Piano di progetto

È’ un documento versionato, redatto dal project manager per poter stimare realisticamente le risorse, i costi e i tempi necessari alla realizzazione del progetto.

Il piano di progetto si divide in due parti, pianificazione e consuntivazione, per rendere possibile la pianificazione delle attività future e il riscontro tangibile tra le attività effettuate e quelle previste.

Il piano di progetto è un documento che varia nel tempo a seconda delle situazioni edell’evolversi delle attività portate avanti dai membri. Una parte del documento, il diario delle modifiche, tiene traccia delle variazioni apportate al piano,

registrando la data delle modifiche e la versione del piano.Il piano del progetto contiene la descrizione delle attività pianificate1. Definizione degli obiettivi 2. Analisi dei rischi (piano gestione rischi, sintesi rischi individuati e strategie di prevenzione)3. Descrizione del modello di processo di sviluppo

– Descrizione fasi (milestones) del processo4. Suddivisione in sottosistemi 5. Attività di progetto (Work Breakdown Structure. Diagramma di Pert, Diagramma di Gantt)6. Stima dei costi7. Consuntivo attivitàLa documentazione inerente il controllo del progetto prevede almeno (1) una tabella nella quale per

ogni attività si evincano i partecipanti con i rispettivi monte ore, (2) una tabella nella quale per ogni membro del gruppo si evincano le attività a cui egli ha preso parte ed il totale numero di ore di lavoro.

Processi principali per il completamento del progetto

• Definizione delle attività• Sequenzializzazione delle attività

• Stima della durata delle attività• Sviluppo della programmazione

• Controllo della programmazione

Alcune definizioni

• Attività : un lavoro svolto nel corso del progetto. Un’attività normalmente ha una durata e un costo ben definiti. Spesso suddivisa in compiti

• Deliverable: un risultato che deve essere prodotto per completare un progetto o parte del progetto. Può essere

interno (per chi lo produce) o esterno (per il cliente)

Work Breakdown Structure (WBS)

E’ un raggruppamento di elementi del progetto che organizza e definisce i limiti complessivi del progetto: il lavoro che non sta nel WBS è fuori dai limiti del progetto.

Viene utilizzato per sviluppare o confermare la comune comprensione dei limiti del progetto

Esso ha struttura gerarchica. Ogni livello discendente rappresenta una definizione sempre più dettagliata di una componente del progetto (prodotti o servizi)

WBS - esempio

Prodotto Software Release 1.0

Project ManagementDeliverable

requisitiDeliverablearchitettura

Offerta VerbaliDocumenti gestione

attività

Diario di progetto Norme di progetto

Costruzione di un WBS

• Decomposizione dei deliverable principali in componenti più piccole e manegevoli– Identificare i principali deliverable di progetto

e di gestione del progetto – Decidere se a questo livello di dettaglio siamo

in grado di sviluppare stime di costo e durata adeguateper ogni deliverable• In caso negativo Altrimenti si identifichino si passi

a un successivo livello di dettaglio

WBS

• Ad ogni elemento nel WBS viene generalmente assegnato un identificatore unico (code of account)

• Gli elementi al livello più basso del WBS vengono detti work packages

Definizione delle attivitàRiguarda l’identificazione e la documentazione delle attività che devono essere

eseguite per produrre i deliverable sub-deliverable identificati nella struttura WBS

– Ogni attività è descritta da• Risorse utilizzate / Documenti in input

• Durata (in giorni) / Costo / Documenti in output

• Legami di precedenza con altre attività

• Figura responsabile

– Metodologia Top-down• Individuazione di macro-attività e raffinamenti successivi

– Uso della stessa tecnica WBS

Sequenzializzazione delle attività

La sequenzializzazione delle attività coinvolge l’identificazione e la documentazione delle dipendenze

Tipi di dipendenze:• Dipendenze obbligatorie: inerenti alla natura del lavoro

che deve essere fatto (un prototipo deve essere costruito prima di essere testato)

• Dipendenze discrezionali: definite dal team. Devono essere usate con attenzione ed essere completamente documentate (Best practices)

• Dipendenze esterne: coinvolgono relazioni fra attività di progetto e non

Precedence diagramming method

I.1Conceptscoping

I.3aTech. Risk

Assessment

I.3bTech. Risk

Assessment

I.3cTech. Risk

Assessment

Three I.3 tasks areapplied in parallel to3 different conceptfunctions

Three I.3 tasks areapplied in parallel to3 different conceptfunctions

I.4Proof ofConcept

I.5aConcept

Implement.

I.5bConcept

Implement.

I.5cConcept

Implement.

I.2Conceptplanning

I.6CustomerReaction

Integratea, b, c

Precedence diagramming method

Costruisce un diagramma di network del progetto usando i nodi per rappresentare le attività (activity on node).

I nodi vengono connessi tramite delle freccie che evidenziano le dipendenze

Quattro tipi di dipendenza:• Finish-to-start• Start-to-finish• Start-to-start• Finish-to-finishFinish-to-start è il tipo di relazione logica più comunemente

usata

Arrowing diagramming method

startA

BC

Finish

DE

F

Arrowing diagramming method

Costruisce un diagramma di network del progetto usando le freccie per rappresentare le attività (activity on arrow).

Le freccie vengono connesse tramite dei nodi che evidenziano le loro dipendenze

Usa soltanto attività finish-to-start e può richiede l’uso di attività dummy per definire tutte le relazioni logiche in maniera corretta

Stima della durata delle attività

Stima e assegnamento del tempo (che si ritiene necessario) per completare ogni attività identificata

• Parere esperto• Sfruttare l’effettiva durata di attività precedenti e simili

come base per stimare la durata dell’attività futura

Le stime devono includere qualche indicazione sul rangedei possibili risultati (1 settimana e +/- 1 giorno)

Le assunzioni fatte quando si sviluppano le stime devono essere documentate

Sviluppo della programmazione

La programmazione è il processo per cui a tutte le attività presenti nel piano di progetto viene assegnata una data d’inizio e di fine, in base• alla data d’inizio progetto,• alla durata delle singole attività,

• ai legami di precedenza tra le attività.

Calcolo del tempo previsto per il completamento del progetto

CRITICAL PATH METHODLa durata del progetto viene prevista analizzando la

sequenza di attività del progetto che ha la minore flessibilità di programmazione (percorso critico)

Per determinare quali siano le attività del percorso critico e calcolare il tempo complessivo di sviluppo del progetto, un criterio consiste nel considerare tutti i percorsi che portano dall’evento di inizio a quello di fine del progetto e sommare i tempi delle attività

Il percorso critico è quello con tempo più elevato, e le attività critiche sono quelle che vi appartengono

Esempio

3f,eg

6c,df

4be

2bd

3ac

10-b

5-a

Tempo (gg.)

Prece-denze

attività .1 3

2 4

5

ac

b

d

e g

0f

Esempio

I percorsi da confrontare sono• a + c + f + g = 17• b + d + f + g = 21• b + e + g = 17

Il percorso critico è quindi quello determinato dalle attività sequenziali b,d,f,g

Slack time

Un’attività può essere protratta per un tempo t oltre la sua durata o attivata con un ritardo pari a t senza che si abbiano effetti negativi sull’attivazione di altre attività o sulla data prevista di fine progetto (nel nostro caso per l’attività e, t = 4)

.d

e

4f