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POLITECNICO DI MILANO

Facoltà di Ingegneria Edile-Architettura

Corso di laurea in Gestione del Costruito

IL MIGLIORAMENTO NELLA MANUTENZIONE DI IMPIANTI

TECNOLOGICI CON IL LEAN SIX SIGMA

Relatore: Prof. Andrea Ciaramella

Tesi di laurea di: Lauriola Daniele Matricola N° 749871

Anno accademico 2012/2013

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1 ABSTRACT 5

2 INTRODUZIONE 6

3 OBIETTIVI DEL PROGETTO 8

4 IL SETTORE DEI SERVIZI OGGI 9

4.1 L’evoluzione del settore dei servizi 11

4.2 La manutenzione come servizio al cliente 12

5 IL SIX SIGMA 16

5.1 L’applicazione del Six Sigma: il caso Motorola 18

6 LE INTERAZIONI TRA LEAN MANUFACTORING E SIX SIGMA 20

7 LEAN SIX SIGMA 22

7.1 Lean Six Sigma dall’industria ai servizi: minacce ed opportunità 23

7.2 Mappa concettuale 25

7.3 I fattori del processo 26 7.3.1 Lead Time e velocità di processo 26 7.3.1.1 WIP, work in progress 26 7.3.1.2 Ritardi/tempi in coda 26 7.3.1.3 Valore aggiunto e non valore aggiunto 27 7.3.1.4 Efficienza di processo 27 7.3.1.5 Spreco 27

7.3.2 La riduzione del WIP 27 7.3.3 Miglioramento dell’efficienza del processo 30 7.3.4 L’importanza del focus sul cliente 31 7.3.5 Il tempo e le Time Traps 33 7.3.6 Preparazione al Lean Six Sigma 35 7.3.6.1 Selezionare il Champion 36 7.3.6.2 Fare un’istantanea della baseline dell’organizzazione 36 7.3.6.3 Interviste con il top management 36 7.3.6.4 Coinvolgere degli influenzatori importanti 37 7.3.6.5 Valutazione di quanto imparato 37 7.3.6.6 Costruire il capitale umano 38 7.3.6.7 Verso il miglioramento 38 7.3.6.8 Forte orientamento verso le persone; poco orientamento tecnico 38 7.3.6.9 “Siamo già sovraccarichi ” 39 7.3.6.10 Forte ritorno dalla standardizzazione 39 7.3.6.11 La mobilitazione 40 7.3.6.12 I ruoli nel processo 40 7.3.6.13 La scelta dei progetti 42 7.3.6.14 Il chartering di progetto 43

8 LEAN SIX SIGMA NELLA AZIENDA DI SERVIZI 44

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8.1 IL DMAIC nei processi di servizi 46 8.1.1 La fase define 47 8.1.2 La fase Measure 48 8.1.3 La fase Analyze 49 8.1.4 La fase Improve 50 8.1.5 La fase Control 51

8.2 Come gestire la prima ondata di progetti 52

8.3 Gli strumenti del Lean Six Sigma 53 8.3.1 Diagramma di Ishikawa 55 8.3.2 Le carte di controllo 57 8.3.3 Failure mode effect analysis 59 8.3.3.1 Valutazione della frequenza di accadimento 64 8.3.3.2 Valutazione della gravità delle conseguenze del guasto 65 8.3.3.3 Valutazione della rilevabilità del guasto 66 8.3.3.4 Calcolo dell’indice o numero di priorità del rischio (Risk Priority Number). 66 8.3.3.5 Utilizzazione e scopi della FMEA 67 8.3.3.6 limiti di inconvenienti della FMEA 68 8.3.3.7 Principi fondamentali della FMEA 68

9 IL PROGETTO PILOTA 70

9.1 Obiettivi del progetto pilota 70

9.2 Metodologia Lean Six Sigma nel progetto pilota 70 9.2.1 Define 70 9.2.2 Measure 71 9.2.3 Analyse 84 9.2.4 Improve 84 9.2.4.1 Il diagramma si ishikawa 85 9.2.4.2 La matrice causa effetto 87 9.2.4.3 Failure Modes and Effects Analysis 90 9.2.4.4 Processo di fornitura del materiale 94 9.2.4.5 Evoluzione delle tempistiche di manutenzione 99 9.2.4.6 La Custumer Satisfaction 103

9.2.5 Control 107 9.2.5.1 Accertarsi che la documentazione sia usata regolarmente 107 9.2.5.2 Convertire i risultati in termini monetari 107 9.2.5.3 Monitorare le prestazioni 107

10 CONCLUSIONI 108

BIBLIOGRAFIA 111

SITOGRAFIA 112

4

INDICE DELLE TABELLE, DEI GRAFICI E DELLE FIGURE Tabella 1: Ambiti di valutazione del Failure Mode and Effect Analysis 61 Tabella 2: Matrice di rischio del FMEA 63 Tabella 3: Valutazione della probabilità di accadimento di un guasto 64 Tabella 4: Valutazione della gravità delle conseguenze di un guasto 65 Tabella 5: Valutazione della rilevabilità del guasto 66 Tabella 6: Calcolo dell’indice di priorità del rischio 66 Tabella 7: Registro degli interventi 74 Tabella 8: Matrice causa/effetto guasti agli impianti 88 Tabella 9: Failure Mode and Effect Analysis 91 Tabella 10: Processo di fornitura dei materiali 96 Tabella 11: Analisi Swot del progetto 108 Grafico 1: Diagramma di Ischikawa 86 Grafico 2: Tempistiche previsionali di manutenzione filtri 100 Grafico 3: Tempistiche reali di manutenzione filtri 101 Grafico 4: Confronto tra le tempistiche di manutenzione previsionali e reali 102 Figura 1: Ordine di lavoro per gli interventi di manutenzione programmata 72 Figura 2: Scheda di intervento per gli interventi di manutenzione straordinaria

73

Figura 3: Customer Satisfaction per la valutazione della manutenzione programmata

105

Figura 4: Customer Satisfaction per l’individuazione di aree di miglioramento

106

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1 ABSTRACT Until recently, the “Lean Six Sigma” methodology had only been utilized in the industrial field. The aim of this dissertation is to apply the “Lean Six Sigma” methodology towards a new context within the services circle, and in particular within the circumstances of maintenance of technological systems. This is carried out in two phases. The first one concerns the improvement of the quality of service, and of the business process that characterize it in terms of:

• Recording and accurately checking the activities performed. • Improvement of the procedures and modality of assistance. • Definition and implementation of a continue monitoring system.

The application of this methodology leads to a revision of the totality of the procedures utilized. The approach is put at the center of a new data collection system that allows for a measure of performance of all the activities performed. It establishes the fundamental start point from which the efficiency of all processes will be increased. The object of the second phase and the most experimental character of this thesis, is the goal to reform the timing of the maintenances used thus far in the current practice through a cross investigation between the history of the malfunctions and the temporal cadence of the programmed assistance interventions. These are too often based on regulatory precepts and empirical notions instead of statistical data. The purpose is to analyze the time limit of our machineries, the components we are modifying according to real requirements, and the time reserved for the maintenance of them. In order to achieve the aforementioned objects we decided to apply a modern and very rigorous approach called “Lean Six Sigma” that is capable of measuring a process in terms of defects encountered and allows for the ability to reach the goal of excellence and continuum improvement. This leads to a reduction in cost and inefficiencies, and it ameliorates the quality of the service. This approach is based on the fusion of two different theories. The Six Sigma methodology and the Lean Manufacturing methodology. If Six Sigma is highly associated to quality defects and to the elimination of variability, the Lean is linked to process speed, efficiency, and wastage removal. The project meets the real demands of the developed firm. First the service offered to the client is improved, reducing the assistance time and the number of failures of the facility. Secondly, increasing the efficiency of process and manufacturing, the firm costs needed for the maintenance are reduced.

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2 INTRODUZIONE Il progetto oggetto di questa tesi mira ad applicare la metodologia “Lean Six Sigma”, finora utilizzata solo in ambito industriale, in un nuovo contesto, il mondo dei servizi, ed in particolare nel nostro caso quello della manutenzione di impianti tecnologici di edifici adibiti a attività secondarie o terziarie. Esso si compone di due fasi. La prima riguardante il miglioramento della qualità del servizio e dei processi aziendali in termini di:

• Registrazione e verifica puntuale degli interventi eseguiti • Miglioramento delle procedure e delle modalità di intervento • Definizione ed implementazione di un sistema di monitoraggio continuo

L’applicazione di questa metodologia comporta infatti una revisione della totalità delle procedure utilizzate. Ponendo al centro un nuovo sistema di raccolta dati che permette di misurare le prestazioni di tutte le attività effettuate. Esso costituisce il punto di partenza fondamentale per poter aumentare l’efficienza di questi processi. L’obiettivo, protagonista della seconda fase e del carattere più sperimentale di questa tesi, è l’ambizione di riformare le tempistiche di manutenzione, finora utilizzate nella prassi comune, attraverso un’indagine incrociata tra lo storico guasti e le cadenze temporali degli interventi programmati. Queste ultime sono infatti troppo spesso basate più su dettami normativi e nozioni empiriche che su dati statistici. L’intenzione è quella quindi di analizzare la vita utile dei nostri macchinari e dei loro componenti modificando, secondo le loro reali esigenze, i tempi dedicati alla loro manutenzione. Per il raggiungimento quindi degli obiettivi sopracitati si è deciso di applicare un approccio moderno e molto rigoroso chiamato “Lean Six Sigma” capace di misurare un processo in termini di difetti riscontrati e poter perseguire lo scopo di eccellenza e di miglioramento continuo abbattendo i costi, le inefficienze e migliorando la qualità del servizio. Tale approccio è costituito dalla fusione di due differenti teorie. La metodologia Six sigma e la metodologia Lean Manufactoring. Se Six Sigma è fortemente associato ai difetti della qualità e all’eliminazione della variabilità, il Lean è collegato alla velocità del processo, all’efficienza e alla eliminazione dello spreco. Il progetto va incontro alle reali esigenze dell’impresa nella quale è stato sviluppato. Prima di tutto viene infatti migliorato il servizio offerto al cliente riducendo i tempi di intervento e il numero di guasti agli impianti. In secondo luogo aumentando l’efficienza dei processi e delle lavorazioni vengono ridotti i costi aziendali necessari all’espletamento delle attività manutentive.

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L’elaborato seguirà quindi le canoniche fasi di un approccio Lean Six Sigma:

- Define: In questa fase vengono individuate le criticità più diffuse definendo quindi le opportunità di miglioramento, gli obiettivi, le risorse necessarie e la tempistica del progetto.

- Measure: Una volta definito il perimetro del progetto oggetto di studio vengono misurate le attuali prestazioni ed individuati dei parametri critici. Tali parametri saranno utili per l’applicazione delle migliorie e per la valutazione del raggiungimento degli obiettivi prefissati. Verranno qua inoltre creati dei sistemi ad hoc per la raccolta dei dati necessari.

- Analyse: In questa fase vengono perciò individuate le cause delle

variazioni dei parametri sopra citati che hanno portato nel tempo alla creazione di inefficienze ed una riduzione delle prestazioni del processo. Ci si preoccuperà poi di incrociare i dati provenienti dallo storico dei guasti e le relative tempistiche di manutenzione per rilevare eventuali difformità.

- Improve: La fase di improve è la fase centrale per il raggiungimento

degli obiettivi prefissati. In questa fase infatti viene fatto tesoro delle inefficienze rilevate nei punti precedenti per poter introdurre le più adeguate migliorie mirate ad aumentare il livello di servizio riducendone allo stesso tempo i costi.

- Control: In un progetto di questo tipo risulta indispensabile il continuo

monitoraggio dei processi introdotti dalla metodologia. Le prestazioni delle attività manutentive dovranno quindi essere costantemente misurate per poter permettere il continuo miglioramento su cui si basa la teoria Lean Six Sigma. A questo scopo si verrà inoltre a creare un cronoprogramma dinamico le cui tempistiche varieranno in base ai dati raccolti nel tempo.

L’arco temporale per la realizzazione dello studio prevede un periodo di dieci mesi durante il quale verranno affrontate tutte le fasi precedentemente descritte. Il progetto pilota sarà sottoposto ad una valutazione alla fine del periodo oggetto di studio. La valutazione comprenderà vari aspetti tra cui la soddisfazione del cliente, la variazione degli indicatori di efficienza ed infine l’analisi economica che rileverà eventuali vantaggi o svantaggi nell’utilizzo di tale approccio. Questa analisi permetterà quindi di decidere se all’impresa convenga continuare ad utilizzare la metodologia sopra descritta o se gli sforzi dedicategli non siano stati proporzionati ai risultati ottenuti. In conclusione l’obiettivo principale condiviso con il cliente è il miglioramento del servizio di manutenzione offerto attraverso un aumento della competitività e dell’efficienza sia dal punto di vista qualitativo che meramente economico. E’ un progetto che coinvolge tutte le persone che ne fanno parte grazie soprattutto all’approccio statistico che permette di valutare in tempo reale l’andamento del servizio offerto.

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3 OBIETTIVI DEL PROGETTO Il progetto mira al raggiungimento di obiettivi a breve e a lungo termine. In linea generale nel breve periodo si punta ad un miglioramento dei processi, del servizio erogato al cliente finale ed infine ad una riduzione dei costi grazie all’applicazione della metodologia Lean Six Sigma. Tali risultati sono resi possibili solo attraverso il raggiungimento di alcuni sotto obiettivi:

• Formazione di procedure di raccolta dati • Realizzazione di un database che raccolga tutti i dati sensibili delle attività manutentive • Formulazione di sistemi di analisi dell’efficienza e dell’efficacia dei servizi erogati • Formazione di strumenti di indagine qualitativi e quantitativi che affrontino in modo razionale le singole attività manutentive • Formulazione di processi di verifica e registrazione della fornitura di materiale • Creazione di questionari che possano dare voce al cliente

A questi si aggiunge l’obiettivo a lungo termine di rivedere le tempistiche di manutenzione, finora utilizzate nella prassi comune, attraverso un’indagine incrociata tra lo storico guasti e le cadenze previste per la manutenzione. Risulta infatti molto probabile che le tempistiche che possiamo definire “da manuale”, dettate spesso da riferimenti normativi o dall’esperienza, possano corrispondere ad un ottimo punto di riferimento ma non necessariamente essere le più idonee alle singole macchine oggetto di manutenzione. Rispetto agli obiettivi trattati precedentemente è infatti necessario basarsi su un lasso temporale più ampio. Per poter trarre delle conclusioni di questo tipo bisogna basarsi su una quantità elevata di dati riguardanti le attività manutentive svolte presso il cliente in questione. I primi obiettivi risultano essere indispensabili quindi per il secondo poiché solo grazie ad una regolare e puntuale raccolta dei dati in un ampio arco temporale si potrà pensare di poter trarre delle conclusioni sulle tempistiche di manutenzione ordinaria. Un errore di valutazione potrebbe però portare a guasti o a interventi non necessari con un conseguente aumento dei costi rispetto ai quali non corrisponderebbe un aumento della qualità del servizio erogato. Per queste ragioni prima di cambiare le cadenze finora utilizzate è necessario avere a disposizione un vasto numero di dati che consentano di trarre delle conclusioni affidabili. La tesi mira quindi a dimostrare la possibilità di utilizzare la metodologia Lean Six Sigma, finora utilizzata solo in campo industriale, anche nel settore dei servizi ed in particolare in quello della manutenzione. I due mondi sono completamente diversi tra loro. Basta pensare all’elevato numero di variabili che contraddistingue il mondo dei servizi rispetto a quello industriale. Differenze che moltiplicano le problematiche e gli ostacoli per raggiungere questo scopo.

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4 IL SETTORE DEI SERVIZI OGGI Nelle economie dei paesi occidentali il peso del settore dei servizi ha ormai superato ampiamente quello dell’industria. Il settore dei servizi comprende i servizi finanziari, i servizi pubblici, i trasporti, la ristorazione, la distribuzione di largo consumo, i servizi di pubblica utilità (gas, acqua, energia elettrica, telecomunicazioni), i servizi sanitari, i servizi professionali di vario tipo, ecc. “In termini di PIL, il settore dei servizi nei paesi occidentali occupa quote vicine o superiori al 70%. Si prevede inoltre che il settore dei servizi nei paesi occidentali nel 2013 assorbirà circa il 75% degli occupati rispetto agli occupati totali. All’inizio degli anni ‘90 tale percentuale era pari circa al 60%. Questa fase di sviluppo è definita Terziarizzazione dell’economia. Ciò non significa che la produzione industriale si è ridotta, ma che sono aumentate le attività di progettazione, ricerca applicata ecc…

Nei paesi sottosviluppati il terziario raccoglie spesso forza lavoro che, espulsa dal settore agricolo e da quello industriale, pratica lavori a scarsa produttività. Per questo fatto il dato sugli occupati a questo settore risulta gonfiato.

Nelle società “postindustriali” la terziarizzazione non investe solo i servizi per le imprese, ma anche quel campo di servizi destinati alla popolazione perché il reddito delle famiglie è aumentato.

Le attività terziarie si classificano in:

• Servizi per le famiglie: Sono dei servizi destinati alla vendita e al consumo finale come il commercio al minuto, servizi alla persona e servizi turistici. Si concentrano nei luoghi densamente abitati dove la possibilità di spesa della popolazione è maggiore. In questi servizi l’intervento dello Stato è indiretto poiché rivolto a regolare soprattutto le attività dei privati. Il servizio per le famiglie più importante dal punto di vista occupazionale è il commercio al minuto. Le sue forme sono molto varie: mercati all’aperto, supermercati, negozietti ecc…

Le differenze tra il nord e il sud del mondo sono molto marcate:

Nord: La vendita di prodotti di largo consumo avviene sempre di più in grandi strutture. I grandi ipermercati si localizzano ai bordi delle città, in quanto sono più facilmente accessibili. Questi grandi centri, dove le famiglie si recano una volta a settimana, offrono molti servizi e si crea quindi una sorta di “villaggio”. I piccoli negozietti per sopravvivere si sono dovuti specializzare.

Sud: Qui spesso si trovano negozi simili a quelli dei paesi sviluppati, ma più rari. In questi paesi è ancora molto presente il baratto. Abbiamo due tipi di commercio con qualità e prezzo differenti: commercio moderno e commercio di sussistenza. Il primo è frequentato da persone benestanti e turisti

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provenienti da paesi ricchi. In passato erano quasi completamente controllate dallo Stato,oggi sempre più dai privati. Il mercato di sussistenza invece è frequentato dalla maggior parte della popolazione.

• Servizi per la collettività: I principali sono le infrastrutture sociali (pubblica amministrazione, giustizia, difesa). Sono gestiti in prevalenza dallo Stato, dai privati o dal Terzo Settore. Spesso questi servizi sono destinati alla vendita e le infrastrutture di trasporto assicurano il trasporto delle merci, del denaro e delle persone. Questi servizi sono un importante indicatore dello sviluppo economico di un paese. La localizzazione di questo servizio dipende soprattutto dalla distribuzione della popolazione, ma non dipende dalla capacità individuale di spesa. Lo Stato infatti può servire questi servizi a prezzi politici quando risultano necessari per un equilibrato sviluppo economico. Costruzione di strade ferroviarie, università sono degli incentivi e condizioni di base per lo sviluppo. Un altro importante fattore di localizzazione è la presenza di imprese.

• Servizi per le imprese: Assicurano le attività delle imprese agricole, industriali e terziarie. Sono molto presenti nei paesi avanzati e non intervengono nella fase di consumo finale ma in fasi precedenti del ciclo produttivo. Quelli più moderni sono spesso un potente fattore di sviluppo. Sono aumentati a causa di molti mutamenti e il più importante è stato il progressivo sviluppo dell’ automazione (diminuzione di addetti nel settore industriale e aumento di addetti in questi servizi per la sua organizzazione). I clienti sono di piccole, medie e grandi imprese. L’informazione è diventata una vera e propria “materia prima”. Questi servizi si distinguono in “Tradizionali” (garantiscono la semplice sopravvivenza dell’impresa) e “Innovativi” (operano come fattori o condizioni di sviluppo dell’impresa come ricerche di mercato, ricerca e sviluppo…). Questi servizi si localizzano nei centri urbani più sviluppati o nelle tecnopoli oppure in zone meno sviluppate anticipando la localizzazione dei loro potenziali clienti.

• Attività quaternarie: Non sono propriamente servizi, ma attività di comando, decisione e pianificazione. Più che un settore va inteso come il “cervello” del sistema socio-economico. Il cervello dell’azienda industriale è l’insieme degli ambiti direzionali, quelli in cui si prendono decisioni strategiche. Spesso vi sono relazioni strette tra organismi di potere pubblico e quelli dell’economia privata. La localizzazione dipende dalle attività che esse dirigono, ma anche dalla presenza delle altre attività di comando con cui si hanno strette relazioni. Ciò fa si che le attività quaternarie si concentrino in poche grandi metropoli. New York, Londra, Tokyo sono i principali Centri decisionali internazionali.

I settore dei servizi può inoltre essere suddiviso in ulteriori categorie:

• Servizi comuni: Le famiglie vi accedono con frequenza giornaliera o settimanale.

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• Servizi di livello medio: Vi si accede con frequenza mensile o annuale, oppure quelli a cui accede una parte della popolazione. • Servizi rari: Vi si ricorre eccezionalmente e sono rivolti a categorie specializzate. Sono concentrati in pochi centri maggiori. Nei paesi sottosviluppati si trovano nelle città. A questi si assimilano le attività quaternarie1.”

4.1 L’evoluzione del settore dei servizi Il service management tradizionale si è focalizzato esclusivamente sull’analisi di mercato e sull’analisi dei bisogni del cliente. Non è stata posta una sufficiente attenzione alle modalità operative con cui i clienti sono serviti e ai costi necessari per erogare i servizi. D’altro canto i livelli di soddisfazione degli utenti dei servizi sono spesso molto bassi; allo stesso tempo gli utenti ritengono spesso che i costi di tali servizi siano troppo elevati o comunque non proporzionati rispetto alla qualità del servizio ricevuto (basti pensare ai continui e forti richiami dei media relativi ai costi dei servizi finanziari, della sanità, della ristorazione...). Le aziende del settore dei servizi sono quindi alla ricerca di nuove tecniche manageriali e approcci organizzativi che consentano da un lato di migliorare drasticamente gli standard qualitativi dei processi di erogazione dei servizi, dall’altro di ridurre i costi di erogazione. Negli ultimi anni si è quindi posta attenzione ai processi e alla loro efficacia, notando che quest’ultima non bastava a raggiungere l’eccellenza; oltre ad essere efficaci si deve infatti anche essere efficienti. L’efficienza può essere definita in generale come il grado di utilizzo di una qualsivoglia risorsa impiegata in un processo. Richiamando la definizione energetica, possiamo intenderla come il rapporto tra risultati ottenuti ed impieghi usati per ottenerli. Il Lean Manufacturing e il Six Sigma sono tecniche manageriali finalizzate al miglioramento delle performance aziendali, già applicate con grande successo a partire dagli anni ‘80 nei settori industriali. Tali tecniche hanno iniziato a riscuotere nel mondo anglosassone, a partire da alcuni anni, un notevole successo anche nel settore dei servizi. In questo settore si esprime la grande necessità di creare un legame forte tra gli obiettivi strategici che il top management ha in termini di creazione del valore e i progetti di miglioramento gestiti col Lean Six Sigma. L’obiettivo di questa tesi è stato quello di verificare se, e come, gli strumenti della metodologia Lean Six Sigma siano adattabili alla realtà di un’azienda di servizi. 1 GEORGE L.M., Lean Six Sigma per i servizi. Ridurre i costi migliorare la qualità dei servizi in meno di un anno, Guerini e Associati, Milano 2007. pp. 11-13

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4.2 La manutenzione come servizio al cliente La manutenzione immobiliare e/o impiantistica sta vivendo un momento di sostanziale trasformazione delle sue modalità di definizione, organizzazione ed erogazione. Le definizioni di manutenzione “ordinaria” e di manutenzione “straordinaria”, stanno progressivamente lasciando il posto ad altri concetti, che introducono nuovi principi basati su strategie di pianificazione e programmazione delle attività. Da un politica di manutenzione ispirata ai concetti di intervento a seguito di guasti ed avarie più o meno estesi, si sta passando progressivamente ad un concetto di manutenzione non più intesa come “centro di costo” o come sequenza di “attività di cantiere”, ma come insieme di attività che, partendo dalla conoscenza del patrimonio edilizio/impiantistico e dalla valutazione del relativo stato d’uso e conservazione, passa attraverso la progettazione e programmazione degli interventi manutentivi, all’organizzazione dei fattori di produzione, alla comunicazione, all’informatizzazione delle informazioni, per arrivare infine all’esecuzione delle attività necessarie all’eliminazione dei guasti o alla loro prevenzione. L’innovazione, anche normativa (tra cui basta ricordare le norme UNI 10145, 10146, 10147, 10604, 10685, 10874, 10951), consiste nell’introdurre il concetto di “manutenzione come servizio”, che può comportare “anche” l’esecuzione di “lavori” fra tutte le attività che la compongono. Quindi una manutenzione come complesso di operazioni progettate ed attuate secondo precise modalità, che la differenziano rispetto alla pura esecuzione dei lavori, perché si configura come un “processo” e non come una “realizzazione”, ovvero come un complesso di attività che continuano ad operare sulle stesse entità in maniera continuativa, senza che vi sia un termine definito. Per meglio definire la manutenzione come servizio, è utile richiamare la definizione di manutenzione contenuta nella norma UNI 99101 (“Terminologia sulla fidatezza e sulla qualità del servizio”), che definisce la manutenzione come:“Combinazione di tutte le azioni tecniche ed amministrative incluse le azioni di supervisione, volte a mantenere o a riportare una entità in uno stato in cui possa eseguire la funzione richiesta”. La terziarizzazione dei servizi di manutenzione: Parallelamente allo sviluppo del concetto di manutenzione come servizio, con particolare riferimento ai patrimoni immobiliari/impiantistici, si verifica una tendenza più o meno estesa, da parte delle committenze pubbliche e/o private, alla terziarizzazione (outsorcing) dei servizi di manutenzione immobiliare / impiantistica, verso strutture esterne specializzate, rappresentate principalmente da società di servizi, in grado di fornire un servizio globale di progettazione, programmazione, organizzazione, gestione ed esecuzione di attività manutentive. Molteplici sono i fattori che hanno stimolato la formazione di una tale domanda, tra cui basta ricordare:

• Limitate risorse (specializzate) interne disponibili ( in particolare del personale destinato alla manutenzione immobiliare / impiantistica)

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• Le scarse risorse finanziarie messe a disposizione per la manutenzione immobiliare/impiantistica e la necessità di ottenere delle economie complessive

• La crescente complessità tecnologica dei beni edilizi / impiantistici • La necessità dell’adeguamento normativo delle strutture immobiliari e

degli impianti • riduzione del 20-30 % del solo onere economico sostenuto per il

personale operativo, rispetto ad una situazione di servizio frammentato;

• riduzione della gestione contrattuale dei rapporti tra committenza e imprese, per il ruolo di intermediazione svolto dalla società di servizi.

Le attività manutentive presentano un’ampia valenza economica, poiché interessano una delle tre fasi di vita (costruzione, utilizzo, conservazione) di qualsiasi bene o manufatto, la fase, appunto, della conservazione, ossia del mantenimento della sua funzionalità e della sua efficienza. Questa valenza economica è ulteriormente accentuata quando il Paese attraversa una fase di limitata espansione del sistema produttivo, presentandosi quindi non come un paese in costruzione, ma, in larga misura, come un paese “costruito”, per il quale, dunque, la conservazione dei mezzi di produzione e delle infrastrutture assume particolare rilievo. Inoltre, le attività di manutenzione presentano un alto valore aggiunto ed un basso investimento specifico, il che attribuisce loro un particolare interesse nella creazione di posti di lavoro. “Il numero di imprese che operano nel mercato dei servizi di manutenzione è in crescita per il manifestarsi di una tendenza alla terziarizzazione. Sempre più frequentemente, inoltre, si assiste all’offerta di servizi manutentivi compositi, con piena responsabilità dei risultati da parte dell’assuntore (global service), o all’offerta di una pluralità di servizi in ambito topograficamente circoscritto (facility management). In effetti la terziarizzazione fa sì che l’assuntore dei servizi, svolti per più aziende, possa realizzare importanti economie di scala, migliorare il grado di utilizzazione del personale ed ottenere maggiore uniformità del livello di occupazione. L’acquisizione dei servizi in “outsourcing” deve avvenire attraverso idonei contratti di terziarizzazione, con cui andrà disciplinata la fornitura di un servizio da parte di un “assuntore qualificato” ad un costo prestabilito, possibilmente a forfait ovvero in forma di canone periodico, il tutto attraverso opportuni capitolati d’oneri e capitolati tecnici, che definiranno gli oneri a carico dell’assuntore, le modalità di erogazione del servizio e gli standard di qualità minimi da garantire. Inoltre per una più agevole gestione delle imprese esterne, nonché per il necessario controllo dei costi e la loro ottimizzazione, è fondamentale introdurre la manutenzione secondo precisi programmi temporali a cui associare un importo forfetario. Spesso accade che la scarsa completezza della documentazione di appalto (manca il dettaglio delle prestazioni da fornire e le norme di conduzione), non facilita la percezione del problema e delle responsabilità reciproche. I capitolati

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devono per questo motivo contenere precisi dettagli sulle forme degli interventi, le loro caratteristiche, le frequenze e le scadenze. Qualità della documentazione di appalto a cui occorre associare una sorta di figura di “supervisore” (diciamo un tecnico abilitato/competente) al rapporto “committente-assuntore” con competenze multifunzionali, a tutela del rispetto del contratto di terziarizzazione da ambo le parti e a garanzia di una continua verifica dei costi stabiliti.” Le difficoltà di appalto dei servizi di manutenzione su patrimoni immobiliari / impiantistici, hanno progressivamente stimolato lo studio di nuove forme contrattuali, tra cui la più importante e significativa è senza dubbio il “Contratto di Global Service Manutentivo”, per la cui comprensione riportiamo la definizione data dalla norma UNI 10685 che definisce il Global Service di manutenzione come un “Contratto riferito ad una pluralità di servizi sostitutivi delle normali attività di manutenzione con piena responsabilità sui risultati da parte dell’assuntore2.” I vantaggi organizzativi del servizio di manutenzione può essere concentrato in 5 punti fondamentali:

• concentrazione del committente sul proprio “core business” (al committente vengono demandati solo compiti di indirizzo e controllo)

• razionalizzazione del personale interno addetto, attraverso la destinazione ad altri incarichi o l’eventuale trasferimento presso l’azienda di global service (trasferimento del costo del personale)

• garanzia del mantenimento dello standard di servizio così come richiesto, individuazione di un unico contraente/partner specializzato, con conseguente snellimento degli iter procedurali interni aziendali

• acquisizione di un nuovo know-how gestionale, frutto di esperienze differenziate e della specializzazione del fornitore/assuntore

• miglioramento della gestione manutentiva a seguito dei mutamenti tecnologici degli immobili/impianti

Esemplificando il Global Service Manutentivo può essere interpretato come un contratto basato sui risultati; si tratta cioè (Norma UNI 10144 “Classificazione dei servizi di manutenzione”) di una pluralità di servizi sostitutivi delle normali attività di manutenzione con piena responsabilità sui risultati da parte dell’assuntore, che agisce come coordinatore unico della pluralità di attività manutentive (sia esecutive che di consulenza), con piena decisionalità e responsabilità sulle politiche ed azioni da adottare per il raggiungimento dei risultati. Risultati che definiti o concordati con il committente, il quale non entra nel merito delle scelte strategiche e delle modalità esecutive attuate per il loro raggiungimento. 2 PRISCOGLIO N., La manutenzione come servizio al cliente, CNPI n°11 Gennaio 2007, pp 20-28.

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Il risultato può riguardare per esempio il mantenimento della qualità edilizia/impiantistica su standard stabiliti, il mantenimento su quote prefissate delle spese di conduzione termica o il raggiungimento di risparmi rispetto a passate gestioni, il mantenimento del valore patrimoniale o della redditività di un patrimonio edilizio/impiantistico, il livello di disponibilità di un impianto. Altra caratteristica fondamentale è costituita dal passaggio da più contratti o procedure interne per più funzioni, ad un solo contratto. Inoltre in relazione alla pratica manutentiva il “Global Service” deve essere visto essenzialmente come un servizio, più che un lavoro, inteso in senso tradizionale, in cui l’aspetto di esecuzione degli interventi manutentivi rappresenta una delle fasi del processo, e neppure la più importante, mentre assumono grande importanza altri fattori, come:

• la conoscenza anagrafica degli oggetti su cui si opera; • il rapporto con il committente-utente; • una corretta gestione delle informazioni; • il monitoraggio per evitare pericoli all’incolumità del personale.

Oltre naturalmente all’esecuzione degli interventi manutentivi che si articolano in pratica essenzialmente in tre categorie:

• il pronto intervento; • le operazioni di manutenzione periodica e/o programmata; • gli interventi che devono essere oggetto di indagine tecnica, o di progettazione prima della loro effettuazione.

In ogni caso, una delle caratteristiche peculiari di questo modo di gestire le attività da svolgere nell’ambito dell’appalto di “Global Service” è che devono essere svolte sia dall’assuntore che dalla struttura committente addetta alla supervisione del servizio, con una metodologia più di affiancamento e collaborazione di due entità che lavorano assieme al perseguimento di un obiettivo comune. Non va infine sottovalutato il grosso vantaggio di posizione del committente nel rapporto con l’azienda di “Global Service” che ha tutto l’interesse a mantenere un livello di servizio omogeneo per tutte le attività e a non discreditarsi nell’attribuire minore attenzione anche per i servizi meno importanti.

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5 IL SIX SIGMA Nel corso degli anni settanta e della prima meta degli anni ottanta molte società impegnate nel settore tecnologico conobbero una rapida crescita ed un consistente sviluppo. Ciò fu garantito principalmente dalla possibilità di innovare continuamente ed in tempi brevi i propri prodotti, grazie alla notevole disponibilità di risorse tecnologiche. In questo scenario di accesa competizione sul piano dell’innovazione tecnologica, l’attenzione era rivolta, in misura crescente, verso la fase di progettazione e di realizzazione del prodotto, tendendo a trascurare le aspettative del cliente. La presa di coscienza di un imminente scollamento dal mercato inteso come esigenza del consumatore, cominciò ad evidenziare che i successo avrebbe arriso a quelle aziende che non si sarebbero impegnate esclusivamente sul terreno della tecnologia, ma che sarebbero state in grado di intendere, nelle sue molteplici sfaccettature, le caratteristiche della domanda, indirizzando verso di essa lo sviluppo tecnologico. “La denominazione Six Sigma indica una programma di gestione della qualità basato sul controllo della varianza, (indicata con la lettera greca Sigma) che ha lo scopo di portare la qualità di un prodotto o di un servizio ad un determinato livello, particolarmente favorevole per il consumatore. Questo programma e stato introdotto per la prima volta dalla Motorola nella seconda meta degli anni 80, i suoi ideatori furono Bob Galvin e Bill Smith, e si diffuse ad altre importanti compagnie, come General Electric, Toyota, Honeywell e Microsoft. L’obiettivo della metodologia e di raggiungere un tale controllo del processo da avere soltanto 3,4 parti difettose per milione, il che porta a limiti molto restrittivi sulla variabilità del processo produttivo. Tale variabilità viene ad essere cosi ristretta, che inizialmente l’opinione comune era che fosse impossibile da raggiungere e molti ritenevano che una strategia tre sigma potesse essere accettabile. Tuttavia, alcune industrie hanno dimostrato che un simile obiettivo è raggiungibile. La metodologia Sei Sigma mira all’eliminazione dei difetti e degli sprechi piuttosto che al semplice miglioramento della prestazione media. Questo garantisce un impatto diretto sul cliente, inteso come fruitore del processo o prodotto. Questo segna un progresso rispetto ad un modo di pensare ampiamente diffuso prima dell’introduzione del metodo, come chiarito dal seguente esempio: Un impiegato esce di casa tutti i giorni alle 8.00 e deve essere al lavoro alle 8.30. Per raggiungere l’ufficio in auto ha due possibilità: attraversare la città, o seguire un percorso di campagna, più lungo ma meno trafficato. Per decidere quale sia il percorso più conveniente, misura il tempo di percorrenza più volte su entrambi i percorsi e trova che attraversando la città impiega mediamente 25 minuti, mentre per il percorso in campagna occorrono in media 28 minuti. Quale percorso gli conviene seguire? Stando alla logica comune sceglierebbe sicuramente il percorso cittadino che presenta una media di percorrenza di 3 minuti inferiore. La risposta secondo la teoria Six Sigma sarebbe invece: la media non è un indicatore significativo per questo studio. Infatti l’impiegato è penalizzato quando arriva in ritardo, ma non ha alcun beneficio quando arriva in anticipo. L’uomo definirebbe

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come difettosi i percorsi che richiedono più di 30 minuti di viaggio. Quindi si deve analizzare l’intera distribuzione dei dati nei due casi. Il percorso cittadino presenta una forte variabilità dei dati, perché è molto influenzato (oltre che poco prevedibilmente) dal traffico; il percorso di campagna invece richiede un tempo praticamente costante. Visto l’alto numero di difetti nel caso del percorso cittadino, è evidente che quello di campagna e decisamente preferibile dal punto di vista dell’impiegato. La risposta fondata sul semplice paragone delle medie viene quindi ribaltata. Dal punto di vista operativo il Six Sigma non e altro che un’applicazione rigorosa, fortemente orientata all’obiettivo e altamente efficiente, di tecniche statistiche e principi di qualità; la metodologia fa ampio uso dei mezzi propri della tradizione della qualità aziendale, puntando a renderli più efficaci con lo scopo di giungere ad una performance globale pressoché esente da difetti. Secondo la distribuzione normale, solo due parti per miliardo cadono al di là di una distanza di sei sigma dal valore centrale, differente dalle 3,4 parti per milione indicate dal metodo Sei Sigma. In particolare, tale valore corrisponde ad un intervallo di 4,5 sigma, fornendo quindi una deviazione di 1,5 sigma dal teorico. La deviazione viene introdotta per tener conto delle approssimazioni dei modelli, dato che spesso i processi produttivi non presentano distribuzioni normali; inoltre, gli strumenti usati per tenere sotto controllo i processi reagiscono necessariamente dopo un certo periodo, durante il quale tali processi forniscono distribuzioni con code da una sola parte della distribuzione. Se non si tenesse conto di questo effetto, il numero di difetti per milione sarebbe più alto. Un gran numero di approcci si sono sviluppati in questi anni a supporto del miglioramento della qualità. Tuttavia con tutte queste metodologie a disposizione, aziende tra le più grandi al mondo come General Electric, Starwood Hotels, Bank One, ITT Industries e Bank of America hanno scelto proprio Six Sigma. Nessun’altra iniziativa per la qualità può vantare un simile elenco di sostenitori. Il perche hanno adottato proprio questa metodologia può essere individuato in uno dei più semplici e potenti concetti di Six Sigma: che i risultati di un qualunque processo sono il risultato di quello che entra nel processo. Nei testi di Six Sigma, si può trovare questa nozione inglobata nella semplice equazione “Y è funzione di X che mette in relazione un output (Y) con gli input o le variabili di processo (le x)”: Y = f(XLX2’X3,. . .) Questa equazione rimane valida anche a livello organizzativo: qualunque output (Y), come profitto, crescita, o ROIC, dipende dalle variabili di processo (X come qualità, tempo di esecuzione, offerta interessante, costo senza valore aggiunto...) che entrano in esso. Per potere migliorare i risultati si può vedere che bisogna cercare e focalizzarsi sulle X critiche che hanno effetto su quel risultato. C’e un significato più profondo in questa equazione. Non si ha semplicemente che Y è una funzione di qualche X, ma il lavoro da fare è scoprire le X che guidano realmente la Y1.” 1 ARCIDIACONO G.,CALABRESE C.,ROSSI S., Six Sigma. Manuale per Green Belt. Governare i processi per governare l’impresa, Springer Verlag, Milano 2007.

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Ci sembra interessante concludere questa breve introduzione soffermandoci sulle origini del nome della metodologia Six Sigma. Il valore sigma è l’indicatore numerico della variabilità di una risposta, a parità di condizioni di funzionamento del processo. Tale numero, moltiplicato per 6, è associabile ad un processo di variabilità tanto contenuta da non generare, in pratica, alcun valore di Y indesiderato. Ciò vuol significare che un progetto di miglioramento eseguito con il metodo Six Sigma è in grado di migliorare un processo, in modo da renderlo pressoché perfetto.

5.1 L’applicazione del Six Sigma: il caso Motorola Motorola è stata una delle prime aziende al mondo che si è distinta per aver intuito la necessità di far guidare la tecnologia dal mercato e dal cliente. Puntando in questa direzione, l’obiettivo fondamentale diventò la Total Customer Satisfaction. Soddisfare completamente il cliente significa non solo accogliere, ma superare ogni sua richiesta; non significa semplicemente fornirgli un prodotto soddisfacente, ma significa assicurargli assistenza tecnica, disponibilità di prodotti, competenza da parte dei rappresentanti ed altro ancora. La mancata soddisfazione del cliente, sia egli il consumatore finale o il responsabile della fase di processo successiva, equivale a generare un difetto. Allora, è proprio dal numero di difetti per unita che si quantifica la qualità del prodotto: la riduzione dei difetti non solo permette di ridurre il tempo di ciclo per unità, ma si traduce anche in un minor numero di difetti nel prodotto finito; il risultato netto è una maggiore soddisfazione del cliente ed una diminuzione dei costi di garanzia e di produzione per ogni singola unità. “È nel 1987 quindi che, in questo quadro evolutivo dell’azienda, trova applicazione il Six Sigma, il cui padre è da individuarsi in Bill Smith, senior engineer and scientist del settore prodotti per la comunicazione, ideatore delle statistiche che rappresentavano l’origine di quella che sarebbe diventata la cultura del Sei Sigma. Bill Smith trovò il sostegno di Bob Galvin, CEO dell’azienda, che lo spronò ad andare avanti affinchè il Sei Sigma divenisse l’elemento portante della cultura aziendale. A breve distanza di tempo Jack Gennaine, Senior Vice President della Motorola, fu nominato direttore della qualità ed esordi puntando a rendere operativa la filosofia Sei Sigma a tutti i livelli della compagnia. Ll piano della Motorola per il conseguimento degli obiettivi Six Sigma partì sulla base di un esistente progetto fondato su un SPC (Statistical Process Control): questo, pur non avendo carattere di originalità, fu certamente responsabile di una buona conoscenza e fiducia nei mezzi statistici anche nella struttura dirigenziale. Nel corso del 1987 la compagnia tenne un corso rivolto a tutti gli ingegneri mirato a preparare il personale al lancio del nuovo progetto. In breve tempo si diffusero all’interno dell’azienda i concetti base: il linguaggio della qualità divenne comune, un terreno sul quale tutti erano disposti a confrontarsi e sul quale tutti riuscivano a muoversi con un certo agio. Si assistette alla nascita di una vera e propria cultura della qualità che permeò l’intera azienda. Il passo successivo era quello di rendere operativo il programma. A ciascun dipartimento venne chiesto di stilare un piano

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quadriennale di incremento del livello qualitativo. I piani dovevano prestare particolare attenzione a quegli aspetti che interessavano direttamente la soddisfazione del cliente. Al termine di ogni annata fu assegnato a ciascun responsabile il compito di rivedere e ritoccare i progetti a seguito dell’analisi dei risultati intermedi registrati regolarmente ad intervalli quadrimestrali. Una delle difficoltà maggiori fu indubbiamente quella di trasformare un’azienda organizzata per funzioni in una struttura integrata orizzontalmente. Infatti, fino ad allora Motorola era organizzata con una forte integrazione verticale, che generava dei compartimenti stagni e larghe zone d’ombra non assegnate a nessuno, con impatto disastroso sul cliente finale. Il coinvolgimento di tutte le attività nello sviluppo delle strategie aziendali portò ad una maggiore integrazione orizzontale per processi, invece che per funzioni, con un impatto positivo sulla qualità del prodotto. Un altro accorgimento fu di assegnare premi alle squadre, gruppi o persone che avevano ottenuto i migliori tre risultati in termini di miglioramento della propria attività; questo contribuì a contrastare lo scetticismo nella nuova filosofia. Si era però venuta a creare una differenza tra Motorola ed i suoi fornitori; nacquero perciò una serie di attività didattiche che diedero ai fornitori la conoscenza e gli strumenti per promuovere a loro volta un miglioramento di qualità. Questo programma, che ha portato al raggiungimento della situazione Six Sigma già nel l992, condusse ad un periodo di crescita e di vendite mai registrato in precedenza e portò la Motorola ad aggiudicarsi alcuni premi nazionali nel campo della qualità. Oggi si può fare un parziale bilancio; si può affermare che il successo del Six Sigma e andato ben oltre le più ottimistiche previsioni. Inoltre, il Six Sigma e un fenomeno vivissimo, le cui prospettive di sviluppo sono ancora in gran parte da scoprire. La metodologia e infatti in continuo sviluppo, alla ricerca di nuovi strumenti statistici per facilitare l’avvicinamento agli obiettivi Six Sigma. Nel frattempo Motorola e stata individuata come riferimento internazionale per la qualità totale. Ad oggi, il Six Sigma gode di un sempre crescente favore presso i circoli finanziari, più di quanto non avvenga per altri tipi di gestione della qualità, come la Qualità totale e la conformità alle ISO 9000. Questo accade non tanto per la maggiore efficacia dello strumento in né, quanto per la facile lettura in termini di ricaduta finanziaria che esso consente1.” Infatti il Six Sigma è non solo un’iniziativa rivolta alla qualità, ma anche alla parte economica, come solo le ultime versioni delle ISO 9000 cominciano ad essere. Per la prima volta, la responsabilità non è demandata al solo reparto di qualità ma a tutti i lavoratori. Ora il ruolo dell’Assicurazione di qualità non è più critico, ma di supporto, fornendo i mezzi e la consulenza per il raggiungimento degli obiettivi. 1 ARCIDIACONO G.,CALABRESE C.,ROSSI S., Six Sigma. Manuale per Green Belt. Governare i processi per governare l’impresa, Springer Verlag, Milano 2007.

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6 LE INTERAZIONI TRA LEAN MANUFACTORING E SIX SIGMA Analizziamo qui di seguito i motivi per cui la metodologia Lean Manufactoring ha bisogno della collaborazione del Six Sigma e quali vantaggi tale interazione comporta: a) “Lean non prescrive esplicitamente la cultura e l’infrastruttura necessari per raggiungere e mantenere i risultati. È vero che molte aziende che hanno adottato il Lean sono state portate a sviluppare un’infrastruttura simile a quella di Six Sigma, ma l’hanno realizzata ad hoc, piuttosto che usare la struttura prescrittiva contenuta in Six Sigma. Le aziende che applicano soltanto la metodologia Lean sono talvolta incapaci di estenderla a tutta l’organizzazione e di mantenere i risultati né mancano della chiara infrastruttura culturale Six Sigma per generare il coinvolgimento del senior management, dare ufficialità alla formazione, assicurarsi risorse dedicate e così via. Ln questo modo il progresso di Lean è dipeso dalle iniziative individuali. Six Sigma è meno suscettibile (anche se non immune) da questo problema: essa afferma che c’e solo un gruppo di azionisti i cui soli interessi devono essere serviti. Ogni libro su Six Sigma discute, in dettaglio, come mantenere l’infrastruttura; nessun libro su Lean affronta veramente tale argomento. b) – Le esigenze Customer Critical to Quality non sono né al centro né di fronte. Nel chiedersi che cosa è valore aggiunto in un processo, la metodologia Lean incorpora certi elementi dell’attenzione del cliente, ma è introspettiva nel suo approccio. La persona che realizza la value stream map prende la decisione se un’attività è a valore aggiunto o no. Per contro, Six Sigma prescrive numerose situazioni nei metodi di miglioramento dove le voci dei clienti e dei fornitori devono essere incluse. Essa usa Customer Critical to Quality come metrica fondamentale e richiede un metodo per catturare la VOC (Voice of Customer) nella fase di Define del DMAIC. Ln parole semplici il cliente non riveste una parte centrale nella Lean, tuttavia è sempre presente nel lavoro Six Sigma. c) – Lean non riconosce l’impatto della variabilità. Lean non dispone di strumenti per ridurre la variabilità e portare un processo sotto controllo statistico. Six Sigma vede l’eliminazione di variabilità come fondamentale e fornisce un intero arsenale per affrontare la variabilità. In altre parole, le conquiste della Lean in velocità e costi possono essere cancellate istantaneamente da un aumento in variabilità. Un aumento della difettosità non è la sola causa di variabilità che aumenta il WIP e il lead time. La variabilità nella domanda dei servizi e la variabilità nel tempo richiesto per svolgere un’attività che crea quei servizi, entrambe hanno un considerevole impatto sul lead time di processo, cose alle quali Lean non si rivolge direttamente. La variabilità ha poco effetto su processi che operano a bassa capacità utilizzata, ma molte organizzazioni di servizio funzionano alla massima capacità o quasi, ed è quando la variabilità ha un impatto maggiore su quanto a lungo il lavoro (o il cliente) deve attendere in coda. I processi di servizio che hanno di fronte il cliente spesso sperimentano un’elevata variabilità nella domanda perche noi non abbiamo il controllo completo di quando i clienti ci contattano. Più ampia è la variabilità della domanda, più grande e l’eccesso di capacità

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necessario. Se c’e una bassa variabilità o se possiamo controllare la domanda in qualche modo (cosa molto più probabile con processi interni), allora possiamo operare con una più alta utilizzazione della capacita senza rischiare ritardi eccessivi. Viceversa analizziamo ora i vantaggi che la metodologia Six Sigma può ottenere grazie all’utilizzo del Lean Manufactoring: a) – Lean fornisce la potente value stream map, che attraversa le fasi funzionali ed evidenzia sprechi e ritardi. Six Sigma raramente affronta una discussione di classificazione delle attività come a valore aggiunto o non a valore aggiunto, né l’eliminazione di attività che non aggiungono valore è un principio centrale di Six Sigma. b) – Migliorare la velocità di processo o il tempo di ciclo. Miglioramento del tempo di ciclo e rapidità di risposta sono spesso rivendicati come un risultato di Six Sigma. Gli esperti di Six Sigma, tuttavia, non fanno alcun collegamento pratico o teorico tra qualità e velocità, né prendono in considerazione l’istituzione in un sistema Pull che limiti l’ammontare del WIP c) – La qualità Six Sigma è affrontata molto più velocemente se Lean elimina i passaggi che non aggiungono valore. Il Six Sigma Research Institute una volta mise insieme un prospetto che esaminava il “rolled-throughput yield”, che guarda all’effetto cumulativo dei difetti sul rendimento. Per esempio, si consideri un processo di fatturazione che ha venti attività, ciascuna operante a 4σ (99,379% di rendimento). Il rolled-throughput yield complessivo sarebbe intorno all’ 88%, che non è atipico per i processi di servizio. Questo basso rendimento crea problemi di fatture ricevibili dai clienti e fa scattare la necessita di procedure di raccolta manuale e di rilavorazione. Con gli strumenti Lean e abbastanza realistico rimuovere velocemente (alcune settimane al massimo) le attività che non aggiungono valore, verosimilmente almeno la meta dei passaggi. Cosi invece di avere un processo di venti passaggi, le fatture devono ora transitare solo attraverso dieci passaggi. Anche senza attuare alcun altro miglioramento in qualità, sembra ovvio che un processo di dieci passaggi ha molte meno possibilità di errore di un processo con venti passaggi. Ll rolled-throughput yield salirà allora al 94%. Ll più alto rendimento porterà un significativo ritorno all’investimento in miglioramento, e, aspetto anche più significativo, la velocità del processo raddoppierà, il che non solo consentirà di fornire un output ai clienti più velocemente, ma raddoppierà il tasso di ritorno sull’impiego di strumenti per la qualità, rendendoli doppiamente efficaci. Combinando Lean e Six Sigma è abbastanza probabile che non si eliminino soltanto dei passaggi, ma anche i livelli qualitativi in ciascuna attività rimanente, facendo salire ulteriormente il rolled—throughput yeld1.” 1 AGGOGERI F., GENTILI E., Lean Six Sigma: la nuova frontiera per la qualità. La Sinergia tra Six Sigma e Lean Production per un innovativo metodo di gestione e miglioramento dei processi, Franco Angeli, Milano 2013. pp. 15 -22

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7 LEAN SIX SIGMA Velocità, qualità e basso costo sono i traguardi da sempre considerati da quando c’è competitività nel mondo degli affari. Molte discipline diverse si sono sviluppate per raggiungere questi traguardi. Tra queste Lean Six Sigma si è rivelata una delle migliori perché consente di lavorare su tutte e tre le variabili contemporaneamente unendo il Lean, che ha il suo focus principale sulla velocità di processo, e Six Sigma che ha come focus principale la qualità di processo. Qualche azienda ha provato ad adottare Lean o Six Sigma quasi escludendo l’una rispetto all’altra o ha consentito anche che le due metodologie competessero per emergere. Generalmente un sostenitore della metodologia Lean non è capace di comprendere l’importanza degli strumenti Six Sigma per la loro capacita di realizzare gli obiettivi Lean. Se si considerano Lean e Six Sigma come due pratiche in competizione si perde completamente il senso di quanto possano essere efficaci insieme: non si può raggiungere la massima velocità senza aumentare anche la qualità e non è possibile raggiungere la massima qualità senza aumentare la velocità. Di conseguenza il ROIC ( Return on Invested Capital ) non può essere massimizzato senza attuarle entrambe. “La metodologia Lean, meglio conosciuta col suo nome completo Lean manufacturing, sostiene la produzione di beni attraverso l’utilizzo di minori risorse rispetto a quelle necessarie nella tradizionale produzione di massa: minore spreco, minore sforzo umano, minore spazio produttivo, minore investimento in strumenti, minori scorte di magazzino e minore tempo di ingegnerizzazione per i nuovi prodotti. Il lean manufacturing è sostanzialmente una filosofia di management di processo ispirata al sistema di produzione Toyota (conosciuto come TPS) e a quello di altre industrie giapponesi. È molto rinomato per la sua focalizzazione sulla riduzione per quelle che la stessa Toyota ha definito le “sette cause di spreco” con l’obiettivo di migliorare il valore complessivo per il cliente. La novità, dal momento che l’obiettivo è comune a molte altre metodologie, sta nella prospettiva da adottare per raggiungerlo1.” Se Six Sigma è fortemente associato ai difetti della qualità e con l’eliminazione della variabilità, Lean è collegato con velocità, efficienza ed eliminazione dello spreco. Ll traguardo di Lean è accelerare la velocità di qualunque processo attraverso la riduzione di spreco in tutte le sue forme. Il principale beneficio di Lean è l’abilita di vedere opportunità di riduzione di costo e di tempo di esecuzione laddove non si sarebbe mai pensato di vederne. Tramite l’applicazione dei concetti e degli strumenti Lean, è possibile scoprire che i passi di un processo che una volta erano considerati essenziali sono invece superflui, e i costi e i ritardi sono rimovibili soltanto dopo avere applicato gli strumenti Lean. Sarà possibile notare differenze tra standard e prassi che non sono significative e quelle che invece stanno aggiungendo costo senza dare nessun beneficio ai clienti. 1 GRAZIADEI G., Lean Manufactoring. Come analizzare il flusso del valore per individuare ed eliminare gli sprechi, Hoepli, Milano 2005.

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Riportiamo qua un semplice esempio per chiarificare il concetto: In una cittadina degli USA erano necessari quasi 2 mesi (nello specifico 51 giorni) per ottenere i permessi necessari ad avviare un’attività. Un benchmarking svolto da un gruppo di lavoro del comune rivelò che erano in sicuro svantaggio competitivo rispetto alle altre città che richiedevano, per compiere lo stesso lavoro, meno di un mese. Il gruppo di lavoro incaricato di migliorare il processo di rilascio dei permessi identificò rapidamente i passaggi più critici, eliminò le attività superflue e sviluppò procedure standardizzate con indicazioni chiare. Dopo il lancio del nuovo processo, e stato verificato che il 95% delle richieste di permesso sono ora elaborate in dieci giorni. Questo successo e stato notato dagli investitori che hanno deciso ti tornare ad impegnarsi nella cittadina.

7.1 Lean Six Sigma dall’industria ai servizi: minacce ed opportunità

A primo impatto il Lean Six Sigma risulta essere difficilmente applicabile ad un mondo così diverso rispetto a quello industriale. Troppe variabili lo differenziano da quei processi standardizzati che contraddistinguono la realtà industriale. La differenza sostanziale riguarda la difficoltà a quantificare i risultati ed i miglioramenti. Ben diverso infatti è individuare il numero di componenti difettosi sulla totalità di quelli prodotti rispetto che individuare le più eterogenee e nascoste inefficienze che caratterizzano un’attività come quella dei servizi alle persone. In questo campo infatti moltissime delle attività svolte non sono monitorate da tempi e statistiche rendendo quindi più ardua l’impresa di individuare e misurare le inefficienze che compongono tutti i processi. Allo stesso tempo riuscire a razionalizzare questa attività in modo tale da poterla sottoporre a processi di miglioramento e riduzione dei costi, tipici dell’approccio Lean Six Sigma, rappresenta un’enorme opportunità. Dati quantitativi mostrano che i costi dei servizi sono composti dal 30-50% da costi superflui, vale a dire i costi che non aggiungono valore dal punto di vista del cliente. A nessun cliente infatti interessano gli eventuali costi aggiuntivi determinati da una cattiva gestione documentale, della fornitura del materiale o del personale. Al contrario il Lean Six Sigma non ha necessità di grossi investimenti trattandosi di una metodologia basata sul miglioramento di tutte le procedure e di monitoraggio del servizio offerto. E’necessaria quindi la sola dedizione e formazione di tutto il personale coinvolto. Nelle aziende industriali è comune che solo il 20% dei prezzi di prodotto sia costituito dai costi di manodopera diretta, il restante 80% viene da costi indiretti o costi associati alle attività di supporto e di progettazione (finanza, risorse umane, sviluppo prodotto, acquisti, ingegneria ecc…). Se a questo si aggiunge il fatto che i costi associati al lavoro che non aggiungono valore agli occhi del cliente sono più alti di quelli di produzione ci si può rendere conto degli enormi margini di miglioramento che contraddistinguono questo settore. I processi nei servizi sono solitamente processi lenti e di conseguenza di bassa qualità. Ciò comporta un aumento dei costi ed una diminuzione della

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soddisfazione del cliente. In sintesi quasi la metà del costo dei servizi è spreco a non valore aggiunto. Questo deriva dall’elevato numero di work in process (WIP) che contraddistinguono il settore dei servizi a causa spesso di un’eccessiva complessità. In questo settore il WIP ha facce di diverso tipo. Possono essere gli ordini di lavoro che sostano sulla scrivania, l’offerta in accettazione, l’email che non ha ricevuto risposta ecc.. Il lavoro quindi può impiegare anche più del 90% del suo tempo in attese introducendo quindi un grosso spreco nel processo. Spesso inoltre l’80% del ritardo dipende dal 20% delle attività. E’ necessario quindi concentrarsi su quel 20% per poter migliorare l’intero processo. Alla luce di quanto affermato si può affermare che il mondo dei servizi sia caratterizzato da un notevole numero di aree di miglioramento. Solo attraverso un approccio che analizzi il processo, individui le inefficienze e faccia della velocità, della qualità e del controllo statistico i propri punti forza si può pensare di migliorarlo. Per questi motivi il Lean Six Sigma seppur sia stato ideato in un primo tempo al settore industriale vede nel mondo dei servizi un fertile campo per trovare la sua massima applicazione.

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7.2 Mappa concettuale

+

LEAN SIX SIGMA

LEAN MANUFACTORING SIX SIGMA

LEAN SIX SIGMA NEL SETTORE INDUSTRIALE

DEFINE

MEASURE

ANALYSE

LEAN SIX SIGMA NEL SETTORE DEI SERVIZI

CONTROL

IMPROVE

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7.3 I fattori del processo Analizziamo in questo capitolo i fattori che devono essere posti al centro dell’attenzione per poter garantire il successo dell’iniziativa. I temi affrontati sono i punti chiave su cui si deve concentrare la metodologia Lean Six Sigma per poter raggiungere gli obiettivi analizzati nei punti precedenti.

7.3.1 Lead Time e velocità di processo Il lead time rappresenta il tempo impiegato a consegnare un prodotto o un servizio, una volta che l’ordine è arrivato. Capire i driver del lead time è molto più semplice di quanto si possa credere, grazie ad una semplice equazione nota come Legge di Little (dal nome del matematico che ne forni la dimostrazione): Lead Time =Totale Work In Process/Tasso medio completamento Questa equazione ci dice quanto tempo è necessario per completare un qualunque oggetto di lavoro (il lead time) semplicemente contando quanto lavoro è fermo in attesa di essere completato (il work in process) e quanti pezzi possiamo completare ogni giorno (il tasso medio di completamento). La legge di Little è molto più importante di quanto si possa credere. Molte persone non hanno un’idea di quale sia il tempo medio di consegna o il lead time, per non parlare di cosa sia la variabilità. E il pensiero di dovere rintracciare un ordine attraverso ogni passaggio nel processo è scoraggiante, specialmente se si ha a che fare con un processo che impiega giorni o settimane per concludersi. Tramite l’equazione è possibile avere una ragionevole stima di uno qualunque dei fattori di questa equazione se conosciamo il valore o una stima attendibile degli altri due. Ad esempio, se conosciamo l’entità del WIP e il tasso di completamento, possiamo stimare il lead time. Se conosciamo il lead time e il tasso di completamento, possiamo stimare l’ammontare di WIP nel processo.

7.3.1.1 WIP, work in progress Alcune persone impegnate negli ambienti di servizio si trovano a disagio col termine Work in process perche suona come una linea di produzione. Ma il concetto si applica a qualunque tipo di processo. Per chi ha questo genere di difficoltà, si potrebbe pensare di cambiare il termine WIP con TIP (numero di Thing in process). Queste “things” possono essere le richieste dei clienti, verifiche in attesa di essere svolte, telefonate da inoltrare, relazioni da completare e qualunque lavoro che fa parte ufficialmente del processo e che non è ancora stato completato. Quando si pensa al TIP bisognerebbe pensare al proprio lavoro e alle incombenze che attendono sulla scrivania o in un programma sul Pc o come messaggi sulla segreteria in attesa di risposta.

7.3.1.2 Ritardi/tempi in coda Tutte le volte che siamo in presenza di WIP, siamo in presenza di lavoro che sta attendendo di essere eseguito. Nel linguaggio Lean, questo lavoro e detto “in coda” (o in sequenza); il tempo di attesa e il “tempo di coda”. Qualsiasi tempo per il quale il lavoro resta in coda è conteggiato come un ritardo. Non

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importa quale sia la causa sottostante.

7.3.1.3 Valore aggiunto e non valore aggiunto Appena si inizia a ripercorrere il flusso di lavoro, diventa subito ovvio che qualche attività aggiunge valore agli occhi del cliente (e quindi è detto lavoro a valore aggiunto). Un altro modo di guardare al lavoro aggiunto è di chiedersi se i clienti sarebbero disposti a pagare per esso, se sapessero che costituisce una parte del loro prezzo di acquisto. Se essi rifiutassero di pagare in caso di scelta, o se trasferissero i loro affari altrove per trovare un fornitore che non abbia tali costi, allora si tratterebbe di lavoro a non valore aggiunto.

7.3.1.4 Efficienza di processo La misura cruciale dello spreco per un qualunque processo di servizio è quale percentuale del tempo totale di ciclo è spesa in attività a valore aggiunto e quanto di esso è spreco. La misura usata per rispondere a questa domanda è l’efficienza di ciclo del processo (conosciuta anche come Process Cycle Efficiency PCE), che mette in relazione l’ammontare di tempo che aggiunge valore con il lead time del processo: Efficienza di ciclo del processo = Tempo che aggiunge valore / Lead Time totale Un PCE minore a un valore del 10% indica che il processo ha parecchie opportunità di miglioramento, data l’alta entità di spreco che non aggiunge valore.

7.3.1.5 Spreco Come appena visto, lo spreco è qualcosa, come tempo, costi, lavoro, che non aggiunge valore agli occhi del cliente. Tutte le organizzazioni hanno qualche spreco che, a causa del modo nel quale i loro processi lavorano oggi, è richiesto per compensare debolezze interne. L’entità di spreco in ogni attività e proporzionale a quanto essa ritarda il lavoro. La metodologia Lean ci insegna a riconoscere ed eliminare lo spreco, non semplicemente ad accettarlo come dato di fatto per il modo di lavorare che si è abituati ad utilizzare. Le procedure Lean riducono il tempo riducendo le attività che non aggiungono valore, eliminando code, riducendo il tempo speso tra attività a valore aggiunto e molto altro ancora. I passaggi fondamentali che sono apprezzati dai clienti, sono di solito lasciati invariati dagli strumenti Lean. L’applicazione di strumenti Six Sigma ad attività che aggiungono valore può aiutare a ridurre i difetti, che a loro volta possono accelerare i passaggi che aggiungono valore, ma né essi sono tipicamente inferiori al 10% del processo, accelerare il lavoro che aggiunge valore ha un impatto relativamente piccolo, fino a quando le attività che non aggiungono valore non sono state rimosse.

7.3.2 La riduzione del WIP “La legge di Little afferma:

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Lead Time = Totale Work In Process / Tasso medio di completamento Questa equazione mostra che i due modi per controllare il lead time sono o limitare il work in process o aumentare il tasso medio di completamento. In qualunque operazione che non ha a che fare direttamente coi clienti, come ad esempio gli ordini o le telefonate o le e mail e non le persone, controllare il WIP è molto più facile che migliorare il tasso di completamento. Di fatto, è possibile accelerare il processo, o ridurre il Lead Time, riducendo l’ammontare del WIP, anche se non si fa nulla per migliorare il tasso di completamento. Tale conclusione spiega come le persone possono raggiungere risultati così rapidi tramite l’applicazione dei principi Lean. Dovunque e ogni volta che è possibile, essi devono semplicemente limitare la quantità di lavoro presente in un processo in qualunque momento. Per quale motivo ci si dovrebbe focalizzare per prima cosa sul WIP? La riduzione del WIP costa soltanto capitale intellettuale. Per poter aumentare il tasso medio di completamento si deve sostenere un investimento finanziario o di costo del lavoro, entrambi i quali nuociono al ROIC e quindi al valore dell’azionista. Gli strumenti Lean possono ridurre il work in process ed eliminare lo spreco, incrementando di conseguenza il ROIC. La legge di Little fornisce la base matematica che ci consente di applicare la Lean a tutti i processi. Dando un’occhiata al proprio spazio di lavoro ciascuno di noi potrebbe vedere molte cose. Ci potrebbe essere una cassetta di pratiche piena al punto di traboccare, una lista di email da leggere lunghissima, una casella vocale stipata e addirittura persone in attesa del risultato del nostro lavoro. Tutti questi elementi rappresentano il nostro WIP, lavoro che qualcun altro, come un cliente o un collega, ci sta chiedendo. Naturalmente, mettere un limite al WIP non è possibile nei processi che sono rivolti al cliente, quando quel WIP è veramente gente che attende di essere servita o che sta cercando di comprare un prodotto. Per qualunque lavoro nel quale il cliente non è in attesa di fronte ad un operatore, il segreto per ridurre il WIP si trova nella legge di Little. In un processo di servizio Lean c’è un passaggio che precede il processo reale, un passaggio nel quale gli input (lavoro richiesto, ordini, chiamate) sono raccolti assieme e devono poi essere rilasciati in modo controllato. Consideriamo un esempio. I distributori di una società avevano bisogno di ricevere informazioni dal dipartimento di marketing relative alle offerte che dovevano preparare, per poter quotare i lavori di costruzione. I distributori non erano soddisfatti delle due-tre settimane impiegate dal marketing per sviluppare le necessarie informazioni. Il tempo per fare la richiesta e ricevere la risposta desiderato era infatti di tre giorni. Un team raccolse dati per alcune settimane che mostrarono che il dipartimento di marketing poteva trattare una media di venti quotazioni al giorno. I distributori volevano un tempo totale (per fare una richiesta e ricevere una risposta) affidabile di tre giorni; i dati mostrarono che a causa della variabilità del processo, il marketing avrebbe dovuto mirare a un obiettivo di 2,4 giorni per andare incontro alle richieste del cliente. Utilizzando la legge di Little crearono un cruscotto che consentiva di introdurre nuove offerte ai distributori soltanto quando il livello era inferiore alle 48 richieste. Bisogna quindi pensare che la sola causa per rilasciare il lavoro nel processo è di avere un elemento che esce dal processo, e questo e ciò che costituisce un Sistema Pull. Ll livello

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di servizio garantito di circa due giorni e mezzo di lead time non parte fin quando la richiesta entra nel processo. Creare un sistema pull in un ambiente di servizio significa prendere decisioni ponderate circa la scelta del momento opportuno per rilasciare lavoro nel processo. Proprio il modo nel quale tali decisioni sono prese è critico, il sistema vi offre un’altra opportunità di focalizzarsi sul valore. La logica del First in First out non funzionava nell’esempio, perche alcune richieste rappresentavano, molto probabilmente, ordini di elevato valore; altre richieste era molto meno probabile che fossero accettate, rappresentavano offerte difficili o erano per ordini di più basso importo. La risposta si trova nella classificazione delle offerte secondo uno schema a tre possibilità. Ogni richiesta fu pesata su una scala da l a 3 per ciascuno dei seguenti criteri:

• Difficoltà a offrire • Vantaggio competitivo • Profitto lordo.

I punti di ogni criterio furono moltiplicati per ogni opportunità di offerta. Quelli con il punteggio più alto sarebbero stati i primi ad essere rilasciati nel processo, anche se c’erano altre opportunità di offerta che stavano attendendo in coda da più tempo. Usando questo sistema, lo stesso numero di addetti al marketing fu in grado di registrare un incremento dei ricavi del 70%. L’alternativa sarebbe stata quella di assumere più addetti al marketing, aumentando la capacita e nel contempo sostenendo una grossa spesa. A chi intende implementare un sistema Pull viene suggerita questa sequenza:

0. Identificare/convalidare il livello di servizio da raggiungere 1. Stabilire il tasso di completamento del gruppo di lavoro 2. Usare la legge di Little per determinare il WIP massimo 3. Fissare un tetto al lavoro presente nel processo pari al WIP massimo 4. Spostare tutto il lavoro in un polmone in attesa 5. Sviluppare un sistema di selezione per determinare quale lavoro in arrivo

dovrà essere rilasciato per primo nel processo 6. Proseguire con altri miglioramenti di processo cosi da poter migliorare il

tasso di completamento e più avanti ridurre il lead time.

Il contributo di Lean Six Sigma in situazioni come queste è duplice: per la prima volta, i dati (sulla variabilità della domanda, WIP e tasso di completamento) sono catturati in un ambiente di servizio e usati come base per prendere decisioni; in secondo luogo, gli strumenti per la velocità e la qualità possono essere introdotti da coloro che hanno tempo ed energia per portare a casa dei risultati e per produrre quanto stabilito. Il sistema Pull descritto finora funziona soprattutto quando l’input è lavoro amministrativo, email, chiamate telefoniche, ecc. Ma in un processo che ha di fronte il cliente, dovete mantenere il tempo di reazione e la capacita del servizio offerto a livelli accettabili, qualunque cosa accada2.”

2 Lean Manufacturing - La Produzione Snella, www.lean-manufacturing.it/

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Una minaccia nelle attività che hanno di fronte i clienti, e che mostrano elevata variabilità nella domanda, con il numero di clienti che sale in alcune ore e scende in altre. Se il modello è prevedibile, è possibile aumentare il tasso di completamento cambiando il modello di forza lavoro, avere del personale supplementare nei periodi di picco è quello che fanno solitamente i call center. Se la variazione della domanda non è prevedibile, la migliore soluzione è l’applicazione della Teoria delle Code, con equazioni che consentono di calcolare come fattori diversi, ad esempio la variazione nell’approvvigionamento o nella domanda, influenzino il WIP (e quindi il lead time).

7.3.3 Miglioramento dell’efficienza del processo L’Efficienza del Ciclo di processo può essere chiaramente mostrata differenziando i tempi che aggiungono valore dai tempi che non aggiungono valore su una Time Value Map. Una mappa di questo tipo è prodotta tramite il tracciamento di un elemento di lavoro che attraversa il processo, tracciando dove esso consuma il suo tempo. Solo il lavoro che è visto come valore aggiunto dal cliente e riportato al di sopra della linea mediana; qualunque altra cosa appare al cliente come spreco. La nozione di una Time Value Map è abbastanza semplice. Essa semplicemente traccia qualunque elemento di lavoro cosi come scorre attraverso il processo e classifica il tempo in una di tre categorie:

• lavoro a valore aggiunto • spreco che è richiesto per ragioni aziendali (lavoro per il quale il cliente non vuole necessariamente pagare, ma che e necessario ai fini contabili, legali, o di amministrazione) • ritardi/sprechi.

Dopo di che si traccia una linea cronologica e si segnano i segmenti temporali per ciascuna di queste categorie. Dal momento che sembrano esistere ampie opportunità in termini di costi e di lead time nei servizi, viene da chiedersi come mai Lean Six Sigma non venga applicato più spesso. Un netto vantaggio che le persone che lavorano in ambito industriale hanno, è la possibilità di vedere fisicamente e di tracciare il flusso di lavoro. Si può camminare lungo una linea di produzione e seguire il work in process, inteso come materiali non lavorati o semilavorati mentre vengono convertiti in prodotto finito nel passaggio da stazione di lavoro a stazione di lavoro. Questo flusso è sempre documentato in un ciclo di lavoro (“router”) che mostra il percorso delle attività di lavorazione che aggiungono valore. Analogamente, ci sono costanti promemoria fisici di ogni tipo di spreco (rilavorazioni, sfridi, ritardi) sotto forma di pile di lavoro in corso o di materiale da scartare rapidamente. Nei servizi, al contrario, il lavoro è largamente invisibile. Qualcuno preme un tasto di un computer e un report si muove attraverso circuiti fino a un altro ufficio al piano di sotto o un’altra parte del mondo. Nei servizi il flusso di lavoro (processo) non è la sola cosa difficile da vedere; lo e altrettanto valutare l’ammontare di work in process. Certo, c’e chi riesce a

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stimare l’entità di work in process osservando una pila di carte o contando il numero di persone che attendono in fila per un servizio. Ma è molto più comune avere il lavoro sotto forma di qualcosa di meno visibile: un file elettronico di relazioni o di ordini in attesa di essere elaborati, venti email che aspettano risposta, dieci clienti in attesa. Anche se può essere difficile visualizzare il flusso di lavoro in un ambiente di servizio, comprendere il flusso di lavoro ed essere capaci di stimare il WIP sono prerequisiti per applicare i concetti Lean per migliorare la velocità e ridurre lo spreco. Avere ben visibili il WIP, lo spreco e il livello di ownership del Personale è una prerogativa indispensabile per:

• Stabilire ed esporre priorità di esecuzione • Mostrare visivamente le performance giornaliere di processo • Sostenere la comunicazione all’interno di un’area di lavoro o tra il management e lo staff • Fornire feedback ai componenti del gruppo, ai supervisori, e ai manager e fare in modo che tutti i dipendenti possano contribuire ad un miglioramento continuo

Al suo livello più semplice, il Visual management può comprendere cose quali l’affiggere mappe di processo che documentano come il processo dovrebbe funzionare o l’affiggere diagrammi di dati a un tabellone cosi che tutti senza distinzione nell’area di lavoro possano vedere quanto il processo sta andando bene o male. Esistono anche le takt board, strumenti visuali che aiutano le persone a mantenere un certo passo o ritmo nel processo, per soddisfare le esigenze del cliente e non superare un livello massimo di work in process (consentendo quindi di conservare il lead time). Produrre troppo in fretta finirà col portare ad un eccesso di WIP e ad un processo rallentato. Produrre troppo lentamente renderà i clienti scontenti. Le takt board mostrano la programmazione di lavoro desiderata e le differenze rispetto al lavoro effettivamente realizzato con le ragioni di tali differenze.

7.3.4 L’importanza del focus sul cliente Un tema di miglioramento di vecchia data nel cuore del Lean Six Sigma è riassumibile nel seguente enunciato: qualità e valore possono essere definiti solo dal cliente. Al fine di fornire qualità. È necessario quindi imparare a vedere attraverso gli occhi del cliente, imparare a giudicare cosa si fa e non farlo in modo di essere giudicati. È stato scritto molto sulle tecniche per raccogliere dati della Voce del Cliente (VOC), attraverso la quale si mira a creare una visione di ciò che succede quando la consapevolezza del cliente pervade ogni aspetto delle attività di business. Sono di fondamentale importanza i seguenti argomenti:

• lncorporare le informazioni del cliente nello Strategic Decision Making

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• Usare i dati VOC nel progetto del prodotto/servizio • lntrecciare i dati VOC nei miglioramenti di processo • Plasmare le descrizioni di lavoro e l’insieme delle competenze attorno ai bisogni del cliente.

La centralità del cliente appena descritta comporta una conseguente individuazione degli obiettivi strategici che si basano fondamentalmente su 5 tipologie di informazioni:

• Quanto i prodotti/servizi attuali soddisfano (o non soddisfano) i bisogni del cliente • Quali sono i bisogni del cliente che al momento non sono soddisfatti (opportunità di mercato) • Quali servizi/prodotti non sono sentiti dal cliente come necessari (analisi linea di servizio/prodotto) • Come i servizi/prodotti si confrontano con la concorrenza • Quali sono i livelli di performance

ll primo insegnamento che deriva dalla raccolta di uno qualsiasi dei dati sopra menzionati è che ci si deve assicurare di parlare il linguaggio dei clienti. L’uso strategico delle informazioni VOC fa affidamento su un modello ampio di market-level; qui l’obiettivo e molto più limitato, sulle reazioni dei nostri clienti a un prodotto/servizio specifico o le caratteristiche, funzionalità di servizio ed altro ancora. Queste due situazioni che mostrano tipicamente bisogno di informazioni sono:

• Valutare quanto si accoppiano i servizi/prodotti attuali con le necessita Critica To Quality (CTQ) • Raccogliere i dati VOC per generare dei requisiti di progetto per nuovi o riprogettati servizi/prodotti.

Entrambi gli usi ruotano intorno alla comprensione di cosa è importante e cosa no. I clienti non acquistano i prodotti o i servizi basandosi sugli andamenti di mercato. Rispondono a caratteristiche o funzioni individuali. È questo il motivo che spinge a verificare continuamente se le caratteristiche/funzioni dei prodotti o servizi soddisfano i bisogni del cliente. Esiste una metodologia che intreccia la voce del cliente alle decisioni di progetto di servizio/prodotto. Questa metodologia, tipica del Six Sigma, viene chiamata Quality Function Deployment (QFD), una tecnica per convertire i bisogni dei clienti in caratteristiche specifiche di progetto. I due passi fondamentali in questo processo sono:

• Determinare la VOC (capire cosa e critico per i clienti) • Utilizzare il QFD per trasformare i bisogni dei clienti in caratteristiche funzionali e poi in caratteristiche di progetto.

Quando si decide di sviluppare una strategia di questo tipo e bene tenere presente che bisogna sottostare a procedure molto specifiche e qualche volta

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sofisticate.

7.3.5 Il tempo e le Time Traps “La legge di Little dimostra chiaramente che se si ha molto lavoro in corso, si avrà un processo lento. Più WIP si ha più:

• il costo senza valore aggiunto punirà il conto economico • il capitale investito punirà lo stato patrimoniale • l’azione congiunta dei due effetti precedenti punirà ROIC e shareholder value

Quindi bisogna collegare la distruzione del valore al WIP e queste ai ritardi nel processo. La metodologia Lean infatti ci avverte che lunghi tempi di preparazione, rotture, flussi ridondanti provocano ritardi e WIP. Un’altra cosa che fa aumentare di solito il costo senza valore aggiunto, il numero delle azioni da fare (WIP) è il ritardo e la complessità delle offerte. In breve, praticamente qualsiasi problema di processo che possiamo elencare come difetti, WIP, bassa produttività, complessità di flusso di processo, comporta ritardi di tempo in un processo. Perciò, il tempo è la valuta universale di miglioramento. La conclusione logica è che calcolare il ritardo temporale immesso da ogni attività porterà a una peggiore qualità, velocità e complessità, che creano capitale e costi senza valore aggiunto. Rendere il processo meno costoso e più veloce può solo aiutare la crescita dei ricavi e del valore. Le Time trap ci forniscono un modo di utilizzare il tempo per concentrare i nostri sforzi di miglioramento. La misura di una Time Trap è il risultato di:

• Ritardi dovuti à inefficienze del processo: i fattori come il tempo di setup e ripetute curve di apprendimento possono portare a un basso rendimento nella produzione giornaliera dei singoli. • Variabilita nelle forniture e nella domanda: alcune attività di servizio trattano un solo tipo di offerte, e non hanno un tempo di preparazione o delle curve di apprendimento significative. Un esempio nel Lean Six Sigma è un impiegato che fa l’accettazione dei clienti. Non vi e praticamente alcun tempo di preparazione, il risultato però dipende dalla successione temporale nell’arrivo dei clienti. • Variabilità nella capacità del processo: in tutti i processi non migliorati, la capacità varia probabilmente molto di giorno in giorno o anche di ora in ora a causa di problemi come fermi o assenteismo. Quindi un ordine cliente che in un’occasione potrebbe passare velocemente nel processo, potrebbe finire per avere molto ritardo in un’altra.

Ritardi collegati alla qualità: i difetti hanno un effetto non lineare sul WIP, sul costo senza valore aggiunto e sul ritardo. Concentrarsi sulle Time Trap è quindi una metrica potente che permette di raccogliere simultaneamente problemi risultanti da qualità scarsa e pratiche non Lean. La sfida è di identificare prima le Time Trap e poi determinare se la causa del ritardo è più probabilmente un problema di qualità (che richiede l’applicazione di strumenti Six Sigma), un

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problema di velocità (che richiede Lean), o un problema di complessità (che richiede strategie di riduzione della complessità). Se solo il 20% delle attività sono le Time Traps, i più grossi inibitori del valore, come possiamo trovarle ed eliminarle? Ci sono tre scuole di pensiero:

• La teoria “Blind Hog”: alcune aziende giapponesi (e alcuni consulenti Lean in America) utilizzano l’approccio di lanciare decine o addirittura centinaia di Kaizen all’anno. Gli eventi di miglioramento Kaizen possono accelerare il processo DMAIC, ma sono decisamente più efficaci quando diretti verso problemi con priorità elevata. • Concentrarsi sui grossi accumuli di WIP ed utilizzare l’intuito. • Analizzare le Time trap calcolando dove i ritardi sono più grossi sulla base di domanda, tempo di processo e di preparazione.

Molte aziende sono appagate dal secondo di questi approcci, ma il Lean Six Sigma stimola a un utilizzo più esatto dei dati per prendere tali importanti decisioni manageriali. Ecco né l’esame delle Time Trap prevede la considerazione di dati che vanno dagli elementi generatori del ROIC a progetti specifici che miglioreranno le Time Trap che intralciano il risultato di questi generatori. La procedura è di:

• Creare una mappa della complessità di value stream sul driver di valore selezionato, per catturare il flussi di lavoro e quantificare spreco e ritardi. • Localizzare le Time Trap più grandi. • Identificare i progetti per eliminare le Time Trap (utilizzando Lean, Six Sigma e/o strumenti di riduzione della complessità).

Come suggerisce il nome, una mappa della complessità di value stream (Complexity Value Stream Map) è uno strumento che combina tre elementi: flusso di processo, dati su come viene analizzato il tempo, dati che riflettono quanti tipi diversi di servizi/prodotti scorrono attraverso il value stream. Una mappa tradizionale di value stream descrive i processi di base in un value stream, con attività classificare in due o tre categorie. Lavoro a valore aggiunto, lavoro senza valore aggiunto, e lavoro senza valore aggiunto di business. Vi sono parecchi modi di separare visivamente questi tipi di lavoro, uno di questi è di utilizzare la codifica colore; altri metodi comprendono la divisione della pagina in colonne, posizionando delle icone di passaggio nelle colonne adatte. Le mappe di value stream tradizionali si sono sviluppate come parte del TPS (che ha dato luogo a tutte le attuali tecniche Lean utilizzate sia nei servizi sia nella produzione). La mappatura viene realizzata seguendo solo il flusso di processo di una famiglia di prodotti. Questo significa che manca qualsiasi ritardo dovuto alla complessità di prodotto. Inoltre l’ambiente è “semplice” secondo la maggior parte degli standard, se hanno a che fare con offerte altamente ripetitive, che seguono tutte lo stesso percorso, con meno del 10% della variazione nella domanda totale al mese. Al contrario molte aziende affermano realtà diverse:

• Complessità notevole e crescente nei loro servizi

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• Molto più del 10% di variabilità nella domanda • Flussi di processo che rallentano a causa di poche attività.

Né le mappe di value stream tradizionale prendono in considerazione solo una famiglia di servizio/prodotto, non considerano i costi dei ritardi senza valore aggiunto causati dalle realtà indicate:

• La congestione in cui le richieste di lavorazione, i prodotti, le informazioni provenienti da flussi di processo diversi che urtano su un’attività unica • Tempo di attesa causato dalla variabilità nei tassi della domanda e nei tempi di servizio • Complessità dell’offerta.

Dopo avere identificato le Time Trap nei value stream presenti all’interno di una business unit, che stanno maggiormente ostacolando la creazione di valore per l’azionista le due scelte sono:

• Mettere insieme delle persone che lavorano nel processo e chiedere loro di applicare la loro conoscenza di processo per generare idee per eliminare i ritardi delle Time Trap • Aggiungere maggior rigore facendo un’analisi dei cost driver.

È da preferire l’utilizzo dell’approccio più rigoroso perche fornisce un legame più forte tra i progetti di implementazione e la strategia del CEO3 ”.

7.3.6 Preparazione al Lean Six Sigma “Vi sono molti approcci nel fare una valutazione della preparazione. Ecco una sequenza tipica; i cui passaggi saranno dettagliati in seguito:

• Scegliere il Champion Lean Six Sigma. • Fare un’istantanea della baseline dell’organizzazione. • lntervistare il top management. • Coinvolgere degli “influenzatori” importanti (quelli che guidano il potere formale o informale nell’organizzazione) attraverso dei focus group e delle interviste. • Valutare l’impatto di ciò che si e scoperto.

Una cosa da tenere presente è che il modo cui si guida la valutazione deve definire il tono di cosa le persone si aspettano dal Lean Six Sigma. Lncludendo un ampio range di persone nella valutazione si possono creare molte sensazioni positive verso l’iniziativa, specialmente se si entra con una mente aperta e si ascolta più di quanto si dica. 3 GRAZIADEI G., Lean Manufactoring. Come analizzare il flusso del valore per individuare ed eliminare gli sprechi, Hoepli, Milano 2005.

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7.3.6.1 Selezionare il Champion ll motivo per cui selezionare o nominare subito un Champion Lean Six Sigma nell’azienda è semplice: dovrebbe condurre il resto del lavoro richiesto nella preparazione e nel roll out dell’iniziativa. Avere un Champion coinvolto subito nel riferire direttamente al CEO è importante né una regolare comunicazione fra il leader nell’azienda e il Champion aiuterà ad assicurare compattezza nei messaggi che vengono inviati all’organizzazione. Il Champion inoltre sentirà un più forte senso di appartenenza in qualcosa che ha aiutato a plasmare e, sarà più efficace se può parlare con autorità sulle ragioni per cui l’organizzazione sta intraprendendo il Lean Six Sigma. Tutto questo lavoro iniziale associato con l’avvio del Lean Six Sigma ruota intorno alla costruzione di alleanze e al collegamento con le priorità del management. Ecco né un Champion efficiente ha bisogno di avere una combinazione di eccellenti capacità personali, abbinata con l’abilità di comprensione del business e la conoscenza del Lean Six Sigma.

7.3.6.2 Fare un’istantanea della baseline dell’organizzazione La prima tappa di qualsiasi piano è sapere da dove si parte. Ll Champion, lavorando assieme al team direzionale, dovrebbe compilare delle informazioni di base su due fronti: lo stato del business dell’intera azienda e le sue divisioni principali, e le conoscenze/attitudini esistenti verso il cambiamento in generale e verso Lean Six Sigma in particolare. Anche se il team direzionale dovrebbe riuscire a velocizzare la valutazione dello stato generale dell’organizzazione, aiuta a documentare direttamente alla fonte alcune informazioni di base per essere certi che le persone che prendono le decisioni partano tutte dallo stesso punto. Pensando a questo come un anno fisico si vorranno fornire dei dati su come l’organizzazione e le sue principali divisioni stanno andando fiscalmente e molto altro ancora. Una cosa che aiuta molto è il benchmarking: visitare altre aziende che sono coinvolte nel Six Sigma o Lean Six Sigma per vedere cosa ha funzionato per loro e cosa no; vedere come hanno adattato l’iniziativa al loro stile di lavoro, cultura e necessità di business.

7.3.6.3 Interviste con il top management Tipicamente il Champion e/o gli esperti interni incontreranno il CEO e i suoi riporti diretti in interviste uno a uno. Lo scopo di queste interviste è di identificare gli elementi critici di successo per l’azienda nel suo complesso e per l’iniziativa Lean Six Sigma stessa. Né lo scopo è di scoprire dei fattori che plasmino i piani di deployment, gli argomenti trattati includono tipicamente esperienze con iniziative svolte nel passato, principali punti di successo competitivo per l’azienda, attitudine verso il Lean Six Sigma, come viene fatto il lavoro, come si è aperti a nuovi approcci e molti altri argomenti. Porre ai top manager le domande sopra menzionate svelerà il limite fino al quale l’esecuzione della strategia è un problema. Un intervistatore esperto sarà in grado di conquistare fiducia negli intervistati e raccogliere le inconsistenze nell’interpretazione dei ruoli e della strategia. Né molte importanti opportunità

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Lean Six Sigma giacciono nello “spazio bianco” fra le funzioni o nei processi che attraversano i limiti tradizionali, dovrete sapere quanto le diverse parti dell’organizzazione si riuniranno e supporteranno di buon grado gli obiettivi cross funzionali che possono non dare beneficio diretto alla loro organizzazione.

7.3.6.4 Coinvolgere degli influenzatori importanti ln una qualsiasi organizzazione vi è un gruppo che va dal 5% al 10% degli addetti che hanno un più grande effetto su cosa viene e non viene fatto dai colleghi di lavoro. Questi influenzatori importanti possono essere dappertutto nell’organizzazione, dalla sala del consiglio alla reception. La loro influenza può derivare da un’autorità formale o da una quantità di altri fattori (personalità, longevità, relazioni). Chiunque abbia una responsabilità di centro di profitto dovrebbe essere compreso in questa lista. Questa concentrazione di influenza è fortunata per chi cerca di implementare il cambiamento, perche significa che è possibile ottenere una forte leva concentrando gli sforzi su una relativamente piccola percentuale dell’organizzazione, piuttosto che provare a coinvolgere direttamente ogni singolo impiegato. Se si riescono a coinvolgere queste persone e a interessarle all’iniziativa, allora l’avvio, la diffusione e la sostenibilità avranno luogo in maniera molto più morbida. Da un punto di vista pratico, il contatto puo’ esserci sia uno ad uno che tramite focus group, a seconda di come la logistica elabora la valutazione, ma il punto chiave è di avere contatti faccia a faccia con più influenzatori possibili. Anche qualora la discussione con queste persone fosse libera, è opportuno che ci siano dei riferimenti ai temi trattati con il top management, in modo da confrontare le comprensioni a diversi livelli dell’organizzazione.

7.3.6.5 Valutazione di quanto imparato L’informazione dal top management e dagli influenzatori importanti è normalmente sintetizzata nei corsi sulla leadership che delineano i problemi critici che impattano la strategia Lean Six Sigma. In questi corsi si scopre che alcune aree delle aziende sono più ricettive di altre. Se delle aree meno ricettive sono coinvolte con dei value stream che sono critici per le attività, non ci sarà alcuna possibilità che includerli nel deployment, anche se si dovrà fare più comunicazione e istruzione per convincere le persone che il Lean Six Sigma le può aiutare. Sebbene ogni organizzazione sia unica, vi sono alcuni modelli generali che spesso si vedono nelle organizzazioni dei servizi, che hanno effetti prevedibili su come dovrebbe essere strutturato un deployment. Ecco alcune delle questioni più comuni: 1. È necessario trattenere e costruire il capitale umano per il vantaggio competitivo. 2. Poca storia passata con il miglioramento; poco o nessun orientamento di processo, scarso utilizzo di dati. 3. Forte orientamento verso le persone; poco orientamento tecnico. 4. “Siamo già sovraccarichi!” 5. Forte ritorno dalla standardizzazione

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7.3.6.6 Costruire il capitale umano Le organizzazioni dei servizi sono essenzialmente delle grosse macchine di persone, dove avere un alto livello di turnover è considerato letale. Il problema è reale per l’intera azienda, e specialmente per il deployment del Lean Six Sigma; può essere difficile attivare e impossibile mantenere lo slancio, se le persone addestrate per una settimana non fan più parte del team la settimana dopo. Questo problema è particolarmente critico per le persone sottoposte ad un training approfondito: Champion, Black Belt, Master Black Belt. Se restano pochi mesi nel deployment, tutta la conoscenza per la quale si è pagato viene persa con loro, e ci sarà bisogno di investire sempre più nell’intreccio di una nuova trama. Queste persone si allontanano probabilmente a causa di una carenza nel management. Lo stesso è vero per i membri di un gruppo di progetto: un alto turnover può significare una perdita di conoscenza da reinserire daccapo nuovamente. Le organizzazioni che riescono a trattenere il personale, comprese le loro risorse Lean Six Sigma, saranno in vantaggio se confrontate con i loro concorrenti. Raggiungere questo stato richiede attenzione per molte delle linee guida del Six Sigma, come selezionare i candidati Black Belt sulla base delle loro abilità di leadership, mantenere un’alta visibilità del Lean Six Sigma nell’organizzazione e dimostrare ogni svolta che il Lean Six Sigma è importante per il successo. Utilizzare questa via significa che le persone migliori verranno perse attraverso le promozioni e non le partenze.

7.3.6.7 Verso il miglioramento Nelle organizzazioni con una storia di miglioramento della qualità, il Lean Six Sigma è visto più come una struttura unificante che incorpora ogni cosa che è stata fatta in passato, aggiungendo nuovi elementi. Si lavorerà meglio includendo le precedenti iniziative nel Lean Six Sigma piuttosto che mettendole in sostituzione. Per quelle con poco o senza passato bisognerà soltanto sostituire i metodi che possono essere vicini e cari al cuore delle persone, ma bisognerebbe prevedere di dover fare più formazione per creare consapevolezza, in modo tale che le persone comprendano gli obiettivi del Lean Six Sigma e come esso può aiutare l’organizzazione. Molte organizzazioni di servizio non hanno utilizzato dei dati per prendere decisioni perche non esistevano. Piuttosto, i problemi sono stati ascritti a una “causa” basata su impressioni o intuizioni. Questo ha portato a soluzioni che, se implementate, erano destinate al fallimento.

7.3.6.8 Forte orientamento verso le persone; poco orientamento tecnico Sebbene sia uno stereotipo, le persone che hanno lavorato sia in ambienti di produzione, che in organizzazioni dei servizi, hanno trovato che le prime sono più orientate ad aspetti tecnici, mentre le seconde sono più orientate alle persone. Queste differenze spesso emergono come esempi riconoscibili all’interno dell’organizzazione. Le persone orientate tecnicamente sono normalmente abili nello strutturare il lavoro, utilizzando degli strumenti analitici più sofisticati e sviluppando la disciplina necessaria per prendere velocemente delle decisioni basate sull’analisi logica. Sono probabilmente relativamente deboli nel risolvere

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i conflitti e valutare le difese e le richieste. Quelle con funzioni dipendenti dalle persone (per esempio i processi di servizio) mostrano solitamente le abilità opposte. Hanno imparato a valutare le capacita di collaborazione perche il miglior modo per loro per ottenere che si sia fatto qualcosa è attraverso altre persone; ma la loro capacità di imporre la disciplina a un team e di impiegare dei processi di problem-solving strutturato sono spesso notoriamente carenti. Al contrario sono veloci a recuperare strumenti di analisi di processo. L’implementazione efficace di Lean Six Sigma comporta una combinazione di capacità di tecniche e personali, quindi se si troveranno entrambi i modelli, questo aiuterà ad adattare di conseguenza i piani di formazione. Se trovate che le persone nell’organizzazione siano meno orientate tecnicamente, ci sarà bisogno di più sensibilità nell’evitare il linguaggio o nell’usare delle tecniche statistiche sofisticate, dove d’altro canto, quelle più semplici potrebbero funzionare ugualmente.

7.3.6.9 “Siamo già sovraccarichi ” Oggi in molte funzioni di servizio, specialmente quelle nei settori che sono recentemente passati attraverso una riduzione di organico, si incontrerà un po’ di resistenza al Lean Six Sigma, basata più sul principio generico che le persone sono già sovraccariche, che su obiezioni specifiche al Lean Six Sigma stesso. Questi sentimenti possono spuntare dappertutto, in qualsiasi tipo di organizzazione, e sarà necessario quindi superare la percezione che il Lean Six Sigma sia solo del lavoro burocratico posizionato in cima ad altri impossibili carichi di lavoro. Si potrebbe istituire un appiglio sostenibile nelle aree “sovraccariche” uscendo dalla strada per assicurarsi che Lean Six Sigma sia legato al reale lavoro di tutti i giorni con le priorità di business dei manager e del personale. Ln breve, i miglioramenti incrementali che da subito liberano anche solo una piccola porzione di tempo libero di qualcuno, daranno molta leva per passare alle tappe successive.

7.3.6.10 Forte ritorno dalla standardizzazione ll concetto per il quale “la variabilità è il male” è ancora più applicabile quando viene usato per fornire servizi a clienti esterni o interni. Per rimanere competitivi è necessario fornire servizi di alta qualità in modo continuativo. L’impatto di questo fatto è che il deployment nei servizi del Lean Six Signa deve avere una forte componente di condivisione delle migliori prassi, stabilendo prassi comuni in ogni sede e in ogni processo, dove i clienti sono faccia a faccia o telefono a telefono. Standardizzando i sottoprocessi fra il personale, i turni e le sedi, un’azienda può migliorare drasticamente costo, qualità e lead time. Ll Lean Six Sigma diventa quindi un potente vantaggio competitivo quando i clienti ricevono dei livelli di servizio più uniformi e di alta qualità indipendentemente da sede, turno o operatore.

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7.3.6.11 La mobilitazione ll lancio di Lean Six Sigma rappresenta un importante cambiamento di direzione per la maggior parte delle aziende, e avrà effetto su ogni angolo del business. Parte del coinvolgimento della leadership aziendale nel Lean Six Sigma è di addossarsi la responsabilità di definire e supervisionare come apparirà Lean Six Sigma nell’organizzazione e come la necessità e i benefici di quest’iniziativa dovrebbero essere comunicati agli altri. Nella maggior parte dei casi, il CEO assegna queste responsabilità a un Gruppo di progetto/Deployment responsabile per lo sviluppo del business case e di un progetto dettagliato per i primi cento giorni di implementazione. L’atto costitutivo del Gruppo di progetto/Deployment e di creare la visione, stabilire gli obiettivi e i budget, e prendere delle decisioni di indirizzo ed infrastruttura che assicurino un collegamento con la strategia del CEO. Questo gruppo di progetto iniziale potrebbe essere in grado di sviluppare un progetto preliminare e un business case in qualunque luogo da 2 settimane a 2 mesi a seconda della grandezza e complessità dell’azienda, e della necessita di adattare l’iniziativa. Il gruppo di progetto viene inizialmente incaricato dal CEO e dal team direzionale di determinare il gap tra la prestazione corrente e quella desiderata. Deve inoltre determinare come Lean Six Sigma possa colmare i gap, sviluppare un progetto preliminare per l’implementazione di Lean Six Sigma e confrontare la prestazione rispetto a quella di altre aziende. Stabilire la differenza tra la prestazione corrente e quella desiderata è importante per dare alla leadership una visione a colpo d’occhio sull’entità del cambiamento richiesto. La definizione del gap tra le due prestazioni garantirà che il gruppo di management capisca il Lean Six Sigma e i suoi benefici operativi e finanziari per il business.

7.3.6.12 I ruoli nel processo Oltre ad essere la persona che determina in definitiva se l’azienda adotterà Lean Six Sigma, il CEO copre anche un ruolo nei processi di infrastruttura attraverso il costante rafforzamento fra Lean Six Sigma e la strategia aziendale con i diretti collaboratori e gli azionisti. Una sua funzione è anche quella del sollecito della comunicazione attraverso l’azione, concentrando la sua attenzione sui temi Lean Six Sigma sia con i suoi diretti collaboratori che con l’organizzazione nell’insieme. Il presidente dovrebbe poi controllare i risultati di roll-up rispetto al programma e avvio delle azioni correttive e rendere la terminologia Lean Six Sigma parte dell’orditura e della trama delle review del management. I responsabili di business unit lavorano con il Champion per articolare chiaramente la strategia della loro unità, che diventa il criterio secondo il quale i value stream e i progetti saranno selezionati. Le decisioni finali su quali value stream selezionare e quali progetti realizzare, e in quale ordine appartengono al responsabile di business unit. ll responsabile dovrebbe utilizzare Lean Six Sigma per risolvere i problemi più urgenti nel business.

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I responsabili di linea sono le persone che “possiedono” i processi che saranno migliorati da Lean Six Sigma. Spesso ci si riferisce a loro come process owner e sono responsabili del più grande numero di persone nel processo. Più significativamente, sono le persone che devono sostenere e aumentare il beneficio dopo il completamento di un progetto, quando poi la Black Belt si sposta su un progetto diverso. Una green Belt lavora su un progetto Lean Six Sigma part-time, su un processo specifico nel quale possiede generalmente la conoscenza necessaria per il successo del progetto. La Green Belt riceve tipicamente due settimane di formazione e imparerà ad applicare le competenze DMAIC specifiche che si riferiscono al progetto e, talvolta gestisce dei progetti indipendenti. Le White Belt sono un’altra risorsa part-time, che alcune organizzazioni utilizzano per ampliare il bacino di persone che hanno familiarità con gli strumenti e gli obiettivi Lean Six Sigma. La loro partecipazione a progetti non è generalmente necessaria per loro e, ricevono da due a quattro ore di formazione sulla consapevolezza, attraverso lezioni in aula o apprendimento a distanza.Tra le posizioni di infrastruttura con specifiche responsabilità Lean Six Sigma vi sono due categorie di risorse: o Champion e le Black Belt. La responsabilità primaria dei Champion è di assicurare che il resto dell’azienda esegua un costante e rapido deployment. A causa di questo requisito e della necessità di essere in grado di affrontare le principali barriere che sorgeranno, il Champion aziendale deve essere un forte e rispettato manager oltre che un leader. Le altre responsabilità comprendono: • Lavorare con i responsabili dei centri di profitto per la selezione dei progetti di maggiore valore. • Sviluppare la programmazione Lean Six Sigma e i piani di avvio per l’unita. • Supervisionare l’avvio di Lean Six Sigma. • Assicurarsi che l’1% della popolazione aziendale diventi Black- Belt. • Identificare e, con il manager di business unit, eliminare le barriere al deployment. • Fornire comunicazione. • Lavorare per raggiungere il coinvolgimento della business unit, non una condiscendenza • Fornire un’integrazione per processi interfunzionali e inter-business unit per accertarsi che la Voce del Cliente sia rappresentata. • Risolvere i conflitti in tutti gli aspetti del deployment. Le Black Belt hanno posizioni a tempo pieno, e sono responsabili per la conduzione di gruppi di progetto. Sono responsabili per l’ottenimento del valore e dei benefici determinati per ogni progetto durante il processo di selezione. Le responsabilità specifiche delle Black Belt comprendono: • Raggiungere gli obiettivi del progetto. • Lavorare con lo sponsor del progetto e il Champion dell’unità per formulare ed implementare i progetti di miglioramento e selezionare i componenti del gruppo. • Formare le Green belt nel processo DMAIC • Promuovere un approccio standard alla risoluzione dei problemi.

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• Mantenere allineati i gruppi sul piano stabilito, relativamente a quanto stanno cercando di raggiungere all’interno del periodo di tempo concordato. • Far osservare una disciplina di processo. • Istruire e guidare le Green belt e i componenti del gruppo come richiesto. I candidati Black Belt ricevono una formazione approfondita, normalmente un corso di almeno cinque settimane modellato intorno al processo di miglioramento Lean Six Sigma, agli strumenti e alla capacita di leadership. Le Master Black Belt sono degli esperti consulenti interni per le Black Belt e per i loro gruppi. Come tali, le Master Black Belt devono avere esperienza nella gestione con successo di gruppi di miglioramento e una leadership qualificata. L’istruzione delle Master Black Belt è un processo importante nell’organizzazione, Durante l’implementazione iniziale, poche organizzazioni hanno persone con l’opportuna perizia, ciò né i consulenti esterni spesso coprono questi ruoli. Quando le Black Belt raggiungono una maggior esperienza pratica con i gruppi, possono essere certificate come Master Black Belt, cioè non appena raggiungono quell’esperienza nella formazione e una preparazione supplementare nella loro area di specialità. Le aziende che hanno avuto maggiore successo nell’avvio di Lean Six Sigma hanno selezionato le Black Belt e i Champion con la visione che siano i futuri leader dell’organizzazione. Come risultato della loro esperienza Six Sigma, queste persone avranno dimostrato le loro capacita di leadership, le loro capacita di problem-solving e di miglioramento di processo, e una competenza nel fare la differenza nell’organizzazione. Saranno anche entrati in armonia con le opportunità di creare valore per l’azionista. Per questo motivo, i candidati sono scelti tipicamente più sulla base della loro leadership innata che sulle loro capacita tecniche o di problem-solving. Queste ultime arriveranno velocemente: essendo risorse a tempo pieno, dedicate riceveranno una formazione approfondita e passeranno attraverso numerosi progetti anche stando nella posizione per pochi anni.

7.3.6.13 La scelta dei progetti Lean Six Sigma nasce e muore con la scoperta dei progetti, l’assegnazione delle priorità e la selezione. L’approccio tradizionale ha spesso permesso alle Black Belt di scegliere i progetti, qualche volta con input da Champion e process owner. Questo raramente ha condotto a progetti che erano collegati alla strategia aziendale o con una priorità intorno al ROIC. Spesso, venivano lanciati troppi progetti portando a lunghi tempi di realizzazione dei risultati. Le Black Belt qualche volta sono entrate in competizione per le risorse. Nel corso degli ultimi anni, un crescente numero di aziende ha basato la scelta dei progetti e l’assegnazione delle priorità sul valore creato per l’azionista. Tipicamente il primo passo è rappresentato dall’identificazione delle piattaforme scottanti per l’intera organizzazione e per ogni business unit, il secondo prevede il completamento di una mappa di complessità di value stream per localizzare le Time Traps e l’ultimo la determinazione di quale approccio utilizzare sulle Time Trap alle quali mirare. Lo scopo di questo processo è di assicurarsi che i progetti supportino le necessità di business. Ll management deve sapere come utilizzare correttamente i processi strutturati per la selezione dei progetti.

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Ll coinvolgimento dei manager chiave nella selezione dei progetti crea un legame istantaneo tra il management di linea e il gruppo Lean Six Sigma, che evita la possibilità di uno sviluppo di Lean Six Sigma per silos funzionali.

7.3.6.14 Il chartering di progetto L’obiettivo del charter di progetto è di commissionare un progetto che abbia un chiaro scopo e sia collegato a obiettivi finanziari e strategici. Il charter dovrebbe comprendere una descrizione del prodotto/servizio, un business case, gli obiettivi di progetto, l’ambito del progetto un piano di progetto di alto livello e un elenco dei componenti del gruppo. Ll charter dovrebbe essere sufficientemente dettagliato in modo che gli obiettivi e l’ambito del progetto siano chiari sia al gruppo che al management. Le Black Belt e il gruppo ricevono una bozza del charter team di leadership. I progetti dovrebbero essere lanciati solo se sono passati attraverso un rigoroso processo di selezione e un’assegnazione delle priorità. È importante vedere il charter come un contratto fra tutte le persone associate a un progetto: il manager del centro di profitto che sponsorizza, il Champion, le Black Belt, le Green Belt e altri componenti del gruppo. Rappresenta un impegno in due direzioni: il management affiderà un certo livello di risorse e capitale a un progetto e, in risposta, il gruppo trasferirà dei risultati in un certo intervallo di tempo4”.

4 GEORGE L.M., Lean Six Sigma per i servizi - Ridurre i costi migliorare la qualità dei servizi in meno di un anno, Guerini e Associati, Milano 2007. pp. 185-194

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8 LEAN SIX SIGMA NELLA AZIENDA DI SERVIZI I sostenitori del Lean Six Sigma hanno sempre affermato che l’applicazione di questa metodologia nelle imprese di servizi sia molto più efficace dei suoi predecessori, quali il miglioramento continuo e il TQM: meglio agganciato alle priorità del cliente, più facile da seguire nell’azienda, molto più collegato a strategie di business. È inoltre risaputo che tutte le aziende che hanno utilizzato il Lean Six Sigma lo hanno fatto per guidare la soddisfazione del cliente, migliorare la qualità e generare un impressionante ritorno finanziario. Eppure per ogni azienda che riesce ad avere successo ve ne sono molte altre che riescono a raggiungere solo una frazione del potenziale Lean Six Sigma completo. La domanda da porsi è cosa faccia la differenza tra le iniziative di successo e quelle che finiscono come il programma del giorno, un’iniziativa dimenticata e ignorata a livelli dirigenziali, che rimane solo nel lavoro di pochi dipendenti diligenti? Per anni gli esperti ci hanno detto che la capacita di leadership più critica sta nel mobilitare le truppe su una visione chiara e una strategia vincente. Un lavoro da leader consiste nel comunicare chiaramente dove si vuole arrivare, poi dare fiducia alle persone per trovare una strada per arrivarci. Appare quindi sempre più chiaro che bisogna mettere più enfasi sull’implementazione. Forzando ancora di più questo concetto, il consulente Tom Curren ha descritto una ricerca durata due anni della McKinsey che ha identificato nove errori responsabili dell’80% dei fallimenti dei progetti di cambiamento:

• Nessuna concentrazione sul risultato. • Mancanza di strategia vincente. • lnsuccesso nel forzare un caso urgente di cambiamento. • Nessuna distinzione tra i cambiamenti decision driven e behavior dependent. • lnsuccesso nel mobilitare e formare dei gruppi pivot. • Troppo affidamento su strutture e sistemi per cambiare il comportamento. • Mancanza di capacità e risorse. • lncapacità o indisponibilità dei leader nell’affrontare come loro e i loro ruoli devono cambiare. • lncapacità di integrare ed allineare tutte le iniziative.

Da notare che avere la giusta strategia è solo uno di questi fattori; gli otto restanti si differiscono all’implementazione: esecuzione scarsa o mancanza di attenzione data ai problemi internazionali (impegnando le persone nel modellare e supportare l’avvio). Per un’organizzazione che sta considerando (o ne e già coinvolta) Lean Six Sigma tutto ciò significa che le più grandi sfide probabilmente saranno: Barriere all’esecuzione:

• Ottenere l’impegno del CEO e dei responsabili dei centri di profitto • Assegnazione delle risorse: ottenere che l’1% (o più) degli addetti siano Black Belt assegnate a tempo pieno alle attività di miglioramento continuo.

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• Selezione del progetto: scegliere dei progetti di miglioramento basati sugli obiettivi/bisogni strategici con priorità assegnate sulla base della crescita di valore (ROIC). • Acquistare degli occhi “Lean”: riconoscere i bisogni per eliminare lo spreco e i ritardi di processo (in termini di lavoro e/o costi), non migliorare solo la qualità, per raggiungere gli obiettivi operativi. Management data driven: utilizzare le conoscenze di processo e i dati per prendere le decisioni.

Problemi di interazione:

• Creare un allineamento e una comprensione della strategia, specialmente fra le persone che esercitano l’influenza maggiore (formale o informale) all’interno dell’organizzazione e coloro che mettono in atto i progetti. • Promuovere una mentalità collaborativa, fra responsabili e gruppi, fra dipartimenti, fra manager, come strumento su cui fare leva per l’iniziativa. Le aziende di servizi che hanno implementato Lean Six Sigma provengono da settori molto diversi e affrontano delle pressioni competitive molto diverse. Non tutte utilizzano il termine “Lean Six Sigma” per descrivere cosa stanno facendo (anche se di fatto essa forma la sostanza delle loro attività di miglioramento), né hanno scelto delle strade identiche per l’esecuzione e l’interazione. Ma le concordanze fondamentali del loro approccio hanno di gran lunga più importanza delle differenze superficiali. Al livello iniziale più basso, stanno lavorando tutte per evitare le barriere di implementazione integrando il Lean Six Sigma nel lavoro giornaliero di gestione e miglioramento dell’organizzazione.

Per raggiungere questa integrazione in un’organizzazione, e di aiuto pensare al deployment come diviso in quattro fasi:

• Preparazione: identificare tutti i fattori che dovrebbero essere considerati quando si definisce come Lean Six Sigma sarà utilizzato per mettere in pratica più efficacemente la strategia dell’organizzazione (come la capacita dell’organizzazione di implementare cambiamenti importanti). • Coinvolgimento: fare in modo che le persone si entusiasmino (e chiedano) del Lean Six Sigma dimostrando il suo ruolo nell’aiutarli a raggiungere i loro obiettivi annuali e trimestrali. • Mobilitazione: mettere a disposizione l’infrastruttura e gli altri elementi per il deployment. • Risultati e controllo: implementare i piani di deployment, stabilire delle misure e dei processi di controllo per assicurare che i miglioramenti Lean Six Sigma resistano e che l’iniziativa rimanga strettamente allineata con le strategie di business. È importante capire che queste quattro fasi si sovrappongono. Il modo con cui si fa una valutazione del livello di preparazione, influenzerà come le persone vorranno essere impegnate in questa iniziativa. Lavorare nel costruire il coinvolgimento continuerà a lungo dopo che si sarà cominciato a creare l’infrastruttura formale e a lanciare i

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progetti; le misure di controllo saranno stratificate su altre attività di misurazione delle performance in corso.

La natura dell’attività di servizio rende talvolta più difficile riconoscere cosa ha bisogno di essere cambiato e come metterlo a posto. Come già detto non si può stare in un ufficio e vedere i flussi dei materiali cosi come è possibile farlo nelle aree degli stabilimenti industriali. Perciò una sfida sarà quella di trarre pieno vantaggio da strumenti che prendono il lavoro invisibile e lo rendono visibile. Le attività manifatturiere impiegano un “ciclo di lavorazione” per tenere traccia del flusso di materiali di un processo, così anche se il processo non è stato mappato nel senso Lean Six Sigma, c’è comunque una consapevolezza del flusso di processo. I processi dei servizi non hanno consuetudine all’uso dei cicli di lavorazione, cosi non c’e modo di sapere, in qualunque momento, dove si trova una qualunque parte o pezzo di lavoro. Alle persone che operano nei servizi sono solitamente date delle linee guida o una panoramica di come dovrebbe essere svolto il lavoro, ma sono spesso lasciate a se stesse nell’organizzare i propri compiti quotidiani. Tale controllo individuale sul lavoro ha condotto ad una resistenza nel definire i processi nelle aree dei servizi, le persone temono di perdere qualsiasi creatività e libertà che hanno nella capacità di fare il loro lavoro nel modo che ritengono più opportuno. Questo fa sì che sia necessario coinvolgere le persone nelle decisioni che stabiliscono cosa sia cambiato e come. La scarsa dimestichezza nel trattamento dei dati da parte di chi opera nei servizi ha come conseguenza un maggior tempo di elaborazione necessario alla raccolta dei dati rispetto a quello che si avrebbe per un gruppo di dipendenti della produzione. Le persone inoltre non possono essere controllate come le macchine, i processi dei servizi dipendono molto più dall’interazione con le persone dei processi manifatturieri. Bisogna quindi prestare particolare attenzione ai problemi delle persone ad ogni stadio del miglioramento. Queste sfide potrebbero suonare scoraggianti, ma in realtà esse fanno sì che migliorare i processi dei servizi sia più ripagante perche le persone arrivano ad esercitare la loro creatività e i ritorni arrivano relativamente alla svelta. I pionieri hanno visto infatti che dietro ad ogni sfida si celava l’opportunità di superare la concorrenza: per tutte le aziende le opportunità e i playoff derivanti dall’applicazione di Lean Six Sigma sono enormi.

8.1 IL DMAIC nei processi di servizi Vi sono diverse risorse che descrivono il processo DMAIC. In questo caso lo scopo è di concentrarsi sulle riflessioni principali nell’utilizzare il processo DMAIC Lean Six Sigma in un ambiente di servizio, compresi sia i metodi che gli strumenti che sono particolarmente utili quando i suggerimenti su come trattare l’aspetto delle persone in ogni fase. “Uno dei vantaggi chiave del Lean Six Sigma è la sua capacità di impedire la creazione di partiti Lean o Six Sigma in concorrenza. Formando il personale, e specialmente le Black Belt, su entrambe le serie di strumenti simultaneamente, essi capiranno perche sia la velocità di processo che la qualità di processo sono necessari per massimizzare il ROIC.

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Tipicamente, un Champion Lean Six Sigma lavorerà con i manager/sponsor dei centri di profitto per creare una prima bozza di piano di progetto prima che il gruppo venga ufficialmente incaricato, né le sue idee di progetto hanno bisogno di essere meglio definite prima che siano pronte a subire una prioritizzazione finale. Il Champion ha bisogno di comunicare sufficiente dettaglio sul progetto ad altri ascoltatori quali un comitato di selezione progetti, i manager di un programma Lean Six Sigma e il senior management dell’azienda, in modo che possano prendere delle decisioni appropriate su quali progetti lanciare per primi. Per prendere queste decisioni generalmente si presenta un modulo di definizione di progetto (MDP) di una pagina che riporta i dati sufficienti per calcolare i benefici, le necessità di risorse e le stime ROIC.

8.1.1 La fase define Nella fase define un team e i suoi sponsor raggiungono un accordo su né il progetto e cosa dovrebbe portare a termine. Il principale lavoro in questa fase consiste nel completare un’analisi di cosa dovrebbe portare a termine il progetto e confermare la comprensione assieme ai loro sponsor. Gli attori dovrebbero concordare sul problema (ad esempio capire cosa interessa ai clienti), comprendere il collegamento tra il progetto e la strategia aziendale e l’atteso contributo al ROIC, concordare i limiti del progetto, conoscere quali indicatori o metriche saranno utilizzate per valutare il successo. Quando i processi sono stati mappati e studiati, definire i limiti del progetto è normalmente una semplice questione di definire i punti di inizio e di fine sulla mappa. Né molti processi di servizio non sono stati mappati prima del miglioramento, nelle prime fasi vi è spesso del dialogo fra il team e i suoi sponsor, quando il team crea una mappa di value stream e ha quindi i mezzi per identificare esattamente cosa dovrebbero comprendere come parte del loro progetto e cosa no. Già in questa fase si dovrebbe pensare a come misurare in termini quantitativi i processi amministrativi o dei servizi; alcune metriche potrebbero riguardare la misurazione della Customer Satisfaction, il Lead Time e il miglioramento del livello Sigma. Se sono stati raccolti pochi dati sul processo che si sta studiano, è improbabile avere numeri da inserire nell’equazione del lead time o per valutare altre variabili chiave. Se questo è il caso è necessario fare qualche stima ragionevole di questi dati, rivisitandoli poi una volta che si avranno a disposizione dati affidabili. Nella fase di define è bene assicurarsi che le persone giuste siano nel team. Questa decisione dovrebbe essere influenzata non solo da quali persone sono rappresentative nelle aree di lavoro influenzate dal progetto e quali ne hanno conoscenza, ma anche da una valutazione delle dinamiche di gruppo. Inoltre è bene verificare che ogni persona coinvolta nel progetto stia partendo dallo stesso punto e con le stesse aspettative. Più le persone capiscono cosa sta per succedere e l’importanza del progetto per l’organizzazione, maggiore è la probabilità che il progetto avanzi senza problemi. La comunicazione è una sfida importante in qualunque iniziativa che coinvolga il cambiamento. Il team dovrebbe sviluppare un piano di comunicazione per fornire in maniera proattiva le informazioni e sollecitare il feedback sul progresso e l’andamento del progetto. È molto importante per le Black Belt incontrarsi spesso con il Process

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Owner, l’individuo del team direzionale che sta promuovendo il progetto e che avrà la responsabilità per i risultati e per il processo una volta che i cambiamenti saranno stati attuati. Il feedback dello sponsor e l’allineamento con l’indirizzo del progetto sono cruciali per il suo successo e la sua implementazione.

8.1.2 La fase Measure Uno dei più importanti progressi segnati dal Lean Six Sigma è la sua richiesta per una gestione guidata dai dati. Combinare i dati con la conoscenza e l’esperienza e ciò che divide il vero miglioramento dalla semplice riparazione di processo. Se un processo dei servizi non è stato studiato prima, c’e da attendersi che qualunque gruppo provi a migliorare quel processo passerà un sacco di tempo ad occuparsi di problemi di dati. Le metriche i cui dati sono generalmente i più interessanti da monitorare sono generalmente:

• il Work-in-Process • il Tasso di completamento medio • il Tempo di ciclo o lead time • la variabilità della domanda (l’ammontare della fluttuazione nella domanda per l’output del processo) • il Rendimento first-pass (la percentuale di oggetti che attraversano tutto il processo la prima volta senza la necessità di essere riparati o maneggiati un’altra volta) • le Approvazioni o i passaggi di mano (quante approvazioni e quanti passaggi sono necessari per prendere una decisione) • il Setup, il tempo di fermo, le curve di apprendimento • gli Adetti/capacità Sigma (il tasso di difetti che si presentano per possibilità di difetto) • la Complessità (la quantità di compiti diversi che un’attività è chiamata a processare ogni giomo/settimana/mese. È necessaria una stima di questo numero per calcolare l’effetto del WIP collegato alla complessità sui ritardi di processo.

Né in un ufficio non è possibile osservare la movimentazione dei pezzi, l’osservazione di processo negli ambienti di servizio significa osservare le persone e cosa esse fanno. L’osservazione di processo funziona meglio quando vengono utilizzati degli osservatori neutrali esperti, coinvolgendo anche il personale per stabilire gli obiettivi dell’osservazione. Molte aziende hanno scoperto che l’osservazione diretta è di valore inestimabile già nelle prime fasi del miglioramento, per verificare le idee di ognuno su cosa pensa stia accadendo, e per aiutarlo a concentrarsi sulle aree che necessitano attenzione. Un tipico kit di strumenti di measure comprende qualsiasi cosa, dai fogli di raccolta dati, ai metodi di brainstorming agli strumenti di assegnazione delle priorità. Gli strumenti servono a descrivere il processo, ad assegnare le priorità, a raccogliere i dati in modo accurato, a formulare una quantificazione e descrizione della variabilità.

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Gli strumenti per descrivere il processo comprendono le mappe value stream di complessità: le mappe di flusso di processo che classificano il lavoro come “a valore aggiunto” o “senza valore aggiunto” e raccolgono i dati su tempo e complessità. Una volta mappato un processo è poi possibile calcolare l’efficienza del ciclo di processo: un calcolo che collega la quantità di tempo a valore aggiunto al tempo di ciclo totale in un processo. I diagrammi di Pareto, invece, sono uno strumento che permette di assegnare le priorità. Sono diagrammi nei quali sono usate le barre per rappresentare il contributo relativo di ogni causa o componente di un problema. Le barre sono sistemate in ordine discendente di priorità. Un diagramma di Pareto piatto e indicativo del fatto che potrebbe essere coinvolta la complessità, o che si sta osservando una causa comune di variabilità nel processo. Sfortunatamente le uniche esperienze che molte persone negli ambienti di servizi hanno avuto con i dati sono negative: numeri utilizzati per sollecitare migliori risultati o per punire chi ottiene risultati scarsi, utilizzati per giustificare interruzioni del rapporto di lavoro o riduzioni di organico, statistiche mal utilizzate per giustificare argomenti fasulli. C’e quindi da attendersi qualche forma di diffidenza o di cautela, quando i team iniziano ad operare con le attività di raccolta dati. Come nella maggior parte dei problemi relativi alle persone, la soluzione sta nella comunicazione: chiedere al personale di aiutare a decidere quali dati dovrebbero essere raccolti e né, come verranno usati, ottenere il loro aiuti per lo sviluppo dei moduli di sviluppo della raccolta dati e nella raccolta stessa dei dati.

8.1.3 La fase Analyze Lo scopo della fase Analyze è di dare un senso a tutte le informazioni e ai dati raccolti nella fase Measure, e di usare tali dati per confermare la causa di ritardi, sprechi e qualità scarsa. Gli strumenti impiegati nella fase Analyze sono utili al gruppo principalmente per dare senso ai dati da esso raccolti e per scoprire delle caratteristiche che puntino verso le cause sottostanti o quelle originarie e che poi avranno bisogno di essere affrontate nella fase lmprove. Ll diagramma di dispersione è un semplice strumento che può aiutare a determinare se esiste una relazione fra due misure o indicatori. Per esempio l’accumulo di lavoro i diagrammi a dispersione forniscono una potente immagine visiva di come potenziali variabili di input sono o non sono in relazione ai risultati del processo preso in esame. Spesso l’immagine del diagramma è sufficiente per confermare o escludere uno specifico corso di azione, per esempio se una causa potenziale debba essere appositamente affrontata con contromisure. Se necessario, strumenti statistici più avanzati come l’analisi di regressione possono essere usati per quantificare il grado di relazione tra i due fattori. La più grande sfida nella fase Analyze consiste nel superare la mancanza di familiarità che molti componenti del team avranno con gli strumenti di analisi dei dati. Avere una guida esperta da parte di una Black Belt qualificata, o di un altro coach, è di valore inestimabile, specialmente se questi scelgono l’approccio di aiutare il team a fare l’analisi da soli, in modo autonomo.

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8.1.4 La fase Improve ll solo scopo della fase lmprove è di apportare modifiche a un processo per eliminare difetti, sprechi e costi che non sono collegati all’esigenza del cliente come identificata nella fase Define. Gli strumenti e le strategie più comuni sono costituite dalle matrici delle soluzioni, che collegano soluzioni alternative elaborate in un brainstorming alle esigenze del cliente e allo scopo del progetto, e metodi per implementare le soluzioni desiderate. Molti degli strumenti Lean giocano il loro ruolo più importante nella fase lmprove. Un esempio ne sono i sistemi Pull e gli approcci tendenti ad evitare i tempi di setup. Lo strumento per affrontare il tempo di setup è il metodo rapido di setup a quattro passaggi: il principio di questo metodo è di eliminare tutto ciò che interrompe o intralcia la produttività. Ll suo funzionamento nei processi di servizi è il seguente:

4) Identificare e tabellare qualsiasi attività collegata al processo che corrisponde a una o più delle seguenti categorie:

• Ritarda la partenza del valore aggiunto. • Causa interruzioni di attività che aggiungono valore • Richiede che il tempo delle persone raggiunga la “piena velocità”. • È molto simile o identico ad un altro compito nel processo.

Sono proprio queste le situazioni in cui l’abilita nel riconoscere lo spreco entra in gioco sul serio. Questa tipicamente è la parte più difficile per le persone che lavorano nelle funzioni dei servizi, perche c’è cosi tanto spreco e lavoro che non aggiunge valore che viene dato per scontato. È necessario imparare ad osservare in modo obiettivo come le persone eseguono i loro compiti di un processo è annotare qualunque cosa che impedisce loro di svolgere lavoro che aggiunge valore. La questione relativa al cercare se esistono delle attività identiche in diversi passi dello stesso processo, è rivolta a riconoscere il lavoro che si e duplicato, crescendo quando le caratteristiche di prodotto o di servizio si sono ampliate nel corso del tempo. Se si scoprono compiti simili ad altri compiti, bisogna chiedersi se possono essere messi assieme, facendo un setup supplementare. Se così è bisogna attuare il cambiamento il più velocemente possibile. 2) Accertarsi che qualcuno dei compiti che provoca interruzione/ritardo può essere messo fuori linea Lo scopo di questo passo è di avere persone che agiscono velocemente attraverso tutto il lavoro che aggiunge valore in un processo senza alcun ritardo o riduzione. Per raggiungere lo scopo è necessario concentrarsi su ogni attività o compito nel quale si deve fermare il processo. A questo punto ci si deve chiedere perche tali problemi si manifestano e trovare il modo per eliminare tali fonti di ritardi o interruzioni. 3) Semplificare o automatizzare qualunque compito che provoca interruzione/ritardo e che non può essere messo fuori linea ln ogni processo vi sono alcuni fattori di ritardo o di interruzione che sono profondamente intrecciati dentro il processo stesso. Per questi bisogna essere creativi nel trovare modi per eliminare o ridurre drasticamente l’ammontare di ritardi che questi compiti

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introducono. Bisogna provare prima di tutto a ridurre la complessità così che non ci sarà bisogno di tanti setup; infatti più grande è la complessità dei compiti eseguiti, più bassa è la frequenza di esecuzione di ogni singolo compito, il che porta ad una continua perdita di produttività dovuta a problemi nella curva di apprendimento. 4) Portare il processo sotto controllo statistico. Un setup non è completo fino a quando l’output del processo è “in spec” e sotto controllo statistico. Un sistema automatico di reporting dovrebbe evidenziare qualunque deviazione al di fuori di questi limiti. Mentre si osserva il nuovo processo in funzione, si devono cercare tutti i modi per ridurre la variabilità o nel modo in cui i passaggi sono completati o nel tempo richiesto per completarli. Tipicamente, le idee richiedono solo un modesto ammontare di capitale. L’entità della riduzione del tempo di setup realizzata dipende molto dalla complessità del compito, e può variare dal 30% al 100%. Spesso il congestionamento si verifica a causa della variabilità nella domanda, il quale, una volta identificato, è riducibile attraverso alcune tecniche. Il Triaging consiste nell’ordinare le attività in categorie che riflettono differenti richieste nei livelli di impegno e poi sviluppare degli istradamenti diversi, delle strategie, oppure risorse che si dedichino ad ogni categoria. La Creazione di una capacità di riserva permette di affrontare picchi prolungati attraverso la formazione in modo “cross” di tutto il personale delle aree di lavoro che ha oscillazioni elevate di domanda. Lntervenendo sui tempi di fermo programmati è possibile coprire sufficientemente una richiesta extra del 20% di capacità. Alla fine, se la domanda e veramente prolungata, si rende necessario aggiungere persone o attrezzature.

8.1.5 La fase Control Lo scopo della fase Control è quello di accertarsi che ogni risultato ottenuto sia salvaguardato, fino a quando, e a meno che, nuova conoscenza e nuovi dati mostrino che c’è un modo migliore per fare funzionare il processo. Ll team deve dedicarsi a come trasmettere ciò che ha appreso al process owner, e garantire che chiunque lavori sul processo sia preparato nell’uso di qualunque nuova e documentata procedura. Sei aree della fase “Control” sono critiche negli ambienti dei servizi:

• Accertarsi che il processo migliorato sia documentato • Convertire sempre i risultati in termini monetari • ll mantenimento dei benefici è costantemente verificato • E’ installato un sistema di monitoraggio automatico che identifica le esecuzioni fuori controllo • lmplementare in area pilota (realizzare test in scala ridotta) • Elaborare un piano di controllo

I primi due punti sono i più importanti, i processi dei servizi si basano sulle abitudini che il personale sviluppa mentre svolge il proprio lavoro. Cambiare queste abitudini è molto più difficile che cambiare gli interruttori su una macchina. I nuovi passi devono essere documentati con una procedura scritta,

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le persone formate sulle nuove procedure e il processo deve essere reso facile per loro da usare in modo che non tornino alle vecchie abitudini. Lean Six Sigma, inoltre, non è un approccio del tipo “sembra buono” come si è rivelato qualcuno dei suoi predecessori. Lean Six Sigma è focalizzato su progetti di alto valore. Le aziende lo praticano per rendere se stesse più competitive e più redditizie. I risultati di progetto devono essere verificati finanziariamente prima che il progetto sia varato e monitorato da allora in poi. In quest’ottica si deve lavorare con gli analisti finanziari dell’organizzazione per sviluppare metodi per verificare i miglioramenti e quantificare il loro impatto finanziario1 .” La capacità di controllare un processo di servizio dipende interamente dalle persone che vi lavorano giorno dopo giorno. La differenza è che il team deve assicurarsi che sia il process owner ad avere la responsabilità di esaminare che la documentazione di processo e le procedure siano mantenute e usate.

8.2 Come gestire la prima ondata di progetti E’ normale che vi sia una tensione dinamica nel momento in cui un’azienda decide di intraprendere un’iniziativa di questo tipo. Ovviamente, l’azienda vuole orientare le risorse verso problemi rilevanti, dove i miglioramenti avranno un effetto rilevante in termini di qualità, velocità e costi. Eppure, è probabile che la maggior parte delle persone reclutate per realizzare questi miglioramenti risulteranno nuovi di Lean Six Sigma. Ci saranno Black Belt appena formate, componenti di team novizi, personale di “prima linea” non formato. Pertanto vi è la necessità, all’interno dell’azienda, di trovare un equilibrio tra il suo focus su importanti questioni e il non collocare le persone in situazioni che le portino dritto all’insuccesso. Fortunatamente, le opportunità per progetti governabili e significativi abbondano nei primi stadi di Lean Six Sigma, specialmente in organizzazioni che non hanno programmi di miglioramento attivi. Si possono ottenere risultati significativi in termini di lead time, qualità e riduzione dei costi in modo relativamente veloce tramite la collaborazione del personale di prima linea allo sviluppo delle mappe value stream di complessità. La collaborazione è la chiave, né è attraverso il confronto che le persone si rendono conto che ci sono differenze nel modo in cui ciascuna di loro pensa che il processo funzioni. E’ questa consapevolezza che apre le porte alla identificazione e alla documentazione delle best practice. Un’altra attività importante in queste fasi sarà lo sviluppo di un sistema di raccolta dei dati, che è di solito assente nei processi dei servizi. I suggerimenti che sono soliti dare i dipendenti delle aziende che hanno già implementato Lean Six Sigma a quelle che attivano i primi progetti è di prevedere la creazione di team focalizzati all’interno delle loro aree di lavoro, di avere pazienza nella mappatura del processo e di provare alcuni strumenti Lean, che diano risultati visibili sin da subito e aumentino l’entusiasmo del team. 1 GEORGE L.M., Lean Six Sigma per i servizi - Ridurre i costi migliorare la qualità dei servizi in meno di un anno, Guerini e Associati, Milano 2007. pp. 243 - 257

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Tutto ciò che si ottiene nella prima fase dell’iniziativa sono dati e una value stream map, è già qualcosa ma non tutto. Nel mettere d’accordo le persone su come è un flusso e su come dovrebbe essere si eliminerà già parte dello spreco. Spesso, solo alcuni semplici miglioramenti elimineranno sprechi e ritardi, una volta che i dati sulla value stream map sono stati raccolti. Pertanto è doveroso investire il giusto tempo per averli correttamente.

8.3 Gli strumenti del Lean Six Sigma I progetti, sia quelli ben pianificati sia quelli messi insieme in maniera più maldestra, possono sfuggire di mano, producendo risultati indesiderati o mancando di produrre quelli desiderati dopo aver, comunque, consumato più risorse e più tempo. L’unico modo per evitare tutto questo è mantenere un buon monitoraggio su di essi, utilizzando gli strumenti più appropriati.

I trabocchetti nei quali possiamo cadere non utilizzando gli strumenti giusti per fare questo lavoro sono molti e complessi da spiegare. Senza essere in possesso delle leve giuste, diventa praticamente impossibile gestire una grande quantità di dati in maniera sistematica in modo da facilitare un’analisi pragmatica come auspicato negli obiettivi del progetto. Se si prova a considerare la faccenda da un altro punto di vista, cioè da quello puramente amministrativo, fattori come il tempo, il desiderio di capire l’andamento delle cose nel prossimo futuro e la crescita esponenziale dei costi del progetto possono far sì che le cose prendano una piega del tutto inaspettata. Le Black Belt e le Green Belt (“cinture nere”, ovvero esperti di Six Sigma e “cinture verdi”, ovvero conoscitori dei principi generali della metodologia) hanno diversi strumenti da applicare per produrre miglioramenti della Qualità all’interno di un modello DMAIC.

Questi strumenti della Qualità possono essere divisi in due grandi categorie:

• strumenti per l’ottimizzazione dei processi • strumenti per l’analisi statistica

“Tra i “must” che un professionista della metodologia Six Sigma deve conoscere troviamo i seguenti strumenti:

• Quality Function Deployment (QFD): serve per comprendere i requisiti dei clienti. Chi costruisce la Qualità, attraverso questo strumento si impegna a comprendere le necessità della clientela. Il QFD identifica i bisogni dei clienti e li classifica in base a una scala numerica dove i valori più alti segnalano quei requisiti considerati “must-haves” che bisogna, cioè, assolutamente soddisfare e i valori più bassi i requisiti “nice-to-haves”, cioè che sarebbe bello riuscire a soddisfare. A questo punto le varie opzioni per la progettazione di un prodotto o di un servizio vengono elencate e classificate in base al punteggio che raggiungono grazie alla loro abilità di riuscire a soddisfare o meno le esigenze dei clienti. Le soluzioni che raggiungono i punteggi maggiori sono quelle che verranno scelte perché più aderenti alle necessità della clientela.

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• Diagramma a lisca di pesce: il diagramma causa-effetto o diagramma di Ishikawa o diagramma a lisca di pesce è molto utilizzato nell’ambito della metodologia Six Sigma. Come sappiamo, tutti gli output di un processo sono il risultato di input specifici. Questa relazione di causa-effetto può essere chiarita meglio utilizzando proprio il diagramma di Ishikawa che è di supporto nell’identificare tutte quelle variabili che necessitano di uno studio approfondito. Una volta terminato, il diagramma ricorda nella forma proprio una lisca di pesce dove il problema da esaminare sarà la nostra testa mentre tutte le lische che si dipartono dalla lisca centrale saranno le nostre variabili che hanno un effetto diretto o indiretto sul problema. Queste variabili fanno capo a 6 categorie ben precise:

◦ misurazioni ◦ materiali ◦ uomini ◦ ambiente ◦ metodologie ◦ macchinari

un team di esperti che analizzerà il diagramma sarà in grado di individuare le due o tre variabili che sembrano essere la sorgente del problema stesso

• Matrice causa-effetto: questo strumento è una semplice estensione del diagramma di Ishikawa che abbiamo appena esaminato. Aiuta i team Six Sigma ad identificare, esplorare e mostrare graficamente tutte le possibili cause legate ad uno specifico problema per individuare, tra queste, la causa principale. Solitamente questo tipo di matrice viene utilizzata nella fase “M” (“Measure” – Misurazione) del ciclo DMAIC)

• Carte di controllo: il controllo statistico di processo (SPC) si basa su particolari tecniche utilizzate per monitorare e controllare la varianza. Le carte di controllo sono lo strumento principe del controllo statistico e vengono utilizzate dai gruppi di lavoro che applicano la metodologia Six Sigma per visualizzare il comportamento di un processo e le sue performance su un’asse della carta che il fattore tempo sull’altro asse. Il risultato è una rappresentazione visuale del processo per mezzo di tre componenti:

◦ una linea centrale ◦ un limite di controllo superiore ◦ un limite di controllo inferiore

Le carte vengono utilizzate per determinare se la varianza di un processo rientra nei limiti stabiliti oppure no.

• FMEA (Failure Modes and Effects Analysis): l’FMEA, o analisi delle cause e degli effetti, cerca di combattere la famosa Legge di Murphy (che dice “se qualcosa può andare male lo farà”) semplicemente identificando tutti i modi in cui un nuovo prodotto, processo o servizio può andare incontro ad un fallimento. Funziona tracciando una lista dei possibili scenari di cattivo funzionamento e dando loro un voto in base all’importanza che ognuno di essi

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riveste (in questo lo strumento ricorda molto da vicino il QFD che abbiamo visto prima). Viene poi stilata una lista di possibili soluzioni per prevenire i problemi elencati precedentemente e viene loro dato un punteggio in base alla loro ipotetica efficacia. A questo punto, il team può dare una priorità su quali ipotetici problemi affrontare e su quali soluzioni lavorare

8.3.1 Diagramma di Ishikawa Il diagramma causa-effetto o diagramma a lisca di pesce o diagramma ad albero o diagramma di Ishikawa (dal nome di Kaoru Ishikawa che lo inventò nel 1969), è uno strumento che serve per illustrare graficamente le cause maggiori e le sottocause di determinati fenomeni che generano un certo effetto o un problema.

Il diagramma fu adottato poi dal dott. W. Edwards Deming come strumento utile per migliorare la Qualità. Sia Ishikawa che Deming utilizzarono il diagramma a lisca di pesce come uno dei primissimi strumenti per la gestione dei Sistemi Qualità.

Il diagramma si basa sul principio che identificare i sintomi è il primo passo per risolvere un problema. Si può definire, dunque, come una forma di rappresentazione logica e strutturata dei legami esistenti tra un effetto e le relative cause (i perché).

Kaouru Ishikwa, inventore della Qualità Totale che per primo formulò il diagramma, dice che di fronte ad una certa situazione dovremmo sempre domandarci quattro volte perché in modo da stabilire quali siano le reali cause del problema.

Mediante questo strumento, le cause possibili che generano l’effetto vengono presentate a diversi livelli di dettaglio grazie a rami collegati tra loro che aumentano il grado di dettaglio mano a mano che il ramo si allontana dal centro (un ramo più esterno è causa del ramo più interno e così via).

Il diagramma causa-effetto prende il nome anche di diagramma a lisca di pesce perché, oltre ai rami che assomigliano alle singole lische di un pesce, ha anche una sorta di testa che contiene i riferimenti al nocciolo (il nome) del problema. Dalla testa parte la lisca principale e da questa tutte le lische (o rami) secondarie. E’ difficile, per non dire impossibile, risolvere problemi complessi senza prendere in considerazione molti fattori e le relazioni tra le loro cause ed effetti.

Definire e mostrare dal punto di vista grafico queste relazioni aiuta moltissimo. Il primo diagramma che riuscì a mostrare con successo le relazioni tra cause ed effetti fu proprio il diagramma di Kaoru Ishikawa o diagramma causa-effetto.

La metodologia da utilizzare per disegnare questo diagramma è molto semplice:

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• Decidere quale problema analizzare • Decidere quali caratteristiche o effetti di questo problema si intende

esaminare. Trascriverete gli effetti che avete scelto sulla parte destra di un foglio di carta (o di una lavagna o di un cartellone) e disegnare un confine che li racchiuda come in un rettangolo. Il disegno diventerà la testa del scheletro di pesce

• Ora, a partire dalla “testa”, viene tracciata una lunga linea • A questo punto si individuano tutte le cause possibili che possono aver

originato l’effetto (utilizzando, ad esempio, la tecnica del brainstorming e tenendo presente le 5 grandi famiglie alle quali può appartenere una causa: persone, macchine, metodi, materiali, risorse). E importante scendere nei minimi particolari in modo da individuare la causa di fondo del problema. Nella lista saranno presenti cause primarie, secondarie e, addirittura, terziarie

• Per ogni causa o categoria di cause che vengono individuate (o, almeno, per quelle più importanti) vengono disegnate delle linee verticali a partire dalla linea centrale (una sorta di “lisca” del pesce). Alternando queste “lische” sopra e sotto la colonna vertebrale che è stata disegnata precedentemente (la vostra linea centrale). Il nome della causa sarà così scritto al termine di ogni lisca.

• Se alcune cause sembrano avere effetti più significativi rispetto ad altre, devono essere rimarcate in modo da renderle più evidenti

• La preparazione di un diagramma a lisca di pesce, riassumendo i concetti principali, si basa su una serie di ragionamenti logici che portano a definire il problema fino all’individuazione delle cause e che si snoda attraverso i seguenti step:

• definizione del problema • identificazione delle aspettative associate al problema, obiettivi e target • elenco dei fattori conosciuti e sconosciuti che influenzano il problema • coinvolgimento dell’intero team per la risoluzione del problema, ipotesi,

idee, suggerimenti, domande • validazione dei dati, delle informazioni, dei metodi e degli strumenti

nuova conoscenza, nuove decisioni, nuove idee Una volta pronto, il diagramma di Ishikawa o diagramma causa-effetto andrà interpretato.

Ci sono molti modi di interpretare un diagramma a lisca di pesce. Il più semplice e il più rapido è quello di scegliere le prime cinque cause segnalate sul diagramma con un punteggio alto. La selezione delle cause deve essere fatta tramite il voto dei partecipanti al gruppo di lavoro o, comunque, tramite un processo che permetta di assegnare un punteggio. Le cause segnalate andranno cerchiate sul diagramma e accanto ad ognuna di esse andrà posto il punteggio raggiunto.

A questo punto il gruppo di lavoro potrà iniziare ad investigare le 5 cause individuate come principali mediante altri strumenti offerti dal vasto mondo della Qualità.

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I vantaggi che derivano dall’utilizzo del diagramma causa-effetto sono i seguenti:

• mette in relazione gli effetti con le cause • rappresenta tutte le cause possibili • aiuta a ricercare le cause più importanti • porta a superare il problema della confusione tra cause ed effetti

evitando di tamponare gli effetti senza eliminare le cause che li hanno prodotti

• fornisce una base per la discussione del problema • è molto utile nelle fasi “Measure” e “Improve” della metodologia Six

Sigma • è uno strumento vivo che viene costantemente alimentato e aggiornato

dai brainstorming, dai feedback del team e dalle possibili ipotesi risolutive

• la sua struttura aiuta a pensare in modo sistematico • aiuta ad analizzare i problemi esistenti per poter iniziare delle azioni

correttive • porta ad individuare le cause possibili di varianza di un processo • spinge ad incoraggiare la partecipazione dei membri del gruppo e ad

utilizzare la conoscenza comune del processo • porta ad identificare le aree dove raccogliere dati per poter implementare

ulteriori studi • permette di costruire e visualizzare le relazioni tra le caratteristiche

qualitative di un prodotto o di una situazione con i fattori che l’hanno determinata

8.3.2 Le carte di controllo Le carte di controllo sono strumenti utilizzati nel controllo statistico preventivo della qualità. Servono per verificare se un processo è sotto controllo o meno.

Tramite questi grafici si possono prevedere eventuali scostamenti e, quindi, intraprendere azioni correttive prima che si producano delle vere e proprie difettosità.

Per analizzare la variabilità di un processo, le carte utilizzano gli indici statistici. Un processo viene ritenuto sotto controllo quando, attraverso l’analisi di misure effettuate, si può predire, con ragionevole approssimazione, il suo futuro andamento.

La prima carta di controllo fu proposta nel 1924 da Walter A. Shewhart che scrisse, accompagnandola: “il modello di rapporto allegato è stato progettato per indicare se le variazioni osservate nella percentuale di apparati difettosi siano o no significative, a indicare, cioè, se il processo sia soddisfacente”. Iniziò così l’era del controllo statistico della qualità.

Le carte di controllo, dunque,servono per comprendere se uno strumento è statisticamente sotto controllo e, quando non lo è, danno una valida indicazione

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relativamente al motivo del fuori controllo.

Possono essere definite strumenti grafici di controllo continuo e in linea del processo del quale forniscono una rappresentazione grafica dell’evoluzione temporale. Dal processo sotto esame vengono raccolti i dati necessari e da questi vengono ricavati i parametri statistici quali media, deviazione standard e range. Questi valori vengono poi riportati sulla carta.

Queste operazioni vengono compiute in maniera ripetitiva per un certo numero di campioni, dopo di che la carta di controllo è pronta per essere letta e interpretata.

Questi strumenti forniscono importanti informazioni sul processo produttivo permettendo di capire:

• quando intraprendere le azioni correttive e quando lasciare il processo al suo naturale sviluppo

• quali tipi di azioni correttive sono necessarie e il reale effetto che hanno sul processo

Le carte di controllo vengono utilizzate, soprattutto, nelle fasi “Improve” e “Control” della metodologia Six Sigma.

Elementi fondamentali che costituiscono questi strumenti per il controllo sono:

• la definizione dell’oggetto del controllo • le linee guida per la misurazione • i piani d’azione • le parti coinvolte nel processo e i responsabili

Le carte di controllo si dividono in due grandi gruppi a seconda del numero di caratteristiche che controllano e mantengono monitorate.

Al primo gruppo appartengono le carte di controllo che seguono l’andamento di una sola caratteristica di processo. Nel secondo, invece, prendono posto i control chart che possono seguire più variabili in gioco e di mostrarne gli effetti.

Ci sono molte tipologie di carte di controllo, tutte con la stessa struttura base (linea mediana, linea superiore e linea inferiore di controllo). Tra queste ricordiamo:

• le carte di controllo per caratteristiche non misurabili (o attributi) che vengono costruite per il controllo di caratteristiche discrete o non misurabili (come ad esempio le non conformità, il successo/fallimento di qualcosa, l’accettazione o il rifiuto di un proposta, l’essere corretto o non corretto di un progetto) ecc. e si basano solo sulla rilevazione dello stato delle unità (ad esempio difettose / non difettose) o sulla presenza/assenza di qualcosa. Tra le molte carte di controllo per attributi ricordiamo:

o carte di controllo p: vengono utilizzate per campioni di dimensione

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variabile (determinano la percentuale di articoli non conformi nel gruppo controllato)

o carte di controllo np: vengono utilizzate per campioni di dimensione costante (misurano il numero di unità difettose nel lotto controllato)

• le carte di controllo per variabili si usano solo quando c’è la possibilità di effettuare misure molto precise e si basano sull’osservazione dei valori continui delle caratteristiche misurabili del processo (come ad esempio tempo, pesi, spessori, diametri, distanze, temperature, ecc che possono essere misurati in frazioni o decimali). Tra le molte carte di controllo per caratteristiche misurabili (o variabili) ricordiamo:

• carte di controllo X-R (media-range): l’impiego di queste carte è particolarmente utile qualora si abbia come oggetto l’intero controllo di un processo

8.3.3 Failure mode effect analysis L’FMEA è una metodologia utilizzata per analizzare le modalità di guasto o di difetto di un processo, prodotto o sistema.

Il suo nome deriva dall’acronimo inglese delle parole Failure Mode, Effect Analysis (’Analisi dei Modi e degli Effetti dei Guasti e delle Criticità di un prodotto). L’analisi dei modi e degli effetti di guasto è una delle principali metodologie che consente di ottenere elevati valori di affidabilità dei sistemi. Il raggiungimento di tali elevati valori di affidabilità è legato alla capacità dei progettisti di avere una visione globale che, sin dalla fase del progetto appunto, riesca a tenere conto delle possibilità e delle rispettive modalità di guasto delle parti che costituiscono il loro sistema. Guardando al passato si può dire che la FMEA è una tecnica conosciuta, ed in parte è utilizzata, da circa un centinaio di anni, cioè da quando tecnici e ingegneri coinvolti in progettazioni complesse si sforzavano a comprendere la possibile esistenza di rischi derivanti da potenziali modi di guasto durante la vita operativa dei sistemi da realizzare. Le prime esperienze sistematiche furono intraprese negli Stati Uniti dall’aeronautica militare la quale sviluppo e ricerche per utilizzare al meglio, senza rischi, il fattore umano costituito dal piloti, ufficiali e tecnici di bordo. La F.M.E.A. (Failure Mode and Effect Analysis), descritta e normalizzata da alcuni standard internazionali (norma MIL-STD 1629°), consente di individuare quali elementi del sistema, in caso di guasto, possano produrre gravi conseguenze per l’incolumità delle persone o ingenti danni economici. Essa è nata e si è sviluppata nell’ambito del programma spaziale lunare NASA per valutare tutti i problemi, che avrebbero potuto manifestarsi, quali il malfunzionamento dei veicoli e degli equipaggiamenti spaziali. Il risultato fu il successo dell’allunaggio del 1969. Con il declino del programma spaziale agli inizi degli anni ’70, moltissimi tecnici e scienziati della NASA trovarono lavoro nelle industrie civili ove portarono molti dei metodi già messi a punto per

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prevenire guasti, cattivo funzionamento, incidenti e rischi in genere. I primi seminari sull’affidabilità in America furono tenuti nel 1972 e includevano una serie di sezioni di insegnamento di F.M.E.A. Negli Stati Uniti, sempre agli inizi degli anni ’70, la F.M.E.A. divenne uno degli strumenti più utilizzati dall’industria automobilistica per diminuire gli eventi di guasto. Quest’industria, a sua volta, la impose ai suoi subfornitori per migliorare l’affidabilità dei loro prodotti. Oggi la F.M.E.A. viene normalmente utilizzata per gestire i progetti ed i processi di produzione in moltissimi settori industriali. La F.M.E.A. è una metodologia di analisi sistematica orientata ad evidenziare e correggere in fase preventiva sia le potenziali debolezze di progetto di un prodotto che possono generare guasti in utenza (F.M.E.A. di progetto), sia quelle di processo e quindi le cause che possono generare difetti sul prodotto durante la realizzazione dello stesso (F.M.E.A. di processo). La F.M.E.A. è un processo induttivo che, partendo dal quesito “Che cosa accade... se...?”, procede dal basso verso l’alto, cioè dal malfunzionamento di una singola fase del processo/componente ai possibili effetti sull’intero sistema. L’analisi viene ripetuta per ogni tipologia di difetto di ogni singola fase/componente e per tutte le fasi del processo produttivo/per tutti i componenti del sistema. Si esamina quindi una tipologia di guasto alla volta e si osservano, sempre una alla volta, le possibili conseguenze. Si tratta quindi di una tecnica definita bottom-up. La F.M.E.A. non richiede un grande staff di progettazione o l’utilizzo di apparecchiature speciali e, per queste ragioni, può essere utilizzata anche nella piccola industria. La F.M.E.A. studia dal punto di vista dell’hardware le tipologie di difetto per ogni singola fase/componente, i possibili effetti risultanti e la presunta probabilità di accadimento. Essa inizia con l’elencare di ogni singola fase/componente e del suo possibile mancato raggiungimento delle prestazioni stabilite. Si determinano poi gli effetti finali di ogni difetto sul sistema e si identificano le situazioni pericolose. Dato che uno specifico componente può avere lo stesso comportamento e le stesse carenze in diverse applicazioni, ma il grado di difettosità o di criticità può essere diverso, è inoltre possibile che la combinazione di piccoli difetti di due o più componenti generi una situazione critica per prodotto o più in generale del sistema, quindi la F.M.E.A.di progetto risulta essere uno strumento efficace per determinare le correzioni da apportare a un singolo componente, ma non è altrettanto efficace per determinare gli effetti combinati dei difetti di più componenti. Per colmare questa lacuna, spesso ci si serve della F.T.A. (descritta al punto 2.2), ma è anche possibile realizzare una seconda F.M.E.A. riferita all’intero sistema, come alcune delle grandi aziende automobilistiche hanno fatto, definendo una F.M.E.A. di progetto di 2° generazione, regolarizzata dalle proprie norme tecniche aziendali. Il fine che giustifica l’impiego della F.M.E.A., di progetto o di processo che sia, è assicurare che a seguito di quest’analisi:

• Siano state considerate tutte le modalità di difetto e le loro conseguenze e che queste siano state, dove possibile, contenute o eliminate.

• Siano state prodotte informazioni; per l’analisi della manutenibilità e per

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l’analisi quantitativa dell’affidabilità, della disponibilità e della sicurezza del prodotto.

• Siano disponibili i dati per redigere manuali d’uso e di servizio. • Siano disponibili i dati per l’analisi del rischio e della sicurezza, organizzati criticamente e per argomento.

In pratica, quindi, la F.M.E.A. si usa più come una fonte analitica delle possibili tipologie di guasto di un componente (F.M.E.A. di progetto), o delle modalità per cui non si realizza la caratteristica richiesta di un prodotto (F.M.E.A. di processo); consentendo un’analisi di affidabilità (metodologie RAMS) almeno per i componenti/fasi critici, come elemento fondamentale della sicurezza. Essa consente infatti di:

• prevedere il deterioramento degli apparati. • evitare che un guasto ai componenti critici provochi conseguenze gravi o

catastrofiche.

Tabella 1: Ambiti di valutazione del Failure Mode and Effect Analysis La procedura da seguire per poter effettuare un esame dei modi di guasto, intesi come le modalità in cui le parti o il sistema si guastano, come le fasi del processo produttivo non rispettano le caratteristiche richieste e l’analisi dei loro effetti, cioè le situazioni che l’utilizzatore incontra come risultato di un guasto, è la seguente: 1. Identificare l’intero sistema 2. Individuare ogni fase del processo produttivo/componente del sistema. 3. Elencare ogni modo in cui ogni elemento identificato può fallire o causare effetti equivalenti. 4. Descrivere le situazioni o i modi in cui l’utilizzatore identifica le problematiche del prodotto.

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5. Stabilire quali effetti possono avere i guasti sul prodotto, sulle cose circostanti (ambiente), o sulle persone in tutte le possibili applicazioni 6. Classificare ogni effetto per gravità di conseguenze. 7. Descrivere le misure di controllo previste, mirate a prevenire il difetto sul prodotto oppure mirate a rilevare il difetto se esistente. 8. Stimare (valutare) e classificare le probabilità di guasto. 9. Definire e classificare la possibilità di scoprirlo in anticipo (rilevabilità). 10. Registrare in una matrice la probabilità, la gravità e la rilevabilità. 11. Stabilire le necessità di avvertenza per quegli elementi che non sono correggibili attraverso una soluzione progettuale alternativa. 12. Registrare in una matrice: probabilità, gravità e rilevabilità dello stato migliorato dalle correzioni realizzate. Se si attua la sequenza sopra descritta, si giunge alla necessità di presentare i risultati servendosi di una tabella definita matrice di rischio, nella quale verranno riportati i seguenti dati: 1. Il componente o la fase elementare. Devono essere indicate ed analizzate singolarmente tutte le funzioni elementari appartenenti all’elemento o area esaminata. 2. Il tipo o modo di guasto. Deve essere indicata la potenziale anomalia. 3. La causa del guasto. Devono essere indicati, per ciascuna anomalia, tutte le possibili cause che la determinano e che provocano una riduzione o annullamento della funzione elementare esaminata. 4. L’effetto del guasto. Devono essere indicate tutte le anomalie percepite dal cliente dovute ad una riduzione o annullamento della funzione.Il cliente in questo contesto può essere l’operazione seguente, il Dealer, e/o l’utilizzatore finale. Ciascuno di essi deve essere considerato nello stabilire l’effetto potenziale di un difetto. 5. Misure di controllo previste. Devono essere indicate tutte le attività pianificate, su un piano di fabbricazione e controllo, nell’ambito della realizzazione della funzione elementare esaminata. Esempi di misure mirate alla prevenzione sono: Norme e procedure, Gestione statistica del processo, Attrezzature a prova di errore; mentre esempi di misure mirate a rilevare il difetto sono: Cicli di collaudo e Strumenti di collaudo.

6. La probabilità di accadimento (P). 7. La gravità delle conseguenze (G). 8. La possibilità di rilevare l’anomalia (rilevabilità:R). 9. L’indice o livello di priorità di rischio (IPR = P × G × R ). 10. Provvedimenti migliorativi raccomandati. Per ridurre l’IPR è necessario agire su almeno uno dei tre indici P, G o R. L’indice di probabilità P si può ridurre migliorando i mezzi di prevenzione indicati nella colonna 6. L’indice di gravità G può essere ridotto solo con una modifica funzionale di progetto del prodotto. L’indice di rilevabilità R può essere ridotto migliorando le misure di controllo pianificate e mirate alla rilevabilità, anch’esse indicate nella colonna 6. 11. Responsabilità e Tempistiche di realizzazione. E’ necessario indicare l’Ente ed il nome del responsabile dell’attuazione delle azioni correttive raccomandate, oltre che la tempistica dei provvedimenti migliorativi raccomandati.

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12. Provvedimenti presi e tempistiche di realizzazione. Va descritta brevemente l’azione correttiva dopo la sua introduzione sulla documentazione tecnica (es. modificato disegno, automatizzato controllo dimensionale al 100%, ecc.), indicando gli opportuni riferimenti, (n. Disegno, ecc.), e l’effettiva data di introduzione. 13. Lo stato migliorato. Dopo che le azioni correttive sono state realizzate fisicamente rivalutare i difetti con nuovi (o confermati) indici di probabilità, gravità, rilevabilità, determinando così il nuovo IPR. In particolare, nello svolgere l’analisi, è importante focalizzare l’attenzione sui seguenti aspetti, che qui si approfondiscono, e valutarne l’entità. Tabella 2: Matrice di rischio del FMEA

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8.3.3.1 Valutazione della frequenza di accadimento E’ mirata all’individuazione del “livello di accadimento”, cioè una stima soggettiva della probabilità che si verifichi un modo di guasto sul prodotto a fronte di ogni specifica causa che può generarlo. Tale valutazione può essere basata sulla conoscenza approfondita del sistema da parte dell’analista, usando una scala di valutazione da 1 a 10 , dove 1 indica una bassa probabilità di accadimento, mentre 10 indica pressoché la certezza dell’accadimento. Tabella 3: Valutazione della probabilità di accadimento di un guasto

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8.3.3.2 Valutazione della gravità delle conseguenze del guasto Per stimare quello che gli americani definiscono severity of failure, va determinato il “livello di gravità”, cioè una valutazione soggettiva delle conseguenze di una modalità di guasto per il cliente finale o interno. Qualora si ottengano valori diversi di gravità tra cliente finale e cliente interno è opportuno prendere il valore più grande tra i due. Anche per questa valutazione ci si può riferire a una scala da 1 a 10, dove 1 qui indica le conseguenze minori, mentre 10 indica le conseguenze più gravi. Tabella 4: Valutazione della gravità delle conseguenze di un guasto

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8.3.3.3 Valutazione della rilevabilità del guasto Si determina il livello di rilevazione. Esso è una stima soggettiva della probabilità che un potenziale guasto sia identificato e corretto prima che raggiunga l’utilizzatore finale, ed in particolare prima che il prodotto lasci la stazione di lavorazione o assemblaggio.

Tabella 5: Valutazione della rilevabilità del guasto

8.3.3.4 Calcolo dell’indice o numero di priorità del rischio (Risk Priority Number).

Il calcolo, che è dato dal prodotto tra i livelli di accadimento, gravità e rilevabilità:I.P.R. = (P)×(G)×NÉ va eseguito per ogni modalità di guasto ed esprime un indice (I.P.R) con il quale è possibile stabilire una scala di priorità in base alla quale intervenire con un programma di azioni correttive in sede progettuale, riducendo i valori più elevati. Inoltre l’abbattimento di un I.P.R. elevato è uno stimolo per il miglioramento continuo. L’ I.P.R. può essere compreso tra 1 e 1000. I modi di guasto con indice di priorità del rischio più alto e con gravità elevata danno la priorità nell’intervento sulle cause che li originano. La soglia di intervento, definita dal team leader della F.M.E.A., può configurarsi, secondo quanto indicato dalla Norma FIAT TFO 00271 ed.2 del Mar-94, nella corrispondenza sottoriportata:

Tabella 6: Calcolo dell’indice di priorità del rischio

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8.3.3.5 Utilizzazione e scopi della FMEA Questa tecnica può essere applicata a una vasta e gamma di problemi e inoltre, può essere utilizzata per i sistemi tecnici, basati su tecnologie diverse( elettrici, meccanici, idraulici,) o su combinazioni di queste, il modo più o meno approfondito o con modifiche in funzione dello scopo da raggiungere. La FMEA è una tecnica di supporto all’esame critico del progetto durante tutte le sue fasi, mentre alla fine della sua realizzazione può considerarsi come uno strumento di verifica rilevandosi essenziale per dimostrare la conformità del sistema progettato alle norme stabilite, ai regolamenti e alle esigenze dell’utilizzatore. Le informazioni fornite dalla FMEA permettono di identificare le priorità per i controlli di processo e le ispezioni previste nel corso della costruzione e dell’installazione nonché per le prove di qualifica, di approvazione, di accettazione e di messa a fine esercizio. La FMEA fornisce dati indispensabili per le procedure di diagnostica e di manutenzione. Nel decidere il modo e l’estensione di applicazione della FMEA a un dispositivo o a una sistema si dovrebbero considerare gli scopi specificati per i quali sono richiesti i risultati della FMEA , la connessione temporale con altre attività e l’importanza di definire un certo grado di consapevolezza e di controlli per i modi e gli effetti dei guasti indesiderabili. Ciò conduce alla pianificazione della FMEA in termini qualitativi, a livelli specifici( sistema, sottosistema, componenti, oggetto) per stabilire una stretta connessione con il processo interattivo di progettazione e di sviluppo. Prendiamo adesso in esame alcuni degli scopi principali a cui la FMEA è destinata:

• Valutare gli effetti e le sequenze di eventi provocati da ciascun modo identificato di guasto di un dispositivo, quale che sia l’origine, ai diversi livelli del sistema;

• Determinare l’importanza o la criticità di ogni modo di guasto rispetto al funzionamento corretto o alle prestazioni del sistema, e valutarne l’impatto sull’affidabilità e/o sulla sicurezza del processo considerati;

• Classificare i modi di guasto identificati in base alla facilità con la quale si possono rilevare, diagnosticare e controllare, alla sostituibilità degli oggetti, alle azioni di compensazione ed operative ( riparazione, manutenzione, logistica,) ed a ogni altra caratteristica particolare.

Vediamo alcuni esempi di applicazioni possibili ed i vantaggi della FMEA :

Determinare la necessità di Ridondanze, Sovradimensionamenti e/o semplificazioni del progetto;

Determinare la necessità di scegliere materiali, parti, dispositivi o componenti diversi;

Identificare le conseguenze gravi dei guasti e pertanto determinare se è necessario rivedere e modificare il progetto;

Trovare tutto ciò che può presentare rischi per la sicurezza o sollevare problemi di responsabilità legale e riscoprire la non conformità ai requisiti stabiliti per legge;

68

Stabilire cicli di utilizzazione che possono far prevedere ed evitare i guasti dovuti all’usura;

Evidenziare le aree fondamentali sulle quali concentrare i controlli di qualità, ispezioni e verifiche dei processi di fabbricazione;

• Evitare modifiche costose e identificando il più presto possibile le carenze di progettazione;

• Fornire informazioni che permettono di definire le disposizioni per la manutenzione preventiva o correttiva e per la messa a punto di guide alla ricerca di guasti, di dispositivi integranti di prova ed opportuni i punti di controllo;

• Facilitare il progetto di sequenze per isolare e la previsione di modi alternativi di funzionamento e di riconfigurazione;

8.3.3.6 limiti di inconvenienti della FMEA La FMEA è estremamente efficace quando è applicata all’analisi di elementi che provocano un guasto dell'intero sistema. Nel caso di sistemi complessi che hanno funzioni molteplici e comportano un numero elevato di componenti, la FMEA può essere però molto difficile a causa della sua applicazione molto noiosa. Questo si spiega anche con l’enorme volume di informazioni dettagliate sul sistema che devono essere prese in considerazione. Questa difficoltà può essere ulteriormente accresciuta se sono possibili più modi operativi e se occorre tener conto anche delle politiche di riparazione e di manutenzione. Un'altra limitazione è che gli errori umani normalmente non sono inclusi, nondimeno, la FMEA può identificare i componenti più vulnerabili agli errori predetti. Ulteriore limitazione si presenta quando vi sono importanti effetti dovuti all'ambiente.

8.3.3.7 Principi fondamentali della FMEA Per l’applicazione della FMEA sono indispensabili alcuni passaggi per poter predisporre quanto necessario per l’applicazione di tale approccio:

• la scomposizione dei sistemi in elementi; • Diagrammi della struttura funzionale del sistema e identificazione dei

diversi dati necessari per l'esecuzione delle FMEA; • L'indicazione dei modi di guasto di interesse e della loro criticità; • Formulazione di modifiche progettuali o stesura del piano di manutenzione

correttivo. Partendo dalle caratteristiche di un guasto degli elementi fondamentali e dalla struttura funzionale del sistema, la FMEA permetterle di determinare le relazioni esistenti fra i guasti degli elementi e i guasti, e i difetti e le difficoltà di funzionamento, la degradazione delle prestazioni o dell'integrità del sistema. Per poter studiare i guasti indotti o di ordine più che elevato del sistema o dei sottosistemi è talvolta necessario esaminare anche la successione cronologica degli avvenimenti. In senso stretto la FMEA si limita ad una analisi qualitativa dei modi di guasto

69

dell'hardware e non include nè gli errori umani nè gli errori del software malgrado il fatto che i sistemi attuali siano generalmente soggetti anche a questi. In senso più lato questi fattori potrebbero però esservi compresi2 ”. 2 AGGOGERI F., GENTILI E., Lean Six Sigma: la nuova frontiera per la qualità. La Sinergia tra Six Sigma e Lean Production per un innovativo metodo di gestione e miglioramento dei processi, Franco Angeli, Milano 2013.

70

9 IL PROGETTO PILOTA

9.1 Obiettivi del progetto pilota L’esiguità delle risorse umane comporta oggettive limitazioni alla verifica puntuale delle manutenzioni effettuate e determina pertanto incertezza sulla qualità del servizio erogato a tutti gli utilizzatori. L’obiettivo del progetto è il miglioramento dell’efficienza del servizio di manutenzione in termini di riduzione dei tempi di intervento, riduzione dei costi e di verifica puntuale degli interventi eseguiti. A questo scopo risulta perciò necessario definire ed implementare alcune specifiche tecnico organizzative e un sistema di monitoraggio continuo . A questo obiettivo generale si aggiunge la volontà di utilizzare il patrimonio di dati, che tale approccio alle lavorazioni comporta, per rivedere le tempistiche di manutenzione ordinaria attraverso un’indagine incrociata tra lo storico guasti e le tempistiche di manutenzione utilizzate finora. Queste ultime sono infatti troppo spesso basate più su dettami normativi e nozioni empiriche che su dati statistici.

9.2 Metodologia Lean Six Sigma nel progetto pilota Per lo sviluppo del caso studio è stata utilizzata la metodologia Six-Sigma basata su un approccio strutturato alle problematiche aziendali che, partendo da una sistematica analisi e riprogettazione dei processi interni più critici, ha l’obiettivo di innalzare il livello di controllo dei processi, riducendone le inefficienze in termini di abbattimento dei costi e/o di miglioramento della qualità del servizio. Il progetto affronta quindi il caso studio attraverso le fasi canoniche del Six Sigma spiegate nei capitoli precedenti:

9.2.1 Define Nella prima fase è stato necessario per il team delineare le linee guida del progetto per il raggiungimento degli obiettivi prefissati. E’ in questa fase che ci si è resi conto che fosse indispensabile creare un sistema di raccolta dati tale da permettere di registrare ogni singolo intervento manutentivo individuando la porzione di impianto oggetto di manutenzione e le tempistiche di intervento. Tempistiche che non si fermano alla mera esecuzione delle opere ma esaminano il lead time che trascorre dalla ricezione della richiesta alla effettiva esecuzione dei lavori considerando inoltre il rispetto o meno della programmazione dell’intervento. Solo attraverso la raccolta di tutti questi dati si potrà infatti, nelle fase successive, analizzare ed individuare le porzioni di processo che possono essere soggette a miglioramento ed infine individuare le discrasie tra le manutenzioni programmate e lo storico dei guasti per poter giungere a determinare delle tempistiche di manutenzione più consone agli impianti in questione.

71

9.2.2 Measure Tutte le informazioni relative alle manutenzioni avvenute quali i materiali utilizzati, la tempistica di intervento ed il personale che è stato necessario predisporre verranno individuati dai tecnici responsabili in un apposito documento chiamato ordine di lavoro. L’ordine di lavoro verrà poi utilizzato dalla centrale di governo per aggiornare il registro interventi e poter calcolare il costo che tali manutenzioni hanno ricoperto per l’azienda. Nelle fasi successive infatti queste informazioni sono di vitale importanza per poter analizzare l’operato dell’impresa e poter effettuare un raffronto sugli eventuali vantaggi economici e non che l’applicazione della metodologia Six Sigma potrebbe portare. In questo modo verrà mantenuta la rintracciabilità degli interventi effettuati evidenziando oltre alla tempistica anche le modalità di intervento che hanno portato alla risoluzione dei problemi riscontrati in modo tale che questo bagaglio di informazioni non vada perso ma bensì costituisca un importante aiuto per le manutenzioni future Qui di seguito quindi il registro completo delle richieste di intervento del nostro caso studio a partire da Settembre 2011 ed un esempio di ordine di lavoro utilizzato in questo lasso di tempo. Per il nostro progetto ci siamo limitati ad esaminare i guasti riguardanti l’impianto di condizionamento installato presso il sito in questione. Come deciso nella fase precedente nel registro interventi vengono evidenziati i vari lead time che saranno oggetto di studio. Il giorno in cui è avvenuta la richiesta di intervento (apertura ticket), la data prevista per il completamento dell’intervento ed infine la data in cui vi è l’effettiva chiusura dei lavori.

72

Figura 1: Ordine di lavoro per gli interventi di manutenzione programmata

ODL mod. 4.2012

Ora : ……… : …………. Ora : ……… : ………….

Ora : ……… : …………. Ora : ……… : ………….

ore di lavorazioneresp. lavorazione

Giudizio sintetico sulla qualità del lavoro svolto (tempistiche, competenza, disponibilità, ecc.):

ottimo buono discreto cattivo

* Con la firma il Cliente attesta che gli interventi sono stati effettivamente eseguiti nelle date e orari indicati, esprime soddisfazione per la loro esecuzione e autorizza la fatturazione (nelle modalità convenute contrattualmente)

Il responsabile della lavorazione Il Cliente finale *

Il pre

sent

e ODL

vien

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esso

esclu

sivam

ente

dal

Proj

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gue l

e atti

vità

ORDINE DI LAVORO

VALIDAZIONE

…..…/………./…………… - …..…/………./……………Periodo previsto di intervento:

CLIENTE/IMMOBILE …………………………………..………...……..……………………………………….……….………… COMMESSA …………………………………………

PROGRAMMAZIONE

Inizio attività : …..…/………./……………

PERIODICITA'DESCRIZIONE

Facility Management Department

NOTE

PERSONALE CHE HA ESEGUITO LE ATTIVITA'nominativo

DURATA

ANOMALIE RISCONTRATE


fine attività : …..…/………./…………… fine attività : …..…/………./……………

ore di viaggiomansione/qualifica

N………………………….…… DEL …..…/………./……………Area Operativa Milano

73

Figura 2: Scheda di intervento per gli interventi di manutenzione straordinaria

SDI mod. 4.2012

……………………………….

richiesta di intervento allegata? SI NO l'intervento è stato risolutivo? SI NO

Ora : ……… : …………. Ora : ……… : ………….

Ora : ……… : …………. Ora : ……… : ………….

mansione/qualificaresp. Intervento

Giudizio sintetico sulla qualità del lavoro svolto (tempistiche, competenza, disponibilità, ecc.):

ottimo buono discreto cattivo

* Con la firma il Cliente attesta che gli interventi sono stati effettivamente eseguiti nelle date e orari indicati, esprime soddisfazione per la loro esecuzione e autorizza la fatturazione (nelle modalità convenute contrattualmente)

Area operativa Milano

rete fonia/dati imp. termico imp. idrico sanitario


ottime buone

altro

Facility Management Department

La pr

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TFM

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te

SCHEDA DI INTERVENTO

CLIENTE/IMMOBILE ……………………………….……………..………...……..……………………………………….……….………… COMMESSA …………………………………………

INQUADRAMENTO

QUANTITA'MATERIALI UTILIZZATI

imp. antincendio

VALIDAZIONE

Il responsabile dell'intervento Il Cliente finale *

imp. elettrico

N………………………….…… DEL …..…/………./……………

NOTE

PERSONALE CHE HA ESEGUITO L'INTERVENTOnominativo

discrete cattive

ore di lavorazioneore di viaggio

condizioni generali di conservazione dell'apparato:

fine attività : …..…/………./……………


fine attività : …..…/………./……………

DURATA

DESCRIZIONE DEGLI INTERVENTI ESEGUITI

74

Tabella 7: Registro degli interventi

Commessa Apertura Oggetto SDI Data

prevista di chiusura

Chiusura Fatturazione Note KPI (gg)

(Omissis) 25-gen-12 Cablaggio mediante Fornitura e posa in opera di 10 cavi rete UTP CAT 6 per ogni semipiano, dal permutatore per tutta la lunghezza del semipiano,

1-Fe05402a-2012 15-feb-12 15-feb-12 fattura emessa è stato eseguito il cablaggio del quarto piano ma non ancora del terzo

0

(Omissis) 31-gen-12 richiesta di offerta per la messa in funzione dell' UPS del civ. 15

2-Ft12431a-2012 offerta CAV_005-12 inviata in data 27/02/2012 respinta in data 11/03/2012

-

(Omissis) 31-gen-12 dallo scarico del bagno degli uomini, lato civico 11 secondo piano, scorre l’acqua di continuo

3-Ft04303a-2012 3-feb-12 7-feb-12 fattura emessa 4

(Omissis) 6-feb-12

sistemazione della targa esterna "LOFT 40" mediante fissaggio dei corpi illuminanti, asportazione meccanica di parte della ruggine in eccesso e stesura di vernice protettiva trasparente

83-Ft04002a-2012 12-mar-12 12-mar-12 fattura emessa 0

(Omissis) 9-feb-12 Condizionatori in allarme richiesta pulizia filtri 59-Fe05402a-2012 12-feb-12 19-feb-12 fattura emessa 7

(Omissis) 10-feb-12 richiesta certificazioni di conformità 60-Fe05402a-2012 10-feb-12 12-feb-12 fattura emessa 2

(Omissis) 13-feb-12 sistemazione porta ingresso scorrevole e sostituzione faretti fulminati

61-Ft12431a-2012 13-feb-12 13-feb-12 fattura emessa 0

(Omissis) 17-feb-12 aggiunta di una torretta nell'uff. 11 5-Ft12431a-2012 9-mar-12 13-mar-12 fattura emessa offerta CAV_003-12 inviata in data 14/02/2012

4

(Omissis) 17-feb-12 ripristino schermo lampada 62-Ft04303a-2012 17-feb-12 17-feb-12 fattura emessa 0

(Omissis) 20-feb-12 montaggio n. 2 supporti per videoproiettore in due sale al piano terreno

4-Ft04102a-2012 9-mar-12 13-mar-12 fattura emessa offerta CAV_003-12 inviata in data 14/02/2012 accettata in data 29/02/2012

4

(Omissis) 23-feb-12 spurgo wc piano terra 63-Fe05402a-2012 23-feb-12 23-feb-12 fattura emessa 0

(Omissis) 27-feb-12 mancata lilluminazione di una parte del secondo piano civico 15

6-Ft04303a-2012 9-mar-12 13-mar-12 fattura emessa eseguito senza rilevare malfunzionamenti critici

4

75




(Omissis) 5-mar-12 installazione termometro in sala CED collegato al ponte radio e posa in opera estrattore

7-Fe05402a-2012 15-apr-12 11-mag-12 fattura emessa offerta CAV_007-12 inviata in data 13/03/2012 accettata 22/03/2012

26

(Omissis) 5-mar-12 la porta blu al secondo piano civico 15 si apre senza badge

8-Ft04002a-2012 6-apr-12 7-apr-12 fattura emessa offerta CAV_007-12 inviata in data 13/03/2012 accettata 22/03/2012

1

(Omissis) 8-mar-12 perdita del lavandino del bagno delle donne secondo piano civico 15.

9-Ft12431a-2012 12-mar-12 15-mar-12 fattura emessa 3

(Omissis) 13-mar-12 verifica riscaldamento non funzionante ufficio 18 piano primo

10-Fl05901a-2012 - richiesta ritirata in data 13/03/2012 -

(Omissis) 15-mar-12 sostituzione neon bagno 67-Ft12431a-2012 15-mar-12 15-mar-12 fattura emessa 0

(Omissis) 15-mar-12 smaltimento n. due sedie 68-Ft04303a-2012 15-mar-12 15-mar-12 fattura emessa 0

(Omissis) 29-mar-12 controllo lampada bagno uomini open space 69-Ft04102a-2012 29-mar-12 29-mar-12 fattura emessa 0

(Omissis) 30-mar-12 ascensore bloccato 11-Ft04002a-2012 30-mar-12 30-mar-12 fattura emessa 0

(Omissis) 3-apr-12 la porta di rete “2B065” dell’ufficio 33 al 2° piano non funziona correttamente: è presente il segnale di rete, ma il ping non risponde collegando il pc su questa porta.

12-Ft12431a-2012 17-apr-12 24-apr-12 fattura emessa 7

(Omissis) 12-apr-12 Condizionatori in allarme richiesta pulizia filtri 13-Fe05402a-2012 11-apr-12 12-apr-12 fattura emessa 1

(Omissis) 16-apr-12

Riparazione caldaia zona infermeria: - sostituzione valvola di sicurezza acqua calda sanitaria; - sostituzione valvola di sicurezza acqua calda riscaldamento

90-Ft04303a-2012 21-apr-12 12-mag-12 fattura emessa Forze lavoro impegnate in cantiere 21

(Omissis) 19-apr-12 l'apertura tramite badge della porta blu secondo piano civ. 11 non funziona bene, la porta non si apre

14-Fe05402a-2012 - richiesta ritirata il 19/04/2012 -

(Omissis) 23-apr-12 il personale dell'Ufficio 35 lamenta che il fancoils si spegne subito e sente freddo.

15-Ft04102a-2012 - -

(Omissis) 27-apr-12 cambio ferie operatore di facility 16-Fe05402a-2012 - -

(Omissis) 3-mag-12 verifica funzionamento batteria tampone della luce di emergenza nel locale ristoro al piano 1

17-Ft12431a-2012 7-mag-12 9-mag-12 fattura emessa 2

76




(Omissis) 4-mag-12 riparazione serranda 99-Ft12431a-2012 4-giu-12 12-giu-12 fattura emessa 8

(Omissis) 15-mag-12 partecipazione alla redazione al piano di emergenza coordinato per tutto lo stabile

18-Ft04303a-2012 -

riteniamo che l'attività non sia compresa in quelle contrattuali e che dunque la partecpazione di nostro personale o nostri fornitori alla redazione del piano di emergenza debba essere oggetto di uno specifico accordo tecnico-economico

-

(Omissis) 21-mag-12 ascensore bloccato 20-Ft04002a-2012 21-mag-12 23-mag-12 fattura emessa 2

(Omissis) 29-mag-12

Riavvio gruppi frigo (segnalato allarme in portineria) Intervento fabbrile su cancello ingresso (carraio) e portoncino pedonale (4 viti lunghe sul fermo della battuta)

66-Ft12431a-2012 29-mag-12 31-mag-12 fattura emessa 2

(Omissis) 29-mag-12 rifacimento dell’alimentazione elettrica dei loft 26a e 26b 82-Ft04102a-2012 11-giu-12 27-giu-12 fattura emessa

attesi 10 giorni per ricezione materiale 16

(Omissis) 30-mag-12 verifica collegamenti elettrici faretti piano terra 23-Ft12431a-2012 19-giu-12 19-giu-12 fattura emessa 0

(Omissis) 30-mag-12 verifica efficienza imp. CDZ a seguito dell'inversione estate/inverno

73-Fe05402a-2012 30-mag-12 30-mag-12 fattura emessa 0

(Omissis) 1-giu-12 Verifica e revisione della macchina di condizionamento di marca Stulz presente nel locale CED

78-Ft04002a-2012 23-giu-12 23-giu-12 fattura emessa 0

(Omissis) 8-giu-12

sistemazione presa nr 16 e 17 del'Ufficio numero 14 perchè rientrate nella torretta; sistemazione presa sala riunioni n°2 al PT rientrata; sistemazione prese torretta acquario P1 fuoriuscite.

19-Fe05402a-2012 16-giu-12 19-giu-12 fattura emessa offerta CAV_014-12 inviata in data 11/06/2012 accettata in data 14/06/2012

3

(Omissis) 8-giu-12 neon ufficio n° 8 fulminato 21-Ft04002a-2012 19-giu-12 19-giu-12 fattura emessa 0

(Omissis) 8-giu-12 Zoccolino staccato al 1° piano 75-Fe05402a-2012 11-giu-12 18-giu-12 fattura emessa 7

(Omissis) 8-giu-12 verifica modalità di installazione di 2 Access Point da installare al 1 al piano terra e al 1°P

77-Fe05402a-2012 11-giu-12 11-giu-12 fattura emessa 0

77




(Omissis) 11-giu-12 Fascettatura cavi scrivania Direttore Generale 22-Fl05901a-2012 19-giu-12 19-giu-12 fattura emessa 0

(Omissis) 11-giu-12

intervento di urgenza di collegamento del cancello carrabile all’impianto elettrico del palazzo Gabetti successivo scollegamento e ricollegamento all’impianto condominiale dopo il ripristino dell'alimentazione di rete


(Omissis) 12-giu-12 riavvio impianti tecnologici a seguito di black-out


(Omissis) 12-giu-12 sistemazione porta bagno dx sala break 72-Fe05402a-2012 12-giu-12 12-giu-12 fattura emessa 0

(Omissis) 13-giu-12 verifica funzionalità di una caldaia che emetteva rumori inconsueti 84-Ft12431a-2012 13-giu-12 13-giu-12 fattura emessa 0

(Omissis) 13-giu-12 perdurare della perdita idrica dal rubinetto del lavabo nel bagno degli uomini della sala grande

85-Fe05402a-2012 13-giu-12 13-giu-12 fattura emessa 0

(Omissis) 14-giu-12 bagno donne 3° piano fuori uso in quanto non funziona la scatoletta dello scarico


(Omissis) 14-giu-12 servizio di facchinaggio per allestire le sale al primo piano in previsione dell’assemblea dei soci Gabetti


(Omissis) 18-giu-12 sblocco CDZ esterno uffici/mensa 79-Ft12431a-2012 18-giu-12 26-giu-12 fattura emessa 7

(Omissis) 18-giu-12 condizionatore primo piano non efficiente (temperatura elevata e mancato funzionamento programmato)

86-Fe05402a-2012 18-giu-12 18-giu-12 fattura emessa causa da ricercare nel blocco del gruppo frigo condominiale.

0

(Omissis) 18-giu-12 installazione n. 2 access point 87-Ft04102a-2012 28-giu-12 28-giu-12 fattura emessa offerta CA_004-12 inviata in data 14/06/2012 accettata in data 18/06/2012

0

(Omissis) 18-giu-12 condizionatore piano terreno non efficiente (temperatura elevata)

88-Fe05402a-2012 18-giu-12 18-giu-12 fattura emessa causa da ricercare nel blocco del gruppo frigo condominiale.

0

78




(Omissis) 18-giu-12 verifica di due condizionatori mal funzionanti nell'ufficio commerciale

91-Ft04002a-2012 fattura emessa ESEGUITO ma Manca SDI -

(Omissis) 19-giu-12 la macchina che serve il vano scala non sta funzionando correttamente, ogni tanto si spegne

92-Ft04002a-2012 fattura emessa ESEGUITO ma Manca SDI -

(Omissis) 22-giu-12 perdita di acqua dal condizionatore della sala macchine


(Omissis) 22-giu-12

Demolizione controsoffitto per accesso alle macchine, rimozione e trasporto a discarica Sezionamento delle macchine e recupero gas. Smontaggio delle macchine esistenti, rimozione e trasporto a discarica Fornitura e posa in opera nuove macchine Novair Formazione nuovo controsoffitto in cartongesso Rasatura e tinteggiatura finale

100-Fe05402a-2012 31-lug-12 21-ott-12 fattura emessa

Dopo aver organizzato l’intervento è stata riscontrata la mancanza della batteria in entrambi i condizionatori. Richiesta in un secondo tempo alla casa madre.

82

(Omissis) 26-giu-12 malfunzionamento cdz ufficio 2.40 80-Ft12431a-2012 26-giu-12 26-giu-12 fattura emessa 0

(Omissis) 26-giu-12 nell'ufficio situato al 3° piano lato conad ultimo a sinistra non si chiude più la porta finestra,


(Omissis) 28-giu-12 I neon dell'ufficio n° 12 primo piano si accendono non congiuntamente ma alternativamente.

24-Ft04303a-2012 10-lug-12 11-lug-12 fattura emessa 1

(Omissis) 29-giu-12 controllare la porta tagliafuoco ingresso palestra e quella dell’ingresso agli uffici dell’IT (primo piano)

93-Ft12431a-2012 29-giu-12 2-lug-12 fattura emessa 3

(Omissis) 29-giu-12 Controllare centralina allarme reception 94-Fl05901a-2012 29-giu-12 29-giu-12 fattura emessa 0

(Omissis) 4-lug-12 non si apre il cancello d’ingresso carraio in quanto non entra la chiave nel cilindretto

95-Ft12431a-2012 13-lug-12 16-lug-12 fattura emessa offerta AMD_005-12 inviata in data 06/07/2012 accettata in data 11/07/2012

3

(Omissis) 5-lug-12 Sostituzione delle lampadine fulminate del terzo e quarto piano


79




(Omissis) 6-lug-12 Sostituzione delle lampadine fulminate parti comuni


(Omissis) 6-lug-12 Riparazione bagno donne terzo piano lato conad


(Omissis) 12-lug-12 non funzionamento del fan coil ufficio n° 36 al 2° piano (ex sala CED)

25-Ft04002a-2012 13-lug-12 15-lug-12 fattura emessa

offerta CAV_019-12 inviata per sostituzione elettrovalvola in data 09.08.2012 accettata in data 12.10.2012

2

(Omissis) 13-lug-12 Ripristino condizionamento 101-Ft04102a-2012 13-lug-12 13-lug-12 fattura emessa 0

(Omissis) 13-lug-12 sostituzione cerniere porta retro 102-Fe05402a-2012 17-lug-12 17-lug-12 fattura emessa 0

(Omissis) 13-lug-12 Sostituzione scheda elettronica porta scorrevole 2° piano


(Omissis) 16-lug-12 lampada che si sta staccando dal controsoffitto


(Omissis) 18-lug-12 Ups in allarme 104-Ft04303a-2012 18-lug-12 18-lug-12 fattura emessa 0

(Omissis) 23-lug-12 Richiesto intervento per gocciolamento cdz 106-Ft04002a-2012 23-lug-12 30-lug-12 fattura emessa

Intervento eseguito in due tempi, la prima volta i tecnici non avevano una scala abbastanza lunga per eseguire l'intervento e hanno solo tamponato il problema, successivamente sono tornati con idonea attrezzatura

7

(Omissis) 28-lug-12 fissaggio megacartellone con tasselli 105-Ft04002a-2012 28-lug-12 28-lug-12 fattura emessa 0

(Omissis) 30-lug-12 opere murarie e prolungamento all'esterno dell'impianto elettrico per l'installazione della tenda terrazzino A.D. 2° piano civico 15.

26-Ft12431a-2012 1-ott-12 1-ott-12 fattura emessa

Offerta Cav_018-12 inviata in data 03/08, iofferta accettata in data 07.09.12, in attesa dell'installazione della tenda per eseguire il lavoro impiantistico

0

(Omissis) 31-lug-12 Richiesto intervento condizionatore e riparata perdita sifone 2° piano

107-Ft12431a-2012 31-lug-12 31-lug-12 fattura emessa presentata offerta per risoluzione definitiva ma il cliente finale ha incaricato l'assistenza di marca

0

80




(Omissis) 1-ago-12 Pulizia mensile delle motocondensanti degli split della sala server fino a scadenza del contratto

27-Fe05402a-2012 7-ago-12 7-ago-12 fattura emessa offerta CAV_020-12 inviata in data 16.08.2012 in attesa di riscontro 0

(Omissis) 2-ago-12 Ripristino funzionamento cdz Boutique per mancanza gas 407

108-Fl05901a-2012 7-ago-12 12-ago-12 fattura emessa 5

(Omissis) 6-ago-12 Riparazione Maniglione Mondovì 109-Ft12431a-2012 6-ago-12 6-ago-12 fattura emessa 0

(Omissis) 6-ago-12 Problema allo scarico macchina del caffè 110-Ft04303a-2012 6-ago-12 6-ago-12 fattura emessa 0

(Omissis) 8-ago-12 Sostituzione di n° 3 cavi bruciati di collegamento alimentatore faretti delle quadrotte al piano terra

28-Ft04102a-2012 12-ago-12 2-set-12 fattura emessa offerta CAV_021-12 inviata in data 16.08.2012 in attesa di riscontro

21

(Omissis) 8-ago-12 Richieste delucidazioni circa torretta piano terra ufficio 19 1°piano

29-Fe05402a-2012 8-ago-12 16-ago-12 fattura emessa 8

(Omissis) 8-ago-12 fornitura di un gradino metallico movibile 30-Ft12431a-2012 21-set-12 22-set-12 fattura emessa sopralluogo entro il 14.09.12 - Sopralluogo effettuato. individuata un’alternativa al gradino metallico.

1

(Omissis) 8-ago-12 Perdita dal condizionatore 111-Ft04102a-2012 8-ago-12 8-ago-12 fattura emessa Perdita sistemata, riscontrati filtri sporchi, effettuata pulizia 0

(Omissis) 27-ago-12 blocco acensore esclusivo 31-Ft04303a-2012 29-ago-12 29-ago-12 fattura emessa 0

(Omissis) 29-ago-12 rumore molesto in open space 113-Ft12431a-2012 29-ago-12 29-ago-12 fattura emessa

rumore non presente - con successiva telefonata è stato chiarito trattarsi di interferenza di una cuffia audio

0

(Omissis) 4-set-12 richiesta due facchini 115-Ft04102a-2012 6-set-12 6-set-12 fattura emessa 0

(Omissis) 5-set-12 sostituzione porta CED con una più robusta 32-Fe05402a-2012 27-set-12 mai pervenuta conferma modello dal cliente

(Omissis) 5-set-12 perdita idrica 114-Fe05402a-2012 7-set-12 10-set-12 fattura emessa 3

(Omissis) 25-set-12 pulizia straordinaria sala riunioni 116-Fe05402a-2012 25-set-12 25-set-12 fattura emessa 0

(Omissis) 25-set-12 sostituzione telecamera con intervento a consuntivo

117-Ft12431a-2012 5-ott-12 12-ott-12 fattura emessa

7

81




(Omissis) 26-set-12 sostituzione delle cerniere delle porte magazzino. I ricambi sono gia' in loco.

118-Ft04303a-2012 1-ott-12 12-ott-12 fattura emessa 11

(Omissis) 4-ott-12 lavandino intasato presidenza 131-Fe05402a-2012 4-ott-12 4-ott-12 fattura emessa 0

(Omissis) 4-ott-12 piano II lato conad senza corrente 132-Ft12431a-2012 4-ott-12 4-ott-12 fattura emessa 0

(Omissis) 15-ott-12 sostituzione lampadine piano II lato conad 130-Ft04102a-2012 17-ott-12 17-ott-12 fattura emessa 0

(Omissis) 16-ott-12 sostituzione lampadina servizio igienico presidenza

129-Fe05402a-2012 16-ott-12 16-ott-12 fattura emessa 0

(Omissis) 22-ott-12 manutenzione straordinaria termostriscie 140-Ft04102a-2012 16-nov-12 20-nov-12 fattura emessa compresa verifica e risanamento fughe gas

4

(Omissis) 23-ott-12 intervento per fissare zoccolini staccati e sostituire lampade fulminate

119-Fe05402a-2012 24-ott-12 24-ott-12 fattura emessa 0

(Omissis) 23-ott-12 2 postazioni di lavoro non ricevono alimentazione elettrica

121-Ft04002a-2012 24-ott-12 24-ott-12 fattura emessa 0

(Omissis) 24-ott-12 verifica funionamento caldaia 122-Ft12431a-2012 25-ott-12 25-ott-12 fattura emessa tutto funziona correttamente 0

(Omissis) 25-ott-12 porta 2° piano bloccata 123-Fl05901a-2012 richiesta ritirata -

(Omissis) 29-ott-12 Condizionatori in allarme richiesta pulizia filtri 127-Ft04002a-2012 6-nov-12 6-nov-12 fattura emessa Filtri sostituiti perché usurati 0

(Omissis) 29-ott-12 stipiti spogliatoi sistemare e sostituzione interruttore zona bar 128-Ft12431a-2012 31-ott-12 31-ott-12 fattura emessa 0

(Omissis) 31-ott-12 cdz sala riunioni non funzionante 124-Ft12431a-2012 5-nov-12 6-nov-12 fattura emessa 1

(Omissis) 5-nov-12 richiesta due facchini 125-Ft04303a-2012 8-nov-12 8-nov-12 fattura emessa 0

(Omissis) 5-nov-12 sopralluogo per richiesta di offerta installazione access point

134-Ft04002a-2012 5-nov-12 9-nov-12 fattura emessa il 5.11 la sig.ra Cipelletti era in riunione nell'orario concordato

4

(Omissis) 5-nov-12 intervento di ripristino della piena efficienza dello Stulz del CED 138-Ft12431a-2012 5-nov-12 5-nov-12 fattura emessa 0

(Omissis) 5-nov-12 cablaggio per installazione n. 2 access point 141-Ft04002a-2012 9-nov-12 11-dic-12 fattura emessa eseguito cablaggio il 9-11 ma cavo di un AP da sostituire presentata offerta CA_005-12

32

(Omissis) 6-nov-12 sostituzione doccetta bagno turco 126-Ft04102a-2012 8-nov-12 8-nov-12 fattura emessa 0

(Omissis) 7-nov-12 Richiesta duplicato telecomando porta di accesso

133-Fe05402a-2012

in attesa accettazione offerta -

82




(Omissis) 9-nov-12 verifica straordinria delle lampadine non funzionanti e loro sostituzione

137-Fl05901a-2012 14-nov-12 15-nov-12 fattura emessa 1

(Omissis) 9-nov-12 mancata accensione insegne luminose 139-Ft04303a-2012 10-nov-12 10-nov-12 fattura emessa 0

(Omissis) 12-nov-12 sistemare il cardine della porta vetrata di ingresso, piano terra civico 15 33-Ft04002a-2012 15-nov-12 22-nov-12 fattura emessa 7

(Omissis) 13-nov-12 apertura di due porte di rete delle torrette presenti all'ufficio n° 34 34-Ft04002a-2012 15-nov-12 16-nov-12 fattura emessa 1

(Omissis) 13-nov-12 riparazione proettore sala Atlante 136-Ft12431a-2012 14-nov-12 14-nov-12 fattura emessa 0

(Omissis) 14-nov-12 sostituzione lampade 135-Ft04002a-2012 19-nov-12 15-dic-12 fattura emessa In attesa di rinnovo contrattuale 26

(Omissis) 14-nov-12 sostituzione tutte le serrature delle porte del negozio 148-Ft04002a-2012 4-dic-12 4-dic-12 fattura emessa 0

(Omissis) 14-nov-12 sostituzione rubinetto bar 149-Ft04002a-2012 4-dic-12 6-dic-12 fattura emessa 2

(Omissis) 14-nov-12 Sostituzione faretti bruciati 150-Ft12431a-2012 4-dic-12 6-dic-12 fattura emessa 2

(Omissis) 26-nov-12 Ripristino funzionamento serranda 151-Fl05901a-2012 26-nov-12 26-nov-12 fattura emessa 0

(Omissis) 3-dic-12 riparazione perdite n. 2 lavandini 36-Fl05901a-2012 5-dic-12 5-dic-12 fattura emessa 0

(Omissis) 10-dic-12 sistemare il pannello dello scarico del WC del 1° piano

142-Ft12431a-2012 11-dic-12 11-dic-12 fattura emessa 0

(Omissis) 10-dic-12 ripristinare il funzionamento del riscaldamento del 1° piano che non funziona per com’è impostato

143-Fe05402a-2012 richiesta ritirata -

(Omissis) 16-dic-12 intervento festivo per caldaie in blocco 144-Fe05402a-2012 16-dic-12 16-dic-12 fattura emessa 0

(Omissis) 17-dic-12 verifica straordinaria caldaie uffici per avvenuto blocco

145-Ft04102a-2012 21-dic-12 22-dic-12 fattura emessa 1

(Omissis) 7-gen-13 perdita dal rubinetto wc area sales 146-Ft12431a-2013 9-gen-13 11-gen-13 autorizzazione richiesta

2

(Omissis) 11-gen-13 pulizie servizi igienici mensa inadeguata 147-Fe05402a-2013 11-gen-13 11-gen-13 autorizzazione richiesta 0

(Omissis) 14-feb-13 facchinaggio per rilascio loft ex-Landeschi

152-Ft12431a-2013 18-feb-13 18-feb-13 autorizzazione richiesta

4

83




(Omissis) 19-feb-13 Collegamento Lan Bancone Pv Wind C/c Lingotto

153-Ft04303a-2013 19-feb-13 19-feb-13 autorizzazione richiesta

0

(Omissis) 20-feb-13

ripristino funzionamento luci del corridoio del piano terra (area antistante la sala riunioni 5 e 7). Verifica ai faretti del piano terra in quanto continuano a non funzionare nonostante si sostituiscano le lampade in continuazione

155-Ft04002a-2013 21-feb-13 - richiesta ritirata -

(Omissis) 27-feb-13 sostituzione due serrature punto vendita (Omissis)Torino

157-Fe05402a-2013 4-mar-13 22-mar-13 richiedere autorizzazione

Attesa per autorizzazione a subappaltare il lavoro. Una volta pervenuta attesa per i materiali

23

(Omissis) 28-feb-13 - perdite di acqua dall'aimpianto relativo alla caldaia della linea 3 - malfunzionamento caldaia mensa

158-Fe05402a-2013 4-mar-13 4-mar-13 autorizzazione richiesta

4

(Omissis) 28-feb-13 collegamento nuova insegna installata nel pv Wind di Rivoli

159-Ft04102a-2013 4-mar-13 4-mar-13 richiedere autorizzazione

4

(Omissis) 7-mar-13 Controllo funzionamento lettore Badge 2° piano

164-Ft04002a-2013 8-mar-13 8-mar-13 richiedere autorizzazione

1

(Omissis) 8-mar-13 Ripristino funzionamento caldaia uffici 165-Ft04002a-2013 8-mar-13 8-mar-13 richiedere autorizzazione

SDI inviata per email 0

(Omissis) 11-mar-13 Ripristino funzionamento serratura porta di emergenza blu

166-Ft12431a-2013 11-mar-13 22-mar-13 Intervento gratuito poiché precedente non risolutivo

11

Legenda:

≤ 4 giorni di attesa: Buono 5 ≥ 7 giorni di attesa: Discreto ≥ 8 giorni di attesa: Insufficiente

84

9.2.3 Analyse In questa fase ci si è concentrati sulle informazioni riguardanti gli impianti di condizionamento oggetto di studio analizzando lo storico guasti e mettendo in relazione questi ultimi con le tempistiche delle manutenzioni programmate. In questo modo è possibile rilevare eventuali discrasie tra gli interventi di manutenzione ordinaria, che seguono le scadenze definite nel cronoprogramma, e quelli realmente necessari per prevenire i guasti. Riveste quindi un ruolo fondamentale il registro degli interventi dal quale si evincono i guasti intercorsi alle macchine in questione. Da questo punto di partenza si è effettuato uno studio incrociato con le manutenzioni programmate per capire se una loro miglior distribuzione temporale avrebbe potuto limitare i guasti intercorsi. Come evidenziato dal registro interventi, di cui tabella n°7, sono state riscontrate problematiche legate ai filtri in data 09 febbraio –12 Aprile – 08 Agosto – 29 Ottobre. I filtri sono componenti che subiscono una perdita di efficienza più o meno costante fino a raggiungere un punto di saturazione. Una volta raggiunto questo punto devono perciò subire una pulizia o una sostituzione per non comprometterne la loro funzionalità. Per questo motivo è possibile attraverso una manutenzione programmata adeguata limitare al minimo i guasti e i fermo macchina dovuti alla manutenzione dei filtri. I numerosi guasti citati precedentemente dimostrano però che non vi è stata una corretta previsione della tempistica più idonea di manutenzione. L’analisi invece delle modalità di intervento, resa possibile dalla raccolta degli ordini di lavoro, andranno ad alimentare quella base informativa specifica del singolo macchinario che ci permetterà di operare nel migliore dei modi nelle manutenzioni future. Dall’analisi inoltre dei Lead time evinti dal registro interventi si può capire se eventuali ritardi sono imputabili ad una cattiva gestione della richiesta intervento o alla parte operativa del team. Risulta quindi fondamentale che la ragione specifica di un eventuale ritardo venga segnalata nell’apposito riquadro “note”. Tale espediente è stato quindi utile in questa fase per individuare le cause delle inefficienze nei processi manutentivi.

9.2.4 Improve La fase di miglioramento riveste un ruolo centrale all’interno del progetto pilota. In questa fase, partendo dai dati esaminati nei punti precedenti, vengono elaborati una serie di strumenti per poter colmare le inefficienze e raggiungere quel livello di prestazione ricercato dalla metodologia Six Sigma. Vengono quindi delineate delle precise metodologie di lavoro che permetteranno di colmare le problematiche sorte nel tempo ed evidenziate nel registro interventi. In questo modo si cercherà quindi di raggiungere il duplice obiettivo di miglioramento delle modalità di intervento e di individuazione di tempistiche di manutenzione più idonee ai macchinari oggetto di studio.

85

9.2.4.1 Il diagramma si ishikawa Il primo strumento utilizzato a questo scopo è il diagramma di Ishikawa. Esso ci permette di avere un approccio razionale alle problematiche che possono sorgere durante le manutenzioni impiantistiche. E’ un utile strumento per illustrare graficamente le cause maggiori e le sottocause che generano un problema agli impianti. Il diagramma si basa sul principio che identificare i sintomi è il primo passo per risolvere un problema. Si può definire, dunque, come una forma di rappresentazione logica e strutturata dei legami esistenti tra un effetto e le relative cause (i perché). E’ infatti difficile, per non dire impossibile, risolvere problemi complessi senza prendere in considerazione molti fattori e le relazioni tra le loro cause ed effetti. Nel diagramma sottostante è stato applicato tale metodo relativamente all’impianto di condizionamento rilevando le cause e gli effetti più comuni dei guasti.

86

Grafico 1: Diagramma di Ischikawa

87

9.2.4.2 La matrice causa effetto Il secondo strumento utilizzato è la matrice causa effetto la quale rappresenta un’evoluzione dello strumento precedente. Mentre il primo è un elenco sommario di tutte le cause che possono aver determinato il problema qua vi è una vera e propria analisi in dettaglio delle singole che ci permette di classificare la causa per rilevanza e probabilità di accadimento rispetto all’effetto. In altre parole il suddetto strumento ci permette alcune principali osservazioni:

• mette in relazione gli effetti con le cause • rappresenta tutte le cause possibili • aiuta a ricercare le cause più importanti • porta a superare il problema della confusione tra cause ed effetti

evitando di tamponare gli effetti senza eliminare le cause che li hanno prodotti

• fornisce una base per la discussione del problema • è uno strumento vivo che viene costantemente alimentato e aggiornato

dai brainstorming, dai feedback del team e dalle possibili ipotesi risolutive

• la sua struttura aiuta a pensare in modo sistematico • aiuta ad analizzare i problemi esistenti per poter iniziare delle azioni

correttive • porta ad individuare le cause possibili di varianza di un processo • spinge ad incoraggiare la partecipazione dei membri del gruppo e ad

utilizzare la conoscenza comune del processo • porta ad identificare le aree dove raccogliere dati per poter implementare

ulteriori studi • permette di costruire e visualizzare le relazioni tra le caratteristiche

qualitative di un prodotto o di una situazione con i fattori che l’hanno determinata

Nello specifico possiamo notare dalla matrice sottostante che in molti casi la rilevanza di un problema, inteso come quanto questa causa possa influire sull’effetto, non corrisponda con la probabilità che esso avvenga. E’ importante perciò che nel momento in cui sorgano questi problemi vengano presi in considerazione entrambi gli aspetti in modo tale da non trascurare per esempio cause che pur essendo poco probabili potrebbero portare a gravi conseguenze. E’ importante sottolineare la matrice causa effetto è uno strumento dinamico che varia a seconda delle attività manutentive svolte ed i guasti rilevati. Nel nostro caso infatti si vedranno messe a confronto due matrici, la prima all’inizio del progetto pilota, basandoci perciò solo sull’esperienza del termoidraulico responsabile delle manutenzioni, e la seconda sarà la matrice che verrà a costruirsi alla fine del caso studio facendo tesoro di tutti gli interventi effettuati nell’arco temporale in questione.

88

Tabella 8: Matrice causa/effetto guasti agli impianti

Surriscaldamento sala Ced

Temperatura non confortevole per i

dipendenti Perdita Rumorosità elevata

EFFETTO

CAUSA Rilevanza Probabilità Rilevanza Probabilità Rilevanza Probabilità Rilevanza Probabilità

Filtro sporco o

intasato

7 7 7 7 0 0 6 6

Non tempestivo intervento di ripristino

10 8 8 8 8 7 8 4

Bocchetta dell’aria

ostruita

8 3 8 3 0 0 7 4

Impostazione del termostato errata

10 6 8 9 0 0 5 4

Fusibile

dell’alimentazione bruciato

10 3 10 7 0 0 0 0

Cdz sottodimensionato 10 5 10 7 0 0 0 0

89

Surriscaldamento Sala Ced

Temperatura non confortevole per i

dipendenti Perdita Rumorosità elevata

EFFETTO

CAUSA Rilevanza Probabilità Rilevanza Probabilità Rilevanza Probabilità Rilevanza Probabilità

Malposizionamento dell’ unità interna o

esterna

10 4 8 6 0 0 7 6

Tubazione del gas refrigerante sovra o sottodimensionata

10 6 10 6 0 0 0 0

Eccessivo o

insufficiente gas refrigerante

10 5 10 5 0 0 0 0

Sbilanciamento della

ventola

5 2 5 2 0 0 10 9

Guasto della

resistenza dell’olio compressore

10 6 10 6 0 0 0 0

Perdita di gas refrigerante 10 6 10 6 0 0 0 0

90

9.2.4.3 Failure Modes and Effects Analysis Ultimo strumento utilizzato che affronta in modo razionale l’attività manutentiva è il FMEA (Failure Modes and Effects Analysis). Strumento che cerca di combattere la famosa Legge di Murphy (che dice "se qualcosa può andare male lo farà") semplicemente identificando tutti i modi in cui un nuovo prodotto, processo o servizio può andare incontro ad un fallimento. Funziona tracciando una lista dei possibili scenari di cattivo funzionamento e dando loro un voto in base all'importanza che ognuno di essi riveste (in questo lo strumento ricorda molto da vicino il QFD che abbiamo visto prima). Viene poi stilata una lista di possibili soluzioni per prevenire i problemi elencati precedentemente e viene loro dato un punteggio in base alla loro ipotetica efficacia. A questo punto, il team può dare una priorità su quali ipotetici problemi affrontare e su quali soluzioni lavorare Durante l’analisi dei guasto attraverso la FMEA vengono rilevati dal team 3 importanti valori. (P) La probabilità di accadimento, (G) La gravità del guasto (R) La rilevabilità del guasto. Il primo (P) è mirato all’individuazione del “livello di accadimento”, cioè una stima soggettiva della probabilità che si verifichi un modo di guasto sul prodotto a fronte di ogni specifica causa che può generarlo. Il secondo (G) stima quello che gli americani definiscono severity of failure determinando il “livello di gravità”, cioè una valutazione soggettiva delle conseguenze che una tipologia di guasto può portare al cliente finale. Il terzo (R) determina il livello di rilevazione. Esso è una stima soggettiva della probabilità che un potenziale guasto sia identificato e corretto prima che ciò comporti un reale problema al cliente finale. Infine il prodotto di questi tre valori definisce un indice chiamato I.P.R. (Indice di priorità di rischio) con il quale è possibile stabilire una scala di priorità in base alla quale intervenire con un programma di azioni correttive in sede progettuale, riducendo i valori più elevati. Dalla matrice sottostante si possono quindi evincere alcune immediate conclusioni. In primis si può notare che i guasti che portano al blocco della macchina hanno un alto indice di priorità del rischio nonostante si tratti di guasti spesso poco probabili e facilmente rilevabili. In secondo luogo si evidenzia in linea generale come lo stesso indice si abbassi notevolmente una volta effettuata l’azione migliorativa. Analizzando i singoli casi possiamo però vedere come in percentuale alcuni subiscono delle variazioni molto più rilevanti di altri. Differenze che sono dipese in gran parte dalla probabilità che il guasto si ripresenti essendo la gravità e la rilevabilità praticamente invariate.

91

Tabella 9: Failure Mode and Effect Analysis STATO ATTUALE

COMPONENTE MODO DI GUASTO

POSSIBILI CAUSE EFFETTI

PERCEPITI DAL CLIENTE

(G) MISURE DI CONTROLLO PREVISTE

(P) (R) IPR

Filtro Filtro sporco Scarsa manutenzione

Diminuzione dell’efficienza

Innalzamento della temperatura Cattivo odore

8 Manutenzione programmata 7 1 56

Bocchetta Ostruzione Scarsa

manutenzione Negligenza

Diminuzione dell’efficienza

Innalzamento della temperatura


Impostazione errata

Impostazione manuale 8 72

Termostato

Guasto elettrico Contatto Problema

all’alimentazione

Alterazione della temperatura desiderata

9 Manutenzione

programmata 6

1 54

Resistenza Guasto Rottura della resistenza

Blocco macchina Alterazione della temperatura desiderata


Fusibile Fusibile bruciato Sovraccarico Difetto

Corto circuito



92

STATO ATTUALE

COMPONENTE MODO DI GUASTO

POSSIBILI CAUSE EFFETTI

PERCEPITI DAL CLIENTE

(G) MISURE DI CONTROLLO PREVISTE

(P) (R) IPR

Tubazione gas Tubazione sovra o sottodimensionata

Errata progettazione Errata messa in

opera

Diminuzione dell’efficienza 7 Manutenzione

programmata 4 3 84

Gas Eccessiva o insufficiente quantità

Errore in fase di installazione



Ventola Sbilanciamento della ventola

Allentamento di alcune

componenti Rumorosità elevata 7 Manutenzione

programmata 6 1 42

Unità interna/esterna

Sottodimensionata Malposizionata

Errore di progettazione

Errore di messa in opera

Diminuzione dell’efficienza Blocco macchina Alterazione della temperatura desiderata


Legenda: (G): Gravità delle conseguenze (P): Probabilità di accadimento (R): Rilevabilità del guasto IPR: Indice di priorità di rischio

93

AZIONI CORRETTIVE STATO MIGLIORATO

INTERVENTI MIGLIORATIVI RESPONSABILITÀ’ PROBABILITÀ’

(P) RILEVABILITA’

(R) IPR

Filtro Pulizia, sostituzione o rigenerazione filtro Massimo C. 4 1 32

Bocchetta Pulizia macchina o sgombero dell’ostruzione Massimo C. 2 1 18

Reimpostazione 5 45

Termostato Riparazione guasto o eventuale sostituzione

termostato

Massimo C. 2

1 18

Resistenza Sostituzione componente Massimo C. 2 1 20 Fusibile Sostituzione componente Massimo C. 3 1 30

Tubazione gas Sostituzione con tubazione adatta Massimo C. 2 1 14

Gas Ripristino livello adeguato di Gas refrigerante

Massimo C. 2 1 16

Ventola Regolazione della ventola Massimo C. 2 1 14

Unità interna/esterna

Riposizionamento o sostituzione macchina con una di dimensioni

adeguate

Massimo C. 1 1 10

94

9.2.4.4 Processo di fornitura del materiale Sempre con lo scopo di migliorare i processi utilizzati si è pensato di attuare un meccanismo di controllo delle forniture di materiale. Un’analisi dell’operato dell’azienda in questi termini ha infatti evidenziato un alto tasso di inefficienze determinate da forniture non completamente idonee alle reali esigenze dell’azienda. Tale situazione come si può ben immaginare comporta da una parte ritardi nella reale esecuzione delle opere ed in un secondo luogo un aumento dei costi di gestione e del materiale. Lo scenario appena descritto può essere stato determinato da inefficienze a vari livelli dell’organizzazione:

• La parte operativa commette degli errori di valutazione sul reale materiale necessario per l’esecuzione dei lavori

• La parte gestionale accetta il preventivo proveniente dal fornitore e non rileva eventuali discrasie tra l’ordine effettuato e il materiale indicato nel preventivo

• La parte responsabile dell’arrivo del materiale non controlla eventuali discrasie tra il materiale indicato nel documento di trasporto e ciò che effettivamente giunge in loco

• La parte gestionale non rileva eventuali discrasie tra il materiale arrivato e ciò che è indicato nel preventivo accettato

In sintesi il processo di fornitura è ritenuto corretto nel momento in cui il materiale fornito corrisponde al documento di trasporto e al preventivo accettato che a sua volta deve corrispondere con l’ordine emesso. La corretta fornitura e tracciabilità del materiale è fondamentale per la realizzazione delle lavorazioni. Non rendersi conto al più presto delle eventuali discrasie sottolineate nei punti precedenti può portare a scenari di inefficienza di diverso tipo:

• Un ritardo delle lavorazioni con relativo disservizio verso il cliente finale

• Un aumento dei costi di fornitura non previsti in sede di offerta causato anche dal fatto che spesso il reso del materiale non idoneo ma corrispondente al preventivo accettato non viene ritirato dal fornitore

• Un aumento dei costi di gestione a causa dei nuovi ordini di materiale che dovranno essere emessi e da un plausibile ricorso a soluzioni alternative. Spesso in questi casi si ricorre infatti ad altri rivenditori presenti in loco allo scopo di ridurre i tempi di intervento e di disservizio al cliente.

Per sopperire a queste problematiche sono stati ideati dei processi di controllo di tutte le operazioni individuate precedentemente in modo tale da poter ridurre le inefficienze migliorando il servizio destinato al cliente finale. Precedentemente infatti le forniture venivano gestite solamente attraverso e-

95

mail ed il controllo dell’evasione degli ordini veniva affidato troppo spesso solo alla memoria. Solo una volta riscontrate delle anomalie, ci si dedicava alla ricerca degli ordini emessi e dei preventivi accettati, tra le e-mail inviate ai fornitori, per individuare il problema. Ovviamente questo approccio con l’aumento del carico di lavoro ha rilevato sempre più problematiche e l’introduzione dell’approccio six sigma descritto nei capitoli precedenti è stato sempre più necessario. A questo scopo è stato ideato un semplice sistema informativo di gestione della fornitura dei materiali che si compone di più parti:

• ordine del materiale • archivio dei preventivi accettati a seguito di verifica effettuata dalla

parte gestionale • data di arrivo dei singoli materiali: essendo spesso gli ordini evasi in

periodi differenti è importante sottolineare che devono essere analizzate le singole voci per non dimenticarsi di alcuni materiali.

• Indici di controllo: è importante che vengano evidenziate le voci in ritardo rispetto ai tempi previsti di consegna per poter organizzare al meglio gli interventi e sollecitare il fornitore nel caso ve ne sia la necessità

• Archivio dei documenti di trasporto Tali informazioni saranno poi importanti anche nel momento in cui sarà necessario fare un’analisi dei costi delle forniture e per un controllo nei pagamenti.

96

Tabella 10: Processo di fornitura dei materiali

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98

Legenda:

≤ 7 giorni di attesa: Buono 8 ≥ 11 giorni di attesa: Discreto ≥ 12 giorni di attesa: Insufficiente

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99

9.2.4.5 Evoluzione delle tempistiche di manutenzione L’attività di manutenzione ordinaria degli impianti tecnologici si basa su cadenze temporali predefinite spesso indicateci dalla normativa vigente o dall’esperienza. Queste manutenzioni sono indispensabili per mantenere gli impianti ad un alto livello di efficienza. Risulta però facile pensare che tempistiche determinate a priori, considerando solo la tipologia dell’impianto, non sempre possano corrispondere alla scelta migliore per poter garantire un alto livello di servizio al cliente finale. Gli impianti infatti pur essendo della stessa tipologia hanno caratteristiche intrinseche completamente diverse e sono quindi soggetti sia a tipologie di guasto che tempistiche di guasto differenti. Inoltre è importante considerare le componenti esogene quali la posizione geografica, la destinazione d’uso dell’ambiente dove viene installata la macchina ecc.. In corso d’opera si possono quindi valutare tutte queste caratteristiche creando un cronoprogramma dinamico che possa variare in base alle reali esigenze degli impianti. A questo scopo è stato utilizzato lo storico guasti. Analizzando infatti le tipologie di guasto ricorrenti sullo stesso impianto è stato possibile individuarne alcuni che si sarebbero potuti evitare grazie ad un aumento di frequenza degli interventi manutentivi programmati. Al contrario non riscontrando nessun guasto accorso ad una specifica parte dell’impianto si può pensare che le frequenze utilizzate siano eccessive e quindi si può provare a dilatare i tempi di manutenzione. Gli interventi troppo frequenti comportano un aumento dei costi di manutenzione non necessaria quindi una eventuale revisione di queste tempistiche comporterebbe un notevole risparmio. Attraverso questo approccio si è riscontrata la necessità a dover analizzare un periodo di storico guasti di lunga durata. Molti interventi infatti vengono effettuati semestralmente o addirittura annualmente. Per poter quindi trarre delle conclusioni utilizzando questa metodologia è necessario un elevato numero di dati che inevitabilmente corrispondono ad un ampio lasso di tempo di indagine. Discorso diverso invece è stato fatto per quelle manutenzioni con scadenza mensile o trimestrale dove l’arco di tempo oggetto di studio, 18 mesi circa, è stato sufficiente a poter trarre delle conclusioni. In particolare ci si è concentrati su una tipologia di intervento, la pulizia e/o la sostituzione dei filtri degli apparecchi di condizionamento. Nell’indagine in questione sono state messe a confronto tre differenti situazioni. Un immobile adibito ad uffici, uno stabilimento industriale e una palestra. In origine le tempistiche di manutenzione riguardanti i filtri dei macchinari in questione erano trimestrali in tutti e tre i casi. A distanza di circa 10 mesi si sono però già potute introdurre alcune modifiche. Come si può notare dal registro interventi nell’immobile adibito ad uffici non vi è mai stata una richiesta di intervento per problematiche riguardanti i filtri mentre discorso diverso deve essere fatto per lo stabilimento industriale e per la palestra. In particolare nell’ultimo caso si è evidenziato fin da subito un’esigenza a cambiare le

100

tempistiche previste. La palestra in oggetto infatti è caratterizzata da un alto flusso di persone che abbinate all’attività svolta al suo interno comporta lo sviluppo di notevoli quantità di impurità nell’aria. La sostituzione dei filtri infatti combatte la formazione di batteri, virus e muffe che in caso contrario sarebbero rimessi nell’atmosfera attraverso la normale erogazione d’aria del condizionatore provocando un pericolo per la salute delle persone. Dallo storico guasto si evince infatti che i macchinari sono andati in allarme ogni due mesi. Situazione che ha portato a ridurre la frequenza di intervento da trimestrale a bimestrale. Nello stabilimento industriale durante il primo anno di manutenzione invece si sono verificati due casi in cui le macchine sono andati in allarme a causa dei filtri. Dato però il maggior numero di macchine oggetto di manutenzione e l’esigua quantità di interventi richiesti sono state lasciate invariate le cadenze previste in origine. A distanza di un anno dall’inizio di questa analisi invece l’immobile adibito ad uffici non ha riscontrato mai una problematica legata alla componente di impianto oggetto di studio. Per questo motivo in occasione del rinnovo del contratto è stato proposto al cliente una modifica della tempistica in via sperimentale. Da trimestrale a semestrale. Per meglio capire l’andamento della manutenzione sopra descritta ci rifacciamo ai grafici sotto riportati che mettono a confronto, in un periodo di analisi di 10 mesi, la manutenzione programmata dei filtri dei condizionatori con la manutenzione che effettivamente si è dovuta adottare per garantire la piena efficienza degli impianti. A scopo illustrativo analizziamo i macchinari installati nell’ immobile adibito a palestra. Grafico 2: Tempistiche previsionali di manutenzione filtri

101

Il grafico sopra riportato documenta la cadenza prevista in sede contrattuale per effettuare la pulizia dei filtri. La tempistica quindi è stata determinata in base ad un sopralluogo e facendo leva sull’esperienza acquisita negli anni ma ,seppur in molti casi queste valutazioni corrispondano alle reali esigenze degli impianti, è facile pensare che sia necessario aggiustare in corso d’opera le cadenze individuate a causa delle innumerevoli variabili. La linea verde tratteggiata rappresenta il limite accettabile di efficienza dei filtri oggetto di manutenzione. Il componente in questione infatti diminuisce rapidamente la sua efficienza fino ad arrivare ad un punto tale la cui semplice pulizia non basta a fargli recuperare una livello qualitativo accettabile. Grafico 3: Tempistiche reali di manutenzione filtri

In questo caso vengono messe in evidenza le manutenzioni relative ai filtri realmente effettuate. Può accadere infatti che un errore di valutazione porti a delle discrasie tra quanto previsto e le reali esigenze degli impianti che in questo caso si concretizzano con delle segnalazioni di allarme sulle macchine sottoforma di spie luminose. Segnalazioni tese a prevenire le conseguenze del perdurare di questa situazione e implicano un necessario intervento manutentivo di pulizia dei filtri. In conclusione possiamo notare dal grafico che la diminuzione di efficienza dei filtri spiegata nel punto precedente porta ad una sostituzione del componente al mese 10. Trattandosi di un elemento nuovo quindi si può notare l’aumento dell’efficienza del filtro fino ad un valore pari al 100%.

102

Grafico 4: Confronto tra le tempistiche di manutenzione previsionali e reali

L’ultimo grafico mette in evidenza le disuguaglianze tra la manutenzione programmata in sede contrattuale e la manutenzione effettivamente adottata nei primi dieci mesi di studio. Risulta subito evidente una discrasia tra le due linee dalla quale si evince un errore di valutazione in fase di stesura del programma degli interventi. L’immobile in questione infatti risulta avere delle caratteristiche ambientali particolari alla luce delle numerose attività sportive svolte al suo interno. Tali attività unite all’elevato flusso di persone nel corso di tutto l’arco della giornata comportano una diffusione di notevoli quantità di impurità nell’aria. Il filtro quindi tende a saturarsi prima di quanto avviene in immobili con una destinazione d’uso differente. Per prevenire quindi danni alla salute delle persone è stato necessario intervenire non appena le macchine andavano in allarme senza poter quindi aspettare le cadenze pattuite nel contratto. Tale situazione comporta delle evidenti problematiche gestionali dovendo far fronte a interventi non programmati e allo stesso tempo ad un aumento dei costi non previsti. Come si può infatti vedere dal grafico non è stato considerato in sede previsionale che vi fosse una sostituzione di filtri nei primi 10 mesi bensì la sostituzione era prevista per il mese 15 . Costi quindi non previsti in sede contrattuale e che comportano una diminuzione del margine di guadagno sul

103

canone di Facility previsto. Dall’analisi appena effettuata quindi si evince che un approccio di questo tipo può portare a vantaggi sia in termini di qualità del servizio che ad una riduzione dei costi per l’impresa appaltatrice della manutenzione degli impianti.

9.2.4.6 La Custumer Satisfaction Altro aspetto fondamentale del six sigma è il ruolo centrale che deve essere rivestito dal cliente ed in particolare dalle esigenze finora non espresse che determinano realmente la qualità ed il valore del servizio offerto. Una lacuna rilevata nei processi aziendali riguarda appunto la valutazione di questo servizio. Essa infatti spesso è accomunata unicamente al numero di richieste ricevute e successivamente risolte in un lasso di tempo accettabile. E’ proprio questo uno degli aspetti più importanti in cui ci si concentra in questa fase. Il lasso di tempo accettabile infatti non può essere definito a priori ed il numero di richieste dipende spesso da quanto il cliente sia capace di “farsi sentire”. Ogni singolo cliente infatti ha delle esigenze differenti in base alla tipologia dell’impianto soggetto a manutenzione e all’attività svolta. Risulta perciò indispensabile riuscire a raccogliere la sua voce per poterla utilizzare come base nelle decisioni strategiche di progetto del servizio offerto. Sono stati così sviluppati dei questionari progettati con lo scopo di poter individuare il livello di servizio richiesto. I sopracitati questionari cercheranno poi di andare aldilà della mera soddisfazione delle esigenze di base di manutenzione degli impianti. Essi avranno anche il dovere di individuare, sempre ascoltando la voce del cliente, un valore aggiunto da poter offrire allo scopo di individuare delle aree di miglioramento. Questi ultimi potrebbero rappresentare delle opportunità economiche rilevanti per entrambe le parti ed allo stesso tempo la possibilità di migliorare le attività quotidiane che vengono svolte all’interno del sito in questione. Un classico esempio può essere rappresentato dalla manutenzione degli apparecchi illuminanti. Il livello minimo di servizio prevede solamente gli interventi manutentivi previsti per contratto. Il valore aggiunto che può essere fornito al cliente invece è la realizzazione di un’analisi dei benefici che una eventuale riqualificazione dell’impianto potrebbe portare alle casse dell’azienda in termini di diminuzione dell’attività manutentiva straordinaria ma soprattutto in termini di un minore consumo di energia e dei relativi costi. Ricapitolando la centralità del cliente appena descritta comporta una conseguente individuazione degli obiettivi strategici che si basano fondamentalmente su 5 tipologie di informazioni:

• Quanto i prodotti/servizi attuali soddisfano (o non soddisfano) i bisogni del cliente

• Quali sono i bisogni del cliente che al momento non sono soddisfatti (opportunità di mercato)

• Quali servizi/prodotti non sono sentiti dal cliente come necessari (analisi

104

linea di servizio/prodotto) • Come i servizi/prodotti si confrontano con la concorrenza • Quali sono i livelli di performance

Solo con l’individuazione di questi singoli aspetti si potrà raggiungere il duplice scopo di miglioramento del servizio attualmente offerto e, in secondo luogo, di individuazione di opportunità extracontrattuali.

105

Figura 3: Customer Satisfaction per la valutazione della manutenzione programmata CST mod. 1.2013

1 In caso di giudizio NEGATIVO specificare:

1.1. le attività critiche sono:

pulizie man. impianti vigilanza man. antincendio reception man. verde altro

1.2

1.3

1.4

1.5

2In caso di giudizio NEGATIVO specificare per quali lavorazioni la periodicità potrebbe essere resa più efficiente:

2.1 lavorazione …...………………………………………. frequenza da aumentare diminuire



3In caso di giudizio NEGATIVO specificare:

3.1 le attività critiche sono:

pulizie man. impianti vigilanza man. antincendio reception man. verde altro

3.2

3.3

3.4

3.5


4.1

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5.1

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CUSTOMER SATISFACTION TEST 1/2Facility Management Department

Area operativa Milano Cliente__________________________________

compilato da ___________________________ il ____________

Ritiene che siano svolte correttamente le attività di manutenzione PROGRAMMATA previste dal contratto? ……………………………………………

le attività non vengono eseguite correttamente ……………………………………………………………………………………………………..

Ritiene che la periodicità delle lavorazioni PROGRAMMATE sia rispondente alle esigenze effettive? ……………….…………………………………….

Ritiene che siano svolte correttamente le attività di manutenzione A CHIAMATA richieste? …………………………………………………………………….

………………………………………

le attività vengono eseguite in modo incompleto ………………………………………………………………………………………………..………………………………………

le attività non vengono eseguite con la tempestività attesa ……………………………………………………………………………………..………………………………………

le attività non sono risolutive………………………………………………………………...………………………………………………..………………………………………

le attività vengono eseguite in modo incompleto ………………………………………………………………………………………………..………………………………………

le attività non vengono eseguite con la tempestività attesa ……………………………………………………………………………………..………………………………………

il personale è scortese e indisponibile ………………….……..……………………………………………………………………………...…..………………………………………

altro ____________________________________________________________________________________________________________________________________

Ritiene che il personale GESTIONALE di Abaco sia professionale? ………………………………………………………………………………………………………….


il personale non è facilmente reperibile ………………...………………………………………………………………………………..………………………………………………

il personale non ha sufficiente competenza ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………

altro ___________________________________________________________________________________________________________________________________

Ritiene che il personale AMMINISTRATIVO di Abaco sia professionale? ………………………………………………………………………….………………………

altro ___________________________________________________________________________________________________________________________________

il personale non è facilmente reperibile ………………...………………………………………………………………………………..………………………………………………


altro ___________________________________________________________________________________________________________________________________

Ritiene che il personale OPERATIVO di Abaco sia professionale ? ………………………………….……………………………………………………..



altro ___________________________________________________________________________________________________________________________________

Ritiene che il personale dei FORNITORI di Abaco sia professionale ? ………………………………………………………………………………………..

la criticità riguarda in particolare il personale delle Ditte __________________________________________



106

Figura 4: Customer Satisfaction per l’individuazione di aree di miglioramento CST mod. 1.2013


8.1

8.2

8.3

8.4


9.1

9.2

9.3

9.4


10.1

10.2

10.3


11.1

11.2

11.3

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12.1

12.2

12.3

12.4

12.5


13.1

13.2

13.3

13.4


14.1

14.2

14.2

14.3


15.1

15.2

15.3

15.4

altro ___________________________________________________________________________________________________________

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Ritiene che l'impianto ANTINCENDIO sia efficace ? ………………………………………………………………….…………………………….

CUSTOMER SATISFACTION TEST 2/2

aree non coperte dal servizio di pulizia che sarebbe opportuno venissero pulite ………………………….………………………….

aree particolarmente sporche per le quali sarebbero opportune pulizie profonde ………………………......…………………………..

occasioni particolari per le quali sarebbero opportune pulizie specifiche …………………………………….………………………………………………………….

Ritiene che le PULIZIE siano efficaci ? ………………………………………...……………………………….…………………………….

Ritiene che gli impianti di SOLLEVAMENTO siano efficaci? ………………………………………………………………………….………………………

Ritiene che l'impianto di ILLUMINAZIONE sia efficace? …………………………………………………………………………..

Ritiene che l'impianto di RISCALDAMENTO e di RAFFRESCAMENTO sia efficace? ……...……………………...……………

apparecchi di illuminazione di vecchia concezione / non efficienti …………………………………………………………………………………………..

guasti numerosi ………………..………………...……………………………………………...……………………………………..

altro ___________________________________________________________________________________________________________

lentezza della movimentazione …………………………………………………………………………………………………….…………..

costo ai lavoratori elevato ……………………………………………………………………………………………………………………….

altro __________________________________________________________________________________________________________

altro ___________________________________________________________________________________________________________

mancata sincronizzazione fra più impianti …………………………………………………………………………………….……………….

cabine vecchie / mal ridotte …………………………………………………………………………………………………………..…………

Ritiene che il servizio di RISTORAZIONE/BAR, se previsto, sia adeguato alle effettive esigenze? ………………………………….……………………………………………………..

I corsi di formazione sono poco professionali ………………………………………………………...………………………………………..

Il Documento di Valutazione dei rischi e il Piano di Emergenza sono datati e/o incompleti ………………………………….………………..

altro __________________________________________________________________________________________________________

altro __________________________________________________________________________________________________________

qualità del cibo scadente …………………………………………………………………………………………………………..

Ritiene che il servizio di SICUREZZA SUL LAVORO sia adeguato alle effettive esigenze ? ………………………………………………………………………………………..

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………………………………………

………………………………………

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………………………………………aree sprovviste di impianto di rilevazione e/o di spegnimento degli incendi ……………………………..………………………………………………………...

impianto non adeguato alle sopraggiunte variazioni (cambi d'uso, trasformazioni interne, ecc.) ……………………………………………………….

Facility Management DepartmentArea operativa Milano

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Cliente:______________________________

compilato da ___________________________ il ____________

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altro ___________________________________________________________________________________________________________

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luci che restano accese in aree senza personale e/o fuori dall'orario di servizio ………………………………………………………………………………………………………………………

impianto in funzione in aree senza personale e/o fuori dall'orario di servizio …..……………………...……………………………

corpi riscaldanti/raffrescanti di vecchia concezione / non efficaci …………………………………………………………………………………………..

guasti numerosi ………………..………………...……………………………………………….……………………………………..

altro ___________________________________________________________________________________________________________________________________

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aree da riorganizzare per mutate esigenze …………………………………………………………………………………………..

aree comuni (distributivi, sale riunioni, area break, ecc.) non sufficienti e/o mal localizzate ……………………………………...……………………………………………

servizi igienici degradati ……………………………………………………………………………………………………………………...………………………………………

guasti numerosi ………………..………………...……………………………………………………………………………………….……..………………………………………

ambiente di ristorazione degradato ………………………………………………………………………………………………. ………………………………………

Ritiene che l'ORGANIZZAZIONE DEGLI SPAZI sia adeguata alle effettive esigenze ? ………………………………………………………………………………………..

lI servizio di prevenzione eprotezione non fornisce l'assistenza richiesta ……………………………………….………………………………………….

107

9.2.5 Control Lo scopo di questa fase è che l’applicazione della metodologia venga preservata e quindi che ogni risultato ottenuto sia salvaguardato, fino a quando, e a meno che, nuova conoscenza e nuovi dati mostrino che c’è un modo migliore per far funzionare il processo. A questo scopo è necessario agire a più livelli del processo:

9.2.5.1 Accertarsi che la documentazione sia usata regolarmente Questa metodologia, come affermato precedentemente, si basa sulle abitudini che il personale sviluppa mentre svolge il proprio lavoro. Cambiare queste abitudini può risultare spesso complesso. E’ necessario quindi documentare i nuovi metodi di lavoro con procedure scritte e formare le persone al loro utilizzo in modo tale che non ritornino alle loro vecchie abitudini.

9.2.5.2 Convertire i risultati in termini monetari Lean Six Sigma è un processo che viene applicato per rendere le proprie aziende più competitive e redditizie sul mercato. Inevitabile quindi è che al centro delle attenzioni vi sia l’impatto finanziario in termini di riduzione dei costi, aumento dei ricavi ecc..Un progetto viene ritenuto di successo nel momento in cui alla qualità prodotta risponde ad una esigenza dal punto di vista economico.

9.2.5.3 Monitorare le prestazioni E’ necessario che vengano messi in evidenza i risultati raggiunti e paragonati costantemente con gli obiettivi prefissati. Le migliorie dei processi, protagoniste dei punti precedenti, devono essere opportunamente documentate attraverso una serie di parametri che ne valutano l’incremento nel tempo. Tali strumenti permettono di tenere costantemente sotto controllo i processi rilevando gli eventuali fattori che si discostano dai margini prefissati. Risulta quindi indispensabile per avere una visione di insieme del processo e individuare rapidamente eventuali difformità andando quindi ad intraprendere a tempo debito eventuali azioni correttive. In questo modo viene quindi rappresentato graficamente il processo collocando le performance su l’asse verticale e il fattore tempo sull’asse orizzontale. Il grafico viene quindi delimitato da valori all’interno dei quali il processo è considerato accettabile. In sintesi il progetto trova la sua massima aspirazione nel momento in cui viene applicato continuamente nel tempo fino a diventare una prassi nel lavoro di tutti i giorni dei dipendenti. Ad un suo costante utilizzo si deve affiancare una visione critica dello stesso che permetterà di effettuare le opportune modifiche in base alle esigenze emerse nell’attività quotidiana. Al centro dell’attenzione vi sono tutti quei dati che permettono la valutazione delle prestazioni e dei risultati ottenuti. Senza di essi tutto quello che si è costruito non può essere monitorato e quindi non può essere sottoposto a nessun tipo di analisi e miglioria.

108

10 CONCLUSIONI Al termine del periodo oggetto di studio è stato possibile individuare gli aspetti positivi e negativi che tale approccio ha portato nella realtà aziendale in cui è stato sperimentato. Le riflessioni principali sono quindi state riassunte nell’analisi Swot, di cui tabella 11, nella quale vengono presi in considerazione i punti di forza e i punti di debolezza riscontrati nel corso del progetto all’interno alla struttura aziendale. A questi si contrappongono fattori esterni che hanno influenzato il raggiungimento degli obiettivi prefissati.

Tabella 11: Analisi Swot del progetto L’applicazione della metodologia Lean Six Sigma nel mondo dei servizi ed in particolare in quello delle manutenzioni impiantistiche è una sfida che ha portato a interessanti e differenti risultati. Per sua natura la metodologia Lean Six sigma si applica più facilmente in un processo standardizzato come quello industriale dove l’efficienza è determinata principalmente dal numero di componenti soggette a difetti rispetto alla totalità della unità prodotte. Nel campo di applicazione di questo progetto sono presenti invece svariate variabili

Vantaggiosi Pericolosi

Ambiente interno

Punti di forza

• Coinvolgimento del top management • Personale sensibile al miglioramento • Clienti disponibili alla raccolta dei dati • Personale numericamente ridotto • Società giovane ed in crescita • Reale necessità di diminuire gli sprechi e migliorare il servizio

Punti di debolezza

• Scarsa quantità di dati disponibili • Assenza di un sistema informativo • Pochi processi finora adottati • Personale senza esperienza nel Lean Six sigma • Alta variabilità del servizio offerto • Metodologia poco sperimentata nella manutenzione

Ambiente esterno

Opportunità

• Periodo di ristrutturazione dei processi aziendali

Minacce

• Periodo di incertezza economica

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che avrebbero potuto influenzare negativamente sul buon esito dello studio. E’ stato quindi indispensabile ridurre al minimo questa quantità di variabili attraverso una puntuale indagine e classificazione delle modalità di guasto e delle componenti oggetto di manutenzione. Per raggiungere questo scopo sono state riviste in toto i processi finora utilizzati creando quella base conoscitiva indispensabile al raggiungimento dell’efficienza richiesta e poterne misurare i risultati. L’analisi dei processi utilizzati nel periodo precedente l’inizio di questo progetto ha infatti rilevato vaste aree di miglioramento. In questo campo e soprattutto in piccole imprese, come quella oggetto di studio, molte delle attività svolte sono affidate soltanto all’esperienza e a metodi di lavoro obsoleti che portano al moltiplicarsi di inefficienze e ad una visione a breve termine dell’operato aziendale. L’applicazione della metodologia Lean Six Sigma si è proposta quindi in primis di dare evidenza e quantificare le inefficienze sopracitate e in secondo luogo di strutturare i processi in modo tale da poter ottimizzare le risorse disponibili colmando le lacune operative evidenziate. E’ stato quindi indispensabile mettere in evidenza i vari Lead Time delle attività manutentive che intercorrono tra la richiesta di intervento, la programmazione dei lavori e la reale esecuzione delle stesse. L’esito di questa fase è stato più che positivo, il registro interventi precedentemente veniva utilizzato al solo scopo di facilitare la corretta fatturazione di tutti gli interventi ma non di permettere un’analisi dell’operato aziendale. Questa tipologia di approccio è stata indispensabile per individuare quindi le aree di miglioramento. Esito positivo è derivato anche dalla revisione delle procedure di controllo della fornitura di materiali. La fase di analisi ha infatti evidenziato varie inefficienze determinate da discrasie tra i materiali realmente necessari all’espletamento delle attività manutentive e quelli forniti, dall’arrivo di partite di materiali incomplete o in ritardo. Attraverso le procedure di controllo e di registro degli ordini introdotti è stato quindi possibile aumentare di circa il 25% l’efficienza di questo processo inteso come idoneità dei materiali forniti ed è stato possibile inoltre ridurre del 15% il ritardo dei materiali in questione. Rendendosi conto infatti delle varie discrasie e soprattutto dell’arrivo di partite di materiale incomplete è infatti possibile intraprendere a tempo debito tutte le procedure necessarie per ripristinare al meglio la situazione. Tali migliorie evidenziate hanno duplici vantaggi. Da una parte verso il cliente al quale è garantito un servizio più rapido, spesso infatti le eventuali discrasie venivano rilevate solo al momento della reale esecuzione dei lavori causandone perciò notevoli ritardi. Dall’altra parte vi sono vantaggi economici poiché una corretta procedura di fornitura permette una efficace gestione del materiale destinato al reso e una diminuzione del tempo dedicato alla gestione delle inefficienze inteso come individuazione a posteriori del materiale mancante, nuovi ordini, ricerca di soluzioni alternative per garantire il servizio al cliente ecc.. L’utilizzo di strumenti di analisi delle attività manutentive quali il diagramma di Ishikawa, la matrice causa effetto e il Failure Modes and Effect Analysis sono stati utili per affrontare con un approccio razionale le varie modalità di guasto e i conseguenti disservizi determinati dal malfunzionamento degli impianti. La

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formazione degli strumenti di analisi sopra citati hanno rappresentato un’occasione per individuare le modalità manutentive più idonee e definire una classificazione degli interventi sulla base della probabilità di accadimento e delle conseguenze plausibili che tali disservizi comporterebbero. Tale approccio ha mirato a creare una consapevolezza dell’importanza delle attività svolte ed una creazione di una logica di priorità in base agli effetti percepiti dal cliente. Lo scopo quindi è stato quello di migliorare le modalità operative attraverso una maggior consapevolezza dell’attività svolta, dei possibili guasti e delle conseguenze che da essi possono derivare. Riscontro positivo è arrivato anche dagli strumenti di Customer Satisfaction mirati alla ricezione delle esigenze del cliente finale. I questionari descritti nei capitoli precedenti sono stati l’occasione per poter sollevare esigenze finora non espresse e poterne quindi discutere con il cliente per trovare una soluzione e migliorare in questo modo il servizio percepito. Si sono infatti riscontrate delle aree in cui il livello di servizio era più alto di quanto effettivamente necessario ed altre invece in cui si richiedeva una maggior attenzione. Inoltre è stata l’occasione per proporre al cliente la risoluzione di alcune problematiche evidenziate nei questionari attraverso interventi di miglioria impiantistica. Un discorso diverso deve invece essere fatto per la revisione delle tempistiche di manutenzione. Il concetto ha alla base il numero di guasti della stessa tipologia intercorsi sullo stesso impianto. Per questo motivo la revisione dei processi descritti precedentemente ha steso le basi per poter realizzare questa seconda fase. Risulta infatti indispensabile l’analisi dello storico guasti e il registro degli interventi per poter trarre le conclusioni del caso. La sperimentazione ha evidenziato la possibilità e l’esigenza di introdurre questo approccio essendo le tempistiche di manutenzione definite spesso a priori senza una conoscenza specifica degli impianti e delle tempistiche di guasto a cui sono soggette. Gli impianti infatti pur essendo della stessa tipologia hanno caratteristiche intrinseche completamente diverse e sono quindi soggetti sia a tipologie di guasto che a tempistiche di guasto differenti. Inoltre è necessario considerare le componenti esogene quali la posizione geografica, la destinazione d’uso dell’ambiente dove viene installata la macchina ecc.. E’ importante quindi che in corso d’opera si possano valutare tutte queste caratteristiche in modo tale da poter creare un cronoprogramma dinamico che vari in base alle reali esigenze degli impianti. Alcune conclusioni possono essere tratte già a distanza di pochi mesi dall’uso di questo approccio mentre per altre parti impiantistiche risulta necessario un ampio lasso di tempo per poter decidere se confermare le attuali tempistiche utilizzate, aumentarle o diminuirle. Questa metodologia infatti deve far leva su dati statisticamente rilevanti che portano a ridurre al minimo la variabilità del fenomeno. Nel momento in cui i dati da sottoporre a questa analisi, cioè il numero dei nostri guasti, non sono quantitativamente sufficienti è necessario far leva sulla seconda variabile, il tempo.

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