Presentazione a supporto video intervista a Lucio Smareglia - Seconda Parte
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No part of this document may be reproduced or transmitted without the written permission of Delta Team No part of this document may be reproduced or transmitted without the written permission of Delta Team & Network 1 Distribuzione Verso il Distribuzione Verso il 2010: 2010: Ambiente, Clienti, Ambiente, Clienti, Negozi, Struttura Negozi, Struttura parte 2 parte 2
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Distribuzione verso il 2010: Ambiente, Clienti, Negozi, Struttura Parte 2
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Distribuzione Verso il 2010: Distribuzione Verso il 2010: Ambiente, Clienti, Negozi, Ambiente, Clienti, Negozi,
StrutturaStruttura
parte 2parte 2
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Fonte: Retail Tracking IRI – Luglio 2007
Cosa trova...
+28%
6.233 6.297
6.949
7.194
7.401
7.983
7.700
Giu'01 Giu'02 Giu'03 Giu'04 Giu'05 Giu'06 Giu'07
Crescente complessitànegli assortimenti
dei Super
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Complessità aumentata per...
1. Assortimenti cresciuti da 4.500 a 9.000 articoli in 10 anni
2. Aumentato il numero di promozioni/volantini e ne è diminuita la durata
3. Numero di sistemi applicativi e complessità della struttura informatica
4. Organizzazioni ramificate, 5. Regolamenti e normative 6. Gestione dei cluster e della multicanalità
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Aggravata dall’organizzazione funzionale che concentra competenze e genera problemi d’interfaccia nell’azienda
DIREZIONEBianchi
COMITATO DI GESTIONE(1) Ristretto (settimanale)(2) Normale (Mensile)(3) Allargato (Trimestrale)Bianchi, Romanò, Camiti, Cabella, Accoto, De Grandis
Strategie commercialie marketing
Ciardo
Export/SegreteriaComitato di gestione
Rossi, Abate, Bleve
LogisticaCabella
MarketingCarniti
VenditeMusarò
GestioneCabella
TecnicaMassa
TecnicaAccoto
Sviluppo softwareCeci
Capo contabileStella
Rapporti sindacaliAmministraz. Personale
Cattaneo
AmministrazioneControllo di gestione
Finanza/risorse umaneRomanò
Contabilità GeneraleRusso
Tecnologieinformatiche e procedure
De Grandis
Gestione e man. tecnologiedi magazzino
De Grandis
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Anche perché ci sono punti di discontinuità nel processo distributivo interaziendale...
Cross dock
DirettoSDC - DC
DC - pdV
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Perché si collegano sistemi diversi...
InizioCiclo
produttivo
AutorizzazioneInvio ordine
RimozioneProdottoscaffali
RicezioneOrdine ed
elaborazione
Inizioordine
Messa ascaffale
6 giorni18 giorni
ProduttoreDistributore
24 giorni
1 giorno
1-3 giorni
AcquistoMaterie prime
ImmagazzinamentoMaterie prime
36 giorni
Inizioordine
Trasmissioneordine
Elaborazioneordine Completamento
Produzione estoccaggio
Produzione
RicevimentoConsegna estoccaggio
Consegna
Fonte: American Grocery Organization
Ragiono e parlo
“Distributese”Ragiono e parlo
“Distributese”
Ragiono e parlo
“Produttese”Ragiono e parlo
“Produttese”
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Curva della complessitàcosti
Numero di elementi/sussidiarie/regole
Zona ottimale
per Scelte/Cost
iOfferta
Basica
Zona di scelte
ridondanti e gestione
costosa
Allora costi e sprechi crescono esponenzialmente
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Migliorare il flusso diminuendo il peso della struttura funzionale
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Eliminare i punti critici di discontinuità
CrossFunctional
TeamDiretto
SDC - DC
DC - pdV
Flussi
ICT
Flussi
ICT
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Cross functional team• Wal Mart ha invitato i suoi fornitori a puntare sullo sviluppo
della Supply Chain ottenendo il risultato di incrementare l’efficienza dei flussi e la redditività.
• Procter & Gamble ha inserito nella sede di Wal Mart un intero team dedicato in cui sono rappresentate le funzioni chiave dell’azienda: vendite/marketing, logistica/supply chain, IT e finanza. Dal punto di vista di uno dei vice presidenti di P & G, che era coinvolto nel progetto, il direttore amministrativo di Wal Mart è il cliente chiave per massimizzare la redditività di P & G.
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Occorre un nuovo modello di business ...
H DISC NUOVO MODELLO SUPER
Logistica
Personale
Altre spese
zonali
13,2%
Centrale +
?
25,5%
Offerta limitataBassi costi
Prestazione parziale
Offerta ridondanteAlti costi
Calo venditeOfferta centrataAumento venditeCosti sostenibili
Redditività
Costi
Op
era
tivi
Costi
Op
era
tivi
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1. Avere :1. Elevate:
1. Quote di mercato sul territorio coperto2. Dimensioni economiche (concentrazioni, alleanze, mutualità)
2. Politica commerciale pilotata dai bisogni dei clienti3. Collaboratori motivati e competenti
2. Utilizzare :1. Organizzazione snella e essenziale senza giunti alle interfacce2. Processi aziendali e interaziendali economici, automatizzati e
privi di attività senza valore aggiunto3. Sistemi applicativi ampliamente utilizzati in Italia da più aziende
operanti nello stesso settore (isomorfismo) oggetto di costante miglioramento
4. Sistemi Hardware ampliamente utilizzati in Italia connessi in un architettura razionale
3. Lavorare :1. Al miglioramento per 365 giorni all’anno ogni anno2. Per Crescere, crescere, crescere, crescere, crescere,
………………
Occorre un nuovo modello di business ...
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A. T. Kearney, Merger Endgame t
avvio
crescita focalizzazione
equilibrio
oggi70%
Prevedibile una momento di crescente concentrazione, aggregazione, alleanze, terziarizzazione, mutualità
N° di Imprese
Quota mercato operatori
leader
Reddività
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Ottimizzare la Supply Chain
DistributoriCentro di
distribuzionecondiviso
Distributori
PV PV PV PV PV PV
(3PL: Third part logistics providers)
Produttori Produttori Produttori
Ma occorre parlare
Filierese!!Ma occorre parlare
Filierese!!
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In sintesi:1. Il mercato è ancora poco concentrato
2 Il Supermercato (canale prevalente in Italia) non più in linea con esigenze/aspettative del consumatore
Gli strumenti tradizionali (acquisizioni, supercentrali e franchising) perdono mordente
Serve un nuovo modello gradito ai clienti!
Aumentare la massa critica e la concentrazione locale
Rivedere il “prodotto” supermercato per difenderlodall’attacco sferrato da altre formule
Gli interventi fatti finora non sono risultati efficaci
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E’ sufficiente un evoluzione graduale oppure occorre una
rivoluzione?
Ma per far questo ...
