Paolo Depaoli Supporti alle lezioni basate sul capitolo 8 del testo «La

progettazione organizzativa»

(a cura di Franco Isotta)

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Introduzione

L’analisi a livello di mesostruttura, di specializzazione orizzontale e verticale ha messo in luce una molteplicità di scelte.

La progettazione organizzativa a livello macro, e secondo un approccio top-down, comporta la valutazione e la scelta di una forma organizzativa e cioè dell’assetto complessivo dell’azienda.

«Scegliere una forma organizzativa significa stabilire dove l’azienda indirizza le proprie risorse, privilegiare alcune direzioni di specializzazione e di coordinamento a scapito di altre, contribuire a definire gli schemi di interazione formale e informale e le relazioni che si sviluppano nel tempo» (p. 232)

• Caratteristiche • Vantaggi e svantaggi • Situazioni (ambiente,

strat. tech.) • Varianti

Forme semplici

Forme funzionali

Forme divisionali

Forme a matrice

Forme per progetto

• Burocratica • Professionale • A product manager • Adhocratica

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Forme semplici (1/2)

DEF.: «Le forme che vengono definite semplici o elementari sono tali perché l’organizzazione è poco articolata in livelli e organi (è piatta e poco differenziata) e impiega meccanismi relativamente semplici e poco numerosi di integrazione» (p. 233)

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Forme semplici (2/2)

Forma gerarchica semplice. «È la soluzione organizzativa tipica dell’impresa dove esiste come figura centrale l’imprenditore, che concentra su di se’ non solo i diritti di proprietà, ma anche i diritti di decisione e controllo.» (p. 233)

Forma artigiana. «Richiama attività che richiedono un ‘mestiere’, e cioè la conoscenza e la capacità da parte delle persone [fondate sulla prassi], di affrontare i problemi che si incontrano, per esempio, nella lavorazione di materiali non standard, nel senso che possono presentare caratteristiche diverse.» (p. 234)

Gruppo dei pari. Corrisponde ad un tipo di organizzazione interna non gerarchica. Diritti di proprietà e di partecipazione diffusi (imprenditorialità diffusa). Tecnica complessa: es. studi professionali associati.

Vantaggi • Bassi costi di struttura • Strategie adatte e realizzabili • Flessibilità e adattabilità • Rapporti personali facili

Svantaggi • Sbilanciamento verso l’operatività • Accumulo problemi non risolti • Difficoltà di prospezione

dell’ambiente competitivo

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IMPRENDITORIALITA’

“L'imprenditorialità è uno stato mentale e un processo volto a creare e sviluppare l'attività economica combinando disponibilità a rischiare, creatività e/o innovazione con una sana gestione nell'ambito di un'organizzazione nuova o esistente.” (Commissione CE. Libro verde –

L’imprenditorialità in Europa, 2003)

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IMPRENDITORIALITA’

“L’essenza di qualsiasi decisione è l’incertezza.

Chiunque sia in grado di affrontare una presa di decisioni può imparare ad essere un imprenditore e a comportarsi in modo imprenditoriale.

L’imprenditorialità allora è un comportamento piuttosto che un tratto della personalità; si fonda sul concetto e sulla teoria piuttosto che sull’intuizione”

Fonte: P.F. Drucker. Innovation and entrepreneurship, 1985

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Forme funzionali

Caratteristica base. Comune a tutte le forme funzionali è l’adozione , in corrispondenza delle unità direttamente dipendenti dal vertice (organi di primo livello), di un criterio di specializzazione fondato sugli input* e l’attribuzione dell’autorità gerarchica alle unità specializzate in base a tale criterio.

Comprendono soluzioni che prevedono organi specializzati in base agli output; questi, però, non dispongono di autorità gerarchica nei confronti delle altre UO.

La diffusione delle forme funzionali è dovuta ai due vantaggi fondamentali della struttura in base agli input: specializzazione (omogeneità attività e acquisizione risorse con elevata competenza tecnica) ed efficienza.

Forme funzionali considerate: 1. Burocratica 2. Professionale 3. con integratori 4. Innovativa (adhocratica) ≈ funz.

* La specializzazione avviene considerando le risorse (materiali e immateriali) impiegate s. in base funzioni o attività svolte; s. basata su conoscenze 7

Forma funzionale burocratica

E’ la soluzione organizzativa che si è affermata perseguendo strategie di crescita basate sull’integrazione verticale (sviluppo dall’interno o acquisizione di altre imprese). Questa forma si accompagna alla separazione tra proprietà e controllo.

Meccanismi di coordinamento: supervisione diretta da parte della gerarchia, standardizzazione dei processi di lavoro (soprattutto) e dell’output

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Fig. 8-1 La forma funzionale burocratica

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Forma funzionale burocratica

Vantaggi • Specializzazione • Efficienza • Sviluppo di codici di

comunicazione specializzati intrafunzione

• Più manager rispetto a forme semplici > minor sovraccarico del vertice

• Possibilità elevate di regolazione e controllo del personale (standardizzazione)

Svantaggi • Comportamenti orientati al

perseguimento di obiettivi parziali • Perdita di controllo: informazioni

meno accurate e complete che si perdono nel passaggio tra livelli gerarchici

• Sovraccarico della direzione generale (conoscenze inadeguate del vertice, decisioni strategiche indebolite dall’operatività)

• Difficoltà di coordinamento tra funzioni (silo, camini)

Adeguata in ambiente stabile, con strategie di leadership di costo e strategie di non diversificazione

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Forma funzionale professionale

Questa forma è la soluzione organizzativa tipica delle imprese di servizi professionali; il suo campo di applicazione è qualificato dall’output fornito (servizi che hanno caratteristiche diverse rispetto ai prodotti) e dal fatto che l’output viene fornito da lavoratori (professionisti) che presentano caratteristiche specifiche e distintive <<< ospedali, università, società di revisione

Carattere distintivo rispetto alle altre forme funzionali è costituito dal meccanismo di coordinamento: standardizzazione delle conoscenze e delle capacità; queste non sono fondate sulla prassi (artigiani), ma su un corpo formale di conoscenze , trasmesso in contesti formativi istituzionali.

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Forma funzionale professionale: caratteristiche

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Forma funzionale professionale

Vantaggi • Condivisione delle risorse e dei servizi di supporto (efficienza) • Favorisce l’apprendimento reciproco (specializzazione) • Migliore servizio al cliente per soddisfare esigenze complesse;

tempestività in risposta alle modifiche nel tempo di tali esigenze

Svantaggi • Coordinamento basato su standardizzazione opera ex ante

e quindi vi sono difficoltà quando le esigenze di un cliente si pongono a cavallo tra due specializzazioni

• Inversione mezzi-fini derivante dalla elevata discrezionalità dei professionisti che seguono il loro programma invece di rispondere alle esigenze del cliente

• Scarsa capacità di innovare: i p. seguono un programma e tendono ad avere pochi rapporti con altri p.

Adatta per lo svolgimento efficace ed efficiente di attività complesse, ma in ambiente stabile

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Forma funzionale con integratori: forma a product manager

Il principale limite della forma funzionale burocratica è il coordinamento che opera a preventivo (standard). Questo limite aumenta all’aumentare dell’interdipendenza e dell’incertezza.

Se i vantaggi della forma funzionale sono ancora rilevanti, una soluzione possibile sta nei meccanismi di coordinamento: gli organi di integrazione.

Qui vediamo la soluzione product manager che nasce nel 1931. Ha un orientamento commerciale (versione leggera) oppure un orientamento generalista (versione pesante) a seconda del ruolo e della collocazione in organigramma (si vedano le slide successive)

DEF. «E’ responsabile rispetto ai prodotti assegnati per l’elaborazione dei piani di marketing, per il coordinamento della loro implementazione da parte dei dipartimenti funzionali, e per il controllo della performance» (p. 246)

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Forma funzionale a product manager: caratteristiche

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Product manager: job description

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Forma funzionale a product manager: versione pesante

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Forma funzionale a product manager: vantaggi e svantaggi

Vantaggi • Coordinamento tra funzioni tanto

più utile quanti più sono i prodotti • + attenzione alla dimensione

‘prodotto’ da parte delle funzioni • + risposta variazioni mkt • - sovraccarico vertice • Concorrenza interna tra prodotti

migliore allocazione risorse • Ruolo di confine

Svantaggi • Scarsa autorità formale; autorità > <

resp. • Tensioni di ruolo di confine: tempo per

problemi strategici, analisi e controlli • Svuotamento del ruolo (operatività) • Segue troppi prodotti • ‘Cannibalizzazione’ • Concentrazione sui prodotti esistenti • Orientamento al breve termine

Evoluzione

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Forma funzionale a product manager: versione leggera

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Prassi – Policy: una definizione di innovazione della Commissione Europea

“… si intende che l'innovazione comprenda il rinnovo e l'ampliamento della gamma dei prodotti e dei servizi, nonché dei mercati ad essi associati; l'attuazione di nuovi metodi di progettazione, produzione, approvvigionamento e distribuzione; l'introduzione di mutamenti nella gestione, nell'organizzazione e nelle condizioni di lavoro, nonché nelle competenze dei lavoratori e comprenda l'innovazione tecnologica, non tecnologica e organizzativa.”

Punto (8) della decisione n. 1639/2006/CE del parlamento europeo e del consiglio del 24 ottobre 2006 che istituisce un Programma Quadro per la Competitività e l‘Innovazione (2007-2013).

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L’innovazione può riguardare anche solo chi la mette in atto

CREATIVITA’ > PROGETTAZIONE > INNOVAZIONE

“Creatività è la generazione di nuove idee, nuovi modi di considerare i problemi oppure di scorgere nuove opportunità, forse di sfruttare tecnologie emergenti o cambiamenti nei mercati.

Innovazione è lo sfruttamento riuscito di nuove idee; è il processo che le porta verso nuovi prodotti e servizi, verso nuovi modi di gestire o fare affari.

Progettazione è ciò che collega la creatività all’ innovazione. Configura le idee affinché queste diventino proposte pratiche e attraenti per utenti o clienti. La progettazione può essere definita come creatività orientata al conseguimento di un fine specifico.”

Fonte: Rapporto Cox su “Creativity in Business”, UK House of Lords, 2005

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Innovazione e incertezza

«… le incertezze che circondano l’innovazione … derivano dall’incapacità di prevedere la velocità con la quale si verificheranno il miglioramento delle prestazioni e la riduzione dei costi, assieme alla rapidità con la quale verranno scoperti nuovi usi connessi alle nuove possibilità tecnologiche.»

N. Rosenberg. Challenges to the Social Sciences in the New Millenium. In Social Sciences and Innovation. Parigi, OECD 2001 (p.13)

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La forma adhocratica o innovativa

* Dougherty, D., & Dunne, D. D. (2011). Organizing ecologies of complex innovation. Organization Science, 22(5)

Nessuna delle forme presentate fino ad ora è in grado di realizzare innovazioni complesse (es. biotecnologie): le forme semplici per la limitata disponibilità di conoscenze in esse presenti e quelle funzionali burocratiche e professionali perché puntano all’efficacia ed efficienza attraverso la realizzazione di programmi standard.

Per la Woodward la complessità della tecnologia è rappresentata dal grado con il quale il sistema produttivo è controllabile e prevedibile (ovvero programmabile)

Molti nuovi prodotti e servizi comprendono molte parti che hanno interazioni sconosciute. (es. il programma AAL della CE)

L’emersione di un nuovo ordine avviene attraverso un processo che si auto-organizza; «… non avviene dall’imposizione di un piano generale di un’autorità centrale, ma dall’azione di agenti interdipendenti che stanno perseguendo intenzionalmente piani individuali basati su conoscenze locali e che si adattano continuamente al feedback delle azioni di altri» (p. 1215*)

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La forma adhocratica o innovativa

La realizzazione di innovazioni sofisticate richiede sia la disponibilità di esperti o di specialisti, sia il superamento dell’orientamento e delle barriere specialistiche. Gli specialisti devono combinare le loro conoscenze e capacità in gruppi multidisciplinari la forma adhocratica o innovativa

Questa forma richiama il sistema organico (Burns & Stalker, ricordate?) e «pur potendo avere gli specialisti raggruppati in unità funzionali per motivi di aggregazione professionale, li utilizza in piccoli gruppi per svolgere l’attività fondamentale di innovazione (criterio di specializzazione fondato sull’output). Questi gruppi si configurano quindi come soluzioni ad hoc per far fronte a problemi specifici, e godono di un’elevata autonomia.» (p. 252)

L’adhocrazia si configura come un sistema di nodi e di competenze aggregabili con flessibilità.

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Ricordate?! Dimensioni della ‘situazione’ – ambiente

Nel 1961 Burns e Stalker nel loro lavoro The Management of Innovation studiano alcuni casi e capiscono che:

Tasso di cambiamento tecnico (frequenza scoperte e invenzioni)

Tasso di cambiamento del mercato (frequenza prodotti non richiesti/disponibili)

Dinamismo dell’ambiente

>>> Organizzazione

Ambiente statico >>> organizzazione meccanica

Ambiente dinamico >>> organizzazione organica

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≈ Indicazioni delle teorie classiche

E’ un continuum

Ricordate?! caratteristiche dei due sistemi

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Ricordate?! Dimensioni della ‘situazione’ – ambiente

Nel 1967 Lawrence e Lorsch in Organization and environment. Managing differentiation and integration osservano che l’adattamento all’ambiente richiede:

Parti diverse dell’azienda (es.: Ricerca, Produzione, Vendita)

Componenti diverse dell’ambiente (Scientifico, Tecnico-economico, Mercato)

Differenziazione <<<>>> Integrazione

Quanto maggiore è la differenziazione, tanto maggiori sono le necessità di integrazione. Servono - oltre a regole, obiettivi, gerarchia – posizioni specifiche dedicate al coordinamento

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Caratteristiche della forma adhocratica o innovativa

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March: processi adattivi, esplorazione, sfruttamento*

Nello studio dei processi adattivi una questione centrale riguarda la relazione tra l’esplorazione di nuove possibilità e lo sfruttamento di vecchie certezze.

Questa slide e quelle seguenti sono tradotte e adattate da James G. March, Exploration and Exploitation in Organizational Learning. Organization Science, Vol 2, No. 1, February 1991

Il termine esplorazione comprende il significato di parole quali: ricerca, variazione, assunzione di rischio, sperimentazione, flessibilità, scoperta, innovazione

Il termine sfruttamento comprende il significato di parole quali: raffinamento, scelta, produzione, efficienza, selezione, attuazione, esecuzione

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March: processi adattivi, esplorazione, sfruttamento

I sistemi adattivi che si impegnano nell’esplorazione escludendo lo sfruttamento si troveranno a subire i costi della sperimentazione senza trarre vantaggio da molti dei suoi benefici. Questi sistemi mostrano troppe idee non sviluppate e poche competenze distintive.

Viceversa, i sistemi che si impegnano nello sfruttamento escludendo l’esplorazione è probabile che si trovino intrappolati in un equilibrio stabile sub-ottimale.

La conseguenza è che mantenere un equilibrio tra l’esplorazione e lo sfruttamento è un fattore primario per la sopravvivenza e la prosperità di un sistema.

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March: processi adattivi, esplorazione, sfruttamento

Sia l’esplorazione che lo sfruttamento sono essenziali per le organizzazioni, ma queste due attività si trovano a competere per le scarse risorse disponibili. Di conseguenza, le organizzazioni compiono delle scelte al riguardo. Possono essere sia implicite ed esplicite.

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La forma adhocratica o innovativa (l’organizzazione ambidestra*)

*O Reilly, C. A., & Tushman, M. L. (2004). The ambidextrous organization. Harvard business review, 82(4), 74-83. Traduzione ns.

«Innovazioni incrementali: piccoli miglioramenti dei prodotti e dell’operatività»

«Innovazioni architetturali: avanzamenti tecnologici o di processo per cambiare in modo fondamentale una componente o un elemento dell’area di affari»

«Innovazioni discontinue: avanzamenti radicali che possono alterare profondamente la base della competizione in un settore.»

La forma adhocratica o innovativa (l’organizzazione ambidestra*)

Team interfunzionali

Team non supportati

Organizzazioni ambidestre

*O Reilly, C. A., & Tushman, M. L. (2004). The ambidextrous organization. Harvard business review, 82(4), 74-83.

Gruppi di progetto nelle funzioni

L’organizzazione ambidestra

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Forme organizzative - Fine della prima parte

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