Principi di Organizzazione Ogni attività umana organizzata fa nascere due esigenze fondamentali e...

Principi di Organizzazione

Ogni attività umana organizzata fa nascere due esigenze fondamentali e opposte:

Divisione del lavoro Il coordinamento

L’ORGANIZZAZIONE può essere definita in modo semplice come il complesso delle modalità secondo le quali viene effettuata la divisione del lavoro in compiti distinti e quindi viene realizzato il coordinamento fra tali compiti.

I diversi Modelli Organizzativi adottati dipendono dal fatto che le organizzazioni devono adattarsi alle diverse condizioni ambientali in cui operano.


Vi sono 2 forme di coordinamento delle attività che permettono la realizzazione dei vantaggi derivanti dalla specializzazione del lavoro e cioè:

• il mercato• l’organizzazione.

Principi di Organizzazione1. Il mercato come struttura di coordinamento

Il Mercato è come punto di incontro classico tra le varie esigenze della domanda e offerta; coordina le varie attività svolte dai singoli tra di loro, anche se in modo indiretto e conseguenziale, attraverso lo scambio . E’ la forma iniziale di coordinamento che, con il passare del tempo, si è dimostrata insufficiente al coordinamento di tanti piccoli produttori isolati, infatti:• Una pluralità di operatori specializzati produce e scambia sulla base delle rispettive funzioni di utilità.• Il prezzo racchiude tutte le informazioni necessarie per prendere le decisioni, cioè se vendere oppure non vendere i propri prodotti.• La mano invisibile del mercato realizza ex-post il coordinamento. Si parla di mano invisibile in quanto non vi è una struttura precostituita del mercato; esso infatti prende forma grazie all'interazione della pluralità di operatori.

2. L’organizzazione come struttura di coordinamento

• Si parla di organizzazione come struttura di coordinamento quando persone e organi specializzati svolgono funzioni e compiti loro assegnati dal vertice aziendale.• La struttura e sistemi operativi definiscono compiti e funzioni e ne controllano l’esecuzione• La mano visibile della direzione realizza il coordinamento delle varie attività.


I meccanismi che spiegano le modalità fondamentali secondo le quali viene effettuato il coordinamento sono fondamentalmente cinque:

– - adattamento reciproco– - supervisione diretta– - standardizzazione dei processi di lavoro– - standardizzazione degli output - standardizzazione delle capacità dei lavoratori

Via via che l’attività diviene più complessa la scelta del mezzo privilegiato di coordinamento sembra passare in sequenza tutti i 5 meccanismi , ritornando infine all’adattamento reciproco.


Adattamento reciproco – il coordinamento avviene attraverso il processo semplice della comunicazione informale; il controllo del lavoro resta nelle mani di chi lo esegue , senza l’intervento della direzione gerarchica o di un superiore (sistema adottato da aziende semplici e di piccole dimensioni – 5,6 persone).

Supervisione diretta – il coordinamento avviene attraverso una persona che assume la responsabilità del lavoro di altri, dando loro ordini e controllando le loro azioni. La direzione si interfaccia direttamente con gli operatori che svolgono attività specializzate e ne realizza il coordinamento. E’ possibile che si incontrino difficoltà nell’utilizzo di questa forma di coordinamento organizzativo, in quanto le problematiche inerenti a ciascuno degli operatori specializzati possono diventare profonde e complesse da rendere difficile l’opera di coordinamento svolta dalla direzione. (sistema adottata da realtà più complesse e con dimensioni di oltre 6 addetti).

Principi di OrganizzazioneStandardizzazione dei processi di lavoro – la standardizzazione realizza il coordinamento a “tavolino” prima di iniziare l’attività; i processi di lavoro vengono standardizzati quando si specificano o si programmano i contenuti del lavoro nelle sue diverse fasi di lavorazione (produzione di serie standardizzata: catena di montaggio). Standardizzazione degli output (dei risultati) – in certi processi complessi, dove occorre lasciare spazio o discrezionalità all’operatore, il coordinamento si ottiene standardizzando i risultati del lavoro (dimensioni del prodotto, performance, ecc)Agli operatori specializzati saranno assegnati degli obiettivi, dei risultati da raggiungere, e dovranno collaborare e coordinare il loro lavoro al fine di ottenere i risultati prefissati. Tutto ciò viene attuato senza che la direzione gerarchica intervenga per dettare regole di coordinamento.

Standardizzazione delle capacità dei lavoratori e della professionalità (input) – nell’impossibilità di realizzare standardizzazioni sui processi di lavoro o sull’output il coordinamento può essere in ultima istanza realizzato con la standardizzazione delle capacità e delle conoscenze dei lavoratori attraverso la specificazione del tipo di formazione richiesto per eseguire il lavoroAttraverso la standardizzazione della professionalità, si attua quel tipo di coordinamento organizzativo che non fa capo alla direzione gerarchica; grazie alla garanzia di professionalità degli operatori che possono agire autonomamente all’interno di un ordinamento coordinato. Si pensi ai medici all’interno di una struttura ospedaliera.

Via via che l’attività diviene più complessa la scelta del mezzo privilegiato di coordinamento sembra passare in sequenza tutti i 5 meccanismi , ritornando infine all’adattamento reciproco.

Principi di Organizzazione - segue

V

S

O O

a) Reciproco adattamento

VS

O O

O O

VS

b) Supervisione diretta

Input capacità professionali

Processi di lavoro output

c) standardizzazione

I 5 meccanismi di coordinamento


Le organizzazioni sono strutturate per controllare e dirigere i sistemi di flussi e per precisare le interrelazioni tra le diverse parti.E’ possibile in sintesi elaborare un diagramma con cinque parti fondamentali dell’organizzazione

1. Vertice strategico – quando l’azienda aumenta e adotta una divisione del lavoro più complessa aumenta la necessità di una supervisione diretta cioè di un manager. Il vertice strategico deve assicurare che l’azienda assolva alla missione che risponda ai bisogni di coloro che hanno un potere sull’azienda in modo efficace (proprietari, enti, sindacati, gruppi di interesse economico, ecc). Svolge tre funzioni fondamentali:

a. Supervisione diretta – allocare risorse, emettere ordini, autorizzare decisioni, risolvere conflitti, definire l’organizzazione e dotarla di personale, motivare e ricompensare i dipendenti, ecc.

b. Gestione delle condizioni di confine – gestire le relazioni dell’organizzazione con il suo ambiente (c’è ancora chi definisce il manager come la persona che intrattiene gli ospiti in modo tale che tutti gli altri possano lavorare)

c. Sviluppare strategie - linee guida di condotta per il raggiungimento degli obiettivi primari mediando tra azienda ed ambiente esterno ed in particolar modo il mercato.


Linea intermedia – quando l’organizzazione diviene più articolata e complessa un solo manager non è più sufficiente; viene creata una gerarchia intermedia di autorità. Si introduce di fatto una nuova forma di divisione del lavoro che si può qualificare di carattere direttivo. La supervisione diretta richiede uno stretto contatto personale tra manager o operatore con il risultato che esiste un limite al numero di operatori che un manager può dirigere, la cosiddetta ampiezza del controllo


3. Nucleo operativo – alla base dell’organizzazione troviamo gli operatori, cioè quelle persone che svolgono l’attività fondamentale di produzione di beni o fornitura di servizi. Gli operatori svolgono quatto funzioni principali:

a. Procurano gli input per la produzione – approvvigionamento, ricezione merce, logistica e movimentazione di magazzino, ecc.

b. Trasformano gli input in output – attività di produzione di beni o servizi.c. Distribuiscono gli output – distribuzione e vendita sul mercato del

prodotto o servizio realizzato.

d. Forniscono un supporto diretto alla funzione di input, trasformazione e output – manutenzione macchine, gestione magazzini , ecc.


4. Staff tecnico o tecnostruttura – con il processo di sviluppo che continua occorre sempre più ricorrere alla standardizzazione con l’impiego di analisti di supporto, detti di “staff”, che si collocano all’esterno della gerarchia costituita dall’autorità di “line”. Si introduce una ulteriore divisione del lavoro di carattere direttivo : la separazione fra chi svolge (o controlla) il lavoro e chi lo standardizza.

La tecnostruttura progetta, pianifica, modifica o addestra il personale ma non opera in prima persona; utilizza le proprie tecniche per rendere più efficiente il lavoro degli altri.Possiamo distinguere tre tipi di analisti con funzioni di controllo:

a. Analisti del lavoro – standardizzano i processi di lavoro, programmano la produzione, svolgono studi su tempi e metodi, introducono sistemi di controllo qualità, ecc.

b. Analisti di pianificazione e controllo – elaborano sistemi di pianificazione strategica, sistemi economico-finanziari di budgeting e reporting .

c. Analisti di problemi di personale – formano e reclutano il personale, ecc..


5. Staff di supporto – con lo sviluppo dimensionale l’azienda tende a creare unità di staff che forniscono servizi indiretti. E’ un supporto “esterno” al suo flusso di lavoro operativo. Le unità di supporto sono presenti a vari livelli di gerarchia e la loro collocazione nell’organigramma è alquanto irregolare e assume semmai la forma di “piramide rovesciata”. Le unità più diffuse sono l’Ufficio legale, l’Ufficio relazioni pubbliche, Gestione immobili, Ricerca e sviluppo ( più spesso R&D è considerato di “line”) e simili.

( * ) Il termine “line” è tradizionalmente associato al concetto di comando e quello di “staff” con quello di consulenza ed assistenza; il termine “Staff” era impiegato in contrapposizione con il termine “line”; in teoria le posizioni di line avevano autorità formale di assumere decisioni mentre le autorità di Staff ne erano prive: esse fornivano solo consigli, elaborati e pareri. Questa definizione oggi non più da considerarsi così rigida.


Vertice strategico C.d.A.

Comitato direttivoStaff presidenziale

Staff tecnicoPianificazione e controllo

FormazioneRicerca operativa

Programmazione della produzioneAnalisi del lavoro

Staff di supportoUfficio legale

Relazioni pubbliche, industrialiR&D

Determinazione dei prezziAmministrazione del personale

Portineria,Corrispondenzamensa

Nucleo operativoCompratori – addetti macchine – addetti montaggio – verniciatori - spedizionieri

Linea intermedia

Direttori produzione – Vendita

Capi stabilimento - Capi vendita regionali

Capi reparto - Capi vendite distretto

Le 5 parti fondamentali della struttura organizzativa


Il problema organizzativo nello sviluppo dei sistemi economici E’ utile collocare il problema organizzativo in una dimensione storica al fine di

capirne le evoluzioni e le eventuali lacune teoriche. E’ interessante quindi seguire l’emergere del problema organizzativo all’interno delle diverse fasi dell’evoluzione del tessuto socio-economico, considerando il seguente schema:• Prima della rivoluzione industriale• Nella rivoluzione industriale• Nella crisi e nel consolidamento della rivoluzione industriale• Nella rivoluzione postindustriale

Ciascuno di questi periodi pone particolari problemi alla questione organizzativa ci permette di avere una chiave di lettura delle diverse soluzioni adottate.E’ utile quindi analizzare:• Le determinanti strutturali della problematica organizzativa nelle diverse fasi dello sviluppo economico.• L’impatto della struttura dei costi (costi fissi e costi variabili) sugli assetti organizzativi• Le economie di specializzazione, di scala produttive, di raggio di azione, di scala cognitive• Il cambiamento di paradigma tecnologico indotto dall’informatica e dalla telematica

Il fatto di ricercare le radici storiche del problema organizzativo da la possibilità di evitare fenomeni fuorvianti quali il “fenomeno moda”.


Osserviamo il fenomeno organizzativo come generato dalla struttura dei costi; dalla combinazione tra CF e CV ne ricaveremo una diversa criticità della gestione organizzativa.


Osserviamo come i diversi tipi di economia danno luogo a diversi assetti organizzativi


Prima della rivoluzione industrialeScenarioa. Sistemi di produzione basati sull’esperienzab. Tanti piccoli produttori artigianalic. Tecnologia semplice/alta intensità di lavoro (labour–intensive)

Ci si trova di fronte ad una società artigiana e agricola ed il problema organizzativo quindi non si pone in quanto esistono sistemi di produzione basati sull’esperienza individuale dell’artigiano o dell’agricoltore , che utilizza una tecnologia molto semplice e ad alta intensità di lavoro.

Struttura dei costid. Prevalenza dei costi variabili

In termini economici si ha una situazione di prevalenza dei costi variabili, CV, cioè proporzionati alle quantità prodotte, rispetto ai costi fissi CF


e. Pluralità di punti di equilibrio/basso rischioDal punto di vista economico, il produttore si trova in equilibrio qualunque sia la quantità da lui prodotta (pluralità di punti di equilibrio) in quanto con i ricavi totali, RT, riesce a coprire tutti i costi totali, CT, ovvero tutti i costi variabili CV

Organizzazionef. Forme organizzative inesistenti o elementari.

Infatti l’artigiano/agricoltore doveva coordinare il proprio lavoro ed eventualmente quello di uno o due aiutanti.

Principi di Organizzazione - segueLa rivoluzione industrialeSintesi storica

Un elemento caratterizzante della Rivoluzione Industriale è lo sviluppo della specializzazione e della standardizzazione, ovvero delle economie di specializzazione. Come citò un economista del XVIII secolo, A. Smith, …”attraverso la specializzazione degli operai e delle macchine, quindi delle risorse impiegate nella funzione produttiva si può ottenere una produttività più elevata rispetto ad una funzione produttiva basata su un’unica risorsa umana e/o tecnologica. Gli impianti e le macchine vengono poi dedicati ad una specializzazione e possono quindi aumentare la loro utilità a la loro produttività.

Scenarioa. Conoscenze scientifiche applicate alla produzioneb. Tecnologia dell’energia

L’energia infatti diventa un elemento fondamentale all’interno del processo produttivo in quanto, non solo consente il funzionamento delle macchine, ma aggrega tutta la produzione attorno ad essa: si pensi alla relazione tra il vapore e i telai.

Struttura dei costic. Emergono i costi fissi d’impianto (caratterizzati dall’essere sostenuti in via anticipata)


d. Alta intensità di capitale/fabbisogno capitali

Il processo produttivo diventa capital-intensive, cioè aumenta il fabbisogno di capitali da investire negli impianti e nella struttura organizzativa e quindi in tutti i suoi processi.

EconomieLe economie che conseguono sono:e. Economie di specializzazione (che chiameremo “Taylorismo” o “Fordismo”)f. Economie di scala produttiveg. Punto di equilibrio a livelli medio/alti di produzione/alto rischio

Economie di specializzazioneDefinizione

Aumento di produttività o diminuzione dei costi medi unitari di produzione all’aumentare della divisione del lavoro e/o dell’impiego di risorse dedicate.

Fonti di maggiore produttività• apprendimento di tecniche - allenamento, destrezza; sviluppo di nuove modalità• apprendimento di orientamenti cognitivi ed emotivi coerenti• impianti e macchine dedicati Effetti, conseguenze• affermazione di forme organizzative basate sulla massima specializzazione• rigiditàOgni cambiamento comporterà costi significativi che si traducono in resistenza al

cambiamento.


Economie di scala produttiveDefinizione

Diminuzione dei costi medi unitari di produzione all’aumentare della scala o della dimensione delle attività di trasformazione fisica.Questa è la spiegazione dell’effetto del CF e soprattutto del CF di impianto.

FontiPer ciascuna funzione produttiva occorre individuare la DOM (dimensione ottima minima) o la SME (scala minima efficiente). Ad esempio, ciò significa che avendo un impianto che produce 10pz./h. funzionante per 8 ore giorno, la DOM dell’impianto stesso deve essere calibrata su 80 pz./8 ore. Al di sotto di tale produzione non si raggiunge la dimensione DOM in cui ottengo il costo più basso per unità produttiva.

Effetti sui confini dell’impresa• interesse a integrare verticalmente la produzione• interesse ad aumentare la dimensione dell’azienda Effetti sulla organizzazione interna• centralizzazione delle risorse• dimensione delle unità organizzative


Conseguenze del punto di equilibrio medio - altoIn termini di Punto di Equilibrio si conviene che esso si sposta verso una produzione medio-alta dando spiegazione della nascita della grande impresa e con essa delle esigenze di coordinamento e controllo delle funzioni aziendali, dato l’aumento dei rischi connessi allo svolgimento dell’attività imprenditoriale e produttiva.

Sintesi • Impresa soggetto/nasce la grande impresa• Esigenze di coordinamento e controllo• Aumento dei rischi e dell'esigenza di controllo• Ci si avvia verso un nuovo paradigma tecnologico Le imprese sono sempre più grandi, sempre più competitive, e cercano di

ottenere il monopolio del mercato, dando poi origine ad una situazione di sovrapproduzione. La crescita vertiginosa delle imprese le ha indotte a sviluppare sistemi di controllo e coordinamento della varie funzioni aziendali, dato il conseguente aumento dei rischi aziendali (economici, ..) correlati all’aumento delle dimensioni delle imprese. La conseguenza diretta ed immediata di tutto ciò è la Grande Crisi del 1929 che condurrà ad adottare nuovi metodi di valutazione del sistema organizzativo.(non dimenticarsi del mercato)

Principi di Organizzazione - segueCrisi e consolidamento della rivoluzione industrialeScenarioa. Impresa manageriale/tecnostrutture

Nasce l’impresa manageriale con le cosiddette tecnostrutture, che hanno il compito di attuare la pianificazione interna ed esterna per ridurre i rischi dell’attività imprenditoriale.

b. Separazione proprietà/controllo.Conseguentemente nasce la separazione tra Proprietà e Controllo: l’imprenditore (finanziatore) non è più anche operatore; nasce la figura del manager che si occupa dell’organizzazione dei fattori produttivi.

c. Produzione di massa/fordismod. Forme organizzative complesse

La produzione diventa di massa, quindi a grandi quantitativi, (prende anche il nome di Fordismo) e si vengono quindi a stabilire forme organizzative complesse

Struttura dei costiDa questo grafico si nota l’elevata presenza dei costi totali CT rispetto al modello della “Rivoluzione industriale” in quanto il punto di equilibrio Q’ si è notevolmente spostato verso destra, quindi la quantità prodotta è aumentata così come i costi totali CT.Il mercato, da solo, che non riesce più a reggere lo sviluppo delle imprese; ed è in questo momento che si afferma un ruolo nuovo dello Stato.

Lo stato che interviene in termini di:• Regole;• Politiche del welfare state.

Principi di Organizzazione - segueEconomieIn questo contesto emergono:e. Economie di raggio di azione

Economie di raggio d’azioneDefinizione

Il costo della produzione congiunta di due o più prodotti è inferiore alla somma dei costi per la produzione disgiunta di ciascuno di essi.La formula: C (P1) + C (P2) > C (P1 + P2)

Organizzazioni conseguentiQuesto tipo di economia spiega l’affermarsi di un nuovo modello organizzativo: i CONGLOMERATI, ossia forme organizzative estremamente complesse che racchiudono al loro interno più linee di business.Questo processo però genera delle diseconomie derivanti ad esempio dalla troppa specializzazione e settorializzazione delle attività e che danno origine a rendimenti decrescenti della capacità di pianificazione.

Principi di Organizzazione - segueLa rivoluzione postindustrialeContestoa. Alta intensità di conoscenza

Rispetto alla situazione preindustriale in cui vi è una situazione di alta intensità di lavoro (labour intensive) e rispetto alla situazione industriale invece, in cui vi è un aumento dei costi ed un aumento di capitali investiti (capital-intensive), qui l’elemento importante è l’alta intensità di conoscenze. Si afferma quindi quello che è stata definita la rivoluzione tecnologica, ovvero:

b. Nuovo paradigma tecnologico (informatica e telematica) basato su:• Drastica riduzione dei costi di molti prodotti e servizi• Gamma interamente nuova di prodotti e servizi• Miglioramento delle caratteristiche tecniche di molti prodotti e servizi e dei relativi

processi di produzione• Accettazione politica e sociale

Nonostante si paventi in continuazione che per effetto dell’informatica/telematica vi sarà una riduzione dei posti di lavoro, possiamo affermare che il consento che tale rivoluzione genera è superiore al dissenso che pure crea.

• Integrazione ambientale c. Ruolo delle risorse immateriali

Le risorse immateriali acquistano sempre più importanza (software, design, progettazione, research & development..) tra i fattori produttivi. La loro organizzazione comporta tuttavia problemi diversi da quelli che si possono incontrare nell’organizzazione delle risorse materiali.


Struttura dei costi (network)Le strutture flessibili sono caratterizzate dalla preponderanza dei CV rispetto ai CF ed hanno sviluppato la capacità di restare nel network grazie alle elevate conoscenze, realizzando perciò le economie di scala cognitive basate sui CV.Ad esempio: le costruzioni edilizie si basano su network di produttori, ciascuno dei quali è specializzato in una determinata fase del processo ed ha accesso alla rete di conoscenze particolari (impiantistica, designer, …).Ciascuna impresa sostiene considerevoli CF, ma si propone come un CV per l’azienda che realizza il complesso edilizio (creazione dei poli produttivi e dei distretti industriali).

Economie

Il cambiamento della struttura dei costi, nonché del paradigma tecnologico, giustifica il formarsi di due nuovi modelli economici:

d. Economie di flessibilitàe. Economie di scala cognitive


Economie di flessibilitàDefinizioneRiduzione dei costi di innovazione e cambiamento derivanti da:• capacità di continua ricombinazione dell’assetto produttivo in funzione delle esigenze

del mercato• alta rapidità di risposta• strutture dedicate all’innovazione di prodotto e di processo

Se durante la Rivoluzione Industriale la situazione “ottima” era quella di avere un grande impianto che abbassava i costi totali, utilizzando tutte le economie di specializzazione e tutte le economie di scala produttive, nel periodo postindustriale si ha bisogno di assetti organizzativi estremamente flessibili, capaci di ricombinarsi in base al mercato mutevole.Le strutture agili e flessibili, in grado di ricombinarsi facilmente e rapidamente, diventano senza dubbio vincenti.

Economie di scala cognitiveDefinizione• Riduzione dei costi unitari medi al crescere dell’area di attività su cui si replica una

stessa base di conoscenza.Questo significa che le medesime conoscenze teoriche e tecniche vengono applicate in varie attività.Presuppone la divisione del lavoro tra specialisti autonomi, ma interdipendenti, ovvero “in rete” cioè partecipanti ad una rete di conoscenze, nota a tutti.(distretti e poli industriali)


Effetti sui confini dell’organizzazione:• partecipazione a più filiere per poter replicare l’uso della conoscenza• dimensione variabile Effetti sulla organizzazione interna:• focalizzazione su segmenti ristretti e specialistici• Piccole dimensioni aziendali/grandi networkConseguentemente si assiste all’eclissi della grande organizzazione aziendale cheviene sostituita da organizzazioni di dimensioni minori ma inscritte nel network

perrealizzare le scale cognitive da una varietà di imprese che riescono ad avere unaquantità di CF limitata rispetto ai CV


PROGETTAZIONE DELLA STRUTTURA ORGANIZZATIVAEsistono 3 fattori che influenzano la scelta dei modelli di struttura organizzativa:• Complessità dell’organizzazione – dipende dal numero di attività, di funzioni, di

compiti da svolgere, dal loro grado di eterogeneità ed interdipendenza. Una elevata complessità comporta maggiori problemi di coordinamento e controllo.

• Grado di formalizzazione – si riferisce all’intensità di impiego di procedure interne, di politiche, di regoli formali e scritte, che vincolano le scelte dei membri dell’organizzazione. Nelle organizzazioni informali il grado di libertà di azione è superiore.

• Centralizzazione delle decisioni – riferisce alla distribuzione del potere e dell’autorità all’interno dell’organizzazione. Forte accentramento significa che le decisioni sono prese dal vertice aziendale e la discrezionalità dei livelli più bassi è vincolata da regole e procedure formali. Forte decentramento comporta invece che la maggior parte delle decisioni sia presa dai livelli più bassi dell’organizzazione.

La STRUTTURA organizzativa si concretizza inoltre :nelle varie forme di divisione del lavoro e progettazione delle posizioni

individuali,nei diversi meccanismi di coordinamento e controllo,nelle politiche, regole e procedure e progettazione dei collegamenti laterali,nelle unità organizzative e progettazione della Macrostruttura,nella gerarchia ed autorità e progettazione del sistema decisionale,


Nel progettare una struttura organizzativa non bisogna dimenticare alcuni fattori contingenti interni ed esterni che ne influenzano la realizzazione:

1) Età e dimensione dell’azienda,2) Sistema tecnico impiegato nel nucleo operativo3) Ambiente in cui si colloca l’azienda (stabilità, complessità,

diversità, ostilità)4) Relazioni di potere


1) Età e dimensione dell’azienda: Maggiore è la dimensione dell’azienda e maggiore è la dimensione

media delle unità organizzative Maggiore è la dimensione dell’azienda e più elevata è la

formalizzazione del comportamento.

Principi di Organizzazione - segue Diagramma delle relazioni fra dimensione e organizzazione (si assume costante l’aspetto tecnico

ed ambientale)


2) Sistema tecnico impiegato nel nucleo operativo: La produzione di piccole unità e di piccola serie su ordinazione, di

prototipi e di grandi apparecchiature, per il fatto di avere gli output non standardizzabili, porta a strutture organiche con scarso sviluppo della struttura direzionale. L’esigenza di coordinamento viene soddisfatta principalmente dal reciproco adattamento fra gli operatori oppure dalla supervisione diretta da parte dei capi di prima linea (è una realtà con il numero più basso di manager)


La produzione di grande serie e di massa invece determina la standardizzazione dei processi ed un comportamento più formalizzato. E’ una struttura molto decentrata in verticale ed anche caratterizzata da una tecnostruttura molto sviluppata per formalizzare il lavoro e da una forte presenza di persone nei livelli bassi delle struttura.


La produzione continua di processo , tipica nelle imprese molto meccanizzate ed automatizzate comporta una forte standardizzazione e burocratizzazione ma senza la presenza di molte persone nel nucleo operativo; regole, norme e standard sono incorporati nelle macchine.


Maggiore è il grado di regolazione del sistema tecnico , più l’attività operativa è formalizzata e l’organizzazione del nucleo operativo è burocratica. Un sistema tecnico sviluppato comporta infatti la semplificazione e la specializzazione delle fasi del processo; l’attività operativa diviene più di routine, più prevedibile e quindi più facilmente formalizzata.

Più il sistema tecnico è sofisticato , cioè difficile da comprendere, più articolata sarà la struttura nella parte non operativa; saranno più ampie e professionali le unità di supporto (staff), maggiore sarà il decentramento selettivo e più raffinati saranno i meccanismi di collegamento (task force, team, ecc).

L’automazione del nucleo operativo tende a trasformare una struttura direzionale di tipo burocratico in una struttura di tipo organico. E’ la reazione ai conflitti interpersonali che si vengono a creare all’alienazione del lavoro ed alla scarsa motivazione. Aumentano di conseguenza gli specialisti di staff e la progettazione diventa più flessibile


3) Ambiente in cui si colloca l’azienda: Più l’ambiente è dinamico e più l’organizzazione sarà di tipo organico

ma tendenzialmente accentrato. Solo un ambiente stabile, un sistema protetto e non perturbato permette alla azienda una standardizzazione dal vertice alla base delle proprie procedure. Si adotteranno meccanismi di coordinamento più flessibili e meno formali quali la supervisione diretta o l’adattamento reciproco (settore abbigliamento – semplice ma dinamico).

Più l’ambiente è complesso più l’organizzazione sarà decentrata. La complessità infatti richiede la presenza maggiore di professionisti.

Più i mercati dell’azienda sono diversificati, maggiore è la propensione ad organizzarsi in unità fondate sul mercato (a condizione che le economie di scala non siano molto elevate e incidano sensibilmente sui costi della struttura)

L’elevata ostilità dell’ambiente spinge le aziende ad accentrare temporaneamente la propria organizzazione; la supervisione diviene il meccanismo di coordinamento più rapido e più vincolante: un capo assume e coordina tutte le decisioni.

L’eterogeneità dell’ambiente spinge l’azienda a decentrare in modo selettivo a costellazioni di lavoro diverse. Occorre dare risposte organizzative diverse ad ambienti diversi (delocalizzazione).


Vi sono due modelli organizzativi che spiegano bene l’impatto dell’ambiente sulla struttura organizzativa:

1) Organizzazione MECCANICA2) Organizzazione ORGANICA

Le organizzazioni che raggiungono un alto grado di specializzazione orizzontale e verticale, cioè dove la divisione del lavoro è intensa, la maggior parte delle attività di lavoro sono routinarie, relativamente esigue e semplici , e i compiti e le mansioni molto ripetitivi sono denominate STRUTTURE MECCANICHE (imprese auto, meccaniche, fast food, ecc.). Il lavoro è rigidamente specializzato e i compiti parcellizzati, le attribuzioni di responsabilità e di autorità molto chiare e formalizzate. La struttura è rigida e gerarchica e la comunicazione è verticale di tipo “top-down”


Le organizzazioni che raggiungono il coordinamento attraverso soluzioni di lavoro più flessibile (adattamento reciproco o supervisione diretta) sono denominate STRUTTURE ORGANICHE (imprese di consulenza, di pubblicità, di ricerca e sviluppo, ecc,).le mansioni sono più ampie , le informazioni sono decentrate , la comunicazione è più orizzontale e meno verticale. L’importanza e lo status di una persona sono maggiormente basati sulla sua competenza piuttosto che sulla sua posizione ricoperta. Il lavoro è svolto spesso per processi o progetti e non esiste un’unica dipendenza gerarchica: gli individui possono dipendere contemporaneamente da più responsabili di progetto e di funzione. Vengono creati dei “team” di lavoro.


Matrice Ambiente di mercato/ambiente tecnologico

Strutturamista

Dominata dal mercato(Meccanica nella produzione

Organica nelle vendite)

Strutturamista

Dominata dal mercato(Meccanica nella produzione

Organica nelle vendite)

StrutturaOrganica

StrutturaOrganica

StrutturaMeccanica

StrutturaMeccanica

Strutturamista

Dominata dalla tecnologia(Organica nella produzioneMeccanica nelle vendite)

Strutturamista

Dominata dalla tecnologia(Organica nella produzioneMeccanica nelle vendite)

stabilestabiledinamicodinamico

dinamicodinamico

stabilestabile

Ambiente di mercato

Ambiente tecnologico


Matrice Organizzazione/ambiente

StrutturaDecentrata

Burocratica - Meccanica(standardizzazione

delle capacità)

StrutturaDecentrata


delle capacità)

StrutturaDecentrataOrganica

(reciproco adattamento)

StrutturaDecentrataOrganica

(reciproco adattamento)

StrutturaAccentrata


dei processi di lavoro)

StrutturaAccentrata


dei processi di lavoro)

StrutturaAccentrataOrganica

(supervisione diretta)

StrutturaAccentrataOrganica

(supervisione diretta)

stabilestabiledinamicodinamico

ComplessaComplessa

SempliceSemplice

Organizzazione

Ambiente


Grafico dei meccanismi di coordinamento rispetto al decentramento ed alla burocratizzazione

Matrice

Grado

di

burocratizzazione

(favorito dalla

Maggiore

Stabilità dell’

Ambiente)

alto

basso alto

Grado di decentramento

(favorito dalla maggiore complessità dell’ambiente)

Supervisionediretta

Supervisionediretta

Standardizzazionedei processi

di lavoro

Standardizzazionedei processi

di lavoro

Standardizzazionedegli output

Standardizzazionedegli output

Standardizzazionedelle capacità

Standardizzazionedelle capacità

ReciprocoadattamentoReciproco

adattamento


4) Relazioni di potere Maggiore è il controllo esterno sull’azienda e più la sua

organizzazione sarà accentrata e formalizzata. (controllo interno da parte dei proprietari, controllo esterno di qualità dei fornitori, controllo della pubblica autorità, ecc).

Il bisogno di potere dei membri dell’azienda tende a determinare organizzazioni eccessivamente accentrate. Certi manager ricercano tipicamente il potere se non per controllare gli altri quanto meno per controllare le decisioni che influenzano il proprio lavoro.

La moda favorisce l’organizzazione del momento, talvolta anche quando un tipo di organizzazione non è appropriata.


Tabella riepilogativa sulle varie configurazioni

Configurazioneorganizzativa

Meccanismoprincipale di

coordinamento

Parte fondamentale

dellaorganizzazione

Tipi didecentramento

Struttura semplice

SupervisioneDiretta

Vertice strategico

AccentramentoVerticale eorizzontale

Burocrazia meccanica

Standardizzazione

dei processidi lavoro

Tecnostruttura DecentramentoOrizzontale

limitato

Burocrazia professionale

Standardizzazione

delle capacità

Nucleooperativo

DecentramentoVerticale eOrizzontale

Soluzionedivisionale

Standardizzazione

degli output

Lineaintermedia

Decentramentoverticalelimitato

Ad hoc Reciprocoadattamento

Staff disupporto

Decentramentoselettivo


La progettazione della macrostrutturaEntrano in gioco due parametri:

Raggruppamento in

Unità

Raggruppamento in

Unità

Supervisione direttaSupervisione diretta

Divisione del lavorodirezionale

Divisione del lavorodirezionale

Sistemi di autorità formale,di flussi regolati,

di comunicazioni informali,e di costellazioni di lavoro

Sistemi di autorità formale,di flussi regolati,

di comunicazioni informali,e di costellazioni di lavoro

OrganigrammaOrganigramma

Dimensionedelle unità

Dimensionedelle unità

Sistemi di comunicazioneinformali

Sistemi di comunicazioneinformali

Supervisione direttaSupervisione diretta

Ampiezza del controlloAmpiezza del controllo


Il progetto di una macrostruttura individua un primo processo “discendente” (top-down). Si parte dall’individuare le esigenze generali dell’attività fino a determinare i compiti elementari da svolgere. La fase successiva è un processo inverso “ascendente” (bottom-up). Dai compiti specifici si costruisce la gerarchia complessiva e la macrostruttura.

Unità organizzativa (organo)Una unità organizzativa non è altro che un organo all’interno di una struttura cioè un:

• Sub-sistema di ruoli organizzativi (reparto, funzione di produzione, ecc)Per quanto attiene la funzione di produzione, si pensi che debba esserci qualcuno che fa gli acquisti, altri che ingegnerizzano (trasformano il prototipo in parti di prodotto o prodotto finito), qualcun altro programmerà la produzione, altri sovrintenderanno il processo di produzione, …… Si conclude che si hanno ruoli organizzativi all’interno della struttura di produzione.

• Svolge una funzione del sistema organizzativo• Consta di un insieme di posizioni di lavoro


Il processo di raggruppamento in unità introduce il sistema di autorità formale e costruisce la gerarchia. L’organigramma è la rappresentazione grafica di questa gerarchia e cioè il risultato di questo raggruppamento.Lo sviluppo della macrostruttura può essere di tipo lineare (o scalare o gerarchico), caratterizzata dall’unità di comando e dalla delegazione dei poteri che passano verticalmente dal superiore al subordinato, realizzando sostanzialmente uno sviluppo verticale della struttura, oppure può essere di tipo funzionale caratterizzata dal trasferimento di poteri da più organi line ad organi staff specializzati in particolari funzioni realizzando uno sviluppo orizzontale della struttura.


OrganigrammaSovente si commette l’errore grossolano di far coincidere l’organizzazione con l’organigramma; in realtà, se c’è qualcosa che non riesce mai a rappresentare l’organizzazione, questo è l’organigramma. Però abbiamo necessità di una approssimazione, ossia di avvicinarci alla definizione fisica della organizzazione, e per far questo ci avvaliamo della rappresentazione grafica della struttura organizzativa: l’ORGANIGRAMMA.


Le dimensioni della struttura organizzativa• Dimensione orizzontale - Ha una suddivisione del lavoro nell’ambito dello stesso

livello di responsabilità• Dimensione verticale - Suddivide invece il lavoro a seconda dei diversi livelli di

responsabilità e di specializzazione e dei poteri attribuiti a ciascun livelloLa Profondità della struttura

Rappresenta la caratteristica della struttura organizzativa che rende l’idea del tipo di relazione che esiste tra le diverse funzioni della struttura

Dimensione temporale della struttura

Indica quali organi sono temporanei e quali invece sono permanenti all’interno della struttura organizzativa

l


Sviluppo organizzato di tipo lineare


Sviluppo organizzato di tipo funzionale


Sviluppo organizzato di tipo orizzontale e verticale


Il raggruppamento introduce un sistema di supervisione comune fra posizioni e unità organizzative, obbliga le unità organizzative a condividere risorse comuni e da luogo a indici comuni di performance. Di conseguenza il raggruppamento favorisce in misura rilevante due importanti meccanismi di coordinamento:

Supervisione diretta, Reciproco adattamento.

e rappresenta la base per il terzo meccanismo di coordinamento fornendo indici comuni di performance:

Standardizzazione degli output


Si individuano sei basi per il raggruppamento in unità organizzative:

1) Raggruppamento in base alle conoscenze e capacità specifiche e specialistiche. (operai specializzati, operai generici, elettricisti, saldatori, tornitori, ecc)

2) Raggruppamento in base in base ai processi di lavoro e alle funzioni (suddivisione in reparti, ecc)

3) Raggruppamento in base al tempo cioè al momento in cui l’attività viene svolta (turni di lavoro, ecc)

4) Raggruppamento in base agli output (sulla base dei prodotti ottenuti o servizi forniti, ecc)

5) Raggruppamento in base alla clientela ( divisione dettaglio, grande distribuzione, ecc)

6) Raggruppamento in base alla località geografica (Divisioni per Nazione, ecc)


Vengono utilizzati quattro criteri fondamentali per scegliere le basi di raggruppamento:

1) Interdipendenza nel flusso di lavoro (Coordinare il Processo sequenziale di produzione, linee di montaggio, produzione in serie, ecc).

2) Interdipendenza nei processi di lavoro (raggruppamento di specialisti, saldatori, elettricisti, gestione di una commessa, ecc)

3) Interdipendenze di scala (dimensione sufficiente da permettere di operare in modo efficiente – creazione di un reparto unico di manutenzione, ecc)

4) Interdipendenze nei rapporti sociali (riguarda non tanto l’attività ma i rapporti sociali che la accompagnano; fattori soggettivi rappresentati dalla personalità e dai bisogni sociali degli individui, ecc)


In sintesi la distinzione fondamentale va operata tra: Raggruppare le attività in base ai mezzi, alle funzioni, che

l’azienda utilizza per ottenere i suoi prodotti e servizi (processi di lavoro, funzioni di lavoro, capacità e conoscenze, ecc).

• Le organizzazioni adottano preferibilmente strutture gerarchiche più rigide nel coordinare il flusso di lavoro e specializzare e standardizzare i processi.

Raggruppare le attività in base ai fini, alle caratteristiche dei mercati serviti dall’azienda (mercato dei prodotti, tipologia di clientela, località geografica del mercato, ecc),

• Le organizzazioni adottano preferibilmente strutture funzionali, caratterizzate da più flessibilità e capacità di adattamento e con un certo grado di indipendenza decisionale.


Come agisce una organizzazione La Funzione aziendale

Parlando di unità organizzative, dobbiamo soffermarci sulla loro funzione all’interno dell’organizzazione. La funzione di una unità organizzativa può essere così sintetizzata:

• Presidio organizzativo di una fase del processo operativo (esempio: produzione, commerciale, amministrazione),

• Insieme di attività tecnologicamente omogenee. Questo significa che all’interno di una funzione aziendale vengono utilizzate le medesime conoscenze tecnologiche e scientifiche che vengono quindi applicate agli input,

• Presidia l’accumulazione di professionalità e competenze specialistiche,

• Definisce ambiti professionali riconosciuti anche all’esterno definendo gli standard di comportamento


Il Processo

Un altro concetto molto importante per la comprensione di come agisce un’organizzazione è il concetto di PROCESSO - Attività o gruppo di attività che, partendo da un input e aggiungendo valore a questo, produce un bene o un servizio per un cliente interno o esterno (output).

L’idea di immaginare l’organizzazione percorsa da processi è un’impostazione relativamente recente emersa dagli irrigidimenti che le strutture subiscono a causa dell’aumento della loro dimensione. Analizzare i processi significa controllarli dal momento in cui un input entra al momento in cui esso esce,(tempo di attraversamento) con valore aggiunto, sotto forma di prodotto o servizio destinato ad un cliente esterno oppure interno (es.: reparto successivo,..).L’analisi per processi dà la possibilità di analizzare molto analiticamente l’organizzazione ed evidenziarne i punti critici per porvi rimedio, eliminando i momenti di inattività ed abbattendo la maggior parte dei casi i costi aziendali dovuti ad inefficienze. Ciò porta ad un ripensamento della struttura organizzativa ridisegnando le Funzioni aziendali non più all’interno della logica di “Funzione” in sé, ma in funzione del destinatario del bene o servizio (ossia in funzione del cliente, interno o esterno che sia – client satisfaction).


Un processo viene analizzato, progettato e riprogettato in funzione:

• del tempo di attraversamento;• delle attività a valore aggiunto e a non valore aggiunto e dei costi;

fatto 100 il tempo di attraversamento, si tratta di individuare e distinguere le attività che danno valore aggiunto all’input, dimensionandole percentualmente.

• del responsabile (process owner o preocess manager) e delle funzioni e unità coinvolte nel processo, cioè di colui che supervisiona e coordina il processo ed il lavoro delle unità e funzioni coinvolte nel processo stesso.L’analisi per processi permette di capire come potere aggiungere valore aggiunto alla produzione e ridurre il tempo di permanenza degli input all’interno del processo in modo da ottimizzare i fattori produttivi.Come risulta molto chiaramente dal grafico sopra riportato, il PROCESSO attraversa tutte le funzioni aziendali rendendole coerenti tra loro e coordinandole.


La dimensione delle unità organizzative - numero di persone che un manager riesce a controllare. Rispetto alla supervisione diretta, maggiore è l’utilizzo della standardizzazione , più è elevata può essere la dimensione dell’unità organizzativa. Nelle grandi produzioni di serie si sono viste unità anche di 50 persone; nella produzione per commessa la dimensione media scendeva a 25/15 operatori. Maggiore è il ricorso all’adattamento reciproco (a motivo dell’interdipendenza di attività complesse) minore risulterà essere la dimensione delle unità. Nel passato si diceva che nessun capo potesse controllare più di 5/6 dipendenti.

I fattori che spingono verso un aumento della dimensione delle unità organizzative sono:

1) La standardizzazione dei processi2) La similarità dei compiti svolti3) Bisogni di autonomia dei dipendenti4) Necessità di ridurre le distorsioni nel flusso di informazioni che

risalgono lungo la linea gerarchica.


I fattori che spingono verso una diminuzione della dimensione delle unità organizzative sono:

1) L’esigenza di una stretta supervisione diretta2) La necessità di adattamento reciproco fra compiti complessi e

interdipendenti (laboratori di ricerca, società di consulenza, ecc)3) L’estensione dei compiti diversi dalla supervisione che un capo deve

svolgere4) La necessità del personale di rivolgersi frequentemente al capo per

consigli e aiuto

E’ nel nucleo operativo che ci si può attendere di trovare unità dimensionali più elevate.


Le spinte interne alla struttura organizzativa

Principi di Organizzazione Ogni attività umana organizzata fa nascere due esigenze fondamentali e...

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