Prof.ssa Caretto Giovanna

L'elevata incertezza degli scenari socio economici impone la ricerca di

nuovi strumenti per raggiungere e/o consolidare risultati di qualità

rispetto a realtà operanti nello stesso settore. Ciò richiede la capacità di

operare con efficacia ed efficienza, ossia di comprimere tempi e

strategie, coniugando costi – risorse e qualità elevata.

In questo contesto il successo di un'azienda/istituzione è sempre più

condizionato, oltre che dalle risorse (umane e finanziarie) investite, dalle

strategie operative con cui si opera in relazione all’offerta dei concorrenti.

Il Benchmarking Il benchmarking è una tecnica manageriale a supporto della definizione delle strategie aziendali. Si concretizza nella misurazione e nel confronto delle performance conseguite dai processi, prodotti e servizi di una determinata azienda, con quelle dei migliori concorrenti operanti sul mercato.

Il TARGHET del processo di benchmarking è quello di individuare -pratiche -attività -metodi di esecuzione -prassi gestionali che permettono di conseguire una performance superiore nello specifico aspetto confrontato, colmando il divario o, addirittura, superando le prestazioni dell’azienda scelta per il confronto.

COMPETIZIONE O BENCHMARKING ? La filosofia a cui fa riferimento il benchmarking vieta l’autocompiacimento dei risultati ottenuti, ma sprona le aziende ad un miglioramento continuo. Fare benchmarking significa scoprire che cosa fanno le altre aziende meglio di noi e studiare per migliorare l’applicazione di tali tecniche nella propria realtà aziendale In una tradizionale analisi competitiva l’obiettivo è il raggiungimento della parità o di un vantaggio marginale;

Il benchmarking è attuato con lo scopo di applicare dei criteri innovativi che permettano la crescita verso la posizione di eccellenza nel mercato, nuovi modi di organizzarsi che surclassino quelli osservati ed attuati dagli altri

Il miglioramento organizzativo che scaturisce dall’attuazione del processo di benchmarking conduce ad una nuova posizione che è a sua volta punto di partenza per conseguire nuove e migliori performance mediate l’iterazione e il confronto con altri standard di riferimento. Quindi il benchmarking non si configura come processo statico, ma dinamico, e varia in conseguenza dell’adattamento dell’attività aziendale alla realtà del mondo esterno (economico, sociale…)

Origini del Benchmarking.

1979 Rank Xerox Corporation, azienda industriale statunitense specializzata nella produzione di carta ed apparecchiature fotografiche, avendo perso il primato nel settore, intraprese un progetto denominato benchmarking competitivo. Fino a quel momento, alla Xerox Corporation fissava i suoi importanti obbiettivi strategici, come la soddisfazione dei clienti, basandosi sulle esperienze di vendita pregresse. La trasposizione nel futuro dei successi e delle esperienze pregresse porta a perdere di vista l’evoluzione dell’ambiente esterno ed i traguardi raggiunti nel frattempo dalle imprese Scossa dalle prestazioni raggiunte dalla concorrenza, la Xerox Corporation ridefinì la propria strategia di fondo e prese a riferimento i risultati raggiunti dalle imprese concorrenti, come propri obbiettivi da raggiungere Ben presto la Xerox riconquistò la quota di mercato perduta e a conclusione del progetto di benchmarking nel 1983 il benchmarking fu istituzionalizzato come tecnica di analisi per l’individuazione delle esigenze del cliente sia esso esterno che interno all’azienda ed esteso a tutti i processi aziendali.

Evoluzione del benchmarking

CARATTERISTICHE DEL BENCHMARKING

•processo continuo di misurazione delle caratteristiche dei propri prodotti, servizi e metodi rispetto a quelli dei concorrenti più forti;

•processo sistematico di confronto fra prodotti, servizi, prassi e caratteristiche di più entità organizzative che consente ad un’impresa di carpire e gestire i fattori che determinano prestazioni superiori.

Il benchmarking, quale processo gestionale di auto miglioramento, produce valore in misura direttamente proporzionale alla sua adozione continuativa e non occasionale

Fare benchmarking implica necessariamente l’attività di misurazione necessaria al confronto. La misurazione deve fornire la descrizione delle differenze rilevate tra le prassi interne con quelle esterne cosi da supportare l’individuazione delle prassi migliori e giustificare l’opportunità di un loro utilizzo L’attività di misurazione degli aspetti sottoposti a confronto deve essere sia descrittiva che quantitativa, ma non richiede necessariamente precisione statistica e matematica delle misurazioni, perche lo studio di benchmarking non è solo un’indagine volta a misurare la prestazione proprie e altrui, ma è uno studio condotto per individuare quale siano le prassi che possono garantire efficacia e quali altre devono essere implementate per governare i processi. Lo studio si deve concentrare sull’analisi di quelle che sono le best practices e sulla comprensione di come possono essere usate, adattandole in modo efficace efficiente ed economico alla realtà di riferimento.

MISURAZIONE E CONFRONTO

Il confronto è lo stimolo che mette in discussione gli atteggiamenti direzionali obsoleti. Il confronto stimola la ricerca delle cause del successo delle attività prese a riferimento e di quelle che al contrario alimentano il senso di insoddisfazione percepito dal management aziendale per il livello di performance conseguita internamente e sprona lo stesso sistema umano a ricercare una soluzione guardando al di fuori dell’azienda. Fare benchmarking vuole dire rafforzare le proprie capacita d’ascolto e d’osservazione, ma non copiare pedissequamente prassi e metodi applicati da altri. Imparare con l’esempio è veloce ed efficace ed è in questo senso che dovrebbe essere interpretato il benchmarking quale strumento di apprendimento permanente. Le risorse liberate una volta implementate le prassi migliori possono essere utilmente impiegate per continuare ad aumentare la soddisfazioni dei clienti aziendali

Il benchmarking non è un programma ma un processo. Un processo che deve essere applicato ininterrottamente e continuamente aggiornato in riferimento agli standard dinamici individuati di volta in volta, quindi richiede una metodologia ben strutturata, ma allo stesso tempo flessibile per lasciare spazio alle manovre correttive. Il benchmarking non è nemmeno un ricettario, ma uno studio che porta all’apprendimento mettendo al centro dell’attenzione le persone, perché riguarda il cambiamento dei processi e nelle organizzazioni sono le persone che ne danno attuazione

Tipologie di benchmarking Pur essendo unica la filosofia del benchmarking è possibile distinguere quattro tipologie principali: Benchmarking strategico o competitivo Benchmarking funzionale o dei processi Benchmarking interno Benchmarking generico

Benchmarking strategico o competitivo E’ la configurazione di processo di benchmarking più diffusa ed ha la finalità di entrare nel merito dei fattori che caratterizzano vantaggio competitivo conseguito dai competitors. Richiede un gran numero di informazioni necessarie a classificare i concorrenti che possono essere acquisite formalmente o informalmente: per conoscenza diretta /banche dati/clienti/utenti del servizio I limiti sono legati alla difficoltà di reperire informazioni dai concorrenti diretti a causa della diffidenza sugli scopi che muovono l’analisi.

Bemchamarking funzionale o dei processi Focalizza lo studio sulle prassi e sulle performance di un’area funzionale indipendentemente dal settore di appartenenza, da ricercarsi là dove si ritiene possa essere trovata l’eccellenza. La difficoltà maggiore sta nell’individuazione dei partner che non necessariamente operano nel medesimo settore dell’azienda che si propone al confronto. E’ fondamentale la verifica dell’esistenza di omogeneità nei processi da confrontare per rendere possibile il trasferimento di quelle prassi innovative che permettono di ottenere la superiorità sulla concorrenza e divenire i best in class nel settore di appartenenza. Questo approccio è molto più semplice rispetto al benchamrking strategico poiché meno dispersivo e quindi più concentrato sull’analisi dei processi o parti di essi. Le idee migliori nascono dall’indagine condotta su aziende leader in settori completamente diversi da quello di pertinenza, e ciò facilita lo scambio di informazioni che avviene con maggiore libertà e sicurezza perchè il confronto non coinvolge aziende vere e propri e concorrenti.

Benchamarking interno Confronta le prestazioni e le prassi seguite da funzioni, unità o filiali appartenenti alla stessa azienda. Rispetto agli altri tipi di studio il benchmarking interno richiede un’organizzazione del lavoro più semplice ed è caratterizzato da una maggiore tempestività e facilità di applicazione, non è necessario impegnare tempo e risorse per la ricerca dell’azienda esterna di riferimento e non ci sono particolari difficoltà nello scambio di informazioni, i dati di provenienza sono tempestivi e ragionevolmente sicuri in merito alla loro precisione e affidabilità I limiti sono costituiti da una forte attenzione attenzione allo studio di parametri interni che riduce le possibilità di individuare le prestazioni migliori delle best in class assolute

Il benchmarking generico Questa forma di confronto interorganizzativo è applicabile in tutte quelle situazioni in cui l’azienda decida di migliorare propri processi gestionali generici ovvero riscontrabili anche in alte realtà aziendali operanti in settori diversi da quello in cui opera l’azienda stessa. E’ necessaria un’eccellente capacità di astrazione da parte delle risorse umane incaricate dello studio di un certo processo diverso da quello tipico dell’azienda di provenienza

NON ESISTE UN BENCHMARKING MIGLIORE Non c’è un metodo standard per identificare l’approccio di benchmarking più idoneo da applicare ma è necessario valutare tutte le variabili anche non organizzative in gioco. Se si vuole raggiungere un vantaggio competitivo è possibile individuare una gerarchia nell’applicazione delle tipologie di benchmarking. Benchmarking strategico Benchamrking funzionale Benchamrking generico Benchmarking interno La sequenzialità sottolinea la capacità dell’analisi condotta a diversi livelli passando da un livello di massima sintesi ad uno particolareggiato e viceversa, in relazione alla reale evoluzione dei fattori di competitività e di sviluppo dell’azienda

Modelli Applicativi di Benchmarking

Esistono diversi modelli di riferimento per realizzare il processo di benchmarkin, tutti devono rispondere a queste domande: “Come lavoriamo noi?” “Come lavorano loro?” “ Gap-analysis”

Modello di benchmarking Xerox puro

Modello a quattro quadranti

Modello di benchmarking a ciclo o ciclo di Deming – PDCA: Plan – Do – Check – Act

E un circolo virtuoso formato dalla sequenza: ─ Plan: pianifica, standardizza, determina gli obbiettivi ed i metodi per raggiungere gli obbiettivi, istruisci ed addestra il personale; ─ Do: esegui il lavoro come pianificato; ─ Check: misura e verifica gli effetti dell’applicazione; ─ Act: agisci, correggi, migliora, adottando le azioni necessarie di correzione e di miglioramento. Il loop PDCA noto come ruota di Deming , consente di tenere sotto controllo i processi ed anche instaurare azioni continue di miglioramenti. Si può applicare a tutte le fasi di produzione e a tutti i processi attivi in un sistema o realtà produttiva.

Nella realtà applicativa di un processo di benchmarking è difficile individuare un modello di applicazione a validità universale sebbene a grandi linee tutti i modelli propongono gli stessi elementi. Questa è la conseguenza delle molteplici classificazioni che si possono fare delle attività con cui il processo di benchmarking si realizza. L’evidenza empirica dimostra che la causa del successo di un progetto di benchmarking non deriva dal modello adottato e tanto meno è attribuibile alla numerosità delle fasi in cui lo stesso viene articolato.

L’impatto Organizzativo di un processo di Benchmarking

I processi di cambiamento introdotti con il benchmarking creano la necessità di modificare il precedente modello organizzativo di riferimento Costituzione di un’unità di progetto responsabile dello studio di benchmarking e dell’integrazione dell’output In genere il team è composto dalle stesse persone che operano nella funzione ambito nel quale è presente l’oggetto di confronto, i componenti hanno funzione informativa e consultiva e rispondono ad un project manager che è il responsabile del progetto, risponde dell’obbiettivo posto nel rispetto dei tempi di lavoro. Ad ogni componente è assegnato un compito sotto la supervisione dello stesso team leader.

I principi per il successo del processo di benchmarking L’efficacia di un processo di benchmarking è legata alla valida organizzazione delle fasi che compongono il processo. Nella sua costruzione, per ogni tipologia e modello che l’azienda ha deciso di adottare il processo ha successo se sono rispettati i seguenti principi: La reciprocità: fa riferimento al mutuo beneficio che le aziende traggano dalla collaborazione ad un progetto di benchmarking L’analogia: grado di similarità dell’oggetto di analisi. La misurazione : unità di misura uguali, in modo da pervenire a risultati omogenei e più facilmente applicabili.

Le fasi operative del Processo Per attivare un valido processo di benchmarking è necessario: 1. Progettare un piano di benchmarking; 2. Identificare attentamente che cosa bisogna sottoporre a benchmarking; 3. Cercare sul mercato l’azienda di riferimento (benchmark) da analizzare e con la quale confrontarsi; 4. Definire come attuare il processo di benchmarking; 5. Capire attraverso la raccolta e l’analisi dei dati provenienti dal benchmark come si e raggiunta l’eccellenza nell’oggetto di analisi del benchmarking; 6. Approfondire l’analisi dei confronti qualitativi e quantitativi e prendere le dovute decisioni su come procedere nell’implementazione dei cambiamenti.

Le fonti di Informazione. La ricerca del partner di benchmarking può essere realizzata consultando fonti di informazioni interne ed esterne. Utili informazioni si possono reperire anche nei: 1) Bilanci, sito delle aziende ,studi di settore, pubblicazioni realizzate da associazioni di categoria, enti di ricerca, camere di commercio, enti pubblici di ricerca, ecc. 2) Riconoscimenti assegnati da associazioni o riviste per l’eccellenza dimostrata di prodotti e servizi. 3) Mass Media-stampa, che pubblicizzano le performances di imprese che si sono distinte sotto qualche specifico aspetto 4) Le associazioni professionali possono essere in possesso di rapporti specifici, che contengono utili informazioni di base . 5) organizzazioni di consumatori, università ed organizzazioni di ricerca senza scopo di lucro. 6) visite sul campo e contatti informali.

FONTI raccolta DATI

Analisi dei dati provenienti dal Benchmarking In questa fase si realizza l’analisi comparativa con la quale ci si propone di accertare il divario nelle performances dei processi, metodi o nelle prassi confrontate determinando gli ambiti del processo in cui intervenire per annullarlo con le innovazioni derivanti da idee creative intuite osservando i migliori esempi se non superare le prestazioni del riferimento

Il report di benchmarking: lo strumento che favorisce il cambiamento Le opportunità di innovazione individuate a conclusione dello studio condotto con il benchmarking sono inserite nel report il quale fornisce un resoconto dell’attività svolta e dei risultati cui è pervenuto lo studio a La comunicazione delle opportunità di miglioramento individuate deve avvenire ponendo l’accento sul risultato ottenibile in prospettiva attuando gli interventi innovativi descritti colo

Realizzazione e controllo dei cambiamenti L’attività conseguente alle indicazioni contenute nel report di benchmarking è quella di concretizzare a tutti gli effetti il cambiamento. Per far questo è necessario pianificare e valutare tutti i dettagli del caso così che gli interventi correttivi conseguano il miglioramento voluto.

Valutata la fattibilità dell’innovazione, la realizzazione pratica dei cambiamenti coinvolge sia il gruppo di progetto che i responsabili aziendali, ai vari livelli, interessati dalle modifiche.

LA SCUOLA DELL’AUTONOMIA ANALISI DI CONTESTO E IMPLICAZIONI GESTIONALI

Bibliografia Enrico Bracci ed. FrancoAngeli 2006 Collana di studi economico aziendali Facoltà di Economia Forlì-Bologna

Normativa di riferimento:

1. D Lgs n. 29/1993 e s.m.i. Dirigenza scolastica 2. L. 59/97 Decentralizzazione della pubblica amministrazione art. 21 delega al governo di emanare un Regolamento dell’autonomia scolastica 3. DPR 275/99 Autonomia: GESTIONALE -organizzativa -didattica e di ricerca - finanziaria

PERCHE’ L’AUTONOMIA?

L’autonomia serve per far fronte ai bisogni provenienti dalla società I cambiamenti intercorsi nel sistema scuola a seguito dell’autonomia sono i più incisivi dopo la riforma gentile del 1923

I Presidi diventano Dirigenti – Rispondono dei risultati- Da ruolo esecutivo a ruolo organizzativo – Risponde non solo dei processi ma viene valutato in base agli output

L’autonomia pone le scuole in uno stato di TENSIONE CONTINUA e cambia le modalità di gestione di una scuola La scuola dell’autonomia si regge su un delicato EQUILIBRIO tra INDIVIDUALITA’ e COLLEGIALITA’ Il DS diventa centrale nel GOVERNARE il CAMBIAMENTO

ELEMENTI INTERDIPENDENTI -Autonomia: Responsabilità dei risultati -Dirigenza e managerializzazione della dirigenza: potere di indirizzo (CdI e CdD) e potere di gestione (DS)

-Sistemi di controllo: Interni ed esterni (verifica delle modalità di gestione dell’autonomia e rendicontazione sociale verso gli stakeholders )

-Confronto con altri soggetti – Benchmarking

-Accountability – Obbligo di rendicontazione sociale delle istituzioni scolastiche

SI CONCRETIZZA L’IDEA DI UNA SCUOLA COME ORGANIZZAZIONE COMPLESSA

Dall’AUTONOMIA discende la necessità di QUALITA’ e ACCOUNTABILITY nella scuola

Il benchmarking è un metodo per consentire alle scuole autonome di operare secondo una logica di confronto e miglioramento continuo, di efficacia ed efficienza dell’agire. SCUOLA EFFICACE ed EFFICIENTE per EQUITA’ SOCIALE Dal 2000 al 2005 tutte le scuole sono state caratterizzate da una DERIVA ORGANIZZATIVA Poiché il grado di sviluppo e competitività di una società si basa sul grado di istruzione (COMPETENZE) dei suoi cittadini, la società chiede una scuola efficace ed efficiente per il perseguimento di un principio di equità sociale. Tutto il Sistema di Istruzione inizia ad essere letto secondo una visione economico-aziendale

Scuola NON BENE di CONSUMO ma BENE DI INVESTIMENTO su cui si basa lo SVILUPPO dell’INDIVIDUO e della SOCIETA’ Poiché nella scuola la probabilità di conseguire i risultati desiderati dipende dalla interazione tra docente e alunno e dal contesto, sulla base di una reciproca fiducia, da tutto ciò consegue che la gestione (management) del servizio scolastico diventa fondamentale per la qualità del servizio a beneficio degli utenti, della comunità locale, nazionale ed europea. In una visione aziendale il DS è la figura chiave in termini di potenzialità nella capacità di governare il cambiamento

EFFICACIA – EFFICIENZA = QUALITA’ QUALITA’ implica CONFRONTO SU CHE COSA? CON CHI? IN QUALE CONTESTO? Parliamo di:

BENCHEMARKING

Il Benchmarking

QUALI PROSPETTIVE PER LA TRASFERIBILITÀ A SCUOLA

Il Benchmarking è uno strumento di apprendimento per: • Definire obiettivi •Realizzare nuovi livelli di performances •Individuare nuovi strumenti •Cambiare il clima culturale È apprendimento per imitazione degli altri con il conseguente superamento dell’autoreferenzialità Il benchmarking orienta a: •focalizzarsi sulle esperienze degli altri… •analizzare e misurare le proprie prestazioni •scoprire ed applicare le buone pratiche

Attraverso il dialogo con altre scuole, il benchmarking : • facilita la collaborazione tra realtà omologhe •consente il superamento dei particolarismi •favorisce la nascita di nuove idee ed iniziative.

NON MODA, MA NECESSITA’ per: •Garantire velocità di cambiamento; •Perseguire efficienza/efficacia •Soddisfare le aspettative del cliente/utente •Facilitare la diffusione delle informazioni •Attivare modelli strutturati di confronto come parte integrante di modelli di gestione per la Qualità

TIPI DI BENCHMARKING • INTERNO: BENCHMARKING ATTIVITA INTERNE • ESTERNO: BENCHMARKING DI PROCESSO (O FUNZIONALE); • BENCHMARKING COMPETITIVO

Per benchmarking delle attività interne si intende: all’interno dello stesso istituto tra unità/sezioni che svolgono attività simili nella stessa sede o in località diverse Per benchmarking di processo si intende: il confronto con altre scuole (istituti), non concorrenti, in determinati processi/servizi. E’ considerato l’essenza del benchmarking Per benchmarking competitivo si intende: il confronto con scuole private presenti sul territorio

METODOLOGIA Il processo di benchmarking può essere suddiviso in cinque fasi chiave: Pianificazione Analisi Integrazione Azione Maturità

Prerequisiti: • conoscere bene cosa e come si opera all’interno dell’Istituzione Scolastica • avere come traguardo il miglioramento dell’efficacia/efficienza •far percepire il confronto come tecnica per individuare le opportunità di miglioramento dei processi/servizi e per ripensarli in maniera innovativa Risultati attesi dalle attività di benchmarking • metodologia per l’autovalutazione dei singoli processi •scelta dei modelli migliori •mappatura delle good practices •metodo strutturato per lo scambio di esperienze

DALLA PRASSI MIGLIORE ALLA PRASSI BUONA Perché prassi buone e non prassi migliore? Ciò che è meglio per una organizzazione non lo è sempre anche per un’altra. Una prassi migliore va interpretata in contesto Una prassi è buona solo se funziona bene per la propria organizzazione in termini di efficacia, efficienza e sostenibilità

Resistenze al benchmarking •Dubbi sulla validità(pensiamo di essere diversi dagli altri!) •Problemi di riservatezza delle informazioni •Difficoltà a trovare persone disposte a confrontarsi soprattutto sui processi chiave e non solo su quelli di supporto

Altre difficoltà •Impegno di risorse fisiche e non • Incertezza sui benefici •Tendenza a concentrarsi sui risultati(efficacia) piuttosto che su come si fanno le cose (efficienza)

Le attività del Benchmarking; •Definizione delle attività da confrontare •Descrizione ed autovalutazione del processo •Individuazione dei punti di forza e di debolezza del processo attraverso un’analisi strutturata •Confronto dei processi di lavoro •Individuazione delle good practices •Modellizzazione •Attuazione del processo definito •Valutazione dei risultati

Il benchmarking non è una lista di azioni, ma una metodologia strutturata di apprendimento continuo

La raccolta delle prassi all’interno di una scuola consente di stendere un flusso di attività che rappresenta un modello di riferimento I partecipanti all’attività imparano una metodologia del confronto di processi e di prassi e anche un approccio sistemico alla gestione della scuola ‘ La documentazione dei processi tipo e delle prassi di gestione di una scuola o di più scuole se messe a disposizione on line mette a disposizione di tutte le scuole una sorgente di utili informazioni per iniziare il processo di benchmarking

CONCLUSIONI Qualunque sia il metodo di avviare un processo di benchmarking all’interno di una scuola, poiché presuppone: - ANALISI del sistema -CONFRONTO interno e/o esterno -VALUTAZIONE accresce la CONSAPEVOLEZZA del proprio AGIRE e quindi aumenta la possibilità di CRESCITA GLOBALE di un sistema Nell’organizzare un processo di benchmarking tenere presenti sempre tutte le variabili di un sistema e ricordarsi sempre che la scuola non è solo apprendimenti (INVALSI, in una visione prettamente economica, punta a valutare solo gli aspetti connessi agli apprendimenti), la scuola è una COMUNITA’ EDUCANTE che forma CITTADINI, CAPITALE UMANO . Il nuovo Sistema Nazionale di Valutazione – SNV – DPR 80 del 2013 – ritorna a dare importanza al PERCORSO FORMATIVO, non si vuole valutare solo le scuole, ma l’efficacia e l’efficienza di tutto il sistema educativo di ISTRUZIONE e FORMAZIONE, ma tutte le azioni devono essere costruite seguendo una logica organica e razionale quindi BENCHMARKING