PILOTI DI FLUSSO RUOLO E RESPONSABILITA Presentazione del 21 marzo 2001.

““PILOTI DI FLUSSO”PILOTI DI FLUSSO”““PILOTI DI FLUSSO”PILOTI DI FLUSSO”RUOLO E RESPONSABILITA’

Presentazione del 21 marzo 2001

COME LA PIANIFICAZIONE CONCORRE AL COME LA PIANIFICAZIONE CONCORRE AL RISULTATORISULTATO

COME LA PIANIFICAZIONE CONCORRE AL COME LA PIANIFICAZIONE CONCORRE AL RISULTATORISULTATO

• LIVELLO DELLE SCORTE

• COSTO DELLE OBSOLESCENZE DI PRODOTTO FINITO

• COSTO DELLE OBSOLESCENZE DI PACKAGING

• COSTI DI GESTIONE LEGATI ALLE FREQUENZE DI LANCIO

• LIVELLO DI SERVIZIO AL CLIENTE

• FRESCHEZZA PRODOTTI (resi)

CIFRE CHIAVE DELL’ANNO 2000CIFRE CHIAVE DELL’ANNO 2000CIFRE CHIAVE DELL’ANNO 2000CIFRE CHIAVE DELL’ANNO 2000

Div. aaaaaa

Div. bbbbbb

Div. Cccccc

Totale

(sett) 5,2 5,7* 7,8 5,6

(mio) 48.333 35.769 3.911 88.013

Costo obsolescenze PF (Mio) 2.800 950 630 4.380

Costo obsolescenze Packaging 2.000 150 400 2.550

Livello di servizio 98,6% 98,50% 97,2% 98,5%

Livello delle scorte*

IL PILOTA DEI FLUSSIIL PILOTA DEI FLUSSIIL PILOTA DEI FLUSSIIL PILOTA DEI FLUSSI

NEL 1998/99NEL 1998/99

• LE MODIFICHE ORGANIZZATIVE NELLA SUPPLY-CHAIN(centralizzazione e compiti operativi)

• I GAPS ESISTENTI FRA LE PERFORMANCES ESPRESSE, QUELLE ATTESE E LE BEST PRACTICES

• ESIGENZE COMPETITIVEcapacità di reagire a mercati sempre meno prevedibiliincremento dell’innovazione e riduzione del time to market

HANNO CONDOTTO A RIVEDERE IL PROCESSO DI PROGRAMMAZIONE ED A

MODIFICARNE L’ORGANIZZAZIONE

INTRODUCENDO IL

““PILOTA DEI FLUSSI”PILOTA DEI FLUSSI”

PILOTAGGIO DEI FLUSSI:PILOTAGGIO DEI FLUSSI: MISSIONMISSION

PILOTAGGIO DEI FLUSSI:PILOTAGGIO DEI FLUSSI: MISSIONMISSION

Come funzione orientata al Business, il PdF fornisce supporto Come funzione orientata al Business, il PdF fornisce supporto alla BUalla BU assicurando:assicurando:

La disponibilità dei prodotti (Livello di Servizio) La “freschezza dei prodotti” La riduzione dei Surplus dei materiali e dei prodotti fuori data

Come membro della Supply Chain, il PdF deve raggiungere gli Come membro della Supply Chain, il PdF deve raggiungere gli obiettivi obiettivi interni alla SC, quali:interni alla SC, quali:

Livelli di Stock Riduzione del Costo Totale

Oltre a questo il PdF coordina il processo di innovazione/ rinnovamento, in particolare quando la BU sta lanciando nuovi prodotti o definendo le promozioni.

Il PdF inoltre deve segnalare le situazioni in cui gli obiettivi di business contrastano con gli obiettivi interni alla Supply Chain, facendosi parte attiva nella ricerca di compromessi economici.

Come funzione orientata al Business, il PdF fornisce supporto Come funzione orientata al Business, il PdF fornisce supporto alla BUalla BU assicurando:assicurando:

La disponibilità dei prodotti (Livello di Servizio) La “freschezza dei prodotti” La riduzione dei Surplus dei materiali e dei prodotti fuori data

Come membro della Supply Chain, il PdF deve raggiungere gli Come membro della Supply Chain, il PdF deve raggiungere gli obiettivi obiettivi interni alla SC, quali:interni alla SC, quali:

Livelli di Stock Riduzione del Costo Totale

Oltre a questo il PdF coordina il processo di innovazione/ rinnovamento, in particolare quando la BU sta lanciando nuovi prodotti o definendo le promozioni.

Il PdF inoltre deve segnalare le situazioni in cui gli obiettivi di business contrastano con gli obiettivi interni alla Supply Chain, facendosi parte attiva nella ricerca di compromessi economici.

MODELLO ORGANIZZATIVOMODELLO ORGANIZZATIVOMODELLO ORGANIZZATIVOMODELLO ORGANIZZATIVO

PILOTI DI FLUSSO DIVISIONALI O DI BUSINESS UNITPILOTI DI FLUSSO DIVISIONALI O DI BUSINESS UNIT

con al proprio internocon al proprio interno

FIGURE PROFESSIONALI SPECIALIZZATE NELLA GESTIONE FIGURE PROFESSIONALI SPECIALIZZATE NELLA GESTIONE DELLE ATTIVITA’ CHE COMPONGONO IL PROCESSODELLE ATTIVITA’ CHE COMPONGONO IL PROCESSO

– Pianificazione d’alto livello

– Demand & Supply Planning

– Programmazione delle Produzioni

– IMSP (Producer-Receiver)

– Programmazione Terzi e Gestione Conti Lavoro

– Politiche di approvvigionamento Materiali

– Project Planning

COORDINAMENTO

ATTIVITA’ DIINNOVAZIONE/

RINNOV.TO

COORDINAMENTO

ATTIVITA’ DIINNOVAZIONE/

RINNOV.TO

PROCESSO DI PIANIFICAZIONE/PROGRAMMAZIONEPROCESSO DI PIANIFICAZIONE/PROGRAMMAZIONEPROCESSO DI PIANIFICAZIONE/PROGRAMMAZIONEPROCESSO DI PIANIFICAZIONE/PROGRAMMAZIONE

FABBISOGNI ALTREDIVISIONI/CONSOCIATE

FABBISOGNI ALTREDIVISIONI/CONSOCIATE

PIANIFICAZIONE DI ALTO LIVELLO

PIANIFICAZIONE DI ALTO LIVELLO

PROGRAMMAZIONE SETT.LE FABBRICHE

PROGRAMMAZIONE SETT.LE FABBRICHE

CALCOLO FABBISOGNI ED OTTIMIZZAZIONE APPROVV.MENTI

CALCOLO FABBISOGNI ED OTTIMIZZAZIONE APPROVV.MENTI

SHEDULINGCALL-OFFSHEDULINGCALL-OFF

PROGRAMMAZIONE SETTIMANALECONSOCIATE E TERZI

PROGRAMMAZIONE SETTIMANALECONSOCIATE E TERZI

ASSEGNAZIONE E DISLOCAZIONEDEGLI STOCKS

ASSEGNAZIONE E DISLOCAZIONEDEGLI STOCKS

PREVISIONI DI DOMANDA E PIANI DI RIFORNIMENTO

PREVISIONI DI DOMANDA E PIANI DI RIFORNIMENTO

IMS PlannerIMS PlannerDemand PlannerDemand PlannerIMS PlannerIMS PlannerDemand PlannerDemand Planner

Demand PlannerDemand PlannerDemand PlannerDemand Planner

SAPSAPSAPSAPIMSP (Producer)IMSP (Producer)IMSP (Producer)IMSP (Producer)PdFPdFPdFPdF

SKEP - HLPSKEP - HLPSKEP - HLPSKEP - HLPProduction PlannerProduction PlannerProduction PlannerProduction Planner

FabbricheFabbricheFabbricheFabbriche

Production PlannerProduction PlannerProduction PlannerProduction Planner

FMS1/SAPFMS1/SAPFMS1/SAPFMS1/SAP

SKEP-PlanningSKEP-PlanningSKEP-PlanningSKEP-PlanningIMS (Receiver)IMS (Receiver)SKEPSKEPIMS (Receiver)IMS (Receiver)SKEPSKEP

DRPDRPDRPDRP

DRPDRPDRPDRPFMS1FMS1FMS1FMS1

IMS PlannerIMS PlannerIMS PlannerIMS Planner

FBSFBSFBSFBS

PdFPdFPdFPdF

QUALI LE QUALI LE “NOVITA’”“NOVITA’”QUALI LE QUALI LE

“NOVITA’”“NOVITA’”

1.1. PREVISIONIPREVISIONI

Responsabilità condivisa MKTG - S.C.Responsabilità condivisa MKTG - S.C.

DEMAND PLANNER = DEMAND PLANNER = PONTE FRA GENERATING DEMAND ED ENSURING SUPPLY

2.2. RIDUZIONE SCORTE ED INCREMENTO VELOCITA’ DI REAZIONE RIDUZIONE SCORTE ED INCREMENTO VELOCITA’ DI REAZIONE ALMERCATOALMERCATO

Da ciclo mensile a ciclo settimanaleDa ciclo mensile a ciclo settimanalePRODUCTION PLANNER = PRODUCTION PLANNER = CONOSCE I VINCOLI DI FABBRICA ED

OTTIMIZZA L’IMPIEGO DELLE RISORSE

DA RUOLO PASSIVO A RUOLO DA RUOLO PASSIVO A RUOLO ATTIVOATTIVO


QUALI LE QUALI LE “NOVITA’”“NOVITA’”QUALI LE QUALI LE

“NOVITA’”“NOVITA’”

3.3. OTTIMIZZAZIONE DEL COSTO TOTALEOTTIMIZZAZIONE DEL COSTO TOTALE

Calcolo sistematico del trade-offCalcolo sistematico del trade-off

PILOTA DI FLUSSOPILOTA DI FLUSSO = NEGOZIATORE DI NUOVI EQUILIBRI

EFFICIENZA FLESSIBILITA’

4.4. TIME TO MARKETTIME TO MARKET

Coordinamento delle attività di progettazioneCoordinamento delle attività di progettazione

PROJECT PLANNER PROJECT PLANNER = PROCESSO INTERFUNZIONALE OGGETTO DI MIGLIORAMENTO CONTINUO (KPI)



DEMAND PLANNERDEMAND PLANNERDEMAND PLANNERDEMAND PLANNER

E’ IL PROFESSIONISTA DELLE PREVISIONIE’ IL PROFESSIONISTA DELLE PREVISIONI

HA LA RESPONSABILITA’ DEL BREVE TERMINEHA LA RESPONSABILITA’ DEL BREVE TERMINE

Pro e ControPro e Contro IL MKTG E’ ORIENTATO AD UNA VISIONE DI MEDIO-LUNGO

(anno-canvass futuri)

LE VENDITE HANNO UNA VISIONE DI BREVISSIMO, MA SE NON “FILTRATI” TENDONO AD INTRODURRE ELEMENTI DI

FIBRILLAZIONE NELLA CATENA DI ALIMENTAZIONE

NELLA SOLUZIONE OTTIMALE IL PREVISORE DOVREBBENELLA SOLUZIONE OTTIMALE IL PREVISORE DOVREBBE PERCEPIRE COSA STA AVVENENDO SUL CAMPOPERCEPIRE COSA STA AVVENENDO SUL CAMPO FILTRARE CIO’ CHE AVVIENE “OGGI” CON LE ATTESE FILTRARE CIO’ CHE AVVIENE “OGGI” CON LE ATTESE

DI MEDIO PERIODODI MEDIO PERIODO RIBALTARE IMMEDIATAMENTE L’INFORMAZIONE ALLA RIBALTARE IMMEDIATAMENTE L’INFORMAZIONE ALLA

CATENA DI ALIMENTAZIONECATENA DI ALIMENTAZIONE

• IL D.P. HA VISIBILITA’ SUI PIANI COMMERCIALI DI DIVISIONE/BU

• IL D.P. HA CAPACITA’ E STRUMENTI PER VERIFICARE IL REALISMO DEGLI OBIETTIVI

analisi opportunità/rischi di prodotto e di canale (trends serie storiche)

relazioni di causa-effetto (Banca Dati Eventi)

• IL D.P. HA VISIBILITA’ DI CIO’ CHE AVVIENE SUL MERCATO ATTRAVERSO

informazioni sul sell-out (Nielsen SCAN-TRACK, dati POS)preordini (campagne Normal Trade)referenziamenti (campagne GDO)iniziative promozionali (Vendite)

• IL D.P. HA STRUMENTI PER VERIFICARE LA COERENZA DELL’AVANZAMENTO DELLE VENDITE RISPETTO AGLI OBIETTIVI

analisi campionariepassi progressiviclienti comuni

• IL D.P. HA L’AUTORITA’ PER RITARARE LE PREVISIONI DI BREVE

LA SOLUZIONE LA SOLUZIONE PROPOSTAPROPOSTA

LA SOLUZIONE LA SOLUZIONE PROPOSTAPROPOSTA

• BUDGET ED OBIETTIVI DI CANVASS/CAMPAGNA SONO PROGETTI INTERFUNZIONALI CONDIVISI

• GLI ENTI COMMERCIALI E GLI ENTI TECNICI E DI SERVIZIO COMUNICANO TRA LORO

• SI SVILUPPA LA CULTURA DEI FATTI E DELL’ANALISI DEI DATI

• SI INVESTE NELLO SVILUPPO DI SUPPORTI ADEGUATI ALLA COMUNICAZIONE E ALL’ANALISI DEI DATI

CONDIZIONI PER IL SUCCESSOCONDIZIONI PER IL SUCCESSOCONDIZIONI PER IL SUCCESSOCONDIZIONI PER IL SUCCESSO

OBIETTIVI 2001OBIETTIVI 2001OBIETTIVI 2001OBIETTIVI 2001

PREVISIONI DI VENDITA2001 2000 Outlook Best Practises

AC 74 71 82BI -5 +10 -6 +22 ± 5

AC 72 67 82BI -5 +10 -8 +22 ± 5

AC 70 65 75BI -10 +10 -24 +24 ± 10

Div AAAA

Div BBBB

Div CCCC

L’ATTUALE SOLUZIONE ORGANIZZATIVA DERIVA DALL’ANALISI DEI PRO E CONTRO DELLE POSSIBILI ALTERNATIVE

DESCRIZIONE DEI POSSIBILI SCENARI DESCRIZIONE DEI POSSIBILI SCENARI ORGANIZZATIVIORGANIZZATIVI


Le PV come attività del Le PV come attività del MarketingMarketing

Le PV come attività del Le PV come attività del MarketingMarketing

• VANTAGGIVANTAGGI– E’ l’ente che conosce meglio i prodotti e il mercato– E’ più motivato a conoscere l’andamento effettivo delle

vendite– Ha visibilità nel medio-lungo periodo

• SVANTAGGI SVANTAGGI – Previsioni ottimistiche rivolte a raggiungere il budget (il

MKTG non ha responsabilità sulle scorte– Lentezza di reazione in fase di revisione nel breve periodo– Elevato turn-over dei PM (bassa memoria storica)– Difficoltà a rendere omogenei e sistematici i comportamenti– La Pianificazione non ha visibilità nella composizione del

budget



Le PV come attività delle Le PV come attività delle VenditeVendite

Le PV come attività delle Le PV come attività delle VenditeVendite

• VANTAGGIVANTAGGI– E’ l’ente che conosce meglio il trade/clienti– E’ l’ente che reagisce con più immediatezza all’impatto

delle azioni promozionali (picchi/cannibalizzazione)– E’ l’ente che può contribuire allo smaltimento delle

eccedenze di stock con azioni promozionali extra

• SVANTAGGI SVANTAGGI – E’ più interessato a soddisfare il cliente che a mantenere

un livello ottimale di scorte– La Pianificazione non ha visibilità della composizione del

dato previsionale– Rischio di confusione tra obiettivi di vendita e previsioni

operative– Le vendite sono in genere ottimiste



Le PV come attività SC del Le PV come attività SC del PlanningPlanning

Le PV come attività SC del Le PV come attività SC del PlanningPlanning

• VANTAGGIVANTAGGI– Elevata motivazione dovuta alla responsabilità sulle scorte

e sul gde– Previsioni meno influenzate da fattori “politici”– Flusso informativo più corto verso la Programmazione della

Produzione– Maggiore controllo di tutto il processo di pianificazione e

degli stock– Facilità di conseguire comportamenti sistematici

• SVANTAGGI SVANTAGGI – Vendite e Marketing non hanno responsabilità diretta sulle

previsioni operative e divengono fornitori di informazioni– La Supply-Chain deve costruire il livello di competenza

adeguato (Demand Planner Professionista)

MODALITA’ DI PROGRAMMAZIONEMODALITA’ DI PROGRAMMAZIONEMODALITA’ DI PROGRAMMAZIONEMODALITA’ DI PROGRAMMAZIONE

DIVERSI I MODELLI DI PROGRAMMAZIONE PER PRODOTTIDIVERSI I MODELLI DI PROGRAMMAZIONE PER PRODOTTI

CONTINUATIVI

STAGIONALI/RITUALI

DIVERSE NEI DUE CASI LE RELAZIONI CON PRODUZIONE ED DIVERSE NEI DUE CASI LE RELAZIONI CON PRODUZIONE ED ACQUISTIACQUISTI

CONTINUATIVICONTINUATIVICONTINUATIVICONTINUATIVI

PREVISIONIDI VENDITA SETTIMANALI

PREVISIONIDI VENDITA SETTIMANALI

VENDITECONSUNTIVESETTIMANALI

VENDITECONSUNTIVESETTIMANALI

NUOVE P.V.

NUOVE P.V.

STOCKSTOCK

DISPONIBILITA’FUTURE

DISPONIBILITA’FUTURE

STOCK DI SICUREZZA

STOCK DI SICUREZZA

LANCIO DI UN LOTTO DI PRODUZ.

LANCIO DI UN LOTTO DI PRODUZ.

DISPONIBILITA’COMPON.

DISPONIBILITA’COMPON.

APPROVV.TOCOMPON.

APPROVV.TOCOMPON.

FABBISOGNO

COMPON.

FABBISOGNO

COMPON.

>>

• SCORTA DI SICUREZZASCORTA DI SICUREZZA

dipende da– errore di previsione– livello di servizio che si vuole ottenere– lead time cumulato = tempo di revisione

+tempo che intercorre dal

momento in cui ho preso la decisione, al momento in cui il prodotto è disponibile per l’evasione degli ordini

• LOTTO ECONOMICO DI PRODUZIONELOTTO ECONOMICO DI PRODUZIONE

= quantità minima di produzione che ottimizza gli oneri di possesso (interessi sul capitale, spazi,

obsolescenze)con i costi di ripristino (costo di un lancio)

PARAMETRI CHIAVEPARAMETRI CHIAVEPARAMETRI CHIAVEPARAMETRI CHIAVE

• CICLO MENSILE

• PLANNING DEFINISCE GLI OBIETTIVI DI SCORTA E I FABBISOGNI MENSILI

• FABBRICA DEFINISCE I PIANI DI PRODUZIONE CON AMPIA DISCREZIONALITA’ NELL’AMBITO DEL MESE

• LE RISORSE VENGONO APPROVVIGIONATE DALLE FABBRICHE FACENDO RIFERIMENTO AI PIANI MENSILI DI MEDIO TERMINE

• CICLO SETTIMANALE

• PLANNING ELABORA E CONDIVIDE CON LE FABBRICHE PROGRAMMI SETTIMANALI FATTIBILI

• L’APPROVVIGIONAMENTO DELLE RISORSE E’ FASATO CON I FABBISOGNI SETTIMANALI

PIANI DI PRODUZIONEPIANI DI PRODUZIONEPIANI DI PRODUZIONEPIANI DI PRODUZIONE

ieriieriieriieri

oggioggioggioggi

• NECESSITA’ DI CONOSCERE LE FABBRICHE E I LORO VINCOLI

• CONDIVISIONE DEI LOTTI, DELLE FREQUENZE DI LANCIO, DELLE SEQUENZE DI PRODUZIONE OTTIMALI

• IMPLEMENTAZIONE MODELLI A CAPACITA’ FINITA

• SVILUPPO CAPACITA’ DI MODELLIZZAZIONE E DI PARAMETRIZZAZIONE

• AFFIDABILITA’ DEI FLUSSI INFORMATIVI DA-VERSO LE FABBRICHE (FMS1, consuntivi, stds)

• MISURAZIONE DEL RISPETTO DEI VINCOLI CONCORDATI

• MISURAZIONE DEL RISPETTO DEI PIANI DI PRODUZIONE

PIANI DI PRODUZIONEPIANI DI PRODUZIONEPIANI DI PRODUZIONEPIANI DI PRODUZIONE

implicazioimplicazionini

implicazioimplicazionini

• SI FISSA LA DATA ULTIMA DI PRODUZIONE

• SI VALUTA LA CAPACITA’ MASSIMA DI PRODUZIONE

• SI PRENDONO LE PREVISIONI DI CAMPAGNA CON I PRESUMIBILI MARGINI DI ERRORE IN + IN -

• A PARTIRE DALLA DATA ULTIMA DI PRODUZIONE SI SATURA LA CAPACITA’ PRODUTTIVA PROCEDENDO ALL’INDIETRO

• VIENE DEFINITA LA DATA DI INIZIO PRODUZIONE, DATA ENTRO CUI DOVRANNO ESSERE DISPONIBILI LE RISORSE NECESSARIE (mdo, impianti, materiali)

• IN RELAZIONE AI VINCOLI LOGISTICI E AL TEMPO DI SERVIZIO VIENE DEFINITO IL PIANO DI SPEDIZIONE

PROGRAMMAZIONE DELLE CAMPAGNEPROGRAMMAZIONE DELLE CAMPAGNEPROGRAMMAZIONE DELLE CAMPAGNEPROGRAMMAZIONE DELLE CAMPAGNE

• LA DATA DI INIZIO SPEDIZIONE FISSA IL MOMENTO IN CUI IL MIX DOVRA’ ESSERE COMPLETATO

• LA DATA DI INIZIO PRODUZIONE E LA DATA DI INIZIO SPEDIZIONE DEFINISCONO I CONFINI PER IL PRIMO ARRIVO DEI MATERIALI E QUINDI PER LA “PROGETTAZIONE”

• VENGONO DEFINITE LE DATE “LIMITE” DI REVISIONE. TALI DATE RAPPRESENTANO I MOMENTI IN CUI SI HANNO LE INFORMAZIONI MINIME SUFFICIENTI PER RITARARE LE PREVISIONI

• IN RELAZIONE ALLE DATE LIMITE E ALLE QUANTITA’ VENGONO DEFINITE LE POLITICHE DI PRIMO ACQUISTO E LE MODALITA’ DI RIORDINO (ACQUISTI)

• IN CODA DI CAMPAGNA VENGONO CONCORDATE LE QUANTITA’ MINIME LANCIABILI (IN DEROGA AL LOTTO MINIMO) LAVORANDO SU COMMESSA

PROGRAMMAZIONE DELLE CAMPAGNEPROGRAMMAZIONE DELLE CAMPAGNEPROGRAMMAZIONE DELLE CAMPAGNEPROGRAMMAZIONE DELLE CAMPAGNE

PROGRAMMAZIONE CAMPAGNEPROGRAMMAZIONE CAMPAGNEPROGRAMMAZIONE CAMPAGNEPROGRAMMAZIONE CAMPAGNE

nvembre dicembre gennaio febbraio marzo(20) TOTALE

giorni lav. gg 30 14 22 24 18 108inattività gg 0,6 0,3 1,1 1,2 1,8 5disponibilità netta gg 29,4 13,7 20,9 22,8 16,2 103CAPACITA'11.5 ton/gg 338 158 240 262 186 1185

PREVISIONI ton 180 539 338 1057possibili volumi aggiuntivi 18 35 53

PIANO DI PRODUZIONE 264 158 240 244 151 1057data in prod 2°sett nov

STOCK ton 264 421 482 187 0

residuo massima capacità max cap -volumi agg. revis.confis.££££££££££££

revis grocery $$$$$$$$$

• CREARE LE CONDIZIONI PERCHE’ IL SISTEMA PRODUTTIVO E DEGLI APPROVVIGIONAMENTI FUNZIONI NELLA SITUAZIONE DI MINIMO COSTO TOTALE TENENDO CONTO DEI VINCOLI ESISTENTI

• INDIVIDUARE I VINCOLI CRITICI E PROMUOVERNE IL SUPERAMENTO EVIDENZIANDO IL POSSIBILE RITORNO SUGLI INVESTIMENTI

LA RICERCA DI NUOVI PUNTI DI EQUILIBRIO DEVE ESSERE COERENTE

CON LE ESIGENZE COMPETITIVE DEL BUSINESS

un processo è da giudicare efficiente quando è un processo è da giudicare efficiente quando è competitivocompetitivo

il suo valore è quindi relativo a quanto riescono a fare il suo valore è quindi relativo a quanto riescono a fare gli altrigli altri

RUOLO DEL PRODUCTION PLANNERRUOLO DEL PRODUCTION PLANNERRUOLO DEL PRODUCTION PLANNERRUOLO DEL PRODUCTION PLANNER

EFFICIENZA EFFICIENZA FLESSIBILITA’ FLESSIBILITA’EFFICIENZA EFFICIENZA FLESSIBILITA’ FLESSIBILITA’

OBJ PRIORITARIO PLANNING

OBJ PRODUZIONE

STRATEGIA SCORTE

FORNITORI

PROGETTAZIONE

SODDISFARE LA DOMANDA PREVEDIBILE IN MODO EFFICIENTE AL COSTO PIU’ BASSO POSSIBILE

MANTENERE UN ELEVATO INDICE MEDIO DI UTILIZZO DEGLI IMPIANTI E DELLA MDO

GENERARE ALTE ROTAZIONI E RIDURRE AL MINIMO LE SCORTERIDURRE I LEAD TIME E I LOTTI SENZA AUMENTARE I COSTI

COSTO E QUALITA’

MASSIMIZZARE LE PERFORMANCE E MINIMIZZARE I COSTI

“MASS MARKET CONT.”

REAGIRE TEMPESTIVAMENTE A FLUTTUAZIONI IMPREVISTE DELLA QUANTITA’ E DEI MIX MINIMIZZANDO LE VENDITE PERSE E LE OBSOLESCENZE

PREDISPORRE CAPACITA’ PRODUTTIVA DI RISERVA

PREDISPORRE RISERVE DI MATERIALI E SL CRITICICREARE LE CONDIZIONI PER RIDURRE I LEAD TIMES DI RIAPPROVVIGIONAMENTO E DI GIRO MIX

RAPIDITA’, FLESSIBILITA’, QUALITA’

PROGETTARE CON MATERIALI STD COMPONENTI MODULARI MULTIUSO E PERSONALIZZARE ALL’ULTIMO MOMENTO

“CAMPAGNE”

SISTEMI DI PROGRAMMAZIONESISTEMI DI PROGRAMMAZIONESISTEMI DI PROGRAMMAZIONESISTEMI DI PROGRAMMAZIONE

IL CICLO SETTIMANALE CON LA NECESSITA’ DI UN RIGOROSO IL CICLO SETTIMANALE CON LA NECESSITA’ DI UN RIGOROSO RISPETTO DEL TIMING SETTIMANALE DELLE ATTIVITA’ IMPONE RISPETTO DEL TIMING SETTIMANALE DELLE ATTIVITA’ IMPONE REQUISITI BEN PRECISI AL SISTEMA DI PLANNING QUALI:REQUISITI BEN PRECISI AL SISTEMA DI PLANNING QUALI:

• AFFIDABILITA’

• MODULARITA’ (aderenza al modello organizzativo)

• INTEGRAZIONE DEI MODULI (riduzione della manualità)

• CAPACITA’ DI FUNZIONARE IN MODO ASINCRONO

• FACILITA’ DI INTERFACCIAMENTO CON I SISTEMI TRANSAZIONALI

• BASSO COSTO

MODELLO DI RIFERIMENTOMODELLO DI RIFERIMENTOMODELLO DI RIFERIMENTOMODELLO DI RIFERIMENTOSPS

S. F.Sales Forecast

M. P. S. Master Production

Scheduling

DRP

IMSP

Planning Data Base

Transactional Data Base

TransactionalApplications

TransactionalApplications

Livello StrategicoLivello Strategico

Livello TatticoLivello Tattico

Livello OperativoLivello Operativo

StrategicProductSourcing

Supply

Planning

Control

DistributionRequirementsPlanning

M. R. P. MaterialReplenishementPlanning

MONITORAGGIO E CONTROLLOMONITORAGGIO E CONTROLLOMONITORAGGIO E CONTROLLOMONITORAGGIO E CONTROLLO

• LA SUPPLY CHAIN E’ UNA FUNZIONE DI SERVIZIO AL SERVIZIO LA SUPPLY CHAIN E’ UNA FUNZIONE DI SERVIZIO AL SERVIZIO DEI BUSINESSDEI BUSINESS

• IL PDF NEL SUO DOPPIO RUOLO DI MEMBRO DELLA SUPPLY IL PDF NEL SUO DOPPIO RUOLO DI MEMBRO DELLA SUPPLY CHAIN E DI SOSTEGNO AI BUSINESS CHAIN E DI SOSTEGNO AI BUSINESS DEVE GARANTIRE DEVE GARANTIRE TRASPARENZATRASPARENZA

– VERSO GLI OBIETTIVI DI FUNZIONEReports su Stock Level (KPI)

Forecast Accuracy (KPI)Production Schedule Attainement (KPI)

– VERSO GLI OBIETTIVI DI BUSINESSReports su Customer Service (KPI)

PF obsoleti (PPI)Materiali senza utilizzo (PPI)Anzianità Stock (PPI)Avanzamento Progetti

RISORSE UMANERISORSE UMANERISORSE UMANERISORSE UMANE

LE MODIFICHE ALL’ORGANIZZAZIONE CON NUOVE

• RESPONSABILITA’

• TIPO DI ATTIVITA’

• NUMERO E TIPO DI OPERAZIONI DA GESTIRE

HANNO RIFLESSI SU

SKILLS RICHIESTE

TIPO DI PROFESSIONALITA’

QUANTITA’ DI RISORSE

FABBISOGNO FORMATIVO


CONOSCENZE SKILLSSistemi previsionali Capacità di elaborare numeriSistemi di analisi dei dati Uso del computerFunzioni commerciali Costanza e metodoAttività commercialiAttività di Distribuzione FisicaFabbriche (modalità produttive, vincoli)

Capacità analitiche

Tecniche di gestione degli stocks Capacità di comunicazione e negoziazione

Sistemi di programmazione (mps) Conoscenze delle operazioni di produzione

Modalità di approvvigionamento (mrp)

Uso del computer

Tecniche di gestione degli stocks Capacità di comunicazioneAttività commerciali Conoscenza lingua ingleseFunzione/attività di import/export Uso del computerimsp

DEMAND PLANNER

PRODUCTION PLANNER

PROGRAMMATORE CONSOCIATE E TERZI


IL NUMERO E IL RANGE DI COMPETENZA DEI PROFESSIONAL E’ TARATO IN RELAZIONE ALLA COMPLESSITA’ DEL BUSINESS (items, fornitori, fabbriche, canali, etc.)

divAAA div BBB div CCC

HIG LEVEL PLANNER pdf pdf pdfDEMAND PLANNER 1+ 1/2 pdf + 1/2 2PRODUCTION PLANNER 3 - 1+9IMSP + TERZI 1 pdf 3PROJECT PLANNER pdf pdf 1/2

RAW & PACKAGING MATERIAL STOCK PLANNER

pdf - 1/2

DISTRIBUTION REPLENISH. PLANNER - - 2

6,5 1,5 19

PILOTI DI FLUSSO RUOLO E RESPONSABILITA Presentazione del 21 marzo 2001.

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