà inoltre nella realizzazione di un evento, al quale saranno collegati momenti di incontro tra potenziali fornitori e potenziali acquirenti. A tal proposito, si è già registrata una reale esigenza, da parte delle PMI lucane, di venire a contatto con i grandi produttori di componenti che gravitano nel sistema FIAT.

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Attività Soggetto responsabile Target/Prodotto

Analisi delle possibilità di aiuto Sviluppo Italia Basilicata Scheda / vademecum

Preparazione scheda aziende Sviluppo Italia Basilicata – ACM-Melfi – Confi ndustria Basilicata

Somministrazione e compilazione Confi ndustria Basilicata 20 aziende

Preparazione sito web – inserimento schede

Sviluppo Italia Basilicata

Audit aziendale ACM-Melfi 10-20

Evento “Borsino della subfornitura” / In-contri domanda-offerta

Sviluppo Italia Basilicata 20 incontri

3.2. FORMAZIONE E DIALOGO SOCIALE

Si è già fatto cenno all’importanza del rapporto tra l’industria e il territorio e alla diffi coltà di dialogo reciproco, non solo in termini di contatti con le istituzioni, ma anche in relazione alla gestione delle risorse umane. Dall’essere uno dei vantaggi competitivi dell’area di Melfi al tempo dell’investimen-to che dette vita al comparto produttivo, l’assenza di confl itto sociale si è progressivamente andata perdendo fi no al culmine toccato in occasione delle tre settimane di sciopero del 2004, evento che ha segnato profondamente il rapporto tra industria e territorio. Alcuni elementi di grande criticità emersi in occasione degli incontri con i portatori di interesse ri-guardavano la gestione delle risorse umane. Lo stesso tema era stato messo in risalto da più direttori di stabilimento in occasione delle interviste realizzate durante la fase di analisi. Il problema assume varie sfaccettature, non riguardando semplicemente livelli di disaffezione da parte della forza lavo-


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ro, ma anche una certa ostilità da parte delle comunità locali nei confronti della “fabbrica”, accen-tuando quel senso di isolamento che il “recinto” assume nei confronti del comprensorio. Un altro elemento emerso in più occasioni è il dover fare ricorso a manodopera in entrata non ade-guatamente preparata ai compiti legati alla produzione. Sembra quasi un paradosso, ma dopo tre lustri ancora le aziende hanno diffi coltà a trovare sul territorio profi li tecnici adatti a fornire le com-petenze richieste dai processi produttivi e per alcuni profi li ad alta tecnicalità e competenza spesso il processo di formazione avviene in fabbrica, dopo una selezione di quelle persone che dimostrano di essere particolarmente portate per gestire particolari aspetti del processo produttivo ad alto tasso di specializzazione (p. es. manutentori). Molto spesso, soprattutto per quello che riguarda materie come la sicurezza, la formazione avviene all’interno delle fabbriche ed è organizzata dalle aziende stesse.

Questo asse della strategia regionale si focalizza proprio sul settore “risorse umane” ed intende far fronte alla necessità di manodopera con competenze tecniche e professionali richieste dal settore. Esso si compone di alcune attività che mirano ad utilizzare la forza lavoro e il mondo della forma-zione come “membrana permeabile” attraverso cui legare il territorio al comparto produttivo. Si è già registrata la disponibilità di alcuni manager delle aziende ACM a realizzare incontri infor-mativi presso le scuole superiori e tecniche del comprensorio di Melfi . Al tempo stesso si intendono rafforzare i contatti tra settore industriale e università, con l’obiettivo di conformare alcuni program-mi dei corsi di ingegneria alle necessità e alle opportunità offerte dal settore. Questa rappresentereb-be una duplice opportunità: per le imprese, di formare professionalità giovane e motivata, per gli studenti e l’università di stringere legami con una delle realtà produttive più avanzate del Paese.

Potranno essere organizzati, inoltre, corsi di perfezionamento basati sulle specifi che esigenze delle imprese. In particolare sono stati presi contatti con la società Italia Lavoro per l’esperienza che ha maturato nella realizzazione di tirocini formativi per aziende del settore nell’ambito del progetto Lavoro & Sviluppo, in particolare sui temi della qualità, del material engineering, della sicurezza.

Un ulteriore progetto all’interno di questo asse, da sviluppare in collaborazione con l’AIF (Associa-zione Italiana Formatori) Basilicata, prevede l’istituzione di una procedura di certifi cazione delle competenze del settore automotive, rilasciata dal Dipartimento Formazione, Lavoro, Cultura e Sport della Regione Basilicata e riconosciuta a livello nazionale.

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Una tale azione avrebbe non solo un’importanza in termini di professionalità formate, ma anche in termini di ritorno di immagine per il contesto produttivo regionale.

3.3. FUND RAISING PER INNOVAZIONE, R&S

Le attività previste da questo asse riguardano assistenza tecnica e progettuale per l’individuazione di fonti di fi nanziamento e la candidatura di proposte progettuali per attività di ricerca e sviluppo da realizzare con e per le imprese del comparto.L’attività prevede la realizzazione di schede informative sui principali strumenti esistenti a livello nazionale e internazionale, in linea con le direttive provenienti dalla Commissione, in applicazione della Strategia di Lisbona e in osservanza delle disposizioni previste dal nuovo Quadro Comunitario di riferimento sugli Aiuti di Stato per Ricerca, Sviluppo e Innovazione (cfr. par. 3).L’Allegato 4 contiene alcune schede sulle principali possibilità normative e agevolative offerte dalla Regione, dallo Stato e dall’Unione Europea per il fi nanziamento di attività di R&D fi nalizzate all’in-novazione nelle PMI.

3.4. COSTITUZIONE DI UN DISTRETTO DI FILIERA

L’ultimo asse della strategia rappresenta il più importante dei tre, in quanto potenzialmente li com-prende tutti e fornisce le capacità organizzative e la forma giuridica e aggregativa capace di proget-tare, coordinare e mettere in atto alcune delle precedenti azioni strategiche. Parliamo della costitu-zione di un distretto di fi liera nella regione Basilicata.Alla base della costituzione del distretto vi è l’idea che si possano sviluppare relazioni industriali ed economiche intersettoriali ed interterritoriali, mediante partnership tecnologiche e societarie di tipo consortile tra operatori industriali, utilizzando il fabbisogno di fornitura espresso dall’indotto di Melfi .Tale strategia è strettamente correlata agli altri assi sin qui sviluppati: l’ampliamento della sub-forni-tura, infatti, è una condizione necessaria alla progettazione del distretto inteso e regolamentato dal punto di vista normativo e legislativo.A sua volta, il Distretto giuridicamente riconosciuto può diventare soggetto attuatore di misure di aiuto specifi che relativamente al settore di appartenenza, con particolare attenzione alla Ricerca & Sviluppo, per cui spesso i distretti sono i destinatari di specifi che misure agevolative.L’Allegato 5 contiene una descrizione delle misure legislative attualmente in vigore. Di particolare


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rilievo, nella defi nizione normativa dei distretti industriali, è la norma contenuta nella Finanziaria 2006. Essa va oltre il tradizionale concetto di distretto industriale, legato ad aggregazioni di imprese caratterizzate da prossimità geografi ca e produttiva. La Finanziaria 2006 parla di distretti produt-tivi come “libere aggregazioni di imprese articolate sul piano territoriale e sul piano funzionale”. Il distretto funzionale si compone di un insieme di imprese che collaborano in modo intersettoriale prescindendo dal territorio: è un’offerta di beni e servizi da parte di imprese che svolgono attività complementari o comunque connesse. Tale osservazione è il punto cardine su cui si fonda questa strategia: si intende sviluppare la creazione di un distretto intersettoriale e interzonale, in cui le vocazioni industriali della regione interagiscano tra loro creando e distribuendo la ricchezza ed il valore aggiunto sul territorio.

Dalla normativa e dalle esperienze di benchmarking (cfr. Allegato 3) si evincono il percorso e la strategia che dovrebbero essere perseguiti per la creazione di un distretto automotive in Basilicata. Affi nché ciò avvenga, è necessario il concorso attivo da parte dell’Ente Regionale e del Consorzio ACM, in qualità di rappresentante della produzione automobilistica lucana.Relativamente al Consorzio ACM deve essere ben chiaro un presupposto fondante della fattibilità del distretto: la necessità di relazioni industriali consolidate tra imprese. Ciò signifi ca che l’asse relativo all’ampliamento della subfornitura deve essere realizzato, favorendo in questo modo la creazione ed il consolidarsi dei rapporti industriali tra le aziende di Melfi ed il territorio.La normativa, infatti, da questo punto di vista è piuttosto chiara, e consente la creazione di distretti che superino i limiti territoriali e settoriali, a condizione che siano rispettati due criteri fondamentali: l’esistenza di rapporti industriali tra imprese e la prevalenza, quanto meno numerica, di PMI.Ciò signifi ca che non si potrà prospettare la creazione di un distretto se prima non si sarà dato se-guito alla parte del progetto inerente l’ampliamento della sub-fornitura. Questo è il motivo per cui si ritengono i due assi l’uno propedeutico all’altro.Dal punto di vista della Regione, invece, occorre riscontrare la volontà politica circa la effettiva rea-lizzazione di un distretto industriale sull’automotive. Soltanto una volta verifi cata tale disponibilità si potrà procedere alla redazione di un progetto industriale complessivo. L’accompagnamento della Regione, infatti, è di fondamentale importanza per raggiungere gli scopi dell’intero documento strategico, in quanto la costituzione di un distretto rappresenterebbe il punto più alto per il raggiungimento di crescita e consolidamento del settore automotive in Basilicata, per-mettendo di raggiungere i seguenti obiettivi:- possibile effetto moltiplicatore sul territorio regionale della ricchezza prodotta in Melfi ;

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- incremento degli investimenti in Ricerca e Sviluppo e Innovazione;- possibilità di realizzazione di azioni di sistema da parte del distretto;- miglioramento del clima lavorativo;- crescita delle PMI lucane.

Il cluster rappresenterebbe al tempo stesso un punto di arrivo e un punto di partenza. Il punto di arrivo di una serie di attività di fertilizzazione del territorio, sviluppo di relazioni industriali, networking, messa a sistema e valorizzazione di risorse economiche, sociali e di conoscenza. Il pun-to di partenza verso un nuovo modello di realtà produttiva, fortemente orientata all’innovazione e allo sviluppo di attività ad alto valore aggiunto. Questo quadro di sviluppo necessita di una nuova politica per le imprese e per il territorio, con adeguate misure organizzative e, laddove necessario, misure di protezione.

Attività Soggetto responsabile Target/Prodotti

Realizzazione del business plan dell’iniziativa

Sviluppo Italia Basilicata Business plan

Attività di sensibilizzazione dei soggetti da coinvolgere

Confi ndustria Basilicata, ACM-Melfi

Colloqui con aziende; materiale promozio-nale; eventi di presentazione del progetto

Realizzazione di un modello di calcolo costi benefi ci che valuti la convenienza di ciascuno dei soggetti nella partecipazione al distretto

Sviluppo Italia Basilicata Modello di calcolo c/b da far utilizzare a ciascuno dei soggetti imprenditoriali da coinvolgere, per far valutare la convenien-za o meno dell’associazione al distretto

Realizzazione di modello di cal-colo costi benefi ci per le iniziative industriali

Cluster Corrispondono ad alcune delle attività core del cluster, una volta costituito

Realizzazione di modello di calco-lo costi benefi ci per la valutazione delle infrastrutture

Cluster

Realizzazione di progetti di fi nan-ziamento / progetti di R&S e in-novazione / servizi alle imprese, ecc.

Cluster


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Le azioni contenute nel presente documento tracciano un percorso nato dalla condivisione con gli esperti del settore e supportato dall’esempio di altre regioni europee, che sono state capaci di reagire positivamente alle sfi de e ai cambiamenti a livello globale. La congiuntura attuale ci consente di dire che in Basilicata siamo ancora in tempo per un miglioramento del sistema automobilistico regionale, fi nalizzato al recupero di competitività e allo sviluppo di un sistema produttivo territoriale integrato e moderno. Questo sarà possibile solo se istituzioni, imprese e parti sociali agiranno insieme, facen-do ciascuno la propria parte, sulla base di un rapporto di reciproca fi ducia e disponibilità a coopera-re, nella convinzione che il futuro è futuro di tutti.

I PARTNERS DEL PROGETTO ICARO

Navarra. SpagnaLead Partner:Gobierno de Navarra. Departamento de Innovación, Empresa y Empleohttp://www.cfnavarra.es/INDUSTRIACoordinamento tecnico:Centro Europeo de Empresas e Innovación de Navarrahttp://www.cein.es/

Servicio Navarro de Empleo (Gobierno de Navarra)http://www.empleo.navarra.es/Asociación de la Industria Navarrahttp://www.ain.es/Confederación de Empresarios de Navarrahttp://www.cenavarra.es/Comisiones Obreras de Navarrahttp://www.navarra.ccoo.es/Unión General de Trabajadores de Navarrahttp://navarra.ugt.org/

Basilicata. ItaliaSviluppo Italia Basilicata SpAhttp://www.sviluppoitaliabasilicata.it/Confi ndustria Basilicatahttp://www.confi ndustria.basilicata.it/

Setúbal. PortogalloFórum da Indústria Automóvel de Palmelahttp://www.fi apal.com/Cámara Municipal de Palmelahttp://www.cm-palmela.pt/Associação Empresarial da Região de Setúbalhttp://www.aerset.pt/Inteligencia em Inovação, Centro de Inovaçãohttp://www.inteli.pt/

Direttore tecnico del progettoCentro de Innovación Tecnológica de Automoción de Navarrahttp://www.citean.com/

Progetto Icaro

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