PROCESSI DI SVILUPPO E INNOVAZIONE · scienza e tecnologia abilitante, che risulta alla base dei...

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Daniela Baglieri, Giovanni Battista Dagnino, Rosario Faraci

Economia e gestione delle imprese

PROCESSI DI SVILUPPO E INNOVAZIONE

Capitolo 5

Daniela Baglieri, Giovanni Battista Dagnino, Rosario Faraci, Economia e gestione delle imprese © 2013 De Agostini Scuola SpA

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CASO CRF –FIAT

“Il Gruppo Fiat è l’unica possibilità che Chrysler ha per salvarsi”

(B.Obama, 2009)

La Fiat viene vista come un campione dello sviluppo tecnologico

Prima ancora che Henry Chesbrought coniasse nel 2003 il termine “Open

Innovation”, il Centro Ricerche Fiat (Crf) è stato precursore di questo

approccio

L’idea è che le competenze necessarie possono essere disponibili anche

fuori dall’azienda


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CASO CRF –FIAT

Nel 1992, incombendo pesanti tagli, il Crf ottiene l’autorizzazione di

reperire nuove risorse vendendo tecnologie e competenze anche in ambiti

industriali diversi dai propri

Nel giro di 10 anni la dipendenza del Crf dalla risorse interne al Gruppo

Fiat passa dal 90% al 50%

Oggi Crf è affidato ad un nuovo management e le attività di R&S sono più

orientate a seguire da vicino le esigenze del gruppo


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OBIETTIVI DI APPRENDIMENTO

Spiegare e mettere a confronto processi di innovazione chiusa con processi

di innovazione aperta

Introdurre le caratteristiche sistemiche che portano al passaggio da processi

di innovazione chiusa a processi di innovazione aperta

Spiegare le caratteristiche del modello di Open Innovation

Rappresentare i processi di esplorazione e valorizzazione

Definire i processi di interazione tra fonti esterne e fonti interne di

innovazione


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DAL MODELLO DI INNOVAZIONE CHIUSA AL

PARADIGMA OPEN INNOVATION

Paradigma dell’ Innovazione chiusa:

o Le imprese concepiscono progetti al proprio interno

o Li sviluppano tramite propri laboratori di Ricerca e Sviluppo (R&S)

o Commercializzano nuovi prodotti e servizi con propria forza vendita

Paradigma dell’Open Innovation (Henry Chesbrough) spiega le risposte

organizzative e strategiche che hanno accompagnato alcuni fondamentali

mutamenti nel processo di sviluppo e innovazione negli ultimi 20 anni,

classificabili in:

a) Aumento della velocità del cambiamento tecnologico

b) Scientificazione dell’innovazione e della produzione

c) Aumento della complessità tecnologica


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a) Aumento della velocità del cambiamento tecnologico:

Il ciclo di vita delle tecnologie e dei prodotti/servizi basati su di esse, si è

clamorosamente accorciato

Rimanere al passo con le novità diventa sempre più costoso e complesso.

Nello stesso tempo questi maggiori investimenti diminuiscono la durata

della “finestra” utile per trarre profitto e recuperare gli investimenti

effettuati (paradosso tecnologico)

Nuovi prodotti e servizi devono essere affiancati da una serie di asset

complementari e da un modello di business che rappresenti un’idonea

difesa verso i tentativi di imitazione ed erosione dei profitti da parte dei

concorrenti




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b) Scientificazione dell’innovazione e della produzione:

Le imprese non sono più in grado di gestire il processo innovativo e

produttivo sulla base di sole conoscenze di tipo applicativo (saper fare)

Arrivare a nuovi prodotti e nuovi processi richiede oggi la conoscenza di

scienza e tecnologia abilitante, che risulta alla base dei processi produttivi

Per comprendere le nuove dinamiche e potenzialità applicative è

fondamentale conoscere e padroneggiare più basi scientifiche e

tecnologiche




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c) Aumento della complessità tecnologica:

Sempre più artefatti sono composti di componenti realizzati attingendo da

basi tecnologiche anche molto diverse tra loro

In molti casi si è andati oltre le innovazioni di tipo modulari, che implicano

il cambio di un modulo di un prodotto/servizio senza apportare modifiche

all’architettura complessiva

Sono diventate sempre più numerose le fattispecie di prodotti complessi,

per cui la collaborazione tra più soggetti diventa pressoché obbligata e le

competenze sistemiche sempre più sofisticate

L’impostazione complessiva di un nuovo prodotto/servizio risulta diversa

rispetto a situazioni precedenti (innovazione architetturale)




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Il paradigma interpretativo dell’Open Innovation:

1) Gli input del processo innovativo possono provenire sia dall’interno

dell’impresa che dall’esterno

2) Tutta l’innovazione che viene sviluppata internamente può essere sfruttata

direttamente dall’azienda stessa oppure essere trasferita ad altre aziende




Capacità outside-in /

technology scouting

Capacità inside-out /

valorizzazione delle

proprie innovazioni

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ESPLORAZIONE

Prendere in considerazione la conoscenza esistente distribuita

tra partner, clienti, fornitori e altre istituzioni

VALORIZZAZIONE

Ricerca delle migliori soluzioni per lo sfruttamento economico delle

innovazioni ottenute


LE DUE FACCE DELL’OPEN INNOVATION:

ESPLORAZIONE E VALORIZZAZIONE

Percorso interno uso della forza di vendita e canali propri

Percorso esterno trasferimento tecnologie e progetti ad altri attori

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LE DUE FACCE DELL’OPEN INNOVATION:

ESPLORAZIONE E VALORIZZAZIONE

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LE ATTIVITÀ DI ESPLORAZIONE

Ricerca e sviluppo (R&S) aziendale:

o Principale fonte interna di soluzioni

o Può coinvolgere tutte le forze creative potenzialmente attivabili o essere

sotto il rigido controllo di un ristretto nucleo di persone

o Organizzata diversamente in funzione del settore di attività e della

dimensione dell’impresa

o Dipende dalle strategie più o meno aggressive adottate dalla singola

impresa e dal suo posizionamento all’interno del comparto di

appartenenza

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Lead user: clienti significativi le cui richieste ed idee si possono rivelare

utili per avviare processi di innovazione, coinvolgendoli come:

o Valutatori della validità di versioni precoci di prodotti/servizi

o Contributori con idee e soluzioni tecniche da incorporate in prodotti/servizi più

complessi

Centri di ricerca:

o Enti pubblici di ricerca (ricerca di base di lungo termine)

o Incarico ad organizzazioni di ricerca pubblica/università (ricerca con

specifiche ed obiettivi precisi)

o Fornitori privati di progetti di ricerca (ricerca su commessa/in una specifica

parte del processo innovativo/collaborazione con i concorrenti)

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Capacità di assorbimento (Cohen & Livinthal): possedere competenze

scientifico-tecnologiche serve per:

o Produrre invenzioni all’interno dell’azienda

o Interpretare gli scenari esterni

o Individuare le tecnologie potenzialmente rilevanti e le modalità più idonee alla

loro acquisizione

Opzioni strategiche per l’assorbimento di conoscenze e soluzioni esterne:

o Licensing in

o Acquisizione

o Global technology solver

o Collaborative innovation (ricerca / codesign / joint venture)

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Tempi di reazione a nuove idee e/o stimoli esterni

o Non è garantito che il laboratorio interno di R&S risponda prima e meglio

o Sindrome NIH not invented here

o Maggiore specializzazione e abitudine a lavorare su commessa per i laboratori

esterni

Confidenzialità, riservatezza e proprietà intellettuale

o Maggior controllo nel caso di soluzioni interne

o Accordi di riservatezza con i partner esterni

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Natura di costi ed economie di scala e scopo

o Costi fissi per una struttura di R&S interna, ma economie di scala e scopo

connesse all’impiego di grandi attrezzature per più linee di prodotto

o Maggior flessibilità ed elasticità col ricorso all’opzione buy

Capacità di assorbimento/individuazione di competenze scientifico-

tecnologiche-innovative

o Disporre di capacità di R&S interna risulta cruciale anche ai fini del miglior

impiego di quella esterna

o Ciò che conta è soprattutto il mix tra fonti e capacità interne ed esterne (caso

Apple)

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LE ATTIVITÀ DI VALORIZZAZIONE

Portare allo stadio di innovazione le invenzioni e i progetti ad alta rilevanza

strategica che rientrano nel core business dell’impresa

Ottenere ritorni economici da invenzioni e innovazioni che vengono prodotte

internamente ma su cui non si ritiene di dover investire ulteriormente

Incrementare il numero di utilizzatori in mercati in cui non si vuole/non si

riesce ad investire direttamente

Ottenere ricavi da invenzioni già pienamente realizzate, gestendo il proprio

patrimonio di conoscenze e brevetti

Diminuire il rischio dovuto all’utilizzo illegale di brevetti altrui

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Ritorno economico dagli investimenti effettuati in un comparto che non viene

più considerato appartenente al core business dell’azienda

Si esplicano attraverso diversi canali (concessione di licenze, imprese spin-off,

contratti di ricerca conto terzi, ecc..)

Benefici generati dalla ricerca diventano fruibili dall’intera società

Possibili ritorni economici anche per la stesse istituzioni pubbliche di ricerca /

università

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Tutte le attività di valorizzazione necessitano l’implementazione di idonee

azioni di marketing delle tecnologie, che rafforza il circolo virtuoso tra

investimenti in ricerca e ritorni economici

Affinché l’offerta di tecnologie incontri effettivamente la domanda, si rende

spesso necessario l’apporto di soggetti intermediari (o bridging institution)

che possono svolgere anche attività di brokeraggio tecnologico presso veri e

propri marketplace elettronici

Marketing

tecnologie



Investimenti

in ricerca

Ritorni

economici

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