Politiche di prodotto e dinamiche di innovazione nel ...

Corso di Laurea magistrale (ordinamento ex D.M. 270/2004) in Economia e gestione delle aziende Tesi di Laurea Politiche di prodotto e dinamiche di innovazione nel settore automobilistico Relatore Ch. Prof. Francesco Zirpoli Laureando Chiara Albiero Matricola 821857 Anno Accademico 2012 / 2013

1

Ai miei genitori

che mi hanno dato la possibilità di arrivare fino a qui.

Ai miei compagni

che hanno reso questo percorso indimenticabile.

2

Indice

Pag. INTRODUZIONE 4

1. CONTESTO DI RIFERIMENTO: SETTORE AUTOMOTIVE 7

1.1. Settore di riferimento 7

1.2. Storia del settore 8

1.2.1. Andamento delle vendite nel periodo considerato 14

1.3. Principali protagonisti 16

1.4. Ruolo dell’innovazione nel settore auto 21

1.4.1. Diversi tipi di innovazione 22

1.4.2. Integrità di prodotto nel settore auto 26

1.4.3. Qualità del prodotto e lead time 29

1.4.4. Esternalizzazione e standardizzazione 32

2. IL PRODOTTO AUTO 35

2.1. Differenziazione del prodotto 38

2.2. Varietà del prodotto 40

2.3. Paradosso della scelta 43

2.4. Ciclo di vita del prodotto auto 46

2.4.1. Evoluzione del ciclo di vita nel settore auto 48

3. METODO DI ANALISI 50

4. ANALISI DEI DATI 53

4.1. Portafoglio prodotti 53

4.1.1. Confronti 67

4.1.2. Conclusioni 69

3

4.2. Analisi sui singoli prodotti 70

4.2.1. Ciclo di vita dell’auto 71

4.2.1.1. Confronti 86

4.2.2. Politica di gestione delle versioni proposte 87

4.2.2.1. Confronti 99

CONCLUSIONI 100

BIBLIOGRAFIA 103

4

Introduzione

Questo lavoro si propone di esaminare, attraverso l’analisi di una serie di dati

raccolti, le politiche di gestione del portafoglio prodotti da parte delle principali case

automobilistiche. Attraverso il data set raccolto si cerca di identificare la politica di

differenziazione e segmentazione del mercato da parte dei principali attori operanti in

Europa, con particolare attenzione ad analizzare come la rapida innovazione

tecnologica abbia notevolmente ridotto la durata del ciclo di vita delle automobili.

Si tratta di un tema interessante sia come quesito di ricerca, perché va a toccare

argomenti molto importanti nel dibattito scientifico, che dal punto di vista più

operativo ovvero in chiave di strategie settoriali.

Sul piano teorico di ricerca, temi quali la differenziazione e segmentazione del

mercato sono alla base del marketing. Il concetto di differenziazione nasce con

l’obiettivo di offrire di un prodotto che risulti unico per il cliente finale. Questa unicità

deve essere anche apprezzata dall’acquirente. Il vantaggio di differenziazione consente

all’impresa di ottenere un premium price dai suoi acquirenti e vantaggi equivalenti

come, ad esempio, un maggior grado di fedeltà da parte del cliente. Nel settore

dell’automobile la differenziazione del prodotto è un tema che ha rivestito una

notevole importanza con l’aumentare della concorrenza tra gli operatori e con

l’avvento della crisi economica. Questi due fattori hanno portato le aziende

automobilistiche ad operare una considerevole differenziazione dei prodotti offerti per

cercare di distinguersi dai concorrenti e, al contempo, di cogliere il maggior numero di

esigenze riferite a diversi segmenti di consumatori. Nel corso dell’analisi viene toccato

anche un tema strettamente collegato alla differenziazione ovvero la segmentazione di

mercato. Il processo di segmentazione di mercato consiste nel suddividere i

consumatori secondo una serie di variabili (ad esempio localizzazione geografica,

atteggiamenti, abitudini di acquisto, ecc.). Nel settore automobilistico, nel corso degli

anni, è stata attuata una politica di segmentazione sempre più spinta passando da

segmentazione concentrata su un singolo segmento, proponendo pochi modelli, a una

5

segmentazione differenziata cercando di proporre automobili che riuscissero a

rispondere ad esigenze dei clienti più sofisticate ed articolate.

Come precedentemente evidenziato, gli argomenti trattati in questo elaborato

sono interessanti anche sul piano operativo ovvero per la messa in pratica di strategie

settoriali da parte dei manager delle aziende automobilistiche. Si cerca di capire se

l’aumento del numero di modelli offerti all’interno del mercato, con la conseguente

riduzione del ciclo di vita dei prodotti, abbia un effettivo riscontro sul numero di

immatricolazioni effettuate ovvero su un aumento delle unità vendute. Infatti, con la

crisi economica, si è assistito a un crescente tasso di innovazione tecnologica che ha

portato al lancio di un numero crescente di modelli e a un maggiore tasso di rinnovo

delle automobili. Questo punto riguarda un tema che ha radici lontane nel dibattito

scientifico quale il ciclo di vita del prodotto che può essere fatto risalire al 1922 con

uno studio di Raymond B. Prescott.

Questi argomenti saranno presi in esame nel corso del lavoro e delineati con un

maggiore approfondimento anche con l’ausilio di grafici che consentono di rendere più

semplice e immediata la comprensione di tutti i dati precedentemente raccolti.

Questo lavoro si articola nel seguente modo.

Nel primo capitolo si esamina il settore dell’automotive con un’analisi dello

sviluppo storico per capire le basi della sua evoluzione. Si procede evidenziando i

principali protagonisti, e il ruolo del loro brand all’interno del settore, per poi

identificare la funzione sempre più importante svolta dall’innovazione tecnologica

nello sviluppo di nuovi modelli.

Il secondo capitolo va ad analizzare il prodotto auto analizzando gli aspetti della

differenziazione e segmentazione del mercato, varietà del prodotto e del ciclo di vita

declinandoli nello specifico settore di riferimento. Si cerca di discutere come una

eccessiva varietà di scelta possa in realtà creare confusione nella mente del

consumatore.

6

Nel terzo capitolo si delinea il metodo utilizzato per raccogliere ed elaborare i dati

in parte raccolti direttamente, in parte provenienti da fonti specializzate nel settore

dell’automotive.

Il quarto capitolo si propone di svolgere una serie di considerazioni, attraverso

l’analisi dei dati, sui temi delineati in precedenza. Si analizza il portafoglio prodotti nel

complesso delle aziende automobilistiche divise tra generaliste, specialiste e asiatiche;

distinzione utile ai fini della nostra ricerca. Queste stesse verranno successivamente

collegate alle performance di mercato. Si vanno poi a studiare dei singoli prodotti,

presi ad esame in quanto di maggiore rilevanza nel portafoglio prodotti delle aziende

prese come oggetto di analisi, per capire lo sviluppo del ciclo di vita del prodotto e

l’evoluzione nel tempo del numero di versioni proposte.

7

1. Contesto di riferimento: settore Automotive

1.1. Settore di riferimento

Il settore dell’auto riveste sicuramente un grande ruolo. Ha una portata

economica rilevante nel mondo con una produzione di auto registrate nel 2012 pari a

84.141.209, di cui 63.069.541 light vehicle e 21.071.668 veicoli commerciali1, con un

annesso tasso di occupazione molto alto. Non dobbiamo sottovalutare la rilevanza

sociale che ricopre l’auto essendo, nei paesi industrializzati, la seconda voce di spesa

nel paniere delle famiglie dopo la casa. È diventata il simbolo della moderna società

della produzione e del consumo di massa portando la popolazione a un cambiamento

irreversibile nella concezione di mobilità. Il settore dell’automobile è stato un settore

di riferimento anche per innovazioni tecnologiche e organizzative rivoluzionarie

partendo dal fordismo e taylorismo per arrivare alla lean production. Le imprese della

filiera automobilistica sono, infatti, tra i maggiori investitori al mondo in ricerca e

sviluppo.

La definizione del settore automotive non è univoca e, nella sua accezione più

allargata, può comprendere (Volpato e Zirpoli, 2011):

• I produttori finali degli autoveicoli che vengono a loro volta suddivisi in

produttori di autovetture e di veicoli commerciali (che possono essere

ulteriormente suddivisi in veicoli commerciali leggeri, peso inferiore a 3,5

tonnellate, e pesanti). Questi soggetti vengono tradizionalmente indicati con la

sigla inglese Oem che sta per Original Equipment Manufacturers.

• I produttori di componenti di autoveicoli che sono indicati con la sigla inglese

Cs che sta per Component Supplier. Questi vengono ulteriormente suddivisi in

base all’importanza economica del componente fornito. Si distinguono quindi

in fornitori di primo livello (first tier supplier) che offrono componenti che si

collocano al vertice della catena di fornitura, e fornitori di secondo livello

(second tier supplier) specializzati in alcune parti che confluiscono 1 Oica, l’Organisation Internationale des Constructeurs d’Automobiles.

8

successivamente nei componenti complessi. Solitamente il numero dei livelli di

fornitura può arrivare a quattro o cinque.

• Si devono considerare anche tutte le attività a monte, quindi imprese che

producono beni e servizi per i produttori finali e componentisti (ad esempio i

produttori di acciaio o di altri materiali generici), e le attività a valle, che

riguardano la commercializzazione dei veicoli nuovi e usati e le attività di

manutenzione e riparazione.

Tutto questo insieme di attività va a formare quella che è la catena del valore

(Porter, 1985) dell’industria automobilistica, indicata anche come “filiera

dell’automobile”, vista come l’insieme di attività che vengono svolte per progettare,

produrre, vendere, consegnare e assistere i prodotti da parte delle aziende del settore

(Volpato, 2008).

In questo studio andremo a considerare l’industria automobilistica nella sua

accezione più ristretta che coincide con i produttori finali (Oem) solo nel comparto

delle autovetture tralasciando la produzione di veicoli commerciali medi e pesanti.

1.2. Storia del settore

Lo sviluppo del settore è stato fortemente influenzato dalle differenze geografiche

e dalle vicende politico-‐economiche delle nazioni di appartenenza. In questo elaborato

adotteremo una distinzione che va a considerare questa riflessione differenziando tra

specialisti di fascia alta, generalisti o produttori di grande serie e asiatici.

La tradizione degli specialisti risale in Europa alla nascita della stessa automobile

con auto che si distinguevano per la progettazione delle parti meccaniche, della

carrozzeria e per le prestazioni. L’auto rappresentava quindi un prodotto di consumo

elitario (Clark e Fujimoto,1992).

Negli Stati Uniti il processo di motorizzazione è decollato nel 1908, con qualche

anno di ritardo rispetto all’Europa, grazie a un’offerta di vetture a costo contenuto con

una logica di produzione di serie e un ritmo di motorizzazione molto elevato.

9

Si parla di “approccio fordista” dal lancio della Ford T da parte di Henry Ford. Una

vettura semplice, ma affidabile, con un prezzo alla portata anche degli stessi operai

della Ford. Questo tipo di produzione era indirizzato al mercato di massa senza

operare nessun tipo di variazione nel modello, ma presentando un modello

fortemente standardizzato, guidato da un’ottica rivolta solo al costo e al prezzo finale

del prodotto.

Solo dopo il secondo conflitto mondiale l’industria automobilistica europea ha

avuto un grande e rapido sviluppo ispirandosi alla filosofia americana. Si è passati alla

produzione di automobili che assolvevano la funzione di trasportare una famiglia a

basso costo con la nascita di nuovi produttori generalisti. La produzione di veicoli, in

Europa Occidentale, è passata da 1,6 milioni nel 1950 a 6,1 milioni nel 1960, livello non

molto lontano a quello americano che ne contava 8,3 milioni nel 1960.2

Negli Stati Uniti come nei paesi asiatici le grandi automobili di lusso vennero

trattate come parte integrante della gamma e vennero quindi costruite dagli stessi

produttori delle auto generaliste.

Lo sviluppo della motorizzazione nei diversi paesi forma una curva a “s” passando

da una situazione di scarsa motorizzazione a una di alta motorizzazione. All’inizio, in

Europa, la combinazione reddito disponibile basso da parte della maggioranza delle

famiglie e la produzione di auto di alto livello porta a un livello di motorizzazione che

non riesce a decollare; si assiste a un aumento delle immatricolazioni man mano che i

redditi si alzano e iniziano a prodursi auto a basso costo. In questa fase le soluzioni

tecniche di tipo innovativo venivano introdotte nei nuovi modelli solo dopo che le

innovazioni realizzate nella fase precedente avevano avuto modo di essere

ammortizzate attraverso la produzione prolungata della stessa autovettura (Volpato,

2008).

2 Kim B. Clark Takahiro Fujimoto, Product development performance, Il Sole 24 Ore

Libri, Milano, 1992

10

Negli anni ’70 si è assistito a un altro importante cambiamento tra i consumatori

che aveva portato a rivedere l’usuale distinzione che vedeva una divisione tra auto di

lusso di grandi dimensioni acquistate da appartenenti a una fascia di reddito elevata e

auto piccole e povere di particolari acquistate dalle fasce meno abbienti. Il

cambiamento nella domanda parte da quando l’idea dei “ricchi con macchine grandi e

poveri con macchine piccole” iniziò a barcollare. Individui più abbienti avevano iniziato

a desiderare auto con equipaggiamenti di lusso, ma più piccole per una maggiore

mobilità e soggetti appartenenti a una fascia di reddito più bassa con famiglia

iniziavano a desiderare auto più grandi.

Con gli anni si passa a un mercato dove la maggioranza degli acquirenti possiede

già un’autovettura e va a sostituire la vecchia con una di nuova immatricolazione.

Quest’ultimo passaggio è molto importante perché:

• Segna una svolta notevole nelle esigenze degli automobilisti che cercano

vetture sempre più con un occhio rivolto all’estetica, alla dotazioni di bordo e

prestazioni. L’auto diventa un prodotto socialmente significativo perché,

quando è utilizzata, sia l’auto che il proprietario sono in vista e l’apparenza

inizia ad avere una grande importanza.

• Riduce il tasso complessivo di crescita delle vendite annue.

Le case automobilistiche hanno risposto a questo notevole cambiamento con due

mosse principali che hanno portato a una rivoluzione manifestatasi a metà degli anni

’80. Le case hanno proceduto ampliando notevolmente la gamma di prodotti offerti

cercando di cogliere le esigenze di ogni nicchia di mercato. Si è passati da un’ottica

product oriented, data dal forte prevalere della cultura ingegneristica rispetto alle altre

funzioni aziendali, a un’ottica customer oriented che va ad ascoltare la voce e le

esigenze del mercato. I diversi produttori hanno poi accelerato il ritmo di sostituzione

dei modelli passando da cadenze di 10-‐12 anni a operazioni più leggere di face-‐lifting

ogni 2-‐3 anni (riguardano cambiamenti sulla carrozzeria e sull’arredo interno che

possono essere percepite dall’automobilista, ma comportano modesti costi di sviluppo

11

e attrezzaggio) e ogni 4-‐5 anni un rinnovo più accentuato (che tocca il motore,

dotazioni elettroniche e così via) (Volpato e Zirpoli, 2011).

Queste variabili, insieme con il cambiamento della domanda descritto in

precedenza, hanno portato le case automobilistiche a offrire più varianti e opzioni

possibili. Alfred Sloan, CEO della General Motors negli anni del secondo dopo guerra,

prese la formula di base della Ford e l’arricchì con un maggior numero di modelli,

colori e prestazioni. Sloan, cogliendo l’evoluzione del mercato, creò un sistema di

progettazione basato su poche piattaforme, ma grande varietà di carrozzerie di diversa

forma e colore. Faceva quindi leva sull’ampiezza di gamma e il valore del prodotto

portando il concetto di auto da un veicolo utilitario a un mezzo con un look sempre

nuovo che attirasse i clienti. Questa impostazione espressa dallo slogan coniato dallo

stesso Sloan “A car for every purpose and purse” (“una macchina per ogni scopo e

portafoglio”) costituì negli anni Venti una nuova tendenza che in seguito tutti i

costruttori furono obbligati a seguire, inclusa la Ford.

I produttori hanno tentato di rispondere alla diminuzione della domanda, e al

conseguente problema della crescita nel mercato, con un maggior valore unitario delle

vetture vendute. Per fare un esempio la Ford in Europa nei primi anni ’80 aveva

quattro modelli base e vent’anni dopo ne aveva dieci con un enorme numero di

combinazioni possibili.

A tutto questo si accompagnò un netto innalzamento dei livelli di competitività fra

le case automobilistiche. In un mercato stagnante il continuo lancio di nuovi prodotti

porta a un abbassamento delle economie di scala delle aziende. La proliferazione ha

portato ogni produttore d’auto a investire pesantemente per avere piccoli ritorni

indirizzandosi su segmenti di mercato sempre più piccoli (Maxton e Wormald, 2004).

In una situazione di frammentazione dell’offerta, e il conseguente innalzamento

delle sfide competitive all’interno del settore, il settore dell’auto è stato travolto dalla

grande crisi.

12

La crisi finanziaria scoppiata nel quarto trimestre del 2008 non ha mancato di

produrre effetti negativi nei bilanci di tutte le case automobilistiche con una flessione

delle immatricolazioni mondiali di light vehicle da 69,5 milioni nel 2007 a 56,6 milioni

del 2009. Questo è dovuto alla natura stessa del settore denominato come ciclico

perché è strettamente correlato ai fattori congiunturali.

Figura 1: “Variazioni percentuali della vendita di autovetture” (fonte: Datamonitor).

La crisi ha avuto come effetto:

• Riconfigurazione della struttura dell’industria attraverso operazioni di

fusione e assorbimento permettendo una riduzione notevole dei costi

mettendo in condivisione, a una pluralità di modelli, la componentistica che

non contribuisce ad attribuire la caratterizzazione stilistica di un modello.

Sul fronte commerciale ciò può permettere un allargamento di gamma

offerta e una concentrazione delle reti di distribuzione automobilistica

ampliando anche i mercati serviti. Le reti di distribuzione possono essere

concentrate parzialmente, privilegiando i concessionari prima specializzati

in un singolo marchio nella gestione dei due marchi, oppure far scomparire

13

una rete distributiva a favore dell’altra. Un esempio di utilizzo di

piattaforme condivise, per cercare di ridurre i costi di realizzazione di un

modello dell’ordine del 10% (Volpato, 2008), può essere rappresentato

dalla piattaforma della Golf utilizzata anche per la Skoda Octavia, l’Audi A3

e la Seat Ibiza.

• Rafforzamento delle tecnologie di prodotto e di processo per costruire un

vantaggio competitivo con il quale scalzare la concorrenza accrescendo la

quota di mercato e lo sviluppo di tecnologie powertrain per ridurre la

dipendenza dal petrolio.

• Processo di ampliamento dei mercati serviti sia con fenomeni di

delocalizzazione nei mercati Bric da parte dei marchi più affermati sia da

marchi meno conosciuti, nati in questi paesi, che si propongono di sfruttare

i bassi costi che li caratterizzano per realizzare una crescita nei mercati più

sviluppati. La crisi può essere vista come una forza che ha spostato in modo

massiccio il baricentro geografico. Un esempio è il gruppo coreano Hyundai-‐

Kia che si contraddistingue per una politica basata su un rapporto

competitivo qualità/prezzo a parità di prestazioni con i marchi più

affermati. Una strategia che, come si può vedere nella figura 2, ha portato

una notevole crescita delle immatricolazioni in Europa a dispetto della crisi

per il marchio Hyundai.

14

Figura 2: “Immatricolazioni Europa di Hyundai” (fonte: nostra elaborazione).

Questi trend sono ancora in atto e i possibili sviluppi sono molti. Possiamo dire,

dopo l’analisi dello sviluppo storico del settore, che la crisi non ha fatto altro che

accelerare l’arrivo di un processo di cambiamento che era del tutto inevitabile.

1.2.1. Andamento delle vendite nel periodo considerato

Con i dati delle immatricolazioni a disposizione da ACEA (European Automobile

Manufacturers’ Association) abbiamo potuto delineare nel grafico (figura 3)

l’andamento delle vendite dei veicoli in Europa nel nostro periodo di riferimento

(1990-‐2010) che è stato scelto per sviluppare l’analisi quantitativa che seguirà

nell’elaborato.

-‐

50.000

100.000

150.000

200.000

250.000

300.000

350.000

400.000

450.000

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

Immatric

olazioni

15

Figura 3: “Andamento immatricolazioni 1990-‐2010” (fonte: nostra elaborazione da

dati ACEA).

Come si può notare l’andamento delle vendite ha subito una caduta notevole nel

1993 per poi risalire anno dopo anno arrivando al picco nel 1999 con 15.066.357 unità.

In corrispondenza della crisi finanziaria, iniziata nel 2008, si vede come il numero di

immatricolazioni sia iniziato a scendere arrivando, nel 2010, appena al disotto delle

13.000.000 unità.

Questo va a dimostrare come il settore dell’auto risenta molto dei fattori

congiunturali e del ciclo economico, per la caratteristica di essere un bene durevole

che non è di prima necessità. Va anche considerato che i continui progressi qualitativi

hanno determinato un allungamento della sua vita utile, tale da rendere meno

pressante l’esigenza di sostituzione per motivi di affidabilità tecnica e/o sicurezza.

10.000.000

11.000.000

12.000.000

13.000.000

14.000.000

15.000.000

16.000.000

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

16

1.3. Principali protagonisti

Riferendoci all’industria automobilistica nella sua accezione più ristretta, quindi ai

soli Oem produttori di veicoli leggeri, ci troviamo di fronte a una concorrenza tra

diversi gruppi titolari, nella maggior parte dei casi, di più marchi per riuscire a coprire

più segmenti di mercato con la propria offerta.

Abbiamo svolto un’analisi sulle principali fusioni e acquisizioni avvenute dal 2000 al

2010 per i principali gruppi che sono stati presi in considerazione. Esse sono

sintetizzate nella tabella 1 qui di seguito.

17

Case 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 TOYOTA Daihatsu = = = = = = = = =

GENERAL MOTORS

Daewoo, Chev, Cadillac, Opel = = = = = = = = =

VOLKS WAGEN

Audi, Seat, Skoda, Bentley, Bugatti, Lamb

= = = = = = = + Por =

HYUNDAI Kia = = = = = = = = =

FORD Jaguar, Vo, LR, AM = = = = = J, Vo, LR

Vo = /

NISSAN HONDA PEUGEOT e CITROEN

SUZUKI RENAULT

FIAT Maserati, Ferrari = = = = = = = + Chr =

DAIMLER Chr, MB = = = = = MB = = =

BMW Mini, Rolls Royce = = = = = = = = = MAZDA

MITSUBISHI CHANG'AN

AUTOMOBIL GROUP

TATA

J, LR = = FAW

Vo

Tabella 1: “Fusioni e acquisizioni” (fonte: nostra elaborazione).

Legenda: -‐ “=” i marchi sono invariati

-‐ “+..” quando agli altri marchi ne viene aggiunto un altro

-‐ Sigle: LR = Land Rover, AM = Aston Martin, Lamb = Lamborghini,

Chev = Chevrolet, Chr = Chrysler, Vo = Volvo, J = Jaguar, Por =

Porsche, MB = Mercedes.

18

Nel settore dell’automobile, come negli altri settori, una considerevole importanza

è ricoperta dalla marca. Il brand può aggiungere valore al prodotto e, in un mercato

come quello dell’auto dove la maggior parte dei marchi ha una grande storia alle

spalle, si può parlare di “capitale di immagine” che si traduce in un elevato grado di

fedeltà e fiducia da parte del cliente. Il brand deve essere visto come una sintesi di

tutte le caratteristiche materiali e immateriali che rendono un articolo unico e

inimitabile; caratteristiche che rendono il cliente disponibile a pagare il cosiddetto

premium price, cioè un differenziale di prezzo, in seguito a ciò che ha appreso e

percepito del brand (Montrucchio, 1999). Secondo alcuni osservatori il panorama

competitivo sarà basato sempre di più sulle marche e quindi sarà necessario possedere

dei brand che riescano a dominare il mercato.

Il valore economico di una marca è il corrispettivo del valore che essa genera per il

consumatore (Kerin, Hartley, Berkowitz e Rudelius, 2007). Kapferer e Thoening hanno

fatto derivare il valore della marca da alcune funzioni che essa svolge:

• Funzione di identificazione, perché permette al prodotto di essere

riconosciuto.

• Funzione di orientamento, perché riduce i costi di ricerca permettendo al

consumatore di orientarsi nel momento dell’acquisto.

• Funzione di garanzia, in quanto identifica e responsabilizza il produttore,

impegnandolo a offrire un livello specifico e costante di qualità riducendo il

rischio del consumatore.

• Funzione di personalizzazione, grazie alle valenze simboliche legate alla

marca che permettono al consumatore di esprimere esteriormente la

propria immagine.

Nel caso dell’auto le funzioni di garanzia e personalizzazione hanno un ruolo molto

rilevante visto l’elevato grado di complessità del prodotto di riferimento. La funzione di

garanzia è importante perché il rischio percepito dal consumatore è elevato, derivante

dall’alto costo dell’automobile di cui non è in grado di valutare con precisione il livello

di qualità. La funzione di personalizzazione è sempre più presente nell’acquisto di

19

un’automobile perché è considerata come un bene da esibire che esprime la

personalità di ogni individuo.

Interbrand, una società che si occupa di analisi sul Brand Value, pubblica ogni

anno una classifica dei cento brand al mondo in base al loro valore. Come possiamo

vedere dalla figura 4 il valore che viene attribuito ad ogni marchio equivale ai guadagni

attribuibili alle vendite aggiuntive dovuta alla sola forza del brand. Interbrand

considera il valore del brand come un qualsiasi altro asset aziendale quindi sulla base

dei flussi economici che esso potrà generare in futuro e sul grado di rischio. Questa

società combina proiezioni di analisti, report finanziari e proprie analisi qualitative e

quantitative per arrivare a un valore attuale netto di tali flussi. Sostanzialmente il

valore del brand è dato dalla differenza di prezzo che il consumatore è disposto a

pagare per avere dei prodotti con quella determinata marca rispetto a quanto li

pagherebbe senza marca (Cappellari, 2008).

Si può vedere come all’inizio del decennio scorso solo sei marchi del settore

automotive comparivano nella classifica dei cento brand con più valore, ma, nel corso

degli anni, il numero sia aumentato a dieci. Questo può dimostrare quando la potenza

dei singoli brand sia una forza propulsiva da sfruttare soprattutto in una fase di crisi

come quella che caratterizza questi ultimi anni.

20

Figura 4: “Valore dei Brand” (fonte: nostra elaborazione sui dati Interbrand).

Si deve tener presente che, in presenza di un mercato automobilistico saturo con

una domanda debole, causata dalla crisi economica, il brand ricopre un ruolo sempre

più importante perché la motivazione alla base dell’acquisto è quella di concedersi una

gratificazione piuttosto che di semplice possesso di un mezzo di trasporto.

L’esperienza di consumo diventa sempre più “un’esperienza cognitiva che ha valore

per il significato che le viene dato” (Rullani, 2004). Il valore della marca nel settore

auto ha lo stesso peso che ha nel settore della moda e del lusso quindi legato

soprattutto alla capacità di attribuire un cuore e un’anima agli oggetti, trasformando

così un’auto da un mezzo di trasporto a un’espressione di se stessi e del proprio modo

di essere. Il consumatore va sempre più alla ricerca di brand che siano coerenti con i

propri valori e stili di vita.

Sotto l’influenza di questa nuova motivazione all’acquisto che caratterizza il

mercato odierno possiamo leggere diversi fenomeni di brand extension intesa come

l’entrata in nuovi settori cercando di utilizzare il nome di una marca di successo per

-‐

5.000

10.000

15.000

20.000

25.000

30.000

35.000 Milion

i di dollari

2001

2002

2009

2010

21

lanciare dei prodotti (Kotler, 2004). Nel settore auto essa si è manifestata con accordi

formalizzati di licensing che consiste nella concessione da parte del proprietario

(licenziante) a un altro soggetto (licenziatario) di diritti d’uso sulla marca soggetta a

tutela giuridica. Un esempio è la 500 della Fiat che ha utilizzato come licenziataria il

marchio Gucci e Diesel. Per la 500 ha rappresentato un notevole vantaggio per la

crescita del giro di affari derivante dalla notorietà del marchio utilizzato.

1.4. Ruolo dell’innovazione nel settore auto

Come si è potuto evidenziare il settore ha subito notevoli cambiamenti a livello

competitivo che si sono tradotti in importanti innovazioni, anche sul piano tecnologico.

In questo contesto, l’innovazione tecnologica diventa uno degli strumenti principali

a disposizione dell’impresa per riuscire a rispondere con successo alla ricerca di varietà

dei consumatori, contrastando la crescente concorrenza globale, differenziando la

propria offerta.

L’innovazione tecnologica è diventata il fattore determinante del successo

competitivo in quanto, per la maggior parte delle imprese, innovare è un imperativo

strategico fondamentale per mantenere e acquisire posizioni di leadership nel mercato

così come per recuperare condizioni di svantaggio competitivo (Schilling, 2009).

Schumpeter identifica l’innovazione come una “creative destruction”, la maggiore

forza che va ad influenzare il cambiamento industriale e lo sviluppo economico.

Quando parliamo d’innovazioni tecnologiche intendiamo tutti i prodotti e processi

dell’impresa che possono essere considerati nuovi o migliorati rispetto a quelli

precedenti dal lato delle caratteristiche tecniche, funzionalità, prestazioni e così via.

In un settore come quello dell’auto caratterizzato per essere di tipo capital

intensive, quindi con notevole necessità di capitale e una grande quantità di costi fissi,

molti attori si sono trovati di fronte alla necessità di incrementare la produttività

cercando di ridurre i costi fissi agendo sullo sviluppo delle economie di scala. Per fare

questo, a livello di mercato, abbiamo assistito a sempre più fusioni e acquisizioni che

22

permettono di coprire con il posizionamento dei singoli brand diversi segmenti di

mercato e, a livello tecnologico, l’utilizzo di piattaforme condivise.

1.4.1. Diversi tipi di innovazione

Una delle distinzioni principali che si possono evidenziare riguarda la natura

dell’innovazione distinguendo tra innovazione di prodotto o processo (Schilling, 2009).

Le innovazioni di prodotto sono incorporate nei beni e nei servizi realizzati

dall’impresa. Producono più facilmente un vantaggio competitivo esterno poiché

apportano un miglioramento del servizio reso al cliente o una migliore risposta ai suoi

bisogni introducendo sul mercato un prodotto tecnologicamente nuovo o migliorato in

termini di performance, facilità d’uso, caratteristiche tecniche e così via. Non può

essere considerata un’innovazione la sola variazione di caratteristiche estetiche o nel

design che non determinano una modifica nelle sue caratteristiche tecniche e

funzionali.

Le innovazioni di processo riguardano dei cambiamenti nelle modalità in cui

l’impresa svolge la sua attività e sono spesso orientate a un miglioramento

dell’efficacia e dell’efficienza dei sistemi di produzione. Sono, in genere, più adatte alla

creazione di un vantaggio competitivo interno, per via di una maggiore efficienza, della

riduzione dei costi e così via.

Spesso le innovazioni di prodotto e di processo sono tra loro simultanee e correlate

in quanto:

• Un nuovo prodotto può determinare lo sviluppo di nuovi processi

• Un nuovo processo può consentire la realizzazione di nuovi prodotti

• Un’innovazione di prodotto introdotta da un’impresa può essere

un’innovazione di processo per un’altra.

Le innovazioni di prodotto e processo possono essere ulteriormente suddivise:

• In base alla profondità del miglioramento introdotto possiamo distinguere tra

innovazione radicale o incrementale secondo una classificazione fatta da Dewar

e Dutton nel 1986 che riguarda la distanza tra l’innovazione e il prodotto o

23

processo preesistente. Le innovazioni radicali dovrebbero essere di completa

rottura con il passato, risultare differenti dai prodotti o processi produttivi

precedenti. Le innovazioni radicali presentano un elevato tasso di rischio

perché, incorporando nuove conoscenze, ogni produttore o cliente potrà

esprimere un giudizio differente sulla sua utilità o affidabilità. Le innovazioni

incrementali non presentano caratteristiche particolarmente nuove o originali,

possono essere già note all’interno del settore o dell’impresa e consistono in

cambiamenti marginali; riguardano miglioramenti continui delle prestazioni con

il raffinamento di soluzioni esistenti e implicano, in pratica, la costante ricerca

di miglioramento da parte dell’impresa.

Questa distinzione presenta una componente di relatività in quanto la novità di

un prodotto o processo può cambiare a seconda del tempo o della prospettiva

di analisi. Per quanto riguarda l’aspetto temporale, un’innovazione considerata

da qualche tempo radicale potrebbe assumere un carattere incrementale man

mano che le conoscenze che hanno contribuito a generarla si diffondono. Per

quanto riguarda la prospettiva di analisi il grado di novità dal punto di vista

dell’impresa può essere diverso rispetto a quello del cliente.

Per quanto riguarda l’impresa (tabella 3) più essa si avventura su terreni nuovi

più il rischio strategico diventa rilevante. Nel caso di prodotto e mercato noti ci

troviamo di fronte a prodotti riformulati, migliorati e nuove generazioni di

prodotti. Si tratta di penetrazione del mercato dove il rischio per l’impresa è

limitato. Se il mercato è nuovo, ma il prodotto è noto si tratta di uno sviluppo

attraverso i mercati e quindi non possiamo parlare di innovazione per l’impresa

stessa. Se il mercato è noto e il prodotto è nuovo siamo in presenza di

aggiornamenti di caratteristiche, estensioni di gamma, nuove linee di prodotti.

In questo caso il rischio è alto e chiama in causa competenze di tipo tecnico. Se

il mercato e i prodotti sono nuovi si tratta di rischi ancora più elevati.

24

Grado di novità del

mercato per l’impresa

Grado di novità del prodotto per l’impresa

Basso Elevato

Basso (clientela attuale) Prodotti riformulati o

migliorati

Nuova generazione

Aggiunta alle linee di

prodotti esistenti

Nuova linea di prodotti

Alto (clientela nuova) Estensione di prodotti

esistenti

Prodotti radicalmente

nuovi

Diversificazione

Tabella 3: “Grado di novità per l’impresa” (fonte: Abernathy e Clark, 1985).

Per quanto riguarda il cliente, l’innovazione può richiedere un cambiamento

comportamentale anche senza una reale modifica tecnologica del prodotto

stesso (tabella 4). Nel caso di semplici miglioramenti, che implicano un

perfezionamento del prodotto, essi non hanno alcun impatto sul

comportamento dell’utilizzatore (per esempio, nel settore degli smartphone, il

passaggio dall’iphone 4 al 5 o, nel settore auto, il restyling da parte della

Mercedes della classe A avvenuto nel 2008 dopo l’uscita della seconda serie

avvenuta nel 2004). Si può parlare di conversioni tecnologiche quando si assiste

a cambiamenti tecnologici rilevanti che non hanno conseguenze nel

comportamento dei consumatori (ad esempio con l’introduzione dell’airbag o

dell’ABS nel settore auto). Le innovazioni comportamentali significano che

siamo di fronte a innovazioni a debole cambiamento tecnologico che portano

però un cambiamento notevole nel comportamento dei consumatori (per

esempio il riciclaggio obbligatorio dei prodotti). Siamo di fronte a mutamenti

radicali quando si è davanti a nuovi prodotti che si fondano su cambiamenti

tecnologicamente rilevanti e che modificano il comportamento di consumo o

utilizzo del cliente (ad esempio, nel settore auto, l’invenzione dell’auto elettrica

25

porta notevoli ripercussioni per il cliente sull’utilizzo e alimentazione del

mezzo).

Generalmente si può dire che la ricettività del cliente varia in base all’intensità

del cambiamento comportamentale che gli viene richiesto. Il cliente accetterà

molto più difficilmente un’innovazione che implica un cambiamento

comportamentale rispetto a una che comporta solo un cambiamento

tecnologico. In questo caso si deve tener conto di quelli che sono gli switching

cost (costi di cambiamento) che il consumatore deve sostenere nel momento in

cui adotta un prodotto che va a cambiare quelle che sono le sue abitudini

comportamentali.

Cambiamento

tecnologico per il cliente

Cambiamento comportamentale per il cliente

Basso Elevato

Basso Miglioramento Metamorfosi

comportamentale

Elevato Conversione tecnologica Mutamento radicale

Tabella 4: “Grado di novità per il cliente” (fonte: Abernathy e Clark, 1985).

• In base all’effetto che esercita sulle competenze possedute dall’impresa si può

distinguere in innovazione competence enhancing e competence destroying.

Un’innovazione competence enhancing consiste in un’evoluzione della base di

conoscenze preesistenti in cui ogni generazione fa leva sul patrimonio di

conoscenze acquisendo così un valore sempre crescente (per esempio ogni

generazione dei diversi modelli di auto parte da quella precedente

migliorandola). Si parla di innovazione competence destroying se la nuova

tecnologia non scaturisce da competenze già possedute o se le rende

addirittura inadeguate e obsolete (ad esempio l’effetto che ha avuto

l’introduzione del computer sulla macchina da scrivere).

26

• In base al suo ambito di destinazione possiamo distinguere l’innovazione

architetturale e modulare. Questa distinzione parte dalla considerazione che la

maggior parte dei prodotti e dei processi sono un sistema nidificato, ordinato in

modo gerarchico, composto da tante componenti e, ogni singolo componente,

è formato anch’esso da tante piccole parti. Henderson e Clark nel 1990

propongono questa classificazione osservando la difficoltà che dei potenziali

entranti in un segmento di mercato incontrano anche solo ricorrendo a

innovazioni incrementali, sottolineando l’importanza di possedere quelle che

loro chiamano competenze “architetturali”, relative alla capacità di

riconfigurare l’architettura del prodotto in maniera originale, anche a parità di

tecnologie delle parti utilizzate (Baglieri, 2003). Per innovazione modulare si

intende un’innovazione che prevede cambiamenti di uno o più componenti

senza modifiche sostanziali alla configurazione generale del sistema (ad

esempio l’introduzione dell’airbag nell’auto può essere vista come

l’introduzione di un nuovo “modulo”, per una maggiore sicurezza in auto, a

parità di architettura del prodotto). L’innovazione architetturale consiste in un

cambiamento della struttura generale del sistema o del modo in cui i

componenti interagiscono tra loro. Spesso questo tipo di innovazioni

comportano dei cambiamenti nel sistema che si ripercuotono sul progetto nel

suo complesso.

1.4.2. Integrità di prodotto nel settore auto

In un settore come quello dell’auto non bastano buone prestazioni e bassi costi

per potersi assicurare un vantaggio significativo, ma sono un punto focale per la

competitività è l’integrità del prodotto. Le aziende che operano in questo settore non

possono competere puntando semplicemente sulla superiorità di una tecnologia

proprio perché la tecnologia del prodotto è complessa e in costante evoluzione.

Come abbiamo detto in precedenza le innovazioni di tipo incrementale, tanto nei

prodotti quanto nei processi, in questo settore sono sempre più frequenti spostando

27

costantemente verso l’alto lo standard di eccellenza del prodotto. All’interno del

settore si può riscontrare un notevole balzo in avanti che porta le imprese ad

accorciare il ciclo di vita del prodotto e a introdurre, con sempre maggiore velocità,

nuovi prodotti. Si è giunti così a una maggiore segmentazione del mercato e a una più

rapida obsolescenza del prodotto. L’innovazione è realmente un elemento cruciale

perché un’impresa che non è in grado di sostenere i rapidi ritmi di innovazione vedrà i

margini di profitto ridursi, non appena i suoi prodotti inizieranno a diventare obsoleti,

e la sua inevitabile uscita dal mercato.

L’eccellenza del prodotto offerto è qualcosa di molto più ampio rispetto alle sole

prestazioni tecniche e funzionalità. I consumatori, che hanno già sperimentato il

prodotto, pretendono sempre di più un equilibrio complessivo tra le diverse

caratteristiche quali le funzioni di base, l’estetica, l’affidabilità e il costo d’acquisto ed

uso. Per capire se un prodotto ha raggiunto la sopra citata integrità deve riuscire a fare

coincidere questo equilibrio e, di conseguenza riesce ad attirare e soddisfare clienti.

L’integrità di prodotto è sia interna che esterna:

• Interna si riferisce alla coerenza fra funzione e struttura del prodotto ad

esempio se le parti si adattano bene l’una all’altra. Viene realizzata dal

processo di sviluppo soprattutto grazie al coordinamento interfunzionale che

coinvolge anche i fornitori di componenti.

• Esterna nella misura con cui le funzioni e la struttura del prodotto soddisfano

gli obiettivi, i valori, lo stile di vita e il senso d’identità dei clienti. Questo tipo di

integrità è correlata al rapporto tra produttore e cliente in quanto il concetto di

prodotto è il ponte di collegamento tra quelli che sono i bisogni del cliente e la

parte di progettazione del prodotto; per questo diventa fondamentale, ai fini

dell’integrità esterna, il processo che l’azienda utilizza per creare il concetto di

prodotto e realizzarlo in un progetto.

L’integrità deve quindi essere vista come una forma di coerenza tra queste due

dimensioni.

28

In un settore complesso come quello dell’automobile non bisogna sottovalutare

anche la complessità delle relazioni interne ed esterne che continuano ad aumentare.

Durante lo sviluppo del prodotto entrano in gioco diversi tipi di relazioni che possono

essere schematizzate nella seguente figura 5.

Figura 5:”Gestione delle relazioni” (fonte: nostra elaborazione da Maxton e

Wormald, 2004).

La funzione di ingegnerizzazione del prodotto devi assicurarsi che sia presente e

utilizzabile la giusta tecnologia da poter poi inserire all’interno del prodotto. Deve

anche fare i conti con tutte le regolamentazioni poste dai diversi governi e dalle

istituzioni internazionali. Questa funzione deve anche combinare nel modo corretto

tutti i sistemi e componenti forniti dai fornitori durante il processo di sviluppo del

prodotto. Lo styling deve essere letto come la capacità di riuscire ad anticipare e

interpretare quelle che sono le esigenze e i gusti del mercato in unione con la

ingegnerizzazione del prodotto. Il marketing deve poi assicurare una compatibilità tra

la scelta dei partner per la distribuzione e una giusta promozione del prodotto.

Marketing

Styling Product engineering

Branding Distribuzione

Gusto

Normative

Tecnologia

Sviluppo di sistemi e

componenti

29

Durante la creazione del prodotto tutte queste relazioni, interne ed esterne, devono

essere tenute assieme e sostenute.

Tutto questo sta diventando sempre più complesso nel corso del tempo. Le varie

case del settore auto, introducendo sempre più modelli e versioni, risentono sempre di

più della difficoltà di gestire questo equilibrio. I consumatori hanno aspettative sempre

più alte in termini di performance, sicurezza, attrattività e rispetto dell’ambiente;

sempre più innovazioni tecnologiche sono state offerte per riuscire ad assicurare tutto

questo.

Nel corso di questo capitolo cerchiamo di analizzare il modo in cui le aziende

operanti nel settore dell’auto cerchino di raggiungere l’integrità dei prodotti che vanno

ad offrire sul mercato.

1.4.3. Qualità del prodotto e lead time

Un fattore essenziale per la competizione tra le aziende è lo sviluppo del prodotto

che deve avere la capacità di attrarre e soddisfare il cliente.

Questa capacità del prodotto è data da tre dimensioni del suo processo di

sviluppo:

• Qualità totale del prodotto, TPQ, misurata dal grado in cui il prodotto soddisfa

le esigenze del cliente. È influenzata sia da attributi oggettivi, come il consumo

di benzina o la velocità di accelerazione, che da attributi soggettivi, come lo

styling.

• Lead time che è la misura della rapidità con cui la casa riesce a passare dal

concetto al mercato; se si fa coincidere l’inizio del progetto con lo sviluppo del

concetto il lead time è il tempo richiesto per progettare e introdurre sul

mercato il prodotto. Il lead time è una variabile strategica molto importante

che va ad influenzare l’attrattività del prodotto sul mercato. Le case con lead

time troppo lenti rischiano di proporre al mercato prodotti che sono già

obsoleti. Tuttavia anche l’eccessiva velocità può non rappresentare un

vantaggio. Lead time troppo brevi possono causare una progettazione troppo

30

affrettata che può compromettere il livello di prestazione del prodotto. Il lead

time dipende quindi sia dal livello della tecnologia presente che dalle condizioni

del mercato in cui l’azienda si trova ad operare perché, in un mercato

turbolento, chi riesce a rinnovare con un ciclo più veloce ha un vantaggio

competitivo rispetto ai concorrenti. Nel settore auto il lead time, denominato

anche time to market, superava facilmente i 2-‐3 anni, ma da tempo le case

automobilistiche si sono adoperate per ridurre la tempistica e scendere al di

sotto dei 24 mesi. Ad esempio in occasione del lancio della Grande Punto la Fiat

ha conseguito un importante traguardo scendendo sotto i 24 mesi, ma con la

Bravo il time to market è passato a soli 18 mesi e questo ha rappresentato un

record per l’intero settore (Volpato, 2008).

• Produttività cioè il livello di risorse richiesto per portare a termine il progetto

dallo stadio di concetto a quello di prodotto commercializzabile. Questa

dimensione ha un effetto diretto sul costo di produzione unitario e, di

conseguenza, sul numero di progetti che la casa costruttrice può portare a

compimento.

L’azienda automobilistica può usare in diversi modi i vantaggi derivanti da una

migliore produttività. Può cercare un vantaggio competitivo attraverso un

frequente rinnovo dei modelli oppure mantenendo fisso il tempo di rinnovo e

ampliando la gamma dei prodotti offerti per coprire i bisogni di più nicchie del

mercato.

Ad esempio, un dipendente Toyota nel 1950 riusciva ad assemblare in media

non più di due veicoli all’anno, ma questo rapporto già nel 1960 era salito a

14,8 e nel 1970 a 19,4. Oggi Toyota, grazie al suo sistema di produzione, è

dotata di un livello di personalizzazione del prodotto altissimo riuscendo a far

uscire annualmente dalla propria catena di montaggio circa 32.000 modelli

diversi.

31

Figura 6: “Dimensione della prestazione dello sviluppo del prodotto” (fonte: Clark,

Fujimoto, 1992).

Nel corso degli ultimi trent’anni abbiamo assistito a una profonda trasformazione

che non tocca solo l’innovazione tecnologica e le prestazioni delle auto (che possiamo

ricondurre alla Qualità totale del prodotto), ma anche i processi che toccano sia la

divisione del lavoro nel complesso della filiera automobilistica, ripartizione dei compiti

all’interno della casa costruttrice e le relazioni dei singoli prodotti con la gamma dei

modelli proposta (per rispondere all’esigenza di ridurre il lead time e aumentare la

produttività).

Analizziamo ora in dettaglio la modalità con cui il settore dell’auto ha risposto a

questi cambiamenti.

Lead Time Produttività

Qualità Totale del Prodotto

Competitività a lungo termine

32

1.4.4. Esternalizzazione e standardizzazione

In precedenza la casa automobilistica progettava in misura quasi totalmente

integrale l’automobile. L’azienda, effettuata la progettazione, decentrava le attività di

produzione delle parti a dei fornitori che poi dovevano rifornirle alle linee di

assemblaggio degli stabilimenti. In questo stadio la gran parte dei produttori di

componenti era coinvolta solo nella fase di manufacturing con il compito di produrre

con precisione i pezzi richiesti rispettando la tempistica concordata con l’Oem.

La necessità di introdurre con un ritmo crescente innovazioni all’interno del

mercato ha portato le aziende automobilistiche a rivedere il loro rapporto con i

fornitori. Per affrontare l’accelerato ritmo di innovazione, la riduzione del ciclo di vita

del prodotto e l’abbattimento dei costi le case auto sono ricorse all’esternalizzazione.

L’idea di coinvolgere i fornitori nel processo di sviluppo del prodotto si diffonde a

seguito del successo avuto soprattutto durante gli anni Novanta della lean production

nata in Giappone (Womack et al., 1990). Queste pratiche avevano dimostrato di essere

funzionali al miglioramento della performance innovativa dell’impresa in termini sia di

tempi, costi e qualità.

Si parla anche di comakership per identificare il processo per cui le potenzialità di

tipo produttivo del fornitore vengono integrate all’interno dell’azienda mettendo al

primo posto il cliente finale, cooperando cercando di soddisfare il suo bisogno

(Camuffo e Volpato, 1997).

Nel caso del settore auto il rapporto con i fornitori si è spinto oltre alla

comakership andando a coinvolgerlo nella vera e propria progettazione del prodotto.

Si parla, in questo caso, di codesign andando a coinvolgere il fornitore nelle fasi di

progettazione e sviluppo del prodotto.

Si passa così da un fornitore di tipo integrato (Castagna, 2008), che conosce lo

scopo delle sue forniture e le funzioni che dovrà svolgere che vengono commissionate

dall’impresa, a un fornitore “partner”, che contribuisce alla messa a punto del business

comune con tecnologie proprie che saranno presenti nel prodotto finale.

33

Oltre all’esternalizzazione un passaggio importante è stata la standardizzazione

del prodotto. Occorreva che le auto prodotte potessero essere declinabili in diverse

caratterizzazioni riuscendo comunque a preservare la massima standardizzazione per

favorire le economie di scala. Utilizzare parti comuni permette di ripartire su diversi

modelli i costi fissi di ricerca e sviluppo e di produzione. Oltre a questo anche il fatto

che le parti sono già state collaudate sul campo fa sì che possano essere apportati i

miglioramenti necessari per ridurre al minimo i rischi di difetti o errori.

Per fare questo è necessario che l’azienda abbia un’approfondita conoscenza

architetturale del prodotto in sviluppo che gli permetta di identificare quelli che sono i

componenti del prodotto e il modo in cui questi sono integrati e coordinati all’interno

del sistema (Zirpoli, 2010). Si parla in questo caso di innovazione di tipo architetturale

che cambiano il modo in cui le parti dialogano tra loro, lasciando i concetti core

invariati.

È conveniente utilizzare la stessa architettura per una pluralità di modelli, definita

anche come comunanza di piattaforme (termine che sta ad indicare una parte comune

del pianale della carrozzeria e di componenti), perché si ha una notevole riduzione dei

costi e un accorciamento dei tempi.

Ovviamente sia l’esternalizzazione che la standardizzazione presentano dei lati

negativi:

• Quando l’esternalizzazione viene spinta troppo all’estremo l’impresa può

trovare difficoltà sotto due aspetti molto importanti riguardanti lo sviluppo

di nuovi prodotti e il governo della sua filiera. Lo sviluppo di nuovi prodotti

diviene sempre più complesso perché, quando un set di compiti di

progettazione è esternalizzato, l’azienda rischia uno svuotamento di

competenze. Il learning by doing è qualcosa di essenziale per l’Oem per

sviluppare una conoscenza sui componenti che verrà poi utilizzata per

l’integrazione nel prodotto finale e, con un’esternalizzazione eccessiva,

viene persa. “Il fallimento di questa strategia è causato dal decadimento

della conoscenza specifica sui componenti che porta al decadimento di

34

competenze più generali di integrazione di sistema” (Zirpoli, 2011). Si deve

riuscire a trovare un trade-‐off tra il buy (vantaggi in termini di costo e

qualità) e il make (le imprese devono produrre per conoscere). Prahalad e

Hamel (1990) sviluppano il concetto di core competence basata sull’idea

che, in un portafoglio prodotti, diversi prodotti possono basarsi su

competenze comuni. Un’idea che si è sviluppata dal concetto di core

competence, legata al fenomeno dell’esternalizzazione e

all’impoverimento di conoscenze, è quella di esternalizzare solo quello che

non tocca quelle attività fondamentali (core) che devono essere sviluppate

in-‐house.

• La standardizzazione e quindi l’utilizzo di parti comuni, soprattutto in

carrozzeria può avere effetti negativi a livello di personalità di prodotto nel

senso che il nuovo modello può apparire simile al precedente. Può avere

anche l’effetto di peggiorare il lead time e il carico di lavoro di

progettazione perché le parti esistenti possono porre dei vincoli molto

rigidi che possono causare uno sforzo notevole per progettare la parte

rimanente del prodotto. Infine la decisione di utilizzare un componente già

esistente può rappresentare la rinuncia all’opportunità di introdurre una

nuova tecnologia, con una possibile riduzione della competitività nel lungo

termine.

35

2. Il prodotto Auto Un prodotto è “tutto ciò che può essere offerto a un mercato a fini di attenzione,

acquisizione, uso e consumo, in grado di soddisfare un desiderio e un bisogno” (Kotler,

2002).

L’automobile può essere classificata come:

• Un bene durevole, in quanto è un prodotto tangibile che dura nel tempo,

utilizzato molte volte e richiede un maggior volume di assistenza e

garanzia, ma consente margini più elevati.

• Bene ad acquisto saltuario e ponderato perché il consumatore, durante il

processo di selezione e di acquisto, confronta abitualmente con altri beni

per quanto riguarda la qualità, la capacità di rispondere al bisogno, il

prezzo e lo stile.

• Prodotto complesso. Come si può vedere nella figura 5, che permette di

analizzare le due dimensioni di un prodotto cioè la complessità della

struttura interna (per esempio il numero di componenti e delle fasi di

produzione) e la complessità dell’interfaccia dell’utilizzatore (per esempio il

numero e la specificità dei criteri prestazionali). Un’automobile essendo

composta da moltissimi componenti, dotati di una grande complessità

tecnologica e richiedendo processi produttivi composti da molte fasi ha

una complessità della struttura interna sicuramente molto elevata.

L’automobile è sicuramente complessa, anche esternamente, in quanto le

“motivazioni all’acquisto tendono ad essere altamente emotive e

soggettive, comprendono fantasie e simboli e sono difficili da tradurre in

specifiche tecniche” (Clark e Fujimoto, 1992). Di conseguenza, molto

importante per l’azienda automobilistica, è tener conto dell’esperienza

fatta nello sviluppo dei vari modelli per rispondere al meglio alle esigenze

dei clienti.

36

Figura 7: “Tipologia di prodotti in termini di complessità” (fonte: Clark e Fujimoto,

1992).

La complessità esterna dell’automobile ci porta a parlare dell’importanza del saper

ascoltare quelle che sono le esigenze del consumatore. È essenziale quindi che

all’interno dello sviluppo prodotto si crei una simulazione dell’esperienza del

consumatore. Il grado in cui il gruppo di sviluppo riesce a mettersi nei panni dei

potenziali clienti è essenziale per l’efficacia dello sviluppo del prodotto. Nella misura in

cui cambiano i bisogni del cliente e i criteri di valutazione, devono anche cambiare i

criteri di sviluppo. Possiamo parlare in questo caso di “integrazione esterna” (Clark,

Fujimoto, 1992) quando tutti gli sforzi dell’azienda automobilistica sono indirizzati per

uniformare le attività di sviluppo all’esperienza del cliente.

Nel caso del settore automobilistico la capacità di simulazione esterna diventa

molto importante perché si riesce ad indirizzare lo sviluppo del prodotto solo su quelle

variabili che realmente interessano il cliente tralasciando quelle meno rilevanti. Ad

Alta

Bassa

Bassa Alta

Prodotti

caratterizzati dai

componenti

(es. attrezzature)

Prodotti

complessi

(es. automobile)

Prodotti semplici

(es. prodotti

confezionati

convenzionali)

Prodotti caratterizzati dall’interfaccia con l’utilizzatore (es. orologio)

Complessità de

lla struttura interna

Complessità interfaccia esterna

37

esempio se al cliente appartenente al segmento di riferimento interessa la velocità, la

potenza e le dimensioni, lo sforzo dello sviluppo prodotto dovrà indirizzarsi verso

queste variabili tralasciando, ad esempio, l’economicità dei consumi.

Bisogna quindi aver presente che la validità di un prodotto si misura “sempre in

termini di adeguatezza alle esigenze della clientela; un prodotto ha o non ha successo

nella misura in cui risponde alle esigenze espresse e/o latenti della clientela” (Volpato,

2011).

Come conseguenza dell’allargamento della gamma e della riduzione del ciclo di

vita del prodotto, portando a un’uscita sempre più ravvicinata delle innovazioni

tecnologiche, ogni consumatore ha una vasta scelta tra automobili di elevati standard.

Facendo riferimento ai cinque livelli di prodotto individuati da Kotler (vantaggio

essenziale, ciò che il cliente riceve in termini di soluzione al bisogno, prodotto

generico, incorpora il vantaggio essenziale ed è la versione di base del bene, prodotto

atteso, l’insieme di attributi che il cliente si aspetta, prodotto ampliato, comprende

servizi e vantaggi addizionali, e il prodotto potenziale, insieme di tutti i possibili

ampliamenti e trasformazioni che potrebbero avere come oggetto il prodotto futuro)

possiamo vedere come la base competitiva delle aziende operanti nel settore

dell’automobile sia notevolmente cambiata. Nella fase iniziale, agli inizi del Novecento,

la base competitiva, per gli Oem appartenenti al segmento generalista, era a livello di

prodotto atteso dove ci si aspettava dall’automobile un semplice servizio di trasporto

con degli attributi, dati per scontati, come volante, ruote e sedili. Successivamente,

con il crescere del tasso di motorizzazione e l’aumento dell’offerta per portare il

cliente a un acquisto di sostituzione, la base competitiva si sposta su un prodotto

ampliato. Come afferma Levitt “la competizione si svolge più fra ciò che le imprese

aggiungono ai loro prodotti” sotto forma, in questo caso, di opzioni aggiuntive e

innovazioni tecnologiche. Nel corso del tempo si vede come gli aspetti distintivi che

spostano l’attenzione e la preferenza del cliente da un prodotto a un altro mutano di

segno e intensità. Se, ad esempio, l’affidabilità e la sicurezza era qualche anno fa un

attributo importante di scelta e veniva riconosciuto solo a determinati marchi, come la

38

Volvo, ora è un requisito dato per scontato che viene richiesto ed è presente in ogni

automobile offerta dalle varie case. Anche il prezzo inizia ad assumere un significato

diverso, non vince più chi ha il prezzo più basso, ma chi riesce ad offrire un miglior

rapporto tra il valore percepito dal cliente e il prezzo da pagare.

2.1. Differenziazione del prodotto

Non esiste un prodotto che può essere definito come “commodity” quindi privo di

ogni tipo di differenziazione, ma ogni impresa può puntare a realizzare un’offerta

differenziata.

Levitt sottolinea come l’applicazione di una logica di differenziazione inizia con il

prendere atto che gli acquirenti hanno bisogni diversi e sono quindi attratti da offerte

diverse.

Bisogna al contempo considerare che non tutte le differenziazioni sono rilevanti.

Quindi si devono operare solo quelle differenziazioni che portano a un incremento del

valore per il cliente, giustificando così l’aumento di costo per l’impresa. Si devono

scegliere con estrema attenzione quelle caratteristiche differenziali che consentono un

vantaggio competitivo nei confronti dei concorrenti apprezzato dal mercato obiettivo.

La differenziazione è “la definizione di un insieme di differenze significative in

grado di rendere distinguibile per l’acquirente l’offerta dell’impresa rispetto a quelle

dei concorrenti” (Kotler, 2002).

La differenziazione può essere di due tipi (Cabral, 2002):

• Differenziazione verticale. Riferita all’intensità diversa di presenza di un

determinato attributo all’interno del prodotto e, questa caratteristica, ha

un significato di diversa qualità. Si crea una “graduatoria di qualità” fra i

diversi prodotti che porterà i consumatori a scegliere, a parità di prezzo, il

bene con la qualità maggiore. Un esempio può essere la sicurezza di

un’auto dove tutti, a parità delle altre condizioni, preferiscono una maggior

sicurezza.

39

• Differenziazione orizzontale. L’elemento che si va a considerare del bene

non è suscettibile di una graduatoria condivisa, ma dipende dalle

preferenze dei consumatori. Esempi possono essere il colore

dell’automobile, un Suv rispetto a una famigliare o una spider rispetto a

una coupè.

In base alla strategia di posizionamento dell’impresa, quindi verso quale segmento

di mercato intende rivolgersi e che posizione occupare nella mente del consumatore,

dovranno essere decise quali e quante differenze sviluppare. Secondo Ries e Trout

(1984) per ogni marchio dovrebbe essere individuato un solo attributo, con

riferimento al quale l’azienda verrebbe poi presentata come numero uno, ad esempio

“miglior sicurezza” o “superiore tecnologia”. Questo perché gli acquirenti tendono a

ricordare un messaggio con un’affermazione come questa molto più di altro,

specialmente in una società con un sovraccarico di informazioni. Nel corso del tempo,

a causa dell’accresciuta rivalità tra aziende che ha portato l’esplosione di nuovi modelli

e versioni con una tecnologia sempre più performante, le diverse case

automobilistiche hanno cercato di puntare su due o più attributi. In questo modo si è

tentato di individuare una particolare nicchia nell’ambito del segmento obiettivo.

Nel settore dell’auto, con una domanda debole per la crisi economica, l’unica

strada vista dagli Oem per stimolare l’acquisto da parte dei consumatori è stata quella

di riuscire a rispondere a tutti i bisogni dei consumatori arrivando a una segmentazione

sempre più approfondita del mercato.

La vecchia segmentazione della domanda in quattro semplici classi: vetture

piccole, medio-‐piccole, medio-‐grandi e grandi ha perso di significato di fronte al

moltiplicarsi dei modelli proposti che sono andati a costituire nuovi cluster di prodotti

sempre più specializzati. La segmentazione del mercato è esplosa cercando di cogliere

tutte le necessità dei diversi consumatori in esso presenti.

La proliferazione dei segmenti è però rischiosa perché, se da un lato, permette ai

costruttori di auto di sfruttare le opportunità di generare profitto, tipiche della

segmentazione spinta, spinge anche verso un aumento dei costi di sviluppo (Volpato e

40

Zirpoli, 2011). Ricollegandoci al capitolo precedente, si dovrebbero riuscire a

differenziare i modelli offerti sul mercato minimizzando, nello stesso tempo, il numero

di componenti specifiche per ogni modello.

A questo proposito Maxton e Wormald affermano come lo stimolo alla

segmentazione spinta del mercato abbia portato il settore auto a notevoli problemi; i

tempi di sviluppo e progettazione del prodotto sono stati ridotti notevolmente: se, in

precedenza, un nuovo modello richiedeva cinque anni per essere progettato ed uscire

nel mercato ora ne richiede solo due-‐due e mezzo. Secondo questi autori il numero

delle ore di ingegnerizzazione è stato dimezzato, ma richiede comunque sforzi e

tempo; moltiplicando l’output di nuovi prodotti il tempo e gli sforzi richiesti saranno

comunque gli stessi se non maggiori.

2.2. Varietà del prodotto

La domanda essenziale che deve essere posta, alla presenza di un mercato

frammentato ed esigente, è quanta varietà mettere in una nuova automobile.

Come abbiamo detto in precedenza la varietà rende più semplice l’incontro delle

esigenze dei clienti e dei loro criteri di scelta, ma comporta dei costi aggiuntivi in ore

addizionali di progettazione, attrezzature. Se la varietà è troppo limitata il prodotto

non attira i potenziali clienti, ma, se è eccessiva, la complessità che risulta può erodere

la qualità e la redditività.

Può essere utile fare una distinzione fra (Clark e Fujimoto, 1992):

• Varietà fondamentale, si identifica con le principali differenziazioni di

carrozzeria (per esempio il numero di portiere). Richiede un significativo

incremento delle ore di progettazione ed è visibile agli occhi del cliente.

• Varietà secondaria, non hanno alcun incidenza sulla progettazione di base

(ad esempio il colore, tappezzeria). Dato un prodotto le combinazioni di

tutte le possibili forme di varietà secondaria sono quasi infinite.

In questo elaborato faremo riferimento alle varietà fondamentali che sono messe

in atto dalle case costruttrici per rivolgersi a determinati cluster di consumatori.

41

Nel marketing le decisioni di questo tipo vengono ricondotte al concetto di linea e

gamma di prodotto. Per linea di prodotto si intende “un gruppo di prodotti

strettamente collegati, poiché svolgono funzioni simili, sono venduti allo stesso gruppo

di clienti o ricadono tutti nella stessa classe di prezzo” (Kotler, 2002). La gamma (o

portafoglio) è costituita dall’insieme delle linee offerte. Ogni prodotto va a dare il suo

contributo sulle vendite e profitti totali: uno dei principali problemi è riuscire a

determinare l’ampiezza ottimale delle gamma e la lunghezza (o profondità) ottimale

della linea di prodotti offerti. Ad esempio la linea è troppo corta se, introducendo

nuovi prodotti, i profitti possono aumentare o, viceversa, se i profitti si incrementano

togliendo qualche prodotto.

Nel settore dell’auto si possono individuare diversi tipi di interventi sull’offerta:

• Ampliamento della gamma verso il basso. Molti marchi, inizialmente

posizionati in fascia alta di mercato, hanno cercato di inserire linee di

prodotto in una fascia di mercato più bassa. Un esempio può essere il

marchio Mercedes, da sempre posizionato nella fascia alta del mercato, ha

cercato di allargare il suo mercato offrendo prodotti, sempre di fascia alta,

ma che gli permettessero di cogliere le esigenze anche di quel gruppo di

consumatori che inizialmente non poteva permettersi auto di questo tipo.

• Ampliamento della gamma verso l’alto. Le imprese che si trovano nella

fascia più bassa del mercato possono avere interesse a penetrare in quella

più elevata attratte dalla possibilità di accrescere i propri margini e di

aumentare la reputazione del marchio. Gli esempi in questo caso possono

essere molti, uno fra tutti è sicuramente il marchio Volkswagen. Questo

marchio che ha rappresentato storicamente un marchio generalista, ha

progressivamente introdotto prodotti di più alta fascia come ad esempio il

Touareg.

• Con riferimento alla linea, possono verificarsi situazioni di completamento

della linea. In tal caso una linea di prodotti può essere arricchita

aggiungendo articoli all’interno della linea già esistente per ottenere

42

profitti addizionali, soddisfare sempre più esigenze dei clienti o sfruttare

capacità produttiva in eccesso. I nuovi prodotti dovrebbero però

presentare delle differenze rilevanti rispetto a quelli già esistenti sul

mercato. In questo caso parliamo di politiche di Flankering (Mauri, 2007):

vi è la volontà di soddisfare bisogni specifici eterogenei, assimilabile al

concetto di differenziazione laterale, fortemente collegata alla

segmentazione dei clienti sulla base dei benefici ricercati e delle occasioni

d’uso del prodotto.

Nella strategia di gestione di linea e gamma vi sono dei rischi: il maggiore è

rappresentato sicuramente dal rischio di cannibalizzazione. L’introduzione di nuovi

prodotti può erodere le vendite di altri beni presenti all’interno del portafoglio

prodotti dell’azienda (Busacca e Bertoli, 2009). Un esempio può essere l’introduzione,

da parte della Fiat, della Bravo e della Brava nel 1995, in base alla logica di segmentare

l’offerta di una vettura rispettivamente a tre e cinque porte. La Brava, ritenuta meno

interessante sul piano stilistico è stata soffocata sul piano delle performance

commerciali dal modello Bravo a tre porte, ritenuto più accattivante dai consumatori.

Nel settore automobilistico, quando si introduce un nuovo modello, non basta più

pensare ai costi, ricavi e portata dell’investimento, ma si deve cercare di valutare che

impatto ha nella gamma complessiva dell’offerta di una casa automobilistica. Anche

questo tipo di riflessione non basta. Si devono analizzare “tutti gli effetti, positivi o

negativi, che il lancio di un nuovo modello può generare sul complesso non solo della

gamma di una casa automobilistica, ma anche delle gamme dei prodotti concorrenti”

(Volpato, 2011). Questo perché un prodotto di successo può fungere da prodotto

traino verso altri prodotti dello stesso marchio e può avere un particolare impatto

competitivo su un prodotto della concorrenza che si rivolge allo stesso segmento. Al

crescere dell’affollamento del mercato aumentano i legami di interdipendenza tra i

prodotti della gamma di una casa automobilistica e tra quelli di tutte le gamme. Un

esempio è l’introduzione della 500 per il marchio Fiat; questo prodotto ha portato

molti nuovi clienti, soprattutto della fascia più giovane, a guardare un marchio, e non

43

solo il modello, che si era dimostrato giovane e innovativo. L’introduzione della 500 ha

determinato degli effetti anche nelle vendite di auto che si collocavano nello stesso

segmento come con la Mini come possiamo vedere nella figura 8.

Figura 8: “Confronto tra vendite di Mini e 500” (fonte: nostra elaborazione da

dati Inter Auto News).

2.3. Paradosso della scelta

Nel corso degli anni, nel settore dell’automobile dominato sempre da maggiore

incertezza e rischio, la differenziazione dell’offerta non si è più basata sul prodotto, ma

sulla sua funzione d’uso, concentrandosi su mercati o segmenti potenziali. Questo ha

portato a saper cogliere quelle che sono le funzioni d’uso o caratteristiche del prodotto

a cui il cliente attribuisce più valore. Secondo Michele Pizzinga (Iveco Vice President) si

deve pensare la struttura di costo del prodotto e degli investimenti relativi in modo

fortemente correlato alla struttura del valore che il cliente attribuisce alle stesse

funzioni d’uso. Per dominare l’incertezza, le aziende operanti nel settore dell’auto,

hanno prestato sempre più attenzione al mercato e ai concorrenti aumentando

l’offerta di prodotti.

Un’altra forza che ha spinto le imprese ad aumentare la varietà dei modelli e

versioni è rappresentata dall’ampliamento dei mercati, per mantenere o incrementare

le vendite andando a soddisfare bisogni sempre più specifici (Bianchi, 2011).

Nella teoria del marketing l’aumento della varietà dei prodotti offerti viene vista

come una strategia per risvegliare l’interesse dei consumatori nei confronti dei beni

che sono in una fase avanzata del ciclo di vita. Le varianti permettono di rispondere in

0 50.000 100.000 150.000 200.000

2008 2009 2010 2011

mini

500

44

modo puntuale ad esigenze specifiche, permettendo di praticare politiche di premium

price che mantengono elevata la redditività (Bianchi, 2011).

Nel momento della scelta il consumatore conferisce una funzione di utilità a

ciascun attributo; la funzione di utilità descrive la modalità con cui la soddisfazione

derivante dal prodotto si modifica al variare dei diversi livelli di ciascun attributo

(Kotler, 2002). La possibilità di proporre al mercato più modelli e varianti permette

quindi di cogliere più attributi, e a livelli più alti, della funzione di utilità dei diversi

consumatori.

Come conseguenza di questa politica il consumatore si trova di fronte a una scelta

sempre più ampia e le gamme si arricchiscono continuamente di nuovi prodotti.

Tutto ciò è indubbiamente positivo perché le persone riescono a trovare quello

che più si avvicina al loro ideale di prodotto. L’abbondanza dell’offerta però può

rendere difficile scegliere e anche portare l’individuo a perdere il controllo delle

opportunità che gli si prospettano (Stumpo, 2008).

Un recente contributo di Barry Schwartz (2005) introduce il “paradosso della

scelta” per cui troppe opportunità rischiano di essere peggio di poche e il più può

diventare meno.

Schwartz si basa sul fatto che avere delle scelte è sicuramente qualcosa di

positivo, che identifica la nostra società moderna, ma non sempre averne “di più” è

meglio in quando comporta dei costi per i consumatori. Una grande varietà di opzioni

hanno la capacità di scoraggiare il consumatore perché comportano un aumento dello

sforzo per prendere la decisione finale. Secondo Schwartz tutto questo può portare il

consumatore a:

• scegliere di non scegliere, risolvendosi quindi in un non-‐acquisto

• comprare il prodotto però, nel momento in cui lo si acquista, gli sforzi fatti

per la scelta, distrarranno il consumatore dalla felicità della scelta fatta.

Questo anche perché, avendo una grande varietà di scelta, il prodotto

scelto avrà meno attrattività per il consumatore perché penserà a quelle

alternative abbandonate, distraendolo così dal piacere dell’acquisto.

45

Il consumatore non riesce a rivolgere la sua attenzione solo su poche alternative

perché:

• Tende a guardarsi sempre intorno, a cosa gli altri stanno utilizzando, come

standard di comparazione

• E’ sempre portato ad aggiungere una nuova opzione all’insieme di modelli

che erano già stati presi in considerazione, per quella che l’economista

Fred Hirsch chiama “tirannia delle piccole decisioni”.

Dallo studio condotto da Schwartz possiamo ricavare delle riflessioni importanti

che possono essere rivolte ai diversi settori (nel nostro caso dell’automobile),

sintetizzate in due punti:

• Quando il consumatore mette sempre più sforzi e tempo nel prendere la

sua decisione si aspetta che le sue energie impiegate siano ripagate da dei

risultati a dir poco soddisfacenti. Quindi l’aumento della varietà di modelli

e versioni proposte porterà, da un lato, ad incontrare con maggiore facilità

le esigenze di diverse nicchie di mercato, ma, dall’altro, aumenterà anche

le aspettative insite nei consumatori. Le conseguenze della discrepanza tra

aspettative e risultato sarà molto più evidente da parte del consumatore.

• È preferibile offrire al consumatore un prodotto con una serie di opzioni

aggiuntive già comprese e non viste come opzionali. Questo perché

quando le opzioni non sono già unite al prodotto non sono viste come

parte del pacchetto, ma vengono viste come una spesa aggiuntiva. Tutto

questo è stato confermato da uno studio dove si mettevano davanti ai

soggetti due macchine: una macchina con tutte le opzioni a cui si chiedeva

di togliere quelle ritenute come non indispensabili, e una macchina con

nessun tipo di opzione aggiuntiva a cui si chiedeva di aggiungere le

alternative desiderate. Dallo studio i clienti posti davanti alla prima auto

terminavano l’acquisto con molte più attributivi aggiuntivi scelti rispetto al

secondo gruppo di consumatori.

46

2.4. Ciclo di vita del prodotto auto

Il concetto di ciclo di vita del prodotto è noto da tempo e si può far risalire la sua

origine a degli studi fatti da Raymond B. Prescott nel 1922.

Il modello di ciclo di vita del prodotto ha un grado diverso di applicabilità a

seconda della situazione che andiamo a considerare (Kotler, 2002):

• Product class o Industry, quando ci si riferisce all’intera categoria di

prodotti senza distinguere tra imprese offerenti o diverse versioni offerte.

Normalmente ha una durata più lunga. Un esempio può essere l’intera

categoria formata dalle automobili.

• Product form, fa riferimento a una particolare categoria di prodotto. Un

esempio può essere, nel caso delle automobili, quelle sportive o familiari.

• Brand, quando si intende l’offerta specifica di una particolare impresa su

un determinato prodotto. Esso ha durata molto più breve rispetto agli altri.

Un esempio, nel settore auto, è il modello Lupo per la Volkswagen o la

Arosa per Ibiza.

In questo caso quando parliamo di ciclo di vita del prodotto, ci riferiamo alla sua

accezione più allargata, intesa come intera classe di prodotto.

La maggior parte delle formulazioni del ciclo di vita presenta la storia delle vendite

di un prodotto come una curva ad S divisa in quattro fasi:

• Introduzione, collegato all’inserimento del prodotto sul mercato.

• Crescita, periodo di rapida accettazione da parte del mercato con un

miglioramento dei profitti.

• Maturità, caratterizzato da un rallentamento nella crescita delle vendite

dovuto all’acquisto della maggioranza degli acquirenti potenziali.

• Declino, in cui si manifesta una netta tendenza alla diminuzione delle

vendite e un’erosione dei profitti.

L’errore principale è vedere questo ciclo con una visione di tipo deterministico

immaginando che, dopo l’introduzione nel mercato, ogni prodotto debba seguire

queste fasi. In realtà, lo sviluppo del prodotto nel mercato, dipende da tutte quelle

47

interazioni competitive che si realizzano tra l’azienda che lancia il prodotto e le

risposte delle aziende concorrenti (Stocchetti e Volpato, 2008). Tutte queste

interazioni possono far cambiare la forma, la durata del ciclo di vita di prodotto.

A questo proposito Goldman e Muller (1982) hanno presentato delle osservazioni

interessanti sui fattori che influenzano la forma e la durata dei cicli di vita di prodotti

specifici:

• Il tempo di sviluppo è più breve e meno costoso per prodotti di routine

rispetto a quelli ad alta tecnologia. Un prodotto come quello

dell’automobile richiede un notevole impegno in ricerca e sviluppo con

notevoli costi e tempi di progettazione.

• Il tempo di introduzione e crescita che dipende dall’esistenza o meno di

canali di distribuzione, dall’intenzione dei distributori di accettare e

promuovere di buon grado il prodotto e dall’interesse da parte dei

consumatori. Per l’auto il punto più critico si può trovare nell’adozione del

prodotto da parte dei consumatori poiché si tratta principalmente di un

acquisto di sostituzione.

• Il tempo di maturità dipende dalla stabilità dei gusti dei consumatori e

dall’evoluzione di nuove tecnologie. Nel caso dell’auto abbiamo visto come

la maggiore concorrenza e la voglia di soddisfare al meglio i desideri dei

consumatori abbiano spinto gli Oem ad apportare sempre innovazioni

tecnologiche ai prodotti. Dall’altro lato il consumatore è sempre più

esigente e, per affrontare un acquisto di sostituzione, pretende un netto

miglioramento e una maggiore capacità del mezzo di soddisfare ogni sua

esigenza.

• Il tempo di declino dipende anch’esso dai gusti dei consumatori e dalla

tecnologia del prodotto.

48

2.4.1. Evoluzione del ciclo di vita nel settore auto

La progressiva maturazione del mercato automobilistico con la conseguente

crescita della competitività tra le varie case automobilistiche, accompagnata

dall’entrata sempre più forte nel mercato dei costruttori giapponesi, le ha spinte ad

elaborare strategie innovative sempre più decise e complesse. Queste innovazioni

hanno riguardato un po’ tutti gli aspetti delle gestione delle imprese, ma si sono

manifestate in modo particolare nelle politiche di innovazione del prodotto (Volpato,

2011).

Questo fenomeno di innovazione cumulativa ha portato delle innovazioni rilevanti

nel ciclo di vita del prodotto dell’auto. Da un’analisi svolta da Stocchetti e Volpato su

un campione di duecento modelli tra il 1970 e il 2006 si può evidenziare come la

durata media del ciclo di vita delle auto in Europa tra il 1970-‐1980 era pari a 10,7 anni,

mentre nel periodo 2000-‐2006 esso si era ridotto a 5,6 anni con una contrazione pari al

47,66%.

Figura 10: “Trasformazione del ciclo di vita tra il 1970 e il 2006” (fonte: Stocchetti e

Volpato, 2008).

49

Le case automobilistiche hanno operato in modo che la riduzione del ciclo di vita

complessivo avesse un impatto più contenuto possibile nella vita utile del prodotto

che, nel lavoro citato, viene fissato indicativamente nel periodo nel quale le vendite

sono pari al 70%. Per fare questo le case hanno cercato di ridurre il tempo che

intercorre tra il lancio della produzione al raggiungimento del picco della produzione a

quello del ritiro del modello dal mercato. Come è evidenziato nella figura le case

automobilistiche sono riuscite nel loro intento. Il 70% della capacità produttiva durava,

nel periodo 1970-‐1980, 5,2 anni che equivalgono al 48,9% dell’intero ciclo di vita utile

del prodotto, nel periodo 2000-‐2006, 4,1 anni che rappresentano il 71,2% dell’intero

ciclo di vita del prodotto.

Tutto questo è stato reso possibile sia agendo a livello produttivo, con un

miglioramento della capacità produttiva degli impianti e l’utilizzo di piattaforme

condivise tra più modelli, ma anche agendo sul fronte delle iniziative di sostegno del

prodotto a livello di comunicazione e campagne promozionali (Volpato, 2011). Ciò ha

reso l’automobile un prodotto sempre più influenzato da fattori di moda. Comunicare

non più solo le innovazioni riguardanti la componente tecnica del prodotto, ma

qualcosa che potesse realmente differenziare il proprio prodotto dagli altri presenti

all’interno del mercato che portava a un crescente affollamento dei messaggi

pubblicitari. Si è cercato di trasmettere sempre di più lo stile di vita che l’auto

assicurava ai suoi proprietari. “L’essenza del prodotto non è più una determinante

oggettiva delle caratteristiche tecniche e materiali dell’automobile: essa comincia ad

essere sempre più ciò che gli automobilisti <vedono> in essa attraverso il filtro

psicologico dei desideri e delle aspettative personali” (Volpato, 2011).

50

3. Metodo di analisi

I temi affrontati nella seguente parte analitica sono quelli fin qui descritti ed

aggravati in modo particolare, come abbiamo potuto evidenziare in precedenza, dalla

crescente competizione manifestatasi nel settore dell’automotive negli ultimi decenni,

ovvero:

• Politiche di differenziazione con il conseguente aumento del numero di

modelli offerti al mercato.

• Politiche del ciclo di vita del prodotto attuate dalle diverse case

automobilistiche prese in esame.

• Politiche di ampiezza della gamma offerta.

Tutti e tre questi temi sono stati esaminati anche in rapporto alle relative

performance di mercato.

Dobbiamo introdurre inizialmente una fondamentale distinzione tra modelli e

versioni nell’ambito automobilistico. Per modello s’intende un tipo di prodotto auto

che può essere fabbricato in numerose versioni con una struttura di base diversa

rispetto a un altro modello della stessa azienda automobilistica. Le versioni non sono

altro che configurazioni diverse dello stesso modello.

L’analisi è stata svolta attraverso un confronto su delle serie storiche di:

• Modelli e versioni proposti al mercato dalle diverse case automobilistiche,

dal 1990 al 2010, raccolti dai numeri di “Quattroruote” dei mesi di gennaio

e luglio di ogni anno. Per avere un solo numero di versioni per anno

abbiamo preso il numero più alto tra le due rilevazioni di gennaio e luglio.

Questo vuol dire che se una casa costruttrice sta sostituendo un modello

con un altro il numero di versioni considerate riguarda il modello che

nell’anno ne ha segnato il maggior numero. È stato deciso di estendere la

validità di questi dati a tutta l’Europa Occidentale.

51

• Immatricolazioni per casa automobilistica, dal 1990 al 2010, grazie ai dati

disponibili da Acea3.

• Immatricolazioni per singolo modello, disponibili per un periodo di tempo

più ristretto che va dal 1999 al 2010, grazie ai dati disponibili in

“InterAutoNews” (rivista del settore automotive).

Il periodo preso a riferimento ricopre un arco temporale di vent’anni, dal 1990 al

2010, per riuscire ad avere dei risultati significativi.

I marchi presi in considerazione rappresentano la maggior parte delle case più

importanti del mercato europeo, americano e asiatico per un totale di quarantasei

marchi. I marchi sono Fiat, Alfa Romeo, Lancia, Maserati, Ferrari, Chrysler, Toyota,

Daihatsu, Daewoo, Chevrolet, Cadillac, Opel, Audi, Seat, Volkswagen, Skoda, Bentley,

Bugatti, Lamborghini, Skoda, Kia, Jaguar, Volvo, Land Rover, Rover, Aston Martin,

Nissan, Honda, Peugeot, Citroen, Suzuki, Renault, Jeep, Mercedes, Smart, Mini, Bmw,

Rolls Royce, Mazda, Mitsubishi, Tata, Hummer, Lexus, Hyundai, Ford, Dacia.

Questo insieme di case automobilistiche è stato diviso in base alla loro

appartenenza al segmento generalista, specialista e asiatici.

Storicamente i produttori generalisti si sono distinti per offrire una gamma di

prodotti completa ovvero le cui linee coprono sostanzialmente tutti i segmenti di

mercato (es. utilitarie, medie, superiori, sportive, monovolume). Il segmento

specialista si era sempre distinto per offrire una gamma di prodotti più ristretta

concentrandosi su una nicchia un po’ più alta del mercato offrendo auto ad un livello

“premium” quindi di elevata qualità ad un prezzo più elevato rispetto al resto del

settore automotive, questo anche grazie alla forza del marchio e alla sua storia

(Rosengrarten, Stuermer, 2006). Nell’ultimo decennio questa distinzione si è andata ad

affievolire per l’estensione dell’offerta di gamma, per i marchi specialisti, verso il

basso. Ora la distinzione principale tra le due si basa soprattutto sul diverso prezzo con

3 Acea, acronimo di “European Automobile Manufacturers’ Association”, associazione fondata nel 1991 rappresenta gli interessi dei quindici maggiori marchi di auto, camion e autobus.

52

cui vengono presentate le automobili nel mercato: medio-‐basso per il segmento

generalista e alto per quello specialista. I produttori asiatici (chiamati così per la loro

provenienza geografica) assumono un loro carattere specifico in quanto, anche se

possono essere assimilati al segmento generalista o specialista a seconda dei casi, si

sono distinti nella loro politica di gestione e strategica fin dalla loro comparsa nei

mercati occidentali. I produttori asiatici si sono distinti storicamente per offrire un

minor numero di versioni rispetto ai principali concorrenti occidentali. Il numero più

basso di versioni disponibili si spiega perché la gran parte della produzione viene

approvvigionata da stabilimenti asiatici e, di conseguenza, i lead time sono più lunghi.

In questo modo si possono ridurre le combinazioni possibili aumentando la possibilità

di incrocio tra le vetture disponibili e quelle richieste dai clienti (Buzzavo, 1997).

Questo tipo di distinzione resta utile ai fini della nostra ricerca perché è interessante

vedere qual è lo sviluppo temporale della politica di gestione del portafoglio prodotto

per questi tre segmenti che, come potremo vedere in seguito, si sono tendenzialmente

allineati seguendo una linea comune per il numero di modelli proposti, ma non per

quanto riguarda il numero di versioni.

Nell’analisi iniziale, sull’intero portafoglio prodotto offerto dalle aziende per

cercare di delineare una possibile correlazione tra numero di modelli offerti e quota di

mercato, sono state prese in esame tutte le case auto sopra citate per avere una

visione il più possibile significativa all’interno dell’intero settore dell’automotive.

Nella seconda analisi svolta, che va ad analizzare la gestione di singoli modelli più

rilevanti all’interno del portafoglio prodotti complessivo delle aziende, si prendono

come riferimento i maggiori esponenti di ciascun segmento quindi:

• Per il segmento generalista i marchi Fiat, Volkswagen, Opel e Ford.

• Per il segmento specialista le case Mercedes, Bmw e Audi.

• Per il segmento asiatiche i marchi Toyota, Nissan e Hyundai.

53

4. Analisi dei dati In questa analisi l’obiettivo principale è quello di evidenziare le diverse politiche di

prodotto presenti nelle varie case automobilistiche che sono state distinte tra:

• Generaliste o produttori di grande serie composti dai marchi Fiat, Opel,

Seat, Skoda, Volkswagen, Ford, Citroen, Peugeot, Renault, Alfa Romeo e

Lancia.

• Specialisti di fascia alta formati da Audi, Jaguar, Mercedes, Bmw, Land

Rover e Volvo.

• Asiatici composti da Toyota, Hyundai, Nissan, Honda, Mazda e Mitsubishi.

Una distinzione che tiene conto sia della differente tipologia di prodotto offerto

che si rivolge a diversi segmenti di mercato, in quanto il prodotto offerto dalla classe

generalista è a un prezzo più basso con componenti dell’auto più “basici” rispetto agli

specialisti, ma tiene anche conto della differente politica di prodotto che caratterizza i

marchi asiatici comparsi nel mercato europeo solo successivamente negli anni

sessanta (Volpato, 2011).

4.1. Portafoglio prodotti

Nei capitoli precedenti è stato evidenziato come, nel corso degli anni, a causa di

una serie di fattori quali l’aumento della concorrenza (dovuta a una diminuzione della

domanda dell’auto in quanto la maggior parte dei consumatori ne aveva già acquistata

una e si trattava di un acquisto di sostituzione), riduzione del ciclo di vita

dell’automobile per l’introduzione di innovazioni tecnologiche sempre più ravvicinate e

una segmentazione intensiva del mercato, il numero di modelli proposti dalle case è

esploso. Un ampliamento della gamma di prodotti offerti che ha portato ogni azienda

automobilistica a servire non più vetture ripartite su pochi segmenti, quattro/cinque,

secondo la diversa dimensione e cilindrata, ma un maggior numero di nicchie di

mercato per arrivare a dodici/quattordici segmenti. L’esplosione di modelli offerti in

54

Europa da tutte le aziende automobilistiche considerate si può evidenziare dal grafico

riportato qui sotto (figura 11).

Figura 11: “Numero di modelli proposti dal 1990 al 2010” (fonte: nostra

elaborazione).

Oltre che a livello di ampiezza della gamma le aziende automobilistiche hanno

apportato un arricchimento delle versioni proposte agendo sulla profondità delle

singole linee di prodotti. Nel grafico che segue (figura 12) abbiamo rappresentato la

profondità media delle varianti per le diverse aziende.

0

50

100

150

200

250

300 1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

Num

ero mod

elli prop

osL

55

Figura 12: “Numero versioni nel mercato automobilistico dal 1990 al 2010” (fonte:

nostra elaborazione).

Una evoluzione portata avanti dalle case automobilistiche che hanno cercato di

compensare il minor tasso di crescita delle vendite con un maggior valore unitario

delle vetture vendute (Volpato e Zirpoli, 2011).

Figura 13: “Sviluppo modelli offerti da generalisti, specialisti e asiatici” (fonte:


Interessante è riuscire a vedere come questa strategia è stata seguita dalle tre

diverse tipologie di Oem. Ovviamente questo grafico risente dal diverso numero di

aziende che vanno a formare i tre segmenti di Oem considerati. Si può comunque

0

2

4

6

8

10

12

14

16

1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 2008 2010

Num

ero med

io Version

i

0 20 40 60 80 100 120 140

1990

1992

1994

1996

1998

2000

2002

2004

2006

2008

2010 Num

ero mod

elli off

erL

asiawci

generalisw

specialisw

56

notare una linea di tendenza generale, appartenente a tutte e tre le fasce, di continua

crescita dei modelli proposti.

Analizziamo ora in dettaglio l’offerta di modelli e versioni delle diverse aziende

automobilistiche divise per segmento di riferimento.

• Generalisti

Car Maker 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 -‐ Fiat 8 9 9 8 11 13 12 12 13 12

Opel 8 9 9 11 10 11 11 13 11 12 Seat 3 3 4 3 4 4 4 5 7 6 Skoda 2 3 3 2 2 2 1 2 3 4 Volkswagen 7 7 7 7 8 7 8 7 7 10 Ford 8 8 9 9 8 8 9 10 11 10 Citroen 7 5 6 7 7 7 9 9 12 11 Peugeot 8 7 7 7 7 8 7 8 9 10 Renault 8 9 10 10 9 9 9 9 12 11 Alfa Romeo 5 6 7 7 7 9 6 6 6 6 Lancia 4 4 4 4 4 5 6 7 7 7 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Fiat 13 13 14 14 12 12 13 14 12 14 15 Opel 12 13 15 16 14 15 12 14 13 12 12 Seat 7 7 7 7 7 7 6 7 7 8 7 Skoda 5 5 5 5 5 6 6 6 6 6 7 Volkswagen 11 12 13 14 14 16 17 15 15 18 17 Ford 10 9 8 9 10 10 11 12 11 12 12 Citroen 11 12 11 12 12 12 12 13 12 15 14 Peugeot 9 13 12 12 14 13 15 16 17 14 17 Renault 6 11 15 14 14 15 15 16 15 16 14 Alfa Romeo 7 9 9 6 6 7 12 10 6 7 6 Lancia 6 6 4 5 5 6 6 4 4 4 4

Figura 14: “Modelli offerti dai generalisti 1990-‐2010” (fonte: nostra elaborazione).

Da questa tabella (figura 14) possiamo vedere come complessivamente tutti i

marchi che facciamo ricondurre al segmento generalista hanno aumentato i modelli

proposti sul mercato. Un marchio che si distingue in modo particolare è sicuramente

Volkswagen che amplia notevolmente i modelli proposti attuando un allungamento

verso l’alto (Kotler, 2002) del proprio portafoglio prodotti passando da sette nel 1990 a

57

diciassette nel 2010. All’opposto la Lancia parte nel 1990 proponendo quattro modelli

e, salvo una crescita verso la fine degli anni Novanta, continua a proporre quattro

modelli anche nel 2010.

Car Maker 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 -‐ Fiat 13 10 16 8 9 7 7 7 7 7

Opel 12 9 11 9 11 10 9 9 11 10 Seat 7 7 14 9 14 27 15 14 11 10 Skoda 2 1 1 2 6 4 4 5 5 8 Volkswagen 12 13 13 12 13 11 11 14 16 12 Ford 11 10 12 9 10 19 14 10 6 8 Citroen 7 11 13 9 9 9 7 7 9 9 Peugeot 16 12 18 13 9 7 9 9 11 9 Renault 10 11 14 17 11 10 14 10 9 11 Alfa Romeo 7 9 7 5 5 5 7 6 6 6 Lancia 10 13 12 12 10 8 8 9 7 5 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Fiat 7 8 10 10 12 14 14 13 14 13 15 Opel 11 11 10 11 16 16 13 12 13 13 11 Seat 12 15 15 12 9 9 16 15 13 15 13 Skoda 9 15 13 10 14 11 12 20 24 22 19 Volkswagen 14 16 16 15 14 14 17 20 18 12 13 Ford 8 8 10 11 11 15 13 15 22 12 11 Citroen 10 8 8 10 13 15 13 17 17 13 12 Peugeot 10 10 11 12 13 15 15 11 11 12 10 Renault 15 24 16 23 30 29 24 18 17 13 13 Alfa Romeo 7 9 12 16 19 18 13 18 21 8 9 Lancia 7 7 10 11 11 11 17 14 16 18 23

Figura 15: “Media versioni offerte dai generalisti 1990-‐2010” (fonte: nostra

elaborazione).

In questa tabella (figura 15) possiamo vedere l’offerta delle aziende nell’ampliare

la profondità dei diversi modelli. Grazie a questo grafico possiamo vedere come il

marchio Lancia, che non ha aumentato il numero di modelli proposti, ha agito

ampliando il numero di versioni in modo notevole rispetto ai suoi concorrenti

passando da dieci nel 1990 a ventitré nel 2010.

58

Analizziamo ora in maggior dettaglio la politica seguita da Lancia che si distingue

dagli altri appartenenti al suo settore per offrire il minor numero di modelli, ma con un

elevato numero di variabili come possiamo vedere nel grafico sottostante (figura 16).

Figura 16: “Numero di versioni e modelli Lancia dal 1990 al 2010” (fonte: nostra

elaborazione).

Figura 17: “Immatricolazioni Lancia” (fonte: nostra elaborazione da dati ACEA).

Come si può vedere dal grafico qui sopra (figura 17) la strategia della Lancia di

presentare pochi modelli, ma con maggiori versioni non ha portato risultati nel

mercato; la sua quota di mercato passa da 2,2% nel 1990 a 0,8% nel 2010. La politica di

-‐

50.000

100.000

150.000

200.000

250.000

300.000

350.000

Immatric

olazioni Lan

cia

0

5

10

15

20

25

Modelli

Versioni

59

offerta di Lancia può essere spiegata dalla crisi che ha colpito il Gruppo Fiat (di cui fa

parte) nel 2002. Nel 1990 Paolo Cantarella, amministratore delegato di Fiat Auto,

portò avanti una politica di aumento di volume e varietà, già iniziata in precedenza, ma

senza successo con un continuo degrado dell’immagine dei tre marchi del gruppo con

un’erosione della quota di mercato. La crisi che colpì il marchio, con la conseguente

carenza di fondi, non ha permesso uno sviluppo di nuovi modelli per Lancia che

richiede notevoli costi di progettazione e sviluppo. Dal 2004, con il nuovo

amministratore delegato Sergio Marchionne, si sono cercati di rilanciare i tre marchi

del gruppo Fiat. Come possiamo vedere nella figura 14, sul numero di modelli offerti, la

politica di ampliamento di gamma si è concentrata sul marchio Fiat tralasciando i

marchi Lancia e Alfa Romeo.

Per il marchio Lancia, caso preso ad esempio, il gruppo Fiat ha cercato di ridefinire

il suo posizionamento su vetture che puntano al comfort e alla signorilità sia per un

pubblico femminile (Ypsilon) che per quello maschile (Delta). Si tratta di un segmento

di mercato molto complesso perché:

− Nel corso degli anni si è assistito a una tendenza di dilatazione verso il

basso della gamma da parte dei produttori specialisti; offrivano prodotti ad

alto livello qualitativo con una forza del marchio rilevante rubando così

parte della clientela obiettivo alla Lancia.

− Innalzamento complessivo della qualità nelle diverse aziende generaliste e,

sotto questo aspetto, il gruppo Fiat era ancora carente (Volpato, 2011).

Questo insieme di variabili offre una parziale spiegazione di come la Lancia abbia

subito un notevole calo di immatricolazioni e, di conseguenza, quota di mercato. La

speranza di ovviare al problema della scarsità di fondi per introdurre nuovi modelli con

l’introduzione di più versioni per modello non ha riscosso successo.

60

• Asiatici

Car Maker 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 -‐ Toyota 7 7 7 7 9 10 11 12 14 13

Hyundai 4 4 4 4 4 4 5 5 9 10 Nissan 5 9 9 9 10 11 11 11 11 11 Honda 7 6 10 9 9 8 9 10 12 13 Mazda 6 6 7 7 7 6 6 6 7 8 Mitsubishi 3 5 6 6 8 8 10 9 8 7 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Toyota 13 14 16 16 17 17 18 15 12 12 13 Hyundai 11 11 13 11 11 11 11 11 9 12 12 Nissan 11 12 13 12 11 16 15 12 11 11 14 Honda 14 15 12 11 11 12 12 10 10 10 10 Mazda 8 7 8 11 9 10 10 9 9 9 8 Mitsubishi 10 11 7 9 11 10 12 13 9 7 7 Figura 18: “Modelli offerti dagli asiatici 1990-‐2010” (fonte: nostra elaborazione).

Car Maker 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 -‐ Toyota 1 1 2 2 2 2 2 2 2 3 Hyundai 5 3 4 5 4 5 5 5 6 4 Nissan 3 3 3 4 4 5 5 4 5 5 Honda 2 4 5 7 6 3 3 3 3 7 Mazda 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 Mitsubishi 5 4 3 2 2 2 4 6 7 10 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Toyota 3 3 4 3 5 4 5 7 9 8 8 Hyundai 4 5 5 5 5 5 6 6 7 8 10 Nissan 5 6 7 9 8 7 9 8 7 9 10 Honda 3 8 2 10 11 12 12 13 8 8 7 Mazda 3 3 4 6 7 7 9 8 8 9 7 Mitsubishi 5 5 6 4 4 5 4 4 6 6 5

Figura 19:”Media versioni offerte dagli asiatici 1990-‐2010” (fonte: nostra

elaborazione).

61

Della politica seguita dai marchi asiatici possiamo notare (figura 18-‐19) come si

distinguano dai marchi generalisti e, come vedremo tra poco, dai marchi specialisti per

offrire al pubblico un maggiore numero di modelli e una minore varietà di versioni.

Questo lo possiamo vedere in modo lampante dai grafici (figura 20-‐21) delle due

principali esponenti del segmento: Toyota e Nissan.

Figura 20: “Politica di offerta prodotto di Toyota 1990-‐2010” (fonte: nostra

elaborazione).

Figura 21: “Politica di offerta prodotto Nissan 1990-‐2010” (fonte: nostra

elaborazione).

0

5

10

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1990

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2006

2007

2008

2009

2010

Nissan

Modelli

Versioni

0

5

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15

20

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

Toyota

Modelli

Versioni

62

Sono stati i primi a cogliere l’importanza di una dilatazione della gamma (Maxton,

Wormald, 2004) per riuscire a segmentare in profondità il mercato e cogliere le

esigenze della dilatazione della gamma.

Figura 22: “Quota di mercato segmento asiatici 1990-‐2010” (fonte: nostra

elaborazione da dati ACEA).

Importante è osservare anche come si sviluppa nel tempo la quota di mercato dei

diversi marchi (figura 22). Si assiste a un’esplosione della quota di mercato della

Toyota che, dal 2000, si stacca completamente dalle altre case appartenenti al suo

segmento.

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1

2

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7

1990

1991

1992

1993

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1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

Toyota

Hyundai

Nissan

Honda

Mazda

Mitsubishi

63

• Specialisti

Car Maker 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 -‐ Audi 9 5 6 7 6 7 6 7 7 8

Jaguar 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 Mercedes 9 9 10 11 10 10 12 14 17 16 Bmw 7 7 8 8 7 7 8 8 8 10 Land Rover 4 4 4 4 4 4 4 4 5 6 Volvo 11 10 9 10 9 9 8 7 6 6 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Audi 9 11 12 12 12 12 13 14 14 16 17 Jaguar 4 7 5 5 6 6 6 6 6 6 6 Mercedes 17 18 18 17 17 19 21 19 19 22 23 Bmw 11 11 11 12 13 13 14 14 16 16 18 Land Rover 6 6 6 6 6 6 7 6 6 6 5 Volvo 5 7 7 8 9 9 8 9 9 9 9

Figura 23: “Modelli offerti dagli specialisti 1990-‐2010” (fonte: nostra

elaborazione).

Car Maker 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 -‐ Audi 3 6 6 6 11 7 11 10 17 24

Jaguar 4 5 5 5 7 5 9 7 4 5 Mercedes 12 13 13 10 12 11 10 11 13 14 Bmw 7 4 4 5 11 7 7 7 11 8 Land Rover 4 5 5 4 4 3 4 3 3 3 Volvo 7 5 5 5 5 5 5 7 22 21 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Audi 25 18 11 12 10 16 19 21 23 23 26 Jaguar 7 5 7 5 7 10 8 7 7 7 6 Mercedes 14 16 9 14 16 17 20 21 24 23 25 Bmw 9 9 10 13 12 17 21 27 28 29 28 Land Rover 4 5 4 6 7 8 8 7 6 6 7 Volvo 25 13 14 14 15 19 19 21 20 17 17

Figura 24: “Media versioni offerte dagli specialisti 1990-‐2010” (fonte: nostra

elaborazione).

Come si può notare dai grafici sui modelli (figura 23) e versioni (figura 24)

proposte dagli specialisti il marchio Mercedes si distingue dai suoi concorrenti per

offrire una maggiore varietà di modelli. L’origine di questa politica si può individuare

64

andando indietro nella storia con la crisi petrolifera dei primi anni Settanta. In quel

periodo storico le automobili di lusso non erano più le “migliori” sotto ogni punto di

vista, ma dimostravano debolezze nei consumi, sicurezza e nell’utilizzo di nuove

tecnologie (Rosengarten, Stuermer, 2006). Il mercato era diventato più critico e veniva

richiesta un’elevata qualità e un miglior rapporto di costi-‐benefici. La risposta a queste

nuove esigenze ha portato a diverse strategie: marchi come la Bentley o la Rolls-‐Royce

hanno deciso di rivolgersi a una nicchia di super-‐élite, la Mercedes ha intrapreso per

prima la sfida posta dal mercato con innovazioni tecnologiche. Questa casa

automobilistica ha iniziato a sviluppare una grandissima serie di modelli d’auto e

prototipi che cercavano di rispondere alle debolezze che caratterizzavano il segmento

delle auto di lusso sia sotto l’aspetto della sicurezza che sotto quello dei minori

consumi. La Mercedes si è distinta anche per la voglia di portare avanti una politica di

brand development intesa come il trasferimento delle caratteristiche tecniche e della

forza del brand dai segmenti top a quelli più “bassi”. Questo approccio è stato attuato

per la prima volta con l’introduzione di modelli estate (familiari) con il primo Kombi nel

1977 offerto come soluzione ai bisogni di rivenditori e negozianti, si è trasformato in

un veicolo apprezzato anche da molti altri consumatori che lo vedevano più pratico

rispetto alla classica berlina (Rosengarten, Stuermer, 2006). Nel 1993, con la classe C,

Mercedes ha ampliato la sua gamma puntando su station wagon più eleganti

(segmento già aperto in precedenza dalla Bmw con la serie 3 touring nel 1987). Con

l’introduzione di questo nuovo segmento la Mercedes ha potuto rivolgersi a una nuova

fascia di consumatori con famiglia che non volevano sacrificare il comfort e l’eleganza

per maggiori spazi. Mossi da uno sguardo diverso alla famiglia, non vista più come un

obbligo morale ed etico, ma come un simbolo del successo economico e sociale, la

Mercedes ha introdotto nuovi prodotti di lusso, la classe A e la B, in segmenti che non

offrivano altro di quel genere.

65

Figura 25: “Quota di mercato segmento specialisti 1990-‐2010” (fonte: nostra

elaborazione da dati ACEA ).

Interessante è vedere gli effetti delle diverse politiche sulla quota di mercato dei

marchi (figura 25). Ci focalizziamo però sui primi tre: Mercedes, Bmw e Audi (figura

26).

Figura 26: “Quota di mercato focalizzata sui tre marchi 1990-‐2010” (fonte: nostra

elaborazione da dati ACEA).

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ercato Mercedes

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4,5

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5,5

1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 2008 2010

Quo

ta di m

erctao

Mercedes

Bmw

Audi

66

Come possiamo notare la politica portata avanti dalla Mercedes ha permesso di

differenziarsi dai suoi principali concorrenti fino al 2008, anno in cui è stata raggiunta,

per poi essere superata. Bmw, Audi e Mercedes, come possiamo vedere dai grafici

(figura 23-‐24), presentano un’elevata offerta di modelli e versioni rispetto ai

concorrenti del segmento e questo si ripercuote sulla diversa quota di mercato.

La Bmw è mossa dal portare avanti innovazioni che riguardano l’aspetto più

emozionale del guidare, reso noto al pubblico anche dal loro slogan pubblicitario

“driving pleasure”. Ne elenchiamo qualcuna:

− 1994 prima auto in Europa ad avere il navigatore integrato

− 2001 l’introduzione del sistema i-‐Drive che consiste in un bottone che

permette di integrare il sistema di controllo del veicolo e dell’aspetto

multimediale

− 2003 il primo ad introdurre il sistema “Active Curve Light” con luci di

posizione che si illuminano in base alla curva che la macchina sta seguendo

− 2004 introduzione del sistema xDrive, un particolare sistema di trazione

integrale

− 2004 l’introduzione del bi-‐turbo diesel.

Tutte queste innovazioni vengono proposte sul mercato con un maggior numero

di versioni rispetto ai concorrenti. Una politica che ha permesso alla Bmw di ottenere

una quota di mercato del 4,6% nel 2010.

Anche l’Audi ha saputo cogliere i cambiamenti che avvenivano nel mercato

coprendo nuovi segmenti grazie all’introduzione di modelli quali, ad esempio:

− A3, nel 1996, automobile compatta che permetteva di soddisfare clienti di

una fascia d’età più giovane disposti a spendere un prezzo più alto o

consumatori che volevano un maggiore spazio senza rinunciare a una guida

sportiva e all’eleganza

− A2, nel 1999, per rispondere al lancio della Mercedes della classe A e

riuscire a coprire un segmento rivolto principalmente a un pubblico

67

femminile con famiglia che non voleva rinunciare alla sicurezza e

all’eleganza offerta.

4.1.1. Confronti

Dopo aver analizzato la gestione del portafoglio prodotti delle diverse aziende in

modo separato in base alla loro appartenenza al segmento generalista, specialista o

asiatico è interessante poter fare dei confronti tra di loro basati sul numero di modelli

proposti.

Figura 27: “Confronto basato sui modelli tra Mercedes e Fiat” (fonte: nostra

elaborazione).

Nel grafico qui sopra (figura 27) abbiamo messo a confronto una azienda

generalista, la Fiat, con una specialista, Mercedes in quanto entrambe si distinguo

dalle appartenenti nel settore per avere una grande varietà di modelli offerti al

mercato. Possiamo vedere come l’offerta della Mercedes sia notevolmente superiore

rispetto al gruppo torinese. La motivazione principale che può essere data è che la casa

tedesca ha potuto operare un allargamento dei modelli offerti su più segmenti

operando un ampliamento verso il basso della gamma (ad esempio la classe A e B).

Una strategia molto più semplice che consente di cogliere tutte le esigenze dei possibili

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2006

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2009

2010

Mercedes

Fiat

68

clienti Mercedes che hanno sviluppato nuove necessità. Per Fiat un allargamento verso

l’alto è una strategia molto più difficile da portare avanti perché richiederebbe alla

casa di scontrarsi con marchi che godono di un elevato prestigio e dovrebbe riuscire ad

attuare un upgrade della sua immagine complessiva impossibile da attuare.

Figura 28: “Confronto basato sui modelli tra Mercedes e Toyota” (fonte: nostra

elaborazione).

In quest’ultimo grafico (figura 28) abbiamo sperimentato un confronto tra la

Mercedes e la Toyota, azienda facente parte del gruppo asiatico. Anche l’azienda

giapponese si distingue per avere una grande proposta di modelli rispetto agli altri

appartenenti alla sua classe d’appartenenza. Possiamo vedere come, entrambe le case,

abbiamo seguito una politica di ampliamento dei modelli offerti, ma questa strada è

stata abbandonata a seguito della crisi economica dalla Toyota che ha preferito

puntare le risorse sui principali modelli riducendo il portafoglio prodotti.

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2005

2006

2007

2008

2009

2010

Mercedes

Toyota

69

4.1.2. Conclusioni

Dopo quest’analisi sullo sviluppo del portafoglio prodotti da parte delle diverse

case automobilistiche è interessante notare come, complessivamente, un aumento

dell’ampiezza di gamma ha portato a un aumento della quota di mercato.

Lo stesso non si può dire per l’aumento delle versioni per modello proposte al

mercato. In questo caso possiamo vedere una correlazione positiva solo per Bmw che

ha agito comunque apportando un aumento dei modelli. Il caso della casa

automobilistica Lancia ci fa capire come agendo solo sul numero di versioni proposte

non si riescano ad aumentare le vendite.

Infatti, la possibilità di cogliere quante più esigenze dei possibili clienti deriva da

un aumento dei modelli e non tanto delle versioni. Ricollegandoci allo studio di

Schwartz (2005) il maggior numero di varianti, al contrario, potrebbe solo mettere in

confusione il consumatore al momento della scelta quindi causare effetti negativi.

Dopo questo insieme di analisi, grazie all’insieme di dati raccolti che ci permette di

avere il numero di versioni, modelli e immatricolazioni nel corso degli anni per tutte le

aziende automobilistiche, è interessante riuscire a vedere se esiste una correlazione

statistica tra numero di modelli/versioni e immatricolazioni.

Utilizzando la funzione correlazione di Excel, che ci permette di mettere in

relazione due matrici, restituisce dei valori che stanno tra -‐1 e 1. Se il risultato della

correlazione tende a 1 allora significa che siamo in presenza di una correlazione

positiva tra le due serie di dati prese a riferimento, quindi all’aumentare della prima si

assiste a un aumento della seconda e viceversa. Di conseguenza, se il valore risultato

dalla correlazione tende a -‐1 significa che tra le due matrici c’è una correlazione

negativa (inversamente correlati) per cui all’aumentare dell’uno diminuisce l’altro e

viceversa. Se la funzione tende a 0 significa che tra le due matrici non c’è nessun tipo

di correlazione.

La correlazione esistente tra il numero di modelli e le immatricolazioni per anno,

di tutte le aziende automobilistiche prese in considerazione, dal 1990 al 2010 da un

numero pari a 0,501. Questo numero dimostra una correlazione positiva, anche se

70

debole, tra il numero di modelli proposti e il numero di immatricolazioni. Quindi

all’aumentare dei modelli c’è una forte probabilità di assistere a un aumento delle

immatricolazioni.

La correlazione esistente tra insieme di versioni proposte e le immatricolazioni è

pari a 0,392. Questo numero ci porta a dire che non c’è una vera e propria correlazione

tra l’aumento delle versioni proposte e l’espansione della quota di mercato andando a

confermare quanto detto in precedenza. Non si può dire che l’aumento del numero di

versioni possa portare a un incremento delle immatricolazioni, ma i suoi effetti

possono essere diversi.

4.2. Analisi sui singoli prodotti

Dopo aver analizzato la politica del portafoglio prodotti nel suo complesso

andiamo a vedere come si comportano le aziende nella gestione dei singoli prodotti.

Andiamo ad analizzare i principali prodotti delle diverse case automobilistiche. Per fare

questo abbiamo analizzato i dati di InterAutoNews che riportavano le immatricolazioni

per singolo modello e abbiamo scelto i primi due o tre modelli per casa.

71

4.2.1. Ciclo di vita dell’auto

Anche in questa analisi analizziamo separatamente le tre classi di aziende

automobilistiche (generalisti, specialisti e asiatici) per poi metterle a confronto.

• Generalisti

Di questo gruppo abbiamo analizzato le aziende Fiat, Volkswagen, Opel e Ford.

Modello Anno Totale anni Punto 1993

1999 6

2005 6 Panda 1986

2003 17

2012 9 Figura 29: “Anni rinnovo modelli Fiat” (fonte: nostra elaborazione).

In questa tabella (figura 29) possiamo vedere i due modelli che ricoprono il

maggior peso nel portafoglio prodotto della Fiat ovvero la Punto e la Panda. Per i dati

della Punto dobbiamo considerare che, nel 2005, è stato introdotto il modello Grande

Punto, ma non si è interrotta la produzione del modello precedente fino al 2010. Ai fini

della nostra ricerca, che va a vedere la durata in vita di un modello prima della nascita

del successivo, abbiamo preferito considerare il 2005 come un anno di fine di un

modello e l’inizio del successivo. Nel prodotto Panda vediamo una drastica riduzione

del ciclo di vita che passa da 17 anni a 9. Complessivamente possiamo vedere come il

ciclo di vita dei prodotti nell’azienda torinese è abbastanza lungo con una media

complessiva di 9,5 anni.

72

Figura 30: “Ciclo di vita Fiat Panda” (fonte: nostra elaborazione).

Il grafico qui sopra (figura 30) mette in evidenza come, anche se la durata media

del ciclo di vita della Fiat sia abbastanza elevato, è stata messa in atto una politica di

notevole riduzione del ciclo di vita dei prodotti con il caso specifico della Fiat Panda.

Modello Anno Totale anni Golf 1983 1992 9

1997 5

2003 7

2008 5 Polo 1994 2001 7

2009 8 Figura 31: “Anni rinnovo modelli Volkswagen” (fonte: nostra elaborazione).

Analizziamo ora i principali modelli del marchio Volkswagen (figura 31) cioè la Golf

e la Polo. Questi modelli rappresentano una grossa percentuale delle vendite

complessive del marchio. Come possiamo vedere il ciclo di vita di questi modelli è

stato, fin dai primi anni Novanta, molto breve. La durata media del prodotto nel

mercato è di 6,8 anni.

0

5

10

15

20

1986 2003

Panda

73

Figura 32: “Ciclo di vita Volkswagen Golf” (fonte: nostra elaborazione).

In questo grafico (figura 32) possiamo vedere come, nel caso specifico della Golf, il

ciclo di vita sia tendenzialmente diminuito nel corso del tempo.

Modello Anno Totale anni Astra 1991

1998 7

2004 6

2011 7 Corsa 1993

2001 8

2006 5 Figura 33: “Anno rinnovo modelli Opel” (fonte: nostra elaborazione).

Per quanto riguarda i prodotti Astra e Corsa, principali modelli del portafoglio

prodotti Opel (figura 33), la durata media del loro ciclo di vita è pari a 6,6 anni. Quindi

abbiamo una durata media simile a quella dei prodotti Volkswagen.

0

2

4

6

8

10

1983 1992 1997 2003

Golf

74

Figura 34: “Ciclo di vita Opel Corsa” (fonte: nostra elaborazione).

Attraverso questo grafico (figura 34) possiamo vedere come anche per Opel, nel

caso specifico il modello Corsa, ha subito nel corso del tempo una diminuzione del

ciclo di vita dei suoi prodotti.

Modello Anno Totale anni Fiesta 1989

1996 7

2002 6

2008 7 Focus 1998

2004 6

2011 7 Figura 35: “Anno rinnovo modelli Ford” (fonte: nostra elaborazione).

Per quanto riguarda la casa automobilistica Ford (figura 35) abbiamo considerato i

prodotti Fiesta e Focus. Vediamo come anche in questo caso la media del ciclo di vita

dei prodotti è pari 6,6 anni.

0

2

4

6

8

10

1993 2001

Corsa

75

Figura 36: “Ciclo di vita Ford Fiesta” (fonte: nostra elaborazione).

Nel caso della Ford (figura 36) possiamo vedere come il ciclo di vita non abbia

subito delle generali diminuzioni nel corso del tempo distinguendosi dalle altre aziende

appartenenti al segmento generalista.

Per avere una prospettiva di insieme analizziamo ora la figura 37.

Figura 37: “Durata media ciclo di vita dei prodotti segmento generalista” (fonte:


5,5

6

6,5

7

7,5

1989 1996 2002

Fiesta

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Durata m

edia ann

i

Fiat

Volkswagen

Opel

Ford

76

Attraverso questa rappresentazione (figura 37) possiamo vedere che il ciclo di vita

delle automobili ha una durata media poco inferiore ai 7 anni ad eccezione del marchio

Fiat. L’azienda torinese si distingue dalle altre case per avere una durata pari a nove

anni e mezzo.

Dal grafico possiamo vedere che la Ford non ha operato una diminuzione del ciclo

di vita dei suoi modelli dagli anni Novanta, ma presenta una durata media in linea con

le altre case del suo segmento.

Figura 38: “Andamento complessivo ciclo di vita del prodotto nel segmento

generalista” (fonte: nostra elaborazione).

Come possiamo vedere dalla figura 38 la durata media dei prodotti nel segmento

generalista, dagli inizi degli anni Novanta all’ultimo modello uscito nel mercato del

periodo di riferimento, è diminuita passando da otto anni e mezzo a meno di sette

anni.

5

5,5

6

6,5

7

7,5

8

8,5

9

inizio '90 ulwma serie

77

• Specialisti

Per il segmento specialista abbiamo preso in considerazione i marchi Mercedes,

Bmw e Audi.

Modello Anno Totale anni Classe A 1997

2004 7

2012 8 Classe C 1993

2000 7

2007 7 Classe E 1984

1995 11

2002 7

2009 7 Figura 39: “Anno rinnovo modelli Mercedes” (fonte: nostra elaborazione).

Come possiamo vedere dalla tabella (figura 39) per il marchio Mercedes i modelli

che ricoprono un maggior peso nel portafoglio prodotti complessivo sono la Classe A,

la Classe C e la Classe E. La durata media del ciclo di vita dei suoi prodotti è pari a 7,7

anni.

Figura 40: “Ciclo di vita Classe E Mercedes” (fonte: nostra elaborazione).

0

2

4

6

8

10

12

1984 1995 2002

Classe E

78

Viene evidenziato in questo grafico (figura 40) come il ciclo di vita dei modelli, nel

caso specifico la Classe E, si è ridotto nel corso degli anni anche per la casa Mercedes.

Modello Anno Totale anni A3 1996 2003 7

2012 9 A4 1994 2000 6

2004 4

2008 4 A6 1990 1997 7

2004 7 Figura 41: “Anno rinnovo modelli Audi” (fonte: nostra elaborazione).

Dalla figura 41 possiamo analizzare la politica di offerta per il marchio Audi sui suoi

principali prodotti A3, A4 e A6. La durata media del ciclo di vita dei prodotti offerti

dall’azienda automobilistica tedesca è pari a 6,2 anni. Un periodo decisamente più

basso rispetto alla Mercedes che abbiamo analizzato in precedenza.

Figura 42: “Ciclo di vita Audi A4” (fonte: nostra elaborazione).

Da questo grafico (figura 42) possiamo vedere come dagli anni Novanta il ciclo di

vita dei prodotti per l’Audi, prendendo come riferimento il modello A4, sia diminuito

0 1 2 3 4 5 6 7

1994 2000 2004

A4

79

nel corso del tempo confermando la stessa tendenza che abbiamo visto per la

Mercedes.

Modello Anno Totale anni Serie 3 1990

1998 8

2005 7 Serie 5 1996

2003 7

2010 7 Figura 43: “Anno rinnovo modelli Bmw” (fonte: nostra elaborazione).

Per l’azienda Bmw abbiamo considerato i suoi principali modelli Serie 3 e Serie 5

(figura 43). Come possiamo vedere la durata media del ciclo di vita è pari a 7,3 anni.

Figura 44: “Ciclo di vita Bmw Serie 3” (fonte: nostra elaborazione).

Dal grafico (figura 44) possiamo vedere come, anche per questa azienda

automobilistica, ci sia stata una riduzione del ciclo di vita dei prodotti, anche se

minore rispetto alle altre case prese in considerazione del segmento specialista.

6,4 6,6 6,8 7

7,2 7,4 7,6 7,8 8

8,2

1990 1998

Serie 3

80

Per avere uno sguardo d’insieme analizziamo la seguente figura (figura 45).

Figura 45: “Durata media ciclo di vita dei prodotti segmento specialista” (fonte:


Nel segmento specialista la casa Mercedes è quella che presenta un ciclo di vita

del prodotto più lungo rispetto ai concorrenti seguita dalla Bmw. L’Audi si distingue

per avere una durata breve dei suoi modelli nel mercato rispetto ai principali

concorrenti.

0,0

1,0

2,0

3,0

4,0

5,0

6,0

7,0

8,0

9,0 Du

rata m

edia ann

i

Mercedes

Audi

Bmw

81


specialista” (fonte: nostra elaborazione).

Come possiamo vedere dal grafico qui sopra (figura 46) rispetto agli inizi degli anni

Novanta si è assistito a una complessiva riduzione del ciclo di vita del prodotto. Si è

passati da sette anni e mezzo di media a una durata di sette anni; una riduzione

sicuramente minore rispetto a quella che ha interessato i marchi generalisti che

abbiamo visto in precedenza.

• Asiatici

Per i marchi asiatici abbiamo considerato le aziende Toyota, Nissan e Hyundai.

Modello Anno Totale anni Corolla 1991

1995 4

2000 5

2006 6

2012 6 Yaris 1999 2005 6

2011 6 Figura 47: “Anno rinnovo modelli Toyota” (fonte: nostra elaborazione).

6,7

6,8

6,9

7

7,1

7,2

7,3

7,4

7,5

7,6


82

Per il marchio Toyota abbiamo analizzato il ciclo di vita dei prodotti Corolla e Yaris.

Come possiamo vedere la durata media si è notevolmente ridotta rispetto agli altri

segmenti generalisti e specialisti arrivando a 5,5 anni.

Figura 48: “Ciclo di vita Toyota Corolla” (fonte: nostra elaborazione).

Come possiamo vedere da questo grafico (figura 48) si assiste, per la prima volta, a

un allungamento del ciclo di vita del prodotto nel corso degli anni per il modello

Corolla. Si passa da una durata di quattro anni a una di 6. La durata del prodotto nel

mercato era partita notevolmente bassa e si è alzata arrivando ad uniformarsi al

segmento generalista.

Modello Anno Totale anni Almera 1995

2000 5

2006 6 Micra 1992

2002 10

2010 8 Figura 49: “Anno rinnovo modelli Nissan” (fonte: nostra elaborazione).

0

2

4

6

8

1991 1995 2000 2006

Corolla

83

Come possiamo vedere dalla tabella qui sopra (figura 49) per il marchio Nissan

abbiamo analizzato i prodotti Almera e Micra. Le media di durata del ciclo di vita dei

modelli nel mercato è pari a 7,3 anni.

Figura 50: “Ciclo di vita Nissan Micra” (fonte: nostra elaborazione).

Come possiamo vedere (figura 50) il ciclo di vita dei prodotti Nissan, nel caso

specifico Micra, si è ridotto nel corso del tempo come abbiamo riscontrato nel

segmento generalista e specialista.

Modello Anno Totale anni Lantra 1991

1995 4

2000 5

2006 6 Accent 1995

1999 4

2005 6 Figura 51: “Anno rinnovo modelli Hyundai” (fonte: nostra elaborazione).

0 2 4 6 8 10 12

1992 2002

Micra

84

Per quanto riguarda il marchio Hyundai (figura 51) abbiamo considerato i prodotti

Lantra e Accent. La durata media dei prodotti sul mercato è pari a 5 anni quindi più

bassa anche del marchio Toyota appartenente al segmento in questione.

Figura 52: “Ciclo di vita Hyundai Accent” (fonte: nostra elaborazione).

Come possiamo vedere dal grafico (figura 52) in questo caso, come per il marchio

Toyota, assistiamo a un aumento del ciclo di vita del prodotto all’interno del mercato.

Figura 53: “Durata media ciclo di vita dei prodotti segmento specialista” (fonte:


0 1 2 3 4 5 6 7

1995 1999

Accent

0

1

2

3

4

5

6

7

8

Durata m

edia ann

i

Toyota

Nissan

Hyundai

85

Possiamo vedere come il marchio Nissan si distingua dagli altri appartenenti al

segmento asiatico per una politica di durata del ciclo di vita più simile ai suoi

concorrenti occidentali. I marchi Toyota e Hyundai hanno una durata del ciclo di vita

più breve anche se, nel corso degli anni, è cresciuta.


asiatici” (fonte: nostra elaborazione).

Come possiamo vedere da questo grafico (figura 54) il segmento degli asiatici è

l’unico a presentare un aumento del ciclo di vita dei prodotti a partire dagli anni

Novanta fino al primo decennio del Duemila.

5

5,2

5,4

5,6

5,8

6

6,2

6,4


86

4.2.1.1. Confronti

Il grafico (figura 55) ci permette di confrontare le politiche di gestione del ciclo di

vita utilizzate dalle principali aziende operanti nei diversi segmenti.

Figura 55: “Evoluzione ciclo di vita dei prodotti nei diversi segmenti” (fonte: nostra

elaborazione).

Come possiamo vedere gli specialisti e i generalisti hanno ridotto notevolmente il

ciclo di vita dei loro prodotti per cercare di cogliere, come abbiamo visto nei capitoli

precedenti, tutti i possibili bisogni ed esigenze dei consumatori mutati nel corso del

tempo attraverso innovazioni tecnologiche e stilistiche del prodotto. Questa strada è

stata intrapresa con maggior enfasi dal segmento generalista che è passato dall’essere

il segmento con la maggior durata di permanenza dei prodotti nel mercato, più di otto

anni, ad avere una durata media di meno di sette anni.

Al contrario, il segmento degli asiatici si distingue per avere aumentato la durata

dei suoi modelli all’interno del mercato avvicinandosi ai due segmenti generalisti e

specialisti.

4

4,5

5

5,5

6

6,5

7

7,5

8

8,5

9


Specialisw

Generalisw

Asiawci

87

Guardando sempre il grafico possiamo vedere come tutti e tre i segmenti si stiano

avvicinando a una durata media del ciclo di vita del prodotto pari a sei anni e

mezzo/sette.

4.2.2. Politica di gestione delle versioni proposte

Attraverso i dati raccolti dall’analisi sui listini Quattroruote è interessante vedere

come evolvono, nel corso del ciclo di vita del prodotto, il numero di versioni proposte

al pubblico dei singoli prodotti. Con questa analisi andiamo a vedere come le diverse

aziende automobilistiche hanno agito sulla gestione della profondità delle linee di

prodotto. Analizziamo sempre i diversi segmenti separatamente per poi poter fare dei

confronti. Per ogni segmento abbiamo considerato le stesse aziende dell’analisi

precedente sul ciclo di vita dei prodotti, ma abbiamo svolto lo studio sulla profondità

della linea su un solo modello per casa.

• Generalisti

Per l’azienda torinese Fiat abbiamo analizzato il modello Punto.

Figura 56: “Numero di versioni nel tempo per Fiat Punto” (fonte: nostra

elaborazione).

0

10

20

30

40

50

1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Punto

88

Nel grafico qui sopra (figura 56) abbiamo rappresentato l’andamento delle

versioni proposte da quando è uscita nel mercato al momento in cui è uscita la Grande

Punto.

Figura 57: “Numero versioni modello dal 1993 al 1998” (fonte: nostra

elaborazione).

Figura 58: “Numero di versioni proposte dal 1999 al 2005” (fonte: nostra

elaborazione).

Analizzando in specifico la gestione delle versioni per i diversi modelli (figure 58).

Se, per il modello dal 1993 al 1998, inizialmente si parte con un numero minore di

versioni per aumentare i due anni centrali e poi tornare al numero iniziale di versioni, il

modello dal 1999 al 2005, segue un andamento crescente delle versioni proposte.

Cercando però di capire cosa succede al modello Punto dopo l’uscita della Grande

26

27

28

29

30

1994 1995 1996 1997 1998

Punto

0

10

20

30

40

50

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Punto

89

Punto (figura 58),sua diretta sostituta, possiamo vedere come il numero di versioni

proposte cala vistosamente nel corso del tempo. Generalmente, per l’azienda Fiat,

possiamo dire che parte con un numero ristretto di versioni per farle crescere nel

periodo di maggiore forza del modello per poi ridurre il numero di versioni proposte

nella fase finale del ciclo di vita del prodotto.


elaborazione).

0

10

20

30

40

50

2005 2006 2007 2008 2009 2010

Punto

90

Per l’azienda automobilistica Volkswagen abbiamo preso come modello di studio

la Golf.

Figura 60: “Numero di versioni nel tempo per Volkswagen Golf” (fonte: nostra

elaborazione).

Già da questo grafico (figura 60) vediamo come non ci sia un vero e proprio

pattern che l’azienda segue nel presentare le versioni al pubblico.


elaborazione).

0 10 20 30 40 50 60 70

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

Golf

0

10

20

30

40

1992 1993 1994 1995 1996

Golf

91


elaborazione).


elaborazione).

Come possiamo vedere da questi grafici (figure 61-‐62-‐63), che ci permettono di

fare uno zoom della profondità delle linee dei diversi modelli della Golf nel periodo di

tempo considerato, vediamo che non appare una politica definita seguita in modo

costante dal gruppo tedesco.

0 10 20 30 40 50

1997 1998 1999 2000 2001 2002

Golf

0

20

40

60

80

2003 2004 2005 2006 2007 2008

Golf

92

Analizzando per il marchio Opel il modello Corsa (figura 64) e per il marchio Ford

la Fiesta (figura 64) possiamo dire che, anche in questi casi, non possiamo delineare

delle linee generali di gestione di profondità della linea nell’arco del tempo.

Figura 64: “Numero di versioni nel tempo per Opel Corsa” (fonte: nostra

elaborazione).

Figura 65: “Numero di versioni nel tempo per Ford Fiesta” (fonte: nostra

elaborazione).

0

10

20

30

40

50

1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Corsa

0 5 10 15 20 25 30 35 40

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Fiesta

93

• Specialisti

Per il marchio Mercedes abbiamo preso come esempio la Classe C (figura 65).

Figura 66: “Numero di versioni nel tempo per Mercedes Classe C” (fonte: nostra

elaborazione).

La Classe C viene rinnovata nel 2000 e vediamo che, in corrispondenza di questo

anno, il numero di versioni diminuisce per poi risalire. Possiamo vedere una politica di

gestione della profondità della linea simile a quella che avevamo riscontato nel

marchio Fiat. All’uscita del modello il numero di versioni resta basso per aumentare

negli anni centrali e poi diminuire nuovamente alla fine del suo ciclo di vita.

0

10

20

30

40

50

Classe C

94

Figura 67: “Numero di versioni nel tempo per Audi A4” (fonte: nostra

elaborazione).

Per quanto riguarda la casa automobilistica Audi abbiamo considerato il modello

A4. Come possiamo vedere già da questo grafico (figura 67) non possiamo ricavare una

linea generale dalla gestione delle sue versioni.


elaborazione).

0 10 20 30 40 50 60 70

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

A4

0

10

20

30

40

1995 1996 1997 1998 1999

A4

95


elaborazione).


elaborazione).

Come possiamo vedere da questi grafici (figure 68-‐69-‐70) nel primo (1995-‐1999) e

terzo (2004-‐2007) periodo vengono proposte poche versioni nella fase iniziale per poi

crescere durante tutto il ciclo di vita del prodotto. Questo però non si verifica per il

modello uscito dal 2000 al 2003 che segue un andamento irregolare.

0

10

20

30

40

2000 2001 2002 2003

A4

0

20

40

60

80

2004 2005 2006 2007

A4

96

Figura 71: “Numero di versioni nel tempo per Bmw Serie 3” (fonte: nostra

elaborazione).

Per la Bmw abbiamo analizzato la Serie 3 (figura 71).

Anche in questo caso l’andamento è del tutto irregolare e non è possibile

ricavarne un andamento generale.

0

5

10

15

20

25

30

35

1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

Serie 3

97

• Asiatici

Per le aziende appartenenti al segmento asiatici Toyota, Nissan e Hyundai

abbiamo considerato rispettivamente i modelli Yaris, Micra e Accent.

Figura 72: “Numero di versioni nel tempo per Toyota Yaris” (fonte: nostra

elaborazione).

Figura 73: “Numero di versioni proposte nel tempo per Nissan Micra” (fonte:


0

5

10

15

20

25

30

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Yaris

0

10

20

30

40

50

60

10 10 14 14 10 14 14 15 19 22 22 16 28 51 33 21 19 22

Micra

98

Figura 74: “Numero di versioni proposte nel tempo per Hyundai Accent” (fonte:


Come possiamo vedere da questi diversi grafici (figure 72-‐73-‐74) non possiamo

delineare in nessun caso una linea generale perseguita dalla singola azienda nella

gestione delle versioni proposte nel mercato.

0

2

4

6

8

10

12

14

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Accent

99

4.2.2.1. Confronti

Nel caso delle versioni, a differenza di quel che riguarda la gestione del ciclo di vita

del prodotto, non è possibile ricavare un filo conduttore tra appartenenti allo stesso

segmento.

Può essere utile fare un ragionamento sulle medie complessive per segmento.

Figura 75: “Numero medio versioni per segmento” (fonte: nostra elaborazione).

Come possiamo vedere in questo grafico (figura 75) il numero medio di versioni

proposte è pressoché identico tra generalisti e specialisti, rispettivamente 11 e 10,6,

mentre varia notevolmente per gli asiatici che hanno una media di versioni proposte

pari a 3,8. Anche nell’ambito del numero di versioni proposte vediamo come il

segmento asiatico si distingua dai concorrenti occidentali.

Avevamo visto in precedenza che non c’è una forte correlazione tra il numero di

versioni proposte e le immatricolazioni quindi, la strategia seguita dal segmento

asiatico, sembra essere adeguata.

0,0

2,0

4,0

6,0

8,0

10,0

12,0

numero medio versioni generalisw

numero medio versioni specialisw

numero medio versioni asiawci

100

Conclusioni

Questo elaborato ha lo scopo di approfondire il tema della gestione del

portafoglio prodotti da parte dell’industria dell’automotive: si è cercato di capire se il

settore dell’auto si stia muovendo nel verso giusto dal punto di vista operativo, se le

strategie portate avanti dai manager delle aziende automobilistiche siano idonee ad

affrontare la crisi economica che tocca questa parte di mercato molto da vicino.

Infatti, la crescente competizione all’interno del mercato di riferimento e la crisi

economica hanno portato le case automobilistiche ad offrire un maggior numero di

modelli e versioni riducendo, al contempo, il ciclo di vita dei singoli prodotti con un

conseguente aumento dei costi.

Secondo le principali teorie del marketing una maggiore segmentazione del

mercato, correlata ad un’offerta di specifici prodotti, permette di allargare i propri

clienti potenziali cogliendo esigenze più articolate e specifiche. A tal proposito, anche

una maggiore differenziazione porta il consumatore a sentire il proprio prodotto come

unico rispetto a quello degli altri e conseguentemente aumenta anche la propensione

da parte del cliente a spendere di più (premium price) per quella specifica auto.

Attraverso i dati raccolti ci si è posti l’obiettivo di verificare se effettivamente una

maggiore segmentazione e differenziazione del prodotto auto sia in grado di apportare

un aumento della quota di mercato dei rispettivi marchi.

Si sono suddivisi i diversi marchi in tre segmenti che si distinguono per la loro

diversa strategia di prodotto, ovvero, generalisti, specialisti ed asiatici.

I dati utilizzati sono delle serie storiche relative a modelli e versioni dal 1990 al

2010 ricavati attraverso uno studio approfondito della rivista “Quattroruote”, con la

decisione di estendere la validità di questi dati raccolti per tutta l’Europa Occidentale.

Attraverso l’accesso a dei database affidabili (quali quelli di “Acea” e “InteaAutoNews”)

si sono potute ricavare le immatricolazioni per anno dal 1990 al 2010 per i diversi

marchi e quelle per singolo modello di ogni casa dal 1999 al 2010.

Con l’ausilio di questi dati e grazie ad una serie di analisi abbiamo ottenuto degli

interessanti risultati. In primis, relativamente al numero di modelli proposti nel

101

mercato, abbiamo potuto evidenziare come effettivamente siano aumentati in tutte e

tre le classi prese in considerazione (generalisti, specialisti e asiatici); lo stesso vale per

il numero di versioni introdotte. Grazie ai dati sulle immatricolazioni e al grande

numero di aziende automobilistiche prese in considerazione (quarantasei marchi),

abbiamo esaminato poi la possibile esistenza di correlazione significativa fra il numero

di modelli e versioni proposte nel mercato ed il tasso di immatricolazioni. Il legame che

intercorre tra numero di modelli e immatricolazioni si è dimostrato essere

tendenzialmente positivo (difatti, ad un aumento del numero di modelli si è palesata

una maggior probabilità di veder aumentare il tasso di immatricolazioni), diversamente

la correlazione tra numero di versioni e immatricolazioni si è dimostrata troppo

debole, tendenzialmente vicina allo zero.

Con i dati a disposizione abbiamo deciso di analizzare lo sviluppo del ciclo di vita

del prodotto auto nel corso dei vent’anni presi in considerazione. Sono stati esaminati i

marchi più rilevanti per classe e, per ognuno di essi, i prodotti che ricoprivano un

maggior peso nel loro portafoglio prodotti complessivo. Attraverso quest’analisi

abbiamo potuto vedere come i tre segmenti stiano cercando di avvicinarsi verso una

linea comune con una durata media di sette anni; durata che è diminuita per i

segmenti generalisti e specialisti, ma aumentata per gli asiatici.

Il numero di versioni proposte dalle diverse case non segue una linea precisa ed in

media i segmenti generalisti e specialisti hanno un alto numero di versioni medie

proposte (si aggira attorno alle undici) mentre gli asiatici detengono un numero di

versioni medie molto più basse (pari a poco meno di quattro). La strategia seguita dagli

asiatici, in luce dell’analisi svolta sulle correlazioni possibili, sembra risultare quella

ottimale perché non emerge un rapporto diretto tra numero di versioni e quota di

mercato. In aggiunta, l’aumento del numero di versioni offerte porta a costi aggiuntivi

considerevoli non motivati da un corrispettivo aumento delle vendite.

Per concludere, si può affermare come l’analisi svolta in questo elaborato possa

offrire degli spunti che possono essere considerati in modo trasversale ovvero anche in

altre aree di interesse. Infatti, ambiti come quelli della cosmesi, della moda e molti altri

102

sono continuamente mossi dall’istinto di continuare a proporre nuovi prodotti al

consumatore al fine di attirare la sua attenzione e, conseguentemente, aumentare le

vendite.

Tuttavia rimane cruciale lo sforzo di comprendere se all’introduzione di nuovi

prodotti, con i conseguenti costi aggiuntivi, possa seguire un effettivo ritorno in

termini di vendite e di redditività.

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