Genova, 27 febbraio 2018

PIANO DI RISANAMENTOE

PRINCIPI PER LA SUA REDAZIONE

Gianluca Savino – Stefano Stella

Commissione di studio Diritto Fallimentare, Esecuzioni Immobiliari

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Perimetro di riferimento

Principi per la redazione dei Piani di risanamento predisposti daAIDEA, ANDAF, APRI, OCRI e dal gruppo di lavoro area procedureconcorsuali del CNDCEC e pubblicati dal CNDCEC nel settembre2017.http://www.cndcec.it/Portal/Documenti/Dettaglio.aspx?id=52876354-b385-43b7-9359-336497e21c1f

I Principi esplicano la loro valenza per la redazione di qualsiasiPiano di risanamento, anche al di fuori dalla materiafallimentare/concordataria.

Essi presuppongono l’esistenza di uno stato attuale di crisi e lavolontà dell’organo amministrativo di ripristinare le fisiologichecondizioni di attività aziendali.

I Principi costituiscono guida per i redattori del piano e/o gliattestatori del piano.

Tali principi vogliono fornire un modello di comportamento (bestpractices) per tutti i soggetti interessati dal progetto disuperamento della situazione di crisi aziendale.

Sono fonte informativa ulteriore, a corredo di precedenti guideprofessionali:

• Guida al piano industriale di Borsa Italiana, luglio 2003http://www.borsaitaliana.it/borsaitaliana/pubblicazioni/pubblicazioni/guidaalpianoindustriale_pdf.htm

• Linee guida alla redazione del business plan del CNDCEC, maggio 2011http://www.cndcec.it/Portal/Documenti/Dettaglio.aspx?id=98c7979a-5d06-4883-a1c1-afef737e5eea

• Redazione del piano industriale di Borsa Italiana, marzo 2013http://www.borsaitaliana.it/borsaitaliana/pubblicazioni/pubblicazioni/laredazionedelpianoindustriale_pdf.htm

• Principi di attestazione dei piani di risanamento del CNDCEC, settembre2014

http://www.borsaitaliana.it/borsaitaliana/pubblicazioni/pubblicazioni/laredazionedelpianoindustriale_pdf.htm

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Piano di risanamento nella Legge Fallimentare

Art. 67 l.f.

non sono soggetti ad azione revocatoria gli atti i pagamenti e legaranzie concesse sui beni del debitore purché posti in essere inesecuzione di un Piano che appaia idoneo a consentire ilrisanamento della esposizione debitoria dell’impresa e adassicurare il riequilibrio della sua situazione finanziaria.

Artt. 160 l.f. – 161 l.f.

l’imprenditore in stato di crisi può proporre un concordatopreventivo sulla base di un Piano.

il Piano da allegare alla domanda per l’ammissione alla procedura

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di concordato preventivo deve contenere la descrizione analiticadelle modalità e dei tempi di adempimento della proposta.

Art. 182-bis l.f.

l’imprenditore in stato di crisi, può domandare, depositando ladocumentazione di cui all’art. 161, l’omologazione di un accordo diristrutturazione dei debiti stipulato con i creditori cherappresentino almeno il 60% dei crediti.

Art. 186-bis l.f.

il piano di cui all'articolo 161, può prevedere la prosecuzionedell'attività di impresa, la cessione ovvero il conferimentodell'azienda in esercizio nonché la liquidazione di beni nonfunzionali all'esercizio dell'impresa.

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Natura del Piano

Il Piano è redatto dall’organo delegato o management anche con ilsupporto di consulenti specializzati.

Contiene le azioni strategiche ed operative con i relativi impattieconomici e finanziari atte ad uscire dallo stato di crisi in tempistabiliti.

Obiettivo è il ripristino dell’equilibrio patrimoniale finanziario edeconomico dell’impresa.

Qualora le cause della crisi rendano impossibile il risanamento ilPiano sarà di tipo liquidatorio.

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Approvazione del piano ed organi responsabili

Il Piano è approvato dall’organo amministrativo ex art. 2381, terzocomma, c.c.

“Il consiglio di amministrazione determina il contenuto, i limiti e le eventuali

modalità di esercizio della delega; può sempre impartire direttive agli organidelegati e avocare a sé operazioni rientranti nella delega. Sulla base delleinformazioni ricevute valuta l'adeguatezza dell'assetto organizzativo,amministrativo e contabile della società; quando elaborati, esamina i pianistrategici, industriali e finanziari della società; valuta, sulla base della relazionedegli organi delegati, il generale andamento della gestione.”

Di conseguenza la responsabilità del Piano è dell’organoamministrativo, anche in presenza di supporto di consulenti.

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Destinatari e finalità del Piano

I principali destinatari del Piano sono i c.d. stakeholders aziendali:

•i soci non coinvolti nella gestione;

•gli organi di controllo e, se sussistono, le autorità di vigilanza;

•i dipendenti;

•i clienti, probabilmente coinvolti nel supporto al risanamento;

•gli altri creditori sui quali incide il Piano;

•banche ed intermediari finanziari per finanziamenti già concessi e per eventuale nuova finanza prevista nel Piano;

•il professionista attestatore.

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La finalità del Piano è quella di far convergere il consenso deglistakeholders verso l’azione di risanamento prevista, affinchéaderiscano al progetto, alcuni aderendo ai sacrifici richiesti ocontribuendo con nuove risorse.

Il Piano rappresenta anche una guida per l’azione futura delmanagement e deve consentire il costante confronto degli esitiattesi con i risultati consuntivi onde permettere eventualicambiamenti del Piano ovvero rimodulazioni delle azioni.

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Principi generali di redazione

Tempestività in relazione alla gravità dello stato di crisi.

Disponibilità di risorse – competenze manageriali con esperienzain pianificazione e controllo e sistemi amministrativi e contabiliadeguati.

Disponibilità di tempi, consoni alla complessità del Piano e chetengano conto dei differenti momenti di redazione e utilizzo(fase diagnostica e fase attuativa).

Capacità di diagnosi (in fase di redazione) e di perseguimento diobiettivi (in fase di esecuzione).

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Principi generali sui contenuti del Piano

Sistematicità: descrizione della situazione attuale e di quellaobiettivo con riferimento all’azienda nel suo complesso e nellesue principali aree di attività.

Coerenza: alla base del Piano deve esserci un sistema di ipotesilogicamente connesse.

Attendibilità: le azioni ipotizzate e le variabili consideratedevono essere ragionevoli e dimostrabili.

Sostenibilità dell’equilibrio finanziario patrimoniale edeconomico.

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Principi generali sulla forma del piano

Il Piano deve essere redatto in forma scritta, per esteso con unindice, una parte descrittiva eventualmente supportata databelle e grafici, con pagine numerate progressivamente efirmato dal rappresentante legale.

Deve partire dalla presentazione dell’azienda al momento dellasua redazione sviluppandosi seguendo sequenze logiche,definendo strategie di intervento e presentando gli esitiprevisionali.

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Principi generali del processo di elaborazione del Piano

L’elaborazione deve comprendere:

•l’oggetto del Piano;

•l’intervallo temporale coperto dal Piano;

•la data di redazione;

•la data di riferimento contabile intesa come la data alla qualesono riferite le situazioni patrimoniali, finanziarie ed economicheche rappresentano i dati di partenza del Piano e la stima delleipotesi sullo sviluppo della gestione futura;

•l’approvazione del Piano da parte dell’organo amministrativo.

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Pur essendo il Piano un elaborato unico, esso si sostanzia inuna parte industriale ed in una parte economico-finanziaria epatrimoniale. I risultati industriali dovranno essere assunti,unitamente alle eventuali risorse esterne, quale base per leproiezioni economico-finanziarie e patrimoniali.

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Predisposizione del piano di risanamento

Passi operativi:

1. quadro di partenza

2. strategia di risanamento

3. manovra finanziaria

4. action plan

5. dati prospettici

6. esecuzione e monitoraggio del piano

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1 – quadro di partenza

Attività fondamentale per un adeguato sviluppo del piano: sintesidegli obiettivi e della situazione di partenza.

Fornire una breve descrizione del piano e dell’azienda:

a)Riepilogare gli obiettivi e contenuti delle azioni da porre inessere per la realizzazione del piano, unitamente ai principalirisultati attesi.

Opportuno precisare i tempi necessari per l’esecuzione del piano(non eccedere orizzonte medio-lungo termine -3/5 anni).

b) Descrivere l’azienda e l’attività, le strategie attuate ed in atto,esporre i dati di bilancio, l’analisi del business e la diagnosi dellacrisi.

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2- strategia di risanamento

Identificate le cause della crisi, occorre definire un assettoindustriale e finanziario sostenibile e creare i presupposti per ilrisanamento aziendale.

Quindi:

•stabilire i correttivi e le azioni strategiche e operative daimplementare (esempio: riposizionamento nel business, scelte dimake or buy per alcune attività, diversificazione produttiva etc.)

•descrivere gli interventi necessari sull’assetto finanziario(copertura finanziaria degli investimenti e del loro mantenimento,consistenza del patrimonio netto, indebitamento e la suacomposizione).

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Il piano si fonda su dati previsionali che per loro naturapresentano vari gradi di incertezza sul loro concretoavversarsi. Occorre esplicitare le ipotesi che il managementpone a fondamento della strategia di risanamento, sia essafinalizzata al proseguimento della gestione aziendale o alladismissione di elementi del patrimonio.

Opportuno evidenziare le variabili esogene (di scenariomacroeconomiche e/o settoriali) che, pur non controllabiliinfluenzano l’andamento del business e le proiezioni delpiano.

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3- La manovra finanziaria

Insieme degli interventi finalizzati al riequilibrio della situazionepatrimoniale ed al risanamento economico e finanziario.

Duplice scopo: riportare il debito ad un livello sostenibile erispondere al fabbisogno finanziario emergente dal piano.

Individua le fonti di copertura a livello di mezzi propri e di debito(apporto di nuova finanza/banche), coerenti con la struttura delfabbisogno.

Bisogna tenere in considerazione la componente fiscale:tempistiche per esborso per imposte, interessi e sanzioni sudebiti tributari e contributivi (possibile art. 182-ter L.F.).

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4- Action plan

Descrizione delle principali azioni da porre in essere al fine direalizzare la strategia di risanamento individuata nel piano.

Tra le altre:

•Azioni sui ricavi (per ottenere incrementi di fatturato previsti);

•Azioni sui costi (risparmio/razionalizzazione per ottimizzare iprocessi);

•Azioni sulle immobilizzazioni (per realizzare il piano diinvestimento/disinvestimento previsto).

È opportuno che l’AP descriva:

•impatto delle azioni sull’organizzazione aziendale;

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• responsabilità=indicazione dei soggetti ai quali competel’esecuzione delle azioni;

• allocazione delle risorse necessarie per lo sviluppo delle azionipreviste;

• tempistica di esecuzione.

Schema/Diagramma di Gantt (ingegnere statunitense Henry Lawrence

Gantt 1861-1919), il quale favorisce la rappresentazione deitempi previsti per la realizzazione piano (asse orizzontale) edelle azioni necessarie per la sua implementazione (asseverticale).

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Nomeprogetto: Lanciodelprodotto

ProjectManager: AlessandroB.

Realizzazionedelprogetto:

Datad'inizio: 2-set

Datadiscadenza: 9-ott

Percentualecompletata: 20%

Voce Responsabile Inizio Fine Giorni Stato2/9 3/9 4/9 5/9 6/9 7/9 8/9 9/9 10/9 11/9 12/9 13/9 14/9 15/9 16/9 17/9 18/9 19/9 20/9 21/9 22/9 23/9 24/9 25/9 26/9 27/9 28/9 29/9 30/9 1/10 2/10 3/10 4/10 5/10 6/10 7/10 8/10 9/10

Presupposti

Organizzarecolloquioiniziale AlessandroB. 2-set 2-set 0 Completato

Accordosugliobiettivi FrancoC. 3-set 7-set 4 Completato

Faseiniziale

Stabiliredettaglisuirequisiti GiovanniS. 7-set 9-set 2 Completato

Requisitihardware GiovanniS. 9-set 11-set 2 Inritardo

Pianofinaleperlerisorse GiovanniS. 11-set 15-set 4 Incorso

Pianoperilpersonale AlessandroB. 15-set 17-set 2 Incorso

Sviluppo

Requisititecnici FrancoC. 17-set 21-set 4 Noniniziato

SviluppodelDB StefaniaP. 21-set 23-set 2 Noniniziato

Sviluppodell'API StefaniaP. 23-set 25-set 2 Noniniziato

Interfaccia AlessandroB. 25-set 29-set 4 Noniniziato

Test CarloC. 29-set 2-ott 3 Noniniziato

Completamentofasedisviluppo GiovanniS. 2-ott 5-ott 3 Noniniziato

Operazioni

Configurazionehardware AlessandroB. 5-ott 7-ott 2 Noniniziato

Testdelsistema CarloC. 7-ott 9-ott 2 Noniniziato

Lancio 9-ott 9-ott

5- Dati prospettici

Il piano deve contenere una sintesi economica, finanziaria epatrimoniale nella forma di schemi prospettici, precedutidall’enunciazioni delle ipotesi usate nella previsione e seguiti daeventuali analisi di sensitività.

È raccomandato l’utilizzo di criteri di valutazione che l’aziendaadotta nel proprio bilancio di esercizio, per facilitare e verificareconfronti con i consuntivi e valutare la congruità della situazionepatrimoniale, economico e finanziaria.

Il modello economico, finanziario e patrimoniale previsionale ècomposto:

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• Conto economico

• Stato patrimoniale

• Piano finanziario

• Piano di tesoreria.

È opportuno:

• che la classificazione scelta (simile a quella adottata dallasocietà) abbia un livello di dettaglio adeguato;

• che la scansione temporale del piano consenta l’adeguatomonitoraggio dello stesso.

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Conto economico

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Stato patrimoniale

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Piano finanziario

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Piano di tesoreria

Analisi di sensitività

Le assunzioni ipotetiche contenute nei piani industriali sono diregola legate allo scenario più verosimile (scenario di mediaprobabilità). Quindi è opportuno che siano presentati gli effettidelle variazioni sui principali dati economici, patrimoniali efinanziari del Piano, rispetto a scenari ottimistici sia pessimistici.

Tra gli altri: variazioni

•nelle stime dei prezzi di vendita, di acquisto di risorse chiave;

•nelle stime dei tassi di cambio, di interesse, tasso di inflazione;

•nelle stime dei tempi di incasso dei crediti, dei pagamenti deifornitori.

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6- Esecuzione e monitoraggio del piano

Per ridurre il rischio di mancata attuazione del piano e perfavorire gli interventi correttivi che si rendessero necessari in fasedi sua esecuzione, occorre prevedere una specifica fase dimonitoraggio del Piano stesso.

È opportuno che il Piano preveda:

•chiara identificazione dei limiti e degli obiettivi rispetto ai qualivalutare le prestazioni raggiunte (KPI);

•puntuale definizione delle ipotesi utilizzate alla base delleprevisioni e suoi scostamenti (analisi di sensitività);

•definizione dei responsabili a cui spetta il monitoraggio e laverifica dei scostamenti rispetto ai risultati preventivati;

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• una scansione temporale (ravvicinata, fino all’omologa, menofrequente successiva) da rendere agevole la valutazione dieventuali scostamenti ed intervenire tempestivamente.

In presenza di significativi scostamenti, verificatisi oragionevolmente prevedibili nel breve, appare necessariomodificare il piano se:

• lo scostamento è tale da incidere sulla realizzabilità dellostesso, non consentendo il rispetto dei tempi e delle modalitàdel percorso di superamento della crisi;

• lo scostamento non è assorbito dai risparmi/correttivi diaggiustamento, in quanto non previsti/non sufficienti.

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Qualora all’interno dell’azienda manchino:

•specifiche competenze tecniche/manageriali (di naturafinanziaria, giuridica, commerciale ed amministrativa, nonchéconcorsuale);

•esperienza nella pianificazione aziendale e nel successivocontrollo;

È opportuno che la società si avvalga di professionisti esterniindipendenti (advisor redattore del piano/advisorstrategico/advisor finanziario/CRO) sia per la redazione del pianosia del suo successivo monitoraggio.

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Ruolo dei consulenti

Commissario Giudiziale (anticipazioni)

Qualora il piano sia finalizzato al ricorso ad uno degli strumentiprevisti dal RD 267/1942, il Tribunale nomina un suo consulentetecnico, che vigila anch’esso sul piano e suo adempimento.

In breve:

•fino all’omologa del piano da parte del Tribunale, il C.G. vigilasull’amministrazione dei beni e sull’esercizio dell’impresa (167co.I, L.F.), nonché svolge attività di monitoraggio previsto dagliartt. 172, co.I, 173 e 186-bis u.c., 179 co.2 L.F.;

•nella fase successiva dell’esecuzione e sino all’adempimentodella proposta, il monitoraggio di quanto previsto dall’art. 185L.F..

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Piani di risanamento per MPMI(cenni)

Vengono previste modifiche e semplificazioni per i Piani dirisanamento delle MPMI.

Ai fini del documento, per MPMI si rimanda alla normativacomunitaria – Raccomandazione della Commissione delleComunità Europee n. 2003/361/CE del 6 maggio 2003 – che ledefinisce come segue:

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