PARTE PRIMA: ATTORI INDIVIDUALIALLE BASI DEL COMPORTAMENTO: PERSONALITA' E DIFFERENZE INDIVIDUALIObiettivo del capitolo analizzare una delle componenti base delle differenze indivi duali nei comportamenti: cio la personalit.

DETERMINANTI E CONSEGUENZE DEL COMPORTAMENTO INDIVIDUALE: UN MODELLO BASE

Il comportamento individuale innescato dall'interazione delle caratteristiche dell'in dividuo e dell'ambiente. Per ambiente intendiamo i numerosi elementi presenti nel mondo esterno all'individuo. L'ambiente, interagendo con le caratteristiche dell'indi viduo, alcune innate e altre frutto dell'apprendimento, produce il comportamento. Ta le comportamento un atto manifesto che pu essere osservato, valutato e motivato da diversi fattori ambientali e individuali. Il suo comportamento osservabile ci dice poco delle sue cause determinanti e produce conseguenze che hanno effetti intenzio nali e non. Il comportamento inoltre ha conseguenze di rinforzo che influenzano la probabilit che venga ripetuto.

LA PERSONALITA'

Il termine personalit indica l'insieme relativamente stabile delle caratteristiche psi cologiche di una persona, ossia un modello duraturo di caratteristiche che definisco no l'unicit di una persona e che influenzano il modo in cui interagisce con gli altri e con l'ambiente.

La prospettiva geneticaAlcuni studiosi sostengono che la personalit determinata geneticamente, cio ere ditata da genitori e avi. Gli studi avanzati sul genoma umano arrivano a poter isola re singoli tratti e far affermare che la personalit una dotazione che abbiamo dalla nascita, fissa e stabile nel tempo.

La prospettiva cognitiva: socializzazione e apprendimentoStudiosi di stampo cognitivista e sociologico invece, sostengono che nulla solo inna to e che tutto appreso (questo vale in psicologia e sociologia). La personalit si svi luppa come risultato dell'ambiente, dell'educazione, di come si stati "allievi".Dunque si pu dedurre che tutti nasciamo con un carattere genetico ereditato che rappresenta la base della nostra personalit e successivamente, con la crescita, sia mo esposti a diversi processi di socializzazione e apprendimento che formano il carat tere, il temperamento e la personalit.Socializzazione e Apprendimento sono elementi basilari:La socializzazione: un processo attraverso il quale un individuo impara e ac quisisce valori, atteggiamenti, opinioni, accettando i comportamenti legati a una cultura, a una societ, a un'organizzazione o a un gruppo.

L'apprendimento: avviene nel momento in cui, nel comportamento, si ha un cambiamento potenziale o relativamente permanente, legata all'esperienza.

E' bene precisare che apprendimento e comportamento sono concetti diversi:il comportamento non assicura sempre che una persona abbia imparato o sia cambiata in maniera significativa o permanente;

l'apprendimento non assicura che avvenga sempre un cambiamento nel comportamento (es: l'alunno con buone capacit d'apprendimento che per per mancanza di motivazione non migliora la propria performance).

basato sul lavoro di Pavlov, che nel suo esperimento pi famoso condizion un cane inducendolo ad avere una maggiore salivazione al suono di un campanello, esatta mente come avrebbe fatto qualora fosse stato affamato e di fronte al cibo.Il condizionamento classico richiede la presenza di un modello stimolo-risposta quale il ritrarre la mano da un oggetto incandescente o battere le ciglia in risposta a un soffio d'aria. Quando un modello simile esiste, possibile abbinare lo stimolo ori ginale (es: il soffio d'aria) a uno nuovo e diverso ma con una manifestazione spazio- temporale simultanea. Il nuovo stimolo produrr la medesima risposta di quello origi nale. Il nuovo stimolo viene chiamato stimolo condizionato. Il condizionamento clas sico aiuta a comprendere numerose risposte emotive.

Teoria dei rinforziSi tratta di una teoria utile per descrivere e comprendere le situazioni nelle quali il comportamento influenzato dalle sue conseguenze.Approccio mostrato nella figura 1.3 e denominato modello strumentale dell'apprendi mento. Per esempio, un elogio da parte del capo pu essere un utile incentivo per l'ot tenimento di una buona performance. Ci diverso dal condizionamento classico in quanto non necessario avere un modello stimolo-risposta perch avvenga l'appren dimento.

Teoria dell'apprendimento socialeQuesto tipo di apprendimento, detto apprendimento sociale o vicario, coinvolge il pensiero, le intenzioni, la defini zione di obiettivi, il ragionamento e il prendere decisioni, in aggiunta agli elementi di rinforzo, imparando dunque dagli altri osservando o imitando.Sono quattro le condizioni necessarie per l'apprendimento vicario:occorre avere una ragione per prestare attenzione al modello comportamenta le o allo stimolo: qualunque cosa attragga l'attenzione, come l'esperienza o lo status, contribuir alla crescita dell'attenzione stessa;

necessario poter tenere a mente un discreto numero di informazioni per impe gnarsi a seguire il modello di comportamento;

indispensabile possedere le capacit necessarie per riprodurre il comporta mento (la maggior parte di noi, per esempio, non pu riprodurre comportamenti simili a quelli di un grande atleta o di un premio Nobel della fisica);

deve esistere un qualche elemento di rinforzo e di motivazione e si deve avere la sensazione di poter ottenere un riconoscimento e di ricevere dei rinforzi per averlo riprodotto. In buona sostanza, devono esistere incentivi e incoraggia menti.

La prospettiva evoluzionista: la mente adattataLeader si nasce o si diventa? Le ricerche pi recenti suggeriscono che entrambe le prospettive sono valide: una porzione significativa della nostra personalit il risul tato dell'ereditariet genetica, ma una parte pi consistente sembra essere legata alle esperienze che sperimentiamo, specialmente nei primi anni di vita.Secondo la psicologia evoluzionista la personalit il prodotto congiunto di ge ni e ambiente, che si sono adottati nel corso dei secoli. Per esempio l'ambiente in cui i nostri antenati si sono evoluti era molto differente da quello moderno a cui siamo a bituati. I processi di selezione naturale hanno quindi modificato e adattato la mente nel tempo e la loro durata inimmaginabile:anche semplici cambiamenti in alcuni circuiti mentali possono richiedere migliaia di anni di evoluzione della specie umana L'apprendimento, secondo questa prospettiva, avviene perch causato da un meccani smo e siccome non pu verificarsi in sua assenza, si constata che il meccanismo stesso dell'apprendimento a essere innato, non-appreso. Nasciamo con l'istinto ad ap prendere.

NOTA: ISTINTO Era pensiero comune che specie di animali fossero governate dall'istinto, mentre quella umana avesse perso gli istinti a favore della ragione, moti vo per cui avremmo sviluppato un'intelligenza superiore. Lo psicologo e filosofo Wil liam James invece, secondo i suoi Principi di Psicologia del 1890, prese la strada op posta argomentando che il comportamento umano pi dinamicamente intelligente di quello di altri animali proprio perch siamo dotati di maggiori istinti.

TRATTI E FATTORI DI PERSONALITA'

I tratti di personalit sono specifi che caratteristiche psicologiche. Si tratta di tendenze individuali a reagire a livello emotivo o comportamentale in un determinato modo.La lista dei tratti molto estesa: lo psicologo Cattel, impiegando il metodo del la sedimentazione linguistica, ha ipotizzato che le differenze individuali vengono codi ficate nel linguaggio comune. In questo modo, partendo dagli studi di Allport e Odbert, con una lista di 4500 parole e termini impiegati per descrivere la personalit riuscito a individuare 12fattori che sono alla base del test di personalit da lui crea to, il questionario 16PF. Tuttavia la competizione tra studiosi ha portato alla nascita di diversi fattori: ricordiamo i 10 fattori di Guilford, gli 8 di Comrey, i 3 di Eysenck. Di recente questi numerosi studi sono stati analizzati e confrontati, e i tratti raggrup pati in livelli di classificazione superiore che sono fluiti nell'identificazione dei Big Five, ossia dei cinque grandi fattori della personalit:Nella tabella 1.1 sono evidenziate le caratteristiche dei cinque fattori di personalit:Il nevroticismo, detto anche stabilit emotiva, considera i tratti delle persone con bassa stabilit emotiva, emerge che tendono a essere emotive, tese, insicu re, con alti livelli di ansiet, facilmente deprimibili, sospettose e con scarsa au tostima;

L'estroversione: alcuni specifici tratti di una persona estroversa sono l'essere molto socievole, il saper stare con gli altri e l'essere ricca di energia;

L'apertura: le persone aperte a nuove esperienze sono immaginative, curiose, colte, di larghe vedute, con vari interessi e tendono a essere autosufficienti;

L'amabilit: un tratto tipico delle persone tolleranti, affidabili, generose, cal de, cortesi, di indole buona e difficilmente aggressive, maleducate, egoiste e ci niche;

La coscienziosit: le persone coscienziose sono quelle responsabili, affidabili, persistenti, puntuali e orientate al lavoro.

Questo modello ha il vantaggio di essere di facile comprensione anche ai non specia listi, poich la personalit descritta con termini impiegati quotidianamente per comunicare, descrivere e giudicare

Tratti e orientamento al lavoro: affettivit negativa e positiva Affettivit positiva e negativa sono due tratti generali che possono esprimere l'orien tamento dell'individuo nei confronti del proprio lavoro. L'affettivit positiva, simile al l'estroversione, collegata a una forte e positiva consapevolezza del proprio stare be ne, del ritenersi attivi e coinvolti in attivit piacevoli e divertenti. L'affettivit negati va , simile al fattore di nevroticismo, caratterizza l'individuo che non molto felice, che si sente sempre teso e sotto stress, che tende a focalizzarsi pi sugli insuccessi che sui successi e che vede se stesso e gli altri in modo negativo.L'aspetto pi rilevante da sottolineare, per le sue implicazioni sul comportamen to organizzativo, che le ricerche suggeriscono che questi due tratti sono indipenden ti. Una persona pu possedere un alto grado di affettivit sia positiva che negativa, o un basso grado di entrambe, oppure basso in una e alto nell'altra. E' dimostrato che i manager pi efficienti e con spiccate doti di leadership tendono ad avere un'affettivit positiva elevata, avendo un potenziale manageriale maggiore ed essendo pi soddisfatte del loro lavoro e della loro vita. Mostrano inoltre un eleva to livello di commitment organizzativo e autostima. Gli individui con alta affettivit negativa mostrano minore soddisfazione sul lavoro, minore impegno e maggiori intenzioni ad abbandonare l'organizzazione.

LA PERSONALITA' IN AMBITO ORGANIZZATIVO

L'impatto della personalit sul comportamento organizzativo e sull'organizzazione nel suo insieme analizzabile secondo la sequenza attrazione-selezione-attrito.Secondo questo approccio, le persone sono attratte e tendono a selezionare le situa zioni organizzative in cui intendono essere coinvolte. Man mano che l'organizzazione attrae persone simili tra loro e allontana quelle diverse, diventa pi omogenea.Spesso per l'omogeneit delle personalit pu diventare una minaccia per la sopravvivenza dell'organizzazione. Infatti nella micro organizzazione di un gruppo, la riduzione delle differenze individuali pu portare a fenomeni di groupthink(cap.5), mentre a livello di macro genera culture monolitiche e resistenti al cambiamento.

Manifestazioni della personalit: la prospettiva situazionaleUn detto di antica saggezza popolare recita: "Non puoi sapere con chi hai a che fare finch non ci litighi". Ovvero il litigio inteso come modalit ottimale per conoscere autenticamente qualcuno. Esistono dunque situazioni che favoriscono l'espressione della personalit? Le persone timide, per esempio, tendono a evitare le situazioni so ciali nelle quali non conoscono altre persone, poich, in tali circostanze, il tratto del la timidezza pu facilmente emergere.In certi contesti, tuttavia, le caratteristiche della personalit possono venire ini bite: per esempio, pu essere molto difficile per una persona estroversa esprimere so cievolezza in un ambiente ostile o minaccioso.Ma allora, quando pi probabile che la personalit si manifesti e quando diventa il principale motore del comportamento?La personalit diventa meno determinante nel comportamento nelle situazioni forti ad alto grado di controllo e formalizzazione cio quando le procedure e le regole ri ducono la discrezionalit (l'esempio della parata militare: quasi impossibile intuire qualcosa della personalit di ciascun soldato poich tutti vestono e si comportano al lo stesso modo).Il ruolo della personalit nel comportamento invece molto pi evidente nelle situa zioni deboli a basso grado di controllo e formalizzazione. Si pensi ad esempio a co me alcuni famosi musicisti tendano a comportarsi durante le prove di un concerto, a spettandosi di essere trattati in maniera speciale, in virt del loro talento.Se si vuole perci capire il comportamento guidato dalla personalit, meglio osser vare le persone in situazioni a basso grado di formalizzazione. Occorre allentare il controllo, le aspettative e permettere un ampio grado di libert.

Personalit e adattamento alla vita lavorativa e organizzativaUn modello della personalit che affronta il tema dell'adattamento alla vita lavorativa quello degli orientamenti organizzativi della persona, secondo il quale sono identificabili tre possibili profili:l'istituzionalizzato;

il professionista;

l'indifferente.

-L'istituzionalizzato dimostra un forte impegno sul luogo di lavoro e una forte identificazione con l'organizzazione. Inoltre acquiescente e rispettoso della gerarchia ritendendo che il rispetto per le autorit sia il miglior modo per avere successo. Ha inoltre una bassa tolleranza per ogni ambiguit nella definizione di obiettivi e incarichi.-Il professionista una persona identificata con il suo lavoro, la sua professione, che spesso considera le richieste dell'organizzazione nella quale lavora delle seccature da evitare. Percepisce l'autorit organizzativa come irrazionale e specie in situazioni di pressione tende a comportarsi in maniera deontologicamente inaccetabile.-L'indifferente lavora per lo stipendio, poich il lavoro non una parte importante della sua vita. Pu anche svolgerlo bene, ma senza provare un forte coinvolgimento. Tende a separare il lavoro dagli aspetti pi importanti della sua vita e ricerca la soddisfazione di bisogni di libello pi elevato, quali la stima es, al di fuori del contesto lavorativo

Questi tre orientamenti per non sono o meglio possono non essere statici nel tempo: per esempio, persone con orientamento istituzionalizzato, come reazione a delusioni lungo il percorso di carriera, possono trasformarsi in indifferenti, rischiando di non provare pi passione nel loro lavoro, oppure in professionisti, concentrandosi mag giormente sulle proprie esigenze professionali e non su quelle organizzative.

NOTA: FABER EST SUAE QUISQUE FORTUNAE I latini si sono sempre inter rogati su temi esistenziali quali la felicit, il destino e il senso della vita. Il detto lati no che "Ognuno artefice della propria fortuna" rappresenta una buona sintesi del pensiero sulla felicit e sul senso della vita. Se iniziamo a pensare che possiamo ave re un controllo sugli eventi ed essere artefici del nostro destino, assumeremo un atteg giamento positivo rispetto alle decisioni e le scelte che ci sembrano difficili.

Locus of control e concetto di sIl tema del "locus of control", della credenza circa il "luogo" ove venga esercitato il controllo sulla nostra vita, antico e di origine filosofica. Pi recentemente si arri vati a un pensiero comune: il concetto di s non pu maturare senza un senso di con trollo personale, mettendo d'accordo psicologi sociali e dello sviluppo. Coloro che credo di poter avere un controllo sugli eventi della propria vita e che sentono che con impegno e capacit possono determinare quanto accade loro, sono definite persone con un locus of control interno. Al contrario, le persone che percepi scono di non avere alcun controllo sulla propria situazione di vita e che credono che gli eventi siano determinati da forze esterne come la fortuna o l'influenza di altre per sone significative e potenti, sono definite persone con un locus of control esterno. Queste persone invece possono porre resistenza ai tentativi di arricchimento delle mansioni e di aumento dellautonomia decisionale e della responsabilit che sono solitamente considerati fattori motivazionali. La distinzione nella realt non cos netta, anche se presente in ciascuno di noi una tendenza per un locus of control interno o esterno: non sempre le persone con un locus control esterno sottostimano le loro possibilit di controllare gli eventi della vita lavorativa e non sempre le persone con un locus control interno pensano di poter controllare tutti gli eventi che accadono loro; molto dipende infatti dalle circostanza, dalle aspettative e dall'evento che l'individuo deve affrontare.

MachiavellismoGli individui "machiavellici" hanno un'elevata autostima e fiducia in se stessi e agi scono spesso nel loro interesse. Sono considerati freddi e calcolatori, cercano di ap profittare degli altri e di stringere alleanze con persone di potere, che possano essere utili ai loro scopi. Inoltre usano falsi ed esageranti elogi (come il c.d. Professore machiavellico) per manipolare gli altri e fanno in modo di non vacillare davanti a consi derazioni di lealt, amicizia e fiducia. I veri machiavellici non provano sensi di colpa e in qualche modo sono emotivamente distaccati dalle conseguenze delle loro azioni. Sono molto abili nel scegliere le situazioni nelle quali le loro tattiche funzionano meglio (coloqui vis-a-vis) e non distratti dalle emozioni, sono capaci di esercitare in modo calmo le situazioni caratterizzate da vuoti di potere. Inoltre usano falsi ed esagerati elogi per manipolare gli altri e fanno in modo di non vacillare davanti a considerazioni di lealt, amicizia e fiducia. Si tratta quindi di abili manipolatori che spesso usano tecniche di impression menagement in modo indiscriminato pensando peraltro che sia un comportamento corretto, specie nei colloqui di selezione.

Autovalutazione e concetto di sOccorre essere psicologi per parlare di personalit? Un detto popolare dice che ognuno il miglior medico di se stesso. Bene, ognuno pu essere il miglior psicologo di se stesso. Il tema della personalit infatti riguarda le persone.La core self-evaluation un processo fondamentale, di conoscenza di se stessi, a livello subconscio. Ognuno arriva, col tempo, a sviluppare un'idea di se stesso, del la propria identit e del proprio carattere. Una persona con elevata core self-evalua tion tende ad avere maggiore autostima, uno sviluppato senso di autoefficacia, un lo cus of control interno e una elevata stabilit emotiva. Di consegenza questi individui hanno una soddisfazione sul lavoro pi grande raggiungendo performance elevate non solo in ambito lavorativo ma nella vita in generale.

Le dimensioni di Myers-BriggsL'indicatore di personalit di Myers-Briggs, a volte abbreviato con MBTI indivi dua una serie di caratteristiche psicologiche, identificate attraverso appositi questiona ri psicometrici, e nasce con l'idea di comprendere e schematizzare il modo in cui una persona si rapporta e si comporta nei confronti del mondo e della vita in generale.M-B individuano 4 dimensioni ognuna delle quali presenta due possibilit opposte di preferenza individuale:sensazione-intuizione:le persone che preferiscono la sensazione raccolgono le info in modo sistematico e preciso e prediligono situazioni strutturate, rigide routine e preferiscono utilizzare le comptenze acquisite. Chi predilige l'intuizione raccoglie info lasciandosi ispirare dal momento, preferisce problemi sempre nuovi e non ama la ripetitivit preferendo l'acquisizione di nuove competenze.

Pensiero-sentimento- le persone che preferiscono il pensiero prendendono decisioni ricercando I fatti obiettivi e le verit generali, non sono emotive e spesso, anche se inconsciamente, possono ferire gli altri. Le persone che preferiscono il sentimento prendono decisione cercando il benessere, l'armonia individuale e relazionale, sono pi coscienti degli altri individui e amano compiacerli.

Introversione-estroversione: le persone introverse ricevono energia dall'interno e la dirigono verso l'interno, preferiscono valutare le situazioni prima di agire e lavorano meglio da sole dedicandosi a progetti anche per lunghi periodi. Le persone estroverse prendono energia dall'esterno e la dirigono all'esterno, sono impazienti nei confronti di attivit lunghe e preferiscono alvorare velocemente senza troppe complicazioni.

Percezione-giudizio: chi preferisce la percezione si adatta bene al cambiamento e gradisce nuove idee mentre chi preferisce il giudizio tende a pianificare il vaoro e a seguire il piano.

Questo modello molto utile per capire come far funzionare con efficacia team di lavoro: il tipo riflessivo e razionale trova nell'emotivo l'opportunit di risvegliare il proprio entusiasmo; viceversa l'emotivo ha bisogno di un riflessivo-razionale per analizzare, organizzare, prevedere le possibili eccezioni, ragionare in termini logici e attenersi a regole e procedure. Ci definito reciproca utilit degli opposti: ognuno di noi ha bisogno del suo opposto per completarsi e per mantere l'equilibrio della relazione.

ATTEGGIAMENTI, PERCEZIONI E GIUDIZICARATTERISTICHE DEGLI ATTEGGIAMENTI

Gli atteggiamenti sono tendenze a reagire in modo favorevole o sfavorevole verso un oggetto o un referente. Altra caratteristica degli atteggiamenti la persistenza nel tempo a differenza dei tratti di personalit.

Valori e CredenzeI valori riflettono il senso di ci che "giusto o sbagliato"e rispetto agli atteggiamenti non sono necessariamente riferiti a un particolare oggetto. Esprimono il pensiero di una persona circa un oggetto. Rappresentano obiettivi importanti per le nostre aspirazioni e schemi di riferimento che forniscono la giustificazione ai nostri comportamenti.Le credenze sono la com ponente cognitiva, mentale, di pensiero degli atteggiamenti ed esprimono il pensiero di una persona circa un oggetto: non sono necessariamente reali ma rappresentano la verit per una particolare persona.

Come si formano gli atteggiamenti?Per esempio, aver avuto un'esperienza negativa particolarmente spiacevole con un venditore pu influenzare l'atteggiamento nei confronti della professione di venditore in genere.Genitori, parenti, insegnanti, amici e conoscenti sono attori critici nel processo di for mazione degli atteggiamenti, poich forniscono rinforzi, agiscono come modelli di comportamento imitabili e fungono da fonte di informazione e formazione. Dunque anche di forte impatto nella produzione di valori. Per esempio, stato dimostrato che l'esposizione a videogiochi con contenuti violenti aumenta i pensieri e comporta menti aggressivi nel lungo termine.

A che cosa servono gli atteggiamenti?Gli atteggiamenti sono importanti perch funzionali ai comportamenti, e le principali funzioni sono:fornire un quadro di riferimento

rinforzo

espressione dei valori

protezione del proprio ego

riconciliare le contraddizioni

Fornire un quadro di riferimento: gli atteggiamenti ci aiutano a dare un senso all'am biente che ci circonda, percepiamo solo una parte dell'ambiente e tendiamo a selezio nare i fatti maggiormente coerenti con i nostri atteggiamenti.Rinforzo: gli atteggiamenti possono diventare il mezzo per un fine, prevenire atteggia menti negativi in futuro gi riscontrati in passato.Espressione dei valori: mostrare gli atteggiamenti attraverso la comunicazione verba le, non verbale e le azioni azioni, ci permette di condividere i nostri valori.Protezione del proprio ego: gli atteggiamenti ci aiutano a mantenere l'immagine e il rispetto che abbiamo di noi stessi. Es: un capo che si sente superiore ai proprio colla boratori contribuir a far crescere l'atteggiamento di superiorit dello stesso.Riconciliare le contraddizioni spesso si assumono atteggiamenti contradditori ma I molti casi queste contraddizioni non provocano disagio e sono risolte tramite un processo di catalogazione per compartimenti. Es: il nuovo capo vi tratta in modo irrispettoso rispet to a quello precedente e di questo rimenete insoddisfatti. Per siete molto felici della vostra situazione familiare e vivete in un piccolo paese. Cerchereste un nuovo lavoro in un'altra citt? Come conciliare le due contraddizioni? Con la compartizione la quale avviene quando psicologicamente si separano due atteggiamenti, quello positivo per la famiglia e quello negativo per il lavoro e si assume un atteggiamento del tipo ''il lavoro il lavoro, la famiglia la famiglia''.

L'importanza degli atteggiamenti in ambito lavorativoGli atteggiamenti dei dipendenti verso il proprio lavoro e il tipo di commi organizzativo hanno un impatto sulle misure di performance organizzative. E' dunque op portuno periodicamente avviare delle indagini per poter agire sugli atteggiamenti dei dipendenti rispetto a stipendi, colleghi, ore di lavoro eccetera.

MODELLO SEMPLIFICATO DEGLI ATTEGGIAMENTI

Gli atteggiamenti possono essere compresi pi facilmente se analizzati nelle loro componenti e dinamiche. Gli atteggiamenti sono strettamente collegati ai valori e alle credenze.

L'oggetto degli atteggiamentiGli atteggiamenti sono sempre rivolti verso un oggetto identificato, verso qualcosa: persone, cose o situazioni. Tecnicamente non corretto affermare che una persona abbia un atteggiamento buono o cattivo, senza specificare qual l'oggetto di tale at teggimento.

La componente affettivaLa componente affettiva il tono emotivo generato da e verso l'oggetto dell'atteggia mento e significa, specialmente, che abbiamo delle preferenze (piace o non piace) nei suoi confronti.

La componente cognitivaLa componente cognitiva dell'atteggiamento si sviluppa quale risultato delle cose che osserviamo intorno a noi e che associamo, positivamente o negativamente, all'ogget to del nostro atteggiamento.

La formazione degli atteggiamentiAttraverso il processo di socializzazione, le persone sviluppano un'ampia variet di sentimenti nei confronti dei diversi oggetti e questo processo porta allo sviluppo dei valori che stanno alla base degli atteggiamenti e sono generalmente coerenti con essi

Atteggiamenti e IntenzioniIl nostro atteggiamento nei confronti del lavoro ci incoraggia a prendere decisioni e ad agire. ES: supponiamo che sia negativo e che proviamo demotivazione e un senso di frustrazione a causa di un basso stipendio. Ci pu far maturare l'intenzione di chiedere un nuovo incarico dove le condizioni sono migliori.Atteggiamenti e comportamento manifestoGli atteggiamenti portano in alcuni casi a manifestare un certo comportamento. La componente comportamentale importante perch le persone traggono conclusio ni riguardo ad atteggiamenti, credenze, valori e intenzioni, attraverso l'osservazione di quanto "si dice e si fa".

Stabilit degli atteggiamentiGli atteggiamenti sono stabili quando presente un mix elementi di natura cognitiva, emotiva e comportamentale. Un secondo fattore dato dalla coerenza tra questi ele menti, cio se si presentano tutti positivi o tutti negativi. Un ultimo indicatore di stabi lit dato dal numero di bisogni soddisfatti e relativa priorit.

DISSONANZA COGNITIVA

Gli atteggiamenti, fra di loro collegati, formano cluster (gruppo) di atteggiamenti che tendono a esser coerenti fra loro come gli specifici valori e credenze di ciascun atteggiamento. Un cluster di atteggiamenti pu anche non essere collegato a un altro ES: il cluster legato al lavoro pu corrispondere a quello della famiglia, ma non a quello della politica.La teoria della Dissonanza Cognitiva si basa sull'idea che le persone abbiano bisogno di avvertire una corrispondenza tra comportamento e atteggiamenti, credenze o pensieri. Quando non accade, insorge una dissonanza cognitiva. L' induzione graduale di contrasti tra diveerse dimensioni interiori produce una dissonanza che agisce come bisogno generando una tensione e la conseguente ricerca di un nuovo equilibrio che pu spingere al cambiamento delle aree psicologiche ritenute in contrasto con quella manipolata. Un altra idea basilare di questa teoria che siamo motivati a giustificare o spiegare il nostro comprotamento, I nostri pnesieri, sentimenti ciascuno dei quali deve essere coerente con gli altri. La dissonanza pu sorgere quando vi siano insufficienti giustificazioni per ci che si sta facendo (dissonanza decisionale). Tale dissonanza pu essere ridotta prima di intraprendere un'azione. Supponete che il vostro capo vi chieda di rimproverare un vostro collaboratore; un'azione che voi ritenete spiacevole ed esagerata. Se ci vi viene ordinato, potreste provare un basso o addirittura inesistente livello d dissonanza, perch il vostro capo vi ha fornito una giustificazione sufficiente per farlo (un chiaro e diretto ordine). Tuttavia, in assenza di un simile ordine, la giustificazione potrebbe essere insufficiente. Dopo aver compiuto l'azione, la dissonanza pu restare forte, la motivazione a ridurla pu essere persistente e dovreste, a questo punto, razionalizzare la vostra azione. Potreste giustificare il rimprovero convincendovi che il vostro capo voleva che voi lo faceste, senza peraltro avervelo specificatamente detto. Se il collaboratore ha una reazione ostile al rimprovero, questo potrebbe servire a confermarvi che ne aveva bisogno, riducendo la vostra dissonanza. La dissonanza sorge anche quando vi siano aspettative disattese. ES: se un cliente si lamenta di un prodotto dell'impresa per cui lavorate, la dissonanza sorge perch po trebbe non corrispondere all'idea che avete dell'azienda e della sua reputazione.

Atteggiamenti delle persone, soddisfazione sul lavoro e performanceGli atteggiamenti delle persone nei confronti del lavoro e il grado di commitment or ganizzativo (capitolo 12) sono due elementi che possono fare la differenza in termini di vantaggio competitivo di un'impresa, di performance e di soddisfazione sul lavoro. Esiste inoltre una correlazione positiva anche se debole tra gli atteggiamenti verso il lavoro e la task performance poich molte persone possono trovare sufficiente soddisfazione in altri aspetti del lavoro cos da non sentire alcun bisogno ne motivazione per fare di pi e meglio. Uno degli scopi del comportamento organizzattivo infatti quello di creare un forte collegamento tra performance e soddisfazione attraverso la comprensione del comportamento individuale di gruppo e organizzativo in generale

PERCEZIONI

La percezione un processo psicologico di creazione di un'immagine interna del mondo esterno, un processo cognitivo attraverso cui gli individui raccolgono e organizzano le informazioni riguardo le persone, gli oggetti e gli eventi. L'interpretazione che ne risulta la verit del perceiver.

PerceiverLa relazione tra percezione e apprendimento biunivoca poich il modo di percepire qualcosa che apprendiamo e ci che apprendiamo influenza le nostre percezioni.Esempio del tempo: Ci possono essere lezioni di un'ora che non terminano mai e le zioni di un'ora che volano. La velocit dell'ora di lezione dipender da una serie di fattori percepiti in termine di interesse, della materia, del docente, eccetera.L'elemento base del processo percettivo la selezione, che viene guidata dalle caratteristiche personali, dagli attributi dell'oggetto e dalla situazione in cui avviene la percezione. Per esempio, il popolo Inuit non ha un concetto che corrisponda a ci che la gente comunemente chiama neve. Gli Inuit in realt percepiscono diversi tipi di neve, a seconda delle caratteristiche particolari e dei suoi possibili usi e hanno diversi concetti per essa. Vi una buona ragione per questo: la loro sopravvivenza dipende dalla neve. Un altro elemento fondamentale l'organizzazione delle percezioni, poich l'informazione presenta un modello atteso, appreso in precedenti esperienze. Mentre si esposti alle informazioni dell'ambiente, si tende a raggruppare certi stimoli in schemi o categorie che diano significato al tutto, piuttosto che a parti frammentate. Un esempio la lettura e le parole che si leggendo. Le lettere da sole vengono ignorate a favore della parola intera. Immaginate di essere il capo di una funzione marketing e che uno dei vostri collaboratori sia in ritardo e che lavori lentamente, con una produttivit sotto la media. Organizzerete questi fatti in modo che essi abbiano per voi un senso; forse il lavoro lento e l'arrivare in ritardo vanno di pari passo e potremmo spiegare il comportamento in termini di pigrizia e irresponsabilit. Anche gli stati fisici ed emotivi possono modellare e determinare la realt percepita. Quando una persona ha fame, la vista e i suoni che indicano del cibo tendono a diventare l'elemento principale percepito. Gli stati emotivi possono per distorcere le percezioni. stato ampiamente dimostrato, per esempio, che le percezioni dei testimoni oculari di un crimine sono spesso non accurate e ci proprio in relazione alloro stato emotivo nel momento in cui assistono alla scena del crimine. Alcuni testimoni oculari riportano fatti mai accaduti e danno eccessiva importanza a piccoli dettagli e a stimoli particolari.

Effetti legati all'evento o all'oggettoAlcune caratteristiche degli eventi e degli oggetti possono avere effeti su come essi vengono percepiti: dimensioni, intensit, contrasto, movimento e novit, ambiguit , caratteristiche altrui:Le dimensioni producono degli effetti percettivi, poich pi probabile notare degli oggetti di grandi dimensioni piuttosto che di piccole. Un altro fattore l'intensit dello stimolo: suoni particolarmente forti si sentono facilmente, cos come si notano subito oggetti chiari o brillanti. Anche gli effetti dovuti ai contrasti possono influenzare la percezione: facile prestare attenzione a qualunque cosa che risalti rispetto allo sfondo. Movimento e novit facilitano la percezione: un oggetto in movimento o cose inusuali attirano l'attenzione. Gli esperti nel campo pubblicitario manipolano in maniera creativa queste caratteristiche degli oggetti e le impiegano negli annunci pubblicitari su riviste e giornali, nei cartelloni pubblicitari e negli spot commerciali su radio e televisione. Anche l'ambiguit ha un impatto sulla percezione, poich gli eventi ambigui o incompleti si prestano maggiormente a interpretazioni personali. L'ambiguit spesso fonte di disagio e pu essere ridotta aggiungendo significati allo stimolo non necessariamente collegati a esso. Infine, anche le caratteristiche delle altre persone influiscono sulla percezione. Si pensi, per esempio, allo status: le persone di status elevato sono pi facilmente notate e normalmente sono percepite come pi intelligenti, accurate e credibili.

Effetti legati alla situazioneIdentici stimoli possono produrre percezioni differenti, qualora le condizioni di conte sto siano modificate. ES: una persona che tiene in mano un coltello in cucina e una in una manifestazione pubblica, il coltello che in cucina non si nota, si nota certamen te alla manifestazione pubblica, ed differente ci che si prevede possa accadere nel le due situazioni.E' chiaro, dunque, che la percezione ha un ruolo importante sull'accuratezza delle nostre conclusioni e dei nostri giudizi riguardo agli altri. Di particolare interesse sono i giudizi che distorcono o male interpretano i fatti, o che sono in disaccordo con le percezioni degli altri. Il disaccordo e la distorsione, se non interpretati, sono alla base di potenziali conflitti organizzativi e alla radice di numerosi problemi di comportamento organizzativo e di gestione del personale.

GIUDIZI

In aggiunta alle distorsioni dovute alla percezione non accurata, vi sono altri aspetti cognitivi che possono portare a giudizi inaffidabili e non accurati.

Errori di percezioneNumerosi e frequenti sono gli errori che si commettono ogni volta che si attiva un giu dizio su qualcuno o su qualcosa, e che potrebbero essere evitati a tutela della reputa zione e della dignit delle persone. Specie quango vengono espressi giudizi affrettati.

La prima impressioneLe impressioni pi forti e durevoli sugli altri tendono a formarsi nelle prime fasi di una relazione o di un semplice incontro. Vi sono almeno due motivi per cui la prima impressione cos forte e si riconducono ai principi del completamento e della coe renza. Il primo fa riferimento al fatto che gli esseri umani hanno bisogno di concetti e idee relativamente completi sulle cose; il principio di coerenza invece attiene alla congruenza di questi concetti con altri atteggiamenti, percezioni e credenze.ES: supponete di incontrare una persona per la prima volta: sicuramente molto dif ficile venire a conoscenza della maggior parte delle cose che vi possono servire per a vere un'immagine accurata. Ci che spesso accade che focalizzerete l'attenzione sul le tracce che vi colpiscono e che ritenete importanti in quel momento, e quindi le im piegherete come basi per "completare" l'idea di quella persona.

Effetto aloneQuando l'uso di una o di poche caratteristiche di una persona influenza la valutazio ne di altre, si viene a creare il cosiddetto effetto alone, ES: il modo di vestire di una persona influenza la valutazione di un'altra. E' facile che l'effetto alone sia collegato all'immagine che abbiamo di noi stessi, poi ch tendiamo a dare valutazioni positive di persone che hanno caratteristiche simili a quelle che pensiamo di possedere.

ProiezioneLa proiezione il meccanismo psicologico attraverso il quale le persone attribuisco no i propri tratti di personalit ad altri, e spesso il tratto proiettato quello che mag giormente apprezzano in se stesse. ES: possiamo essere favorevolmente influenzati da una persona perch scopriamo che, come noi, presta attenzione alla dizione.A volte invece il tratto qualcosa che non amiamo di noi stessi: pu capitare di rimproverare un collega di sbadataggine, che consideriamo essere nostro tipico difet to. Se poi gli altri non possiedono ci che abbiamo proiettato in loro, il nostro com portamento sar governato da una falsa impressione e ne seguiranno distorsioni per cettive.

Teoria implicita della personalitCon affermazioni del tipo "gli individui onesti sono grandi lavoratori" creiamo una teoria implicita della personalit. Non infatti dimostrato che "onest e lavoro inten so" siano associabili. E' una teoria pericolosa, specie se chi la esercita ha ruoli ma nageriali, poich produce effetti negativi sul clima organizzativo e sulla soddisfazio ne delle persone.

StereotipiSono scorciatoie, strade brevi per arrivare a descrivere una persona. Quando li usia mo stiamo collegando le caratteristiche di una persona a quelle appartenenti a un in tero gruppo di riferimento, a cui la associamo.Ne sono un esempio classico gli stereotipi sulla nazionalit: "i tedeschi sono efficien ti, precisi e autoritari", "gli italiani sono sentimentali, amano la buona cucina e sono approssimativi" e via dicendo.

Teoria dell'attribuzione: trovare le cause di un comportamentoE' tipico della natura umana voler spiegare le cause dei nostri e altrui comportamen ti, attribuendone l'origine a qualcosa o a qualcuno. ES: supponiamo che il nostro ca po ci dia un incarico spiacevole: se riteniamo che dipenda da un'ingiustizia, saremo tentati di combatterla; se invece attribuiamo la causa ai desideri di un manager di grado superiore, potremmo avere una reazione differente.Le attribuzioni sono giudizi che influenzano i sentimenti, i comportamenti e le conclu sioni che possiamo trarre riguardo le nostre esperienze (Figura 2.6). Inferenze errate riguardo la causa di un evento determinano problemi analoghi a quelli creati dagli errori di percezione.

Esprimere giudizi sul comportamento altruiHeider sostiene che ogni comportamento determinato da fattori interni o esterni:Attribuzione esterna (o situazionale): la causalit assegnata a un agente esterno fuori dal nostro controllo, che influenza il nostro comportamento. Di conseguenza ci riteniamo non responsabili ES: il tempo.

Attribuzione interna (o disposizionale): la causalit assegnata a un agente in terno, che sotto il nostro controllo. Possiamo scegliere di comportarci o me no in un dato modo. Di conseguenza, ci riteniamo responsabili ES: la nostra in telligenza.

Quando giudichiamo gli altri abbiamo la forte tendenza ad attribuire i comportamen ti alle loro caratteristiche personali piuttosto che alle specifiche situazioni ambienta li. O all'opposto per esempio se vediamo una persona rubare, siamo pi propensi a giudicarla disonesta, piuttosto che bisognosa e con una famiglia che sta morendo di fame. Questo processo in entrambi i casi denominato errore di attribuzione fonda mentale.Vi sono altri fattori che influenzano le nostre attribuzioni sul comportamento altrui:Coerenza: se una persona si comporta nello stesso modo in situazioni simili, valuteremo il suo comportamento come internamente motivato, come quando un collega quasi sempre in ritardo alle riunioni;

Distintivit: i comportamenti distintivi sono relativamente unici rispetto a una situazione. Tanto pi un comportamento distintivo tanto minori sono le proba bilit di attribuirlo a motivi "interni". Se il nostro collega sempre puntuale, saremo pronti a giustificare un ritardo come dovuto a un imprevisto;

Consenso: quando la persona di cui stiamo giudicando il comportamento agi sce in maniera diversa dagli altri in una data situazione, pensiamo facilmente che il suo comportamento sia internamente motivato.

Privacy dell'atto: le azioni compiute in assenza di altri sono facilmente giudica te come motivate internamente. Quindi, se le persone sono sole, tendiamo ad attribuire l'azione esclusivamente a loro stesse; se vi sono altri presenti, consi deriamo l'azione dettata da pressione sociale.

Status: in generale, le persone di status sociale elevato sono considerate pi re sponsabili delle proprie azioni. Si ritiene che abbiano un maggiore controllo su azioni e decisioni e che si comportino in un certo modo perch lo vogliono, non perch vi sono costrette.

Esprimere giudizi sul proprio comportamento: le distorsioni da autocompiacimento

Quando esprimiamo giudizi su noi stessi, siamo influenzati da distorsioni da auto compiacimento funzionali a noi stessi: tendiamo cio a percepirci comunque in ma niera favorevole e ad attribuirci il merito del successo e ad ascrivere la responsabilit dell'insuccesso a fattori esterni come sfortuna, difficolt, ingiustizie eccetera.Se giocate a tennis, per esempio, pensate a cosa accade quando sta te giocando una partita equilibrata, con un avversario di pari valore. Quando il vostro avversario riesce a mettere a segno un colpo imprendibile, sicuramente "fortunato", ma quando capita a voi perch siete "capaci". Le attribuzioni di self-serving e i paragoni da cui usciamo vincenti (i confronti a noi favorevoli) operano in diversi modi. Tendiamo per esempio a sopravvalutarci per qualunque aspetto che sia di natura soggettiva e socialmente desiderabile, considerando noi stessi come superiori alla media in quanto a intelligenza, capacit di leadership, salute, attese di vita, abilit interpersonali, ecc. Siamo inoltre pi disponibili a credere ai complimenti piuttosto che alle critiche e tendiamo a sopravvalutare la nostra capacit di azione in una data situazione e l'accuratezza delle nostre credenze. Per esempio, a uno psicologo molto rinomato per il suo lavoro nello sviluppo di test di selezione e forte sostenitore del loro impiego nei processi di assunzione del personale, venne chiesto che cosa ne pensasse di una candidata a una posizione nel suo dipartimento, la quale non era stata selezionata attraverso alcun test. Lo psicologo, che aveva trascorso solo trenta minuti con lei, senza esitazione rispose: Non dovremmo assumerla, non funzionerebbe mai qui da noi. Lho potuto vedere sin dai primi cinque minuti del nostro colloquio. Questo un buon esempio di quanto egli avesse fiducia nel proprio giudizio senza usare alcun test, ma altres molto probabile che egli non avrebbe avuto altrettanta fiducia nel giudizio di altri, senza che venisse impiegato un test di selezione. Quando abbiamo a che fare con gli altri, consideriamo spesso le nostre azioni come giustificate da motivi di contesto esterno, ma attribuiamo alle azioni altrui una motivazione guidata dalla loro personalit e predisposizione. Sovente ci si pu arrabbiare con il proprio capo a causa di uno "stupido" ordine ricevuto, tuttavia quando il capo arrabbiato con noi ci attribuibile alla sua "personalit nevrotica". Spesso le attribuzioni di self-serving, funzionali a noi stessi, persistono anche di fronte a prove evidenti del contrario. La tendenza alla distorsione da seIf-serving sembra essere maggiore nelle persone con un'alta considerazione di s, mentre chi ha un basso livello di autostima pi critico nei propri confronti e facilmente attribuisce la responsabilit di insuccessi a se stesso, pi che a fattori esterni, essendo tendenzialmente meno portato al self-serving. D'altra parte le persone con bassa autostima, che per sentono un forte bisogno di rispetto, possono mostrare questa tendenza in modo pi pronunciato della media, e ci spiega perch essi spesso parlano delle loro attivit, prodezze e successi. Lerrore pregiudiziale di self-serving funziona come maschera vanagloriosa per i sentimenti di bassa stima di s e rappresenta un tentativo per ottenere riconoscimenti e quindi un aumento di autostima.Alcune implicazioni organizzative della teoria dell'attribuzioneSono da evidenziare alcune implicazioni a livello organizzativo, della teoria dellattribuzione che bene affrontare: risoluzione di problemi e processi decisionali valutazione delle performance gestione della diversitRisoluzione dei problemi e processi decisionali. - Una gestione efficiente richiede di prendere le giuste decisioni durante la risoluzione di problemi e un'efficiente risoluzione di problemi richiede il riconoscimento delle cause pi probabili del problema stesso (Problem solving). Gli errori di attribuzione sono frequenti nel corso dell'identificazione dei problemi. In questi casi la tendenza al self-serving pu, per esempio, compromettere la cooperazione all'interno di un gruppo e tra gruppi e impedire di scoprire le vere cause di un problema.. Un'altra difficolt nell'identificazione dei problemi avviene perch si tende, specie in presenza di situazioni complesse e difficili, a interpretarle attraverso le proprie esperienze e capacit di risoluzione dei problemi. stato infatti dimostrato, per esempio, che di fronte a situazioni di problem solving complesse, che comportano la presa di decisioni da parte di gruppi interfunzionali, gli individui tendono a dare maggior peso alla parte di definizione del problema nella quale possono impiegare la loro competenza funzionale, piuttosto che a quella relativa ad altre aree funzionali. Ci pu creare conflitti e tensioni, semplicemente per la differenziazione cognitiva legata a errori di attribuzione e di percezione.Valutazione delle performance. - La valutazione delle performance un'altra di quelle situazioni in cui sono frequenti gli errori di attribuzione, creando cos seri disaccordi tra valutatori e valutati riguardo la performance. Alcune ricerche mostrano che, nel valutare la performance, si tende a osservare sia lo sforzo che le capacit, ma che si attribuisce maggior peso allo sforzo. Lo sforzo pesato maggiormente sia nelle performance positive sia in quelle negative: quando lo sforzo, pi che le capacit, considerato come la causa del successo o dell'insuccesso, una buona performance valutata in misura superiore di una mediocre, che viene valutata in misura inferiore. Se il vostro capo ha la sensazione che vi impegnate molto, verrete valutati pi positivamente nel momento in cui avrete successo. Se date l'impressione di non impegnarvi abbastanza, la valutazione sar molto pi bassa in caso di fallimento. La gestione della diversit. - Gli errori di percezione e i pregiudizi di attribuzione costituiscono problemi ancora pi critici in tema di differenze etniche o di genere. In molti paesi industrializzati, la forza lavoro diventata maggiormente multiculturale, ma ancora oggi il numero di incarichi di management affidati a persone appartenenti a minoranze etniche molto basso. Uno dei motivi di questa situazione risiede nelle modalit di valutazione di questi gruppi. Da alcune ricerche condotte in tema di processi di selezione e di valutazione della performance risulta che le minoranze ricevono valutazioni inferiori dai propri capi. Gli errori pregiudiziali in fase di ricerca e di selezione sono determinati da fattori quali:-) il genere (le donne latino-americane subiscono minore discriminazione rispetto agli uomini latino-americani), -) la fonte di reclutamento (le agenzie private di collocamento sono generalmente pi discriminatorie), -) il tipo di incarico/lavoro (vi una maggiore discriminazione per quelle posizioni in cui non sia necessario un titolo di studio), -) la localizzazione del lavoro (esistono maggiori pregiudizi nelle selezioni per occupazioni in sedi prestigiose o nei centri urbani).Altri studi hanno scoperto la tendenza ad attribuire il successo delle donne al forte impegno sul lavoro o alla fortuna, piuttosto che all'abilit. La discriminazione nei confronti delle donne anche il prodotto della cultura di una nazione. Gli errori di giudizio e i preconcetti sul ruolo familiare delle donne e sui limiti della personalit femminile nell'affrontare in modo competitivo il mondo del lavoro, finiscono per influenzare concretamente il comportamento femminile, spingendo le donne a uniformarsi al ruolo a esse attribuito dalla societ.

MOTIVAZIONE

MOTIVAZIONE, CAPACITA' E PRESTAZIONE

La motivazione e la capacit sono i due ingredienti fondamentali della prestazione (o performance). Un ruolo importante nel determinare la prestazione svolto dal conte sto, inteso come insieme di fattori situazionali che costituiscono l'ambiente: fattori quali ad esempio il clima e le condizioni di lavoro.

Che cosa si intende per prestazione?Per prestazioni intediamo il risultato di uno sforzo fisico e mentale e il suo livello de definibile in termini qualitativi e quantitativi, e comporta la valutazione da parte di un valutatore e quest'ultimo pu risentire spesso problemi legati alle distorsioni co gnitive (effetto alone, stereotipi, pregiudizi, ecc..) al punto che un valutatore potrebbe giudicare un certo livello di prestazione soddisfacente e un altro insoddisfacente.Le componenti della performance fanno riferimento ai seguenti tre elementi:

Task performanceSi tratta di attivit richieste per lo svolgimento della propria mansione ES: per un libraio, archiviazione, controllo, rapporto con la clientela, ecc..

Contextual performanceSi tratta di comportamenti che vanno al di l dello svolgimento della propria mansio ne: altruismo, cortesia, senso civico.

Ethical performanceLa dimensione etica della prestazione si riferisce al "fare le cose eticamente corrette"

Cosa si intende per capacit?Le capacit sono l'insieme delle caratteristiche intellettive dell'individuo, delle abili t (mentali, meccaniche e psicomotorie), del livello delle conoscenze (generiche, spe cifiche, esperienziali) e del grado d'utilizzo della tecnologia nello svolgimento dell' at tivit. La performance multidimensionale e quindi una persona per svolgere un'atti vit deve possedere le capacit richieste da ogni componente della performance. Le capacit possono essere innate (e quindi sono un patrimonio individuale da sviluppare) oppure apprese.

Che cosa si intende per motivazione?La parola motivazione deriva dal latino "movere", che significa "muovere" e quindi incorpora un senso di movimento, che porta ad agire. Si tratta dell'insieme dei motivi che ci spingono ad agire, che sono in relazione a diversi obiettivi e interessi e che sono guidati da processi cognitivi ed emotivi. Motivazione in sostanza la direzione, l'intensit e la persistenza del comportamento diretto verso un obiettivo. Il processo motivazionale che porta l'individuo ad agire prende avvio da uno stato interiore di non equilibrio originato dalla consapevolezza di un bisogno da soddisfare accompagnato da un senso di tensione e attesa.

LE TEORIE DELLA MOTIVAZIONE: CONTENUTO E PROCESSO

Le teorie di contenuto ci aiutano a capire "che cosa" motiva gli individui a compiere determinate azioni, le teorie del processo invece spiegano il modo in cui i comporta menti cambiano e come una persona comincia ad agire differentemente. Le teorie del processo descrivono e spiegano il modo in cui I componenti cambiano e come una persone inizia ad agire differentemente. Mentre con una teoria del contenuto possiamo comprendere che gli aumenti retributivi possono migliorare la soddisfazione e la prestazione, con una teoria basata sul processo possiamo provare a spiegare il modo in cui ci avvie

LE TEORIE DEL CONTENUTO

Gerarchia dei bisogniUn bisogno nasce quando ci si rende conto della differenza tra una situazione presente o futuraa e uno stato di cose desiderato e si comincia a percepire uno stato di tensione che si cercher di ridurre. Secondo la teoria della gerarchia dei bisogni, la motivazione si sviluppa in sequenza secondo una scala gerarchica di cinque livelli predefiniti di bisogni. Secondo una scala di prepotenza vengono soddisfatti prima I bisogi primari legati alla sopravvivenza e poi quelli di rodine superiore.

I bisogni fisiologici sono quelli fondamentali per la sopravvivenza e quindi primari. I bisogni di sicurezza riflettono il desiderio di protezione e di un ambiente prevedibile I bisogni di appartenenza riflettono il bisogno di interagire con gli altri.I bisogni di stima si dividono in autostima e eterostima (propria e altrui).I bisogni di autorealizzazione detti di ordine superiore corrispondono al desiderio di realizzare le proprie potenzialit.

Nei contesti di lavoro gli individui cercano, progressivamente al loro sviluppo psicologico e professionale, di soddisfare i propri bisogni. Quelli fisiologici e di sicurezza sono soddisfatti indirettamente dal sistema retributivo, dalla chiarezza di regole e procedure di valutazione, retribuzione, carriera, distribuzione delle responsabilit e dell'autorit, e da ambienti di lavoro sicuri e non nocivi. I bisogni di appartenenza sono soddisfatti da contesti lavorativi che facilitano la socializzazione e da criteri di divisione del lavoro che incentivano la cooperazione e il lavoro di squadra. Mansioni che permettono di mettere alla prova le proprie capacit, attraverso l'arricchimento dei compiti da svolgere, possono contribuire a soddisfare i bisogni di stima. Infine, le mansioni non specialistiche e che non richiedono una gamma ristretta di capacit possono soddisfare i bisogni di auto-realizzazione.Nel tempo diversi studiosi hanno avanzato critiche al modello di Maslow, in particolare al fatto che una persona frustrata a un particolare livello della scala dei bisogni, permanga a tale livello finch il bisogno non viene soddisfatto. Le ricerche empiriche hanno dimostrato che il meccanismo non valido. Ancora, la teoria di Maslow suggerisce che gli individui si preoccupano innanzitutto delle proprie esigenze di livello inferiore: quando un'organizzazione fornisce retribuzioni adeguate, indennit e sicurezza, i dipendenti verranno motivati da esigenze di ordine superiore e saranno spinti verso l'auto-realizzazione. La traduzione della teoria in pratica non per cos immediata e ci in ragione del fatto che lo stesso bisogno pu essere soddisfatto in modo diverso a seconda dei soggetti: il bisogno di stima di un individuo pu essere soddisfatto attraverso il riconoscimento di miglior dipendente del reparto, mentre per un altro soggetto lo stesso bisogno pu essere soddisfatto dall'apprezzamento informale, ma sostanziale, dei colleghi di reparto.

Bisogni esistenziali, relazionali e di crescitaPartendo dal lavoro di Maslow, altri studiosi hanno provato a identificare un numero inferiore di livelli. Alderfer li riduce a tre, definendoli esistenziali, relazionali e di cre scita (ERC):I bisogni esistenziali racchiudono quelli fisiologici e di sicurezza. I bisogni relazionali quelli di appartenenza.I bisogni di crescita quelli di stima e di autorealizzazione.L'innovazione principale di Alderfer il concetto di "continum" tra i diversi livelli. Ha integrato il meccanismo di Maslow della "soddisfazione-progressione" con quello della "frustrazione-regressione" cio quando una persona frustrata nel processo di ricerca della soddisfazione di un livello di bisogno, pu "regredire" a uno inferiore e trovare una riduzione dello stato di tensione.

Fattori dualiGli studi di Herzberg sostengono che i fattori che influenzano gli individui sul lavoro sono di 2 tipi: igienici e motivatori.I risultati delle analisi evidenziano l'esistenza di 2 differenti set di fattori: il primo quello che, se assente, causa l'insoddisfazione. Si tratta di fattori igienici correlati al contesto lavorativo, che si riferiscono a politiche e procedure organizzative, alla modalit di supervisione, alle relazioni interpersonali con i pari, all'ambiente fisico di lavoro, al livello retributivo, alle condizioni fisiche e di sicurezza personale. Il secondo set quello che, se presente, serve a motivare l'individuo a sforzi superiori e alla performance. Tra questi fattori motivatori, troviamo l'autonomia, il contenuto del lavoro, il riconoscimento dei risultati raggiunti, il livello di responsabilit, le possibilit di promozione e di avanzamento professionale. I fattori motivatori sono direttamente connessi al contenuto del lavoro, mentre quelli igienici sono relativi al contesto e non hanno il potere di motivare, ma costituiscono condizioni essenziali per rendere possibile la motivazione. Dai risultati della ricerca emerge la teoria dei fattori duali, secondo la quale soddisfazione e insoddisfazione non sono una l'opposto dell'altra, ma si muovono su due piani paralleli. L'opposto della soddisfazione la non soddisfazione. La gratificazione di una fattore igienico produce un effetto positivo solo per un breve periodo di tempo e quindi, dal punto di vista manageriale, prestare attenzione ai fattori igienici pu prevenire l'insoddisfazione ma non motivare. La loro rilevanza simile a quella dei motivatori, con la distinzione che la gratificazione dei fattori igienici consente di evitare condizioni di lavoro negative, mentre quella dei fattori motivatori connessa a ci che le persone possono realmente fare, essendo variabili che spingono le persone ad agire.L'originalit del contributo di Herzberg ampiamente riconosciuta e le sue implicazioni in termini di comportamento organizzativo sono evidenti. Tuttavia, anche questa teoria controversa: spesso infatti accade che vengano adottati interventi di miglioramento del clima interno e della motivazione, che per non producono gli effetti desiderati, o li producono nel brevissimo termine. Si pensi per es. al miglioramento dell'ergonomia degli uffici, all'insonorizzazione, alla modifica della turnistica, a un miglioramento del piano ferie, a un premio di produzione: questi interventi hanno effetto sulla qualit lavorativa, poich, se non vengono attuati, possono contribuire a demotivare gli individui. Il punto che se vengono attuati non ci si deve aspettare un aumento della produttivit, della collaborazione e della soddisfazione individuale, poich si sta agendo su fattori non insoddisfattori. Si dovr dunque agire su fattori motivanti, quali la formazione, l'arricchimento delle mansioni, il feedback sull'attivit svolta, la costituzione di percorsi di carriera espliciti, la cooptazione in comitati o task force...Tuttavia la teoria stata criticata per alcuni punti deboli:-la ricerca fu effettuata sulla base del metodo ''incident recall'': ai soggetti intervistati fu chiesto di riportare un'esperienza lavorativa postivia e una negativa. Le esperienze positive vennero classificate come fattori motivanti, quelle negative come fattori igienici. Uno dei prblemi di tale metodo risale alla teoria dell'attribuzione: gli individui tendono ad attribuire le responsabilit delle esperienze lavorative positive a se stessi e a imputare quelle negatuve agli altri o al contesto. In una situazione sgadevole potrei dire ''ho avuto diffiolt nel lavoro perch il capo mi ha dato info sbagliate''. improbabile che per in una situazione positiva dir ''ce l'ho fatta grazie al capo''.-House e Wigdor sottolineano che altre ricerche dello stesso tipo non avevano dato I medesimi risultati.-Herzberg trascura le differenze individuali nella struttura della personalit.

Achievement-Potere-AffiliazioneUn altro approccio alla motivazione basato sulla teoria dei bisogni quello sviluppa to da McClelland, un modello che si basa sui motivi-moventi. L'idea che ogni perso na presenti uno di questi motivi-moventi in forma dominante, con conseguenze sul comportamento motivato.Esistono dunque tre tipi di bisogni o motivi-moventi:--successo-riuscita: l'espressione achievement, cio il bisogno di portare a termine un compito con successo, definisce la spinta interiore che riflette l'importanza attribuita da una persona al successo. L'intensit del movente legata alle prime esperienze socializzanti: se sono state molto gratificanti, probabile che la motivazione verso il successo sia molto forte; in caso contrario, la spinta dominante sar diversa. Quando il bisogno di achievement generalizzato, cio non focalizzato su un particolare campo, il soggetto ricercher il successo in modo indifferenziato e in tutti i campi. Per una persona di questo tipo il successo al vertice della gerarchia motivazionale. Chi ha queste caratteristiche tende a preferire le situazioni che attivano il bisogno di successo, quali quelle in cui il successo sia raggiungibile solo attraverso gli sforzi individuali poich la responsabilit della riuscita deve essere unicamente del soggetto che agisce. Inoltre, la situazione deve essere impegnativa ma non impossibile.--potere: il bisogno di potere il bisogno di imporsi all'attenzione altrui, di stabilire, mantenere o ristabilire il proprio prestigio o potere. Si divide in: potere personalizzato (si manifesta in modo interpersonale, prende cio la forma di rapporto diretto con l'avversario) e potere socializzato (tende a manifestarsi in modo impersonale; gli individui con questo tipo di orientamento pensano di esercitare il proprio potere per il bene altrui, tendono a farne un uso cauto e sono consci del fatto che ogni vittoria implica necessariamente una sconfitta).--affiliazione: collegato al bisogno di socialit/appartenenza di Maslow, cio al bisogno di interazione sociale e quello di stringere relazioni con gli altri.

I livelli di motivazione legati ai suddetti bisogni sono misurabili mediante un test di proiezione psicologica, il TAT Thematic Apperception Test.Il test contiene una serie di immagini ambigue, raffiguranti degli individui in determi nati contesti: al soggetto viene chiesto di scrivere una storia che descriva ci che ac cade nelle immagini; i racconti vengono quindi valutati in base ai temi contenuti e al la loro intensit ES: chi fortemente motivato verso il successo descrive situazioni i cui elementi principali sono il lavoro e il successo.

LE TEORIE DEL PROCESSO

RinforziLa teoria dei rinforzi stabilisce che il comportamento che produce conseguenze positive tende ad essere ripetuto, mentre quello che ne produce di negative tende ad essere interrotto: quindi possibile influenzare i comportamenti attraverso un corretto schema di incentivazione- disincentivazione. L'incentivazione di comportamenti desiderati attuabile con i rinforzi positivi e negativi; la disincentivazione di comportamenti indesiderati si attua con la punizione e l'estinzione.La punizione e il rinforzo negativo sono approcci che hanno effetti nel breve termine, poich si concentrano su ci che non bisogna fare e, pur essendo spesso adottati nei contesti di lavoro perch fanno rapidamente cessare i comportamenti indesiderati, possono comportare alcuni effetti collaterali, quali l'aumento della tensione interpersonale, la riduzione dei processi di comunicazione, la tendenza a non interagire con il punitore. Al contrario, il rinforzo positivo ha un ruolo chiave nel processo motivazionale, perch alimenta la crescita e lo sviluppo professionale di lungo periodo.La motivazione intrinseca di un individuo uno stimolo ad agire, l'interiorizzazione del valore che l'esecuzione dei compiti sia di per s significante. Questo significa che chi agisce in base ad una forte motivazione intrinseca si auto-somministra le ricompense, che consistono nelle sensazioni positive derivanti all'aver portato a termine il proprio task, quali, per esempio, il senso di autonomia e di crescita interiore. Alcuni studiosi ritengono che l'applicazione di ricompense estrinseche possa avere effetti negativi sulla motivazione intrinseca; se una persona riceve gratificazioni estrinseche per l'esecuzione di un compito per il quale intrinsecamente motivata, il livello di motivazione cala.

Goal settingLa teoria del goal setting si basa su una semplice premessa: la prestazione causata dall'intezione personale a fornire la prestazione agendo. L'intenzione di agire (l'obiet tivo) diviene un fattore determinante dell'azione ES: chi ha un'idea precisa di ci che vuole fare, avr una prestazione migliore di chi ha obiettivi o intenzioni poco chiari.

Esiste una relazione lineare positiva tra difficolt e performance: obiettivi difficili portano a risultati migliori. Questa ipotesi non per valida se il raggiungimento degli obiettivi eccessivamente difficoltoso o se richiede capacit non possedute dalle persone. Gli obiettivi quindi devono essere difficili, ma raggiungibili, poich lo sforzo proporzionale al livello di difficolt e raggiungibilit e un obiettivo impossibile diventa frustrante.Obiettivi specifici portano ad una prestazione migliore degli obiettivi generici: un concetto particolarmente importante poich spesso i manager tendono a fissare obiettivi troppo generici per i propri collaboratori.La partecipazione legata alla prestazione: inizialmente i teorici del goal setting ritenevano che la partecipazione dei lavoratori alle decisioni riguardanti gli obiettivi non avesse effetti sulla prestazione, fatta eccezione per i casi in cui comportava obiettivi maggiormente ambiziosi e specifici. Successivamente, la crescente sensibilit verso la qualit della vita in ambito lavorativo ha fatto aumentare sistematicamente il coinvolgimento dei lavoratori e la loro influenza sulle condizioni di lavoro. probabile che la partecipazione contribuisca ad aumentare il coinvolgimento, l'impegno e quindi la prestazione, quando le persone hanno effettive possibilit di scelta sul modo di raggiungere l'obiettivo e possono disporre delle informazioni necessarie per farlo. Earley ha analizzato questi due aspetti, scoprendo l'esistenza di un legame fra l'informazione sugli obiettivi e la possibilit di scelta sul modo per raggiungerli, legame che influenza la prestazione. La possibilit di scelta si rivela utile ai fini della prestazione solamente se integrata dalle informazioni necessarie. L'informazione pu favorire notevolmente l'accettazione dell'obiettivo e la prestazione. Queste conclusioni indicano che la partecipazione un procedimento complesso, che non pu essere limitato al mero coinvolgimento dei collaboratori nella scelta degli obiettivi, ma deve avere basi pi ampie e coinvolgere diversi aspetti dell'attivit lavorativa. La partecipazione deve inoltre essere effettiva e le persone devono avere reali possibilit di scelta sui modi di svolgere i compiti e poter disporre di tutte le informazioni necessarie alla loro esecuzione. necessario un feedback sul rapporto prestazione-obiettivi: per ottenere buoni risultati, oltre a obiettivi chiari, partecipati, specifici, difficili ma raggiungibili, necessario che le persone siano informate sul livello di prestazione raggiunto.

Aspettativa-ValenzaLa premessa fondamentale della teoria dell'aspettativa-valenza la seguente:gli individui indirizzano i propri sforzi verso quelle attivit che possono portare all'ottenimento di risultati desiderabili. Un venditore di automobili pu agire in due modi: ricercare nuovi clienti o aspettare che I clienti entrino nell'autosalone. La sua scelta dipende dai risultati he vuole ottenere e dalle aspettative relative al loro raggiungimento.L'aspettativa la stima o il giudizio sulle probabilit che un determinato evento si presenti, cio la stima delle probabilit che si hanno di raggiungere un determinato risultato. Ne esistono due tipi:-sforzo-prestazione: legame tra lo sforzo che una persone crede di fare e la prestazione risultante-prestazione-risultato: legame ra il livello di prestazione raggiungibile e I risulati ottenibili come conseguenza della prestazione.La valenza una valutazione personale sulla soddisfazione, o insoddisfazione, che un determinato risultato pu generare. Se un risultato ha valenza bassa, cos sar anche la motivazione a raggiungerlo.

Giustizia organizzativaLa teoria della giustizia organizzativa si basa sulle percezioni individuali di quanto si venga trattati in modo equo e giusto in ambito lavorativo, distinguendo tra:giustizia distributiva: si riferisce a quanto le persone credono di esser trattate in modo equo in relazione ai risultati del lavoro, all'impegno e agli sforzi e a quanto guadagnano da ci;giustizia procedurale: si riferisce a quanto le persone credono di essere trattate equamente in relazione a come vengono prese le decisioni circa le materie e i temi che influenzano la loro vita lavorativa. Quando manca equit si pu produrre giustizia attraverso: controllo sul processo (la possibilit di far presente la propria posizione e giustificare il proprio caso prima che la decisione venga presa) controllo decisionale (grado di influenza che si pu avere nel processo decisionale) giustizia relazionale (il fatto che la ratio del processo decisionale venga speigata e che si venga trattati con rispetto e dignit)

EMOZIONI, STRESS E BENESSERE ORGANIZZATIVO

LE EMOZIONI

Emozioni e motivazioni sono termini che condividono la stessa radice timologica ''emovere'' ''movere'' e si associano all'idea di movimento, agitazione. Le emozioni sono difficilmente misurabili, calcolabili, controllabili e sono difficli da riconoscere soprattutto in situazione caratterizzate da un elevato grado di formalismo o nei contesti di lavoro dove prevalgono privacy, falsit, parodia e pudore. Ci sono emozioni, dette primarie, come la rabbia, disgusto, tristezza, sorpresa, paura eccetera che combinate tra loro danno vita a emozioni dette complesse : disgusto e tristezza danno vita al rimorso, gioia e accettazione danno vita all'amore e cos via. A differenza delle moztivazione che sono combinazioni pi complesse e relativamente stabili, le emozioni sono discrepanze rispetto ai piani, alle mete e agli obiettivi da raggiungere e sono considerati precursori di sistemi motivazionali fondamentali e complessi.

Emozioni sul lavoro e lavoro emozionaleLe "emozioni sul lavoro" non vanno confuse con il "lavoro emozionale". Le prime e mergono nei contesti di lavoro e possono determinare cambiamenti nelle scelte aziendali. Al contrario, per "lavoro emozionale" ad alto contenuto emotivo si intende il modo in cui i ruoli e i compiti organizzativi contengono e controllano gli schemi emotivi ES: una compagnia aerea lavora su un set prefedinito di emozioni e che gli assistenti di volo devono mostrare, in modo da evocare ai passeggeri serenit e contentezza. Lo sforzo per controllare le espressioni facciali e il tono della voce o memrizzare le numerose procedure di rsposta a un cliente pu essere fonte di notevole stress. E' per questo che il lavoratore eozionale nel tempo cerca di sviluppare strategie di difesa e coping attivando una distanza emotiva e un utilizzo di risposte automatiche.

LO STRESS

Lo stress una condizione fisica o psicologica che insorge in una persona quando si trova ad affrontare situazioni che richiedono risorse interne o esterne superiori a quelle che ritiene di avere. Nasce in circostanze, in cui sono presenti sollecitazioni (stressor) risultanti da un danno o da una sfida, cio una difficolt da superare con uno sforzo persistente. Diversi studi hanno dimostrato che uno dei principali fattori che diminuiscono la produttivit e competitivit delle imprese.L'ambiente dello stressLe sollecitazione si trovano nell'ambiente oggettivo, nelle situazioni in cui esistono condizioni che ci coinvolgono e che potrebbero influenzarci. Queste non derivano solo dall'ambiente di lavoro (colleghi,capi,collaboratori) ma anche dalla famiglia (partner, figli) o da problemi che insorgono nella comunit in cui si vive.

L'approccio cognitivoL' ambiente psicologico il risultato di una valutazione cognitiva e determina l'inten sit e la qualit della risposta emotiva del singolo.La Sindrome di Adattamento Generale di Selye spiega che appena si percepiscono dei fattori di stress si ha una relazione di allerta. Alcuni cambiamenti fisiologici av vertono che il corpo sotto pressione: l'adrenalina e la pressione sanguigna aumen tano e si sente una certa tensione sulla muscolatura.Segue uno stadio di resistenza in cui il corpo cerca di ripristinare la propria stabilit utilizzando energie fisiche e psicologiche. Lo stadio finale quello dell'esaurimento: con il tempo, i fattori di stress possono divorare tutte le energie fisiche e psicologiche causando l'insorgenza di malattie fisiche e psichiche.Ci che accade differente da individuo a individuo. Alcuni sono pi sensibili e si la sciano sopraffare, mentre altri utilizzano meccanismi di coping ovvero modalit con cui si affrontano I sintomi dello stress non appena si avverte lo stato di tensione.

Stato di tensioneQuando i fattori di stress vanno oltre le risorse individuali, l'individuo prova uno sta to di tensione, reagendo negativamente:Tensioni fisiologiche: appena un fattore di stress viene recepito, il corpo inzia a produrre adrenalina: lo zucchero nel sangue aumenta, il cuore batte pi for te, i muscoli sono tesi, il sudore aumenta e tutti i sensi sono alterati.

Tensioni psicologiche: le tensioni psicologiche sono emozioni, pensieri e senti menti che comunemente associamo allo stress e che possono essere relativi al lavoro o meno.

Tensioni comportamentali: le persone sotto stress possono reagire in modi dif ferenti, possono fumare o bere di pi o modificare le abitudini nell'alimentazio ne.

Burnout: si tratta di un tipo particolare di tensione da lavoro. Il burnout oltre a portare all'esaurimento, porta ad altre due reazioni: la prima il cinismo, ov vero la distanza emotiva e psicologica dal lavoro; la seconda il diffuso senso di inefficacia, di minor competenza.

LE STRATEGIE DI COPING

Il coping un processo secondario di valutazione cognitiva, successivo a quello di va lutazione cognitiva primaria, in cui si diventa consapevoli dello stato di stress.Esistono due principali funzioni di coping:la prima consiste nella risoluzione del problema, ovvero l'individuo tenta di cambiare la situazione o il suo comportamento per far diminuire lo stress.

la seconda centrata sulle emozioni, ovvero sulla gestione delle reazioni fisio logiche ed emotive allo stress, che non agisce sulle situazioni stressanti cercan do di modificarle.

Le principali sstrategie di coping sono:-la ricerca di infromazioni: cio il tentativo di scoprire quali sono I fattori di stress e qual' la loro causa-le azioni dirette: quando un individuo percepisce lo stress pu assumere farmaci, cambiare lavoro, bere di pi, lavorare pi intensamente, instaraurare nuovi rapporti sociali oppure evitare I sintomi tramite la fuga.-l'inazione: possibile se si pensa che agire potrebbe creare ulteriori conseguenze indesiderate-negare la situazione: quando si nega l'esistenza di un problema o si mostra indifferenza per cambiare le percezioni dell'ambiente oggettivo al punto che quello percepito diventa confortevole, almeno a breve terminequesti trucchi psicologici di autoconvincimento tuttavia non aiutano realmente a risolvere I problemi. La cosa pi utile sarebbe ammattere lo stato di stress non vergognandosene in quanto non significa essere deboli. In generale la caratteristica personale che aiuta maggiormente ad affrontare le situazioni problematiche la creativit.

LE FONTI DI STRESS

Fattori di stress sul lavoroLo stress nasce dall'interazione tra la persone e l'ambiente, oggettivo o psicologico, in cui si trovano gli agenti stressanti.Di seguito vengono analizzati tre fattori di stress di natura lavorativa:Tipo di occupazione: alcune occupazioni sono pi stressanti di altre: risulta che quelle pi stressanti abbiano due caratteristiche in comune: alta "pressione psicologica" e basso "controllo sulle decisioni" ES: il cameriere che si ritro va sotto pressione tra il cuoco che ha bisogno di tempo per cucinare e il clien te che pronto a ordinare.

Pressione di ruolo: le persone hanno una maggiore produttivit sul lavoro quando chiaro cosa richiesto loro e quando non hanno conflitti di ruolo.

I conflitti di ruolo si possono verificare quando a una persona arrivano richie ste non di sua competenza. Oppure ulteriore fattore di stress si verifica nei ruo li con sovraccarico di lavoro, le richieste possono essere eccessive rispetto al limite temporale o all'abilit di una persona.Sfide e ostacoli: non tutte le pressioni di ruolo per sono negative, infatti di mostrato che quando una situazione stressante valutata anche sfidante, i ma nager sono pi motivati. Lo stress da sfida pu dunque essere motivante, se in vece considerata un ostacolo, la sfida pu portare a minor soddisfazione sul lavoro.

Fattori non inerenti il lavoroGli eventi non relativi al lavoro sono causa di stress pi serio di quello causato da e venti lavorativi. L'idea che si accumulano un ampio numero di fattori stressanti in poco tempo, si pi portati ad avere una reazione. Tra I fattori di stress vi sono quelli cronici, ovvero realtivamente costanti nella vita di una persona, misrati dalla scala di Hassles. Altro fattore la solitudine nelle grandi metropoli e la spesso totale assenza di forme di supporto sociale.

INDICATORI DI BENESSERE ORGANIZZATIVO

Quando si parla di benessere e salute organizzativa ci si riferisce a quelle condizioni presenti in un'organizzazione che promuovono, mantengono e migliorano la salute e il benessere fisico, psicologico e sociale delle persone che costituiscono l'organizzazione stessa.Gli indicatori positivi attengono a tre livelli: individuale, di gruppo e organizzativo. A livello individuale abbiamo la soddisfazione, l'impegno e bilanciamento positivo tra lavoro e vita privata. A livello di gruppo le relazioni interpersonali. A livello orga nizzativo troviamo la percezione di successo dell'organizzazione.Gli indicatori negativi: a livello individuale riguardano stati d'animo negativi come nervosismo, sentimenti di inutilit, irrilevanza, disinteresse, disagio nel recarsi al lavoro, a livello di gruppo gli indicatori negativi sono l'ostracismo (esclusione), il ridicolo, le maldicenze. A livello organizzativo un indicatore pu essere l'assenteismo.

DIFFERENZE INDIVIDUALI E STRESS

Le reazioni individuali allo stress sono differenti e dipendono da alcuni fattori legati al concetto di s, alla resistenza fisica, al locus of control e alle abilit.

Concetto di s e resistenza fisicaLa percezione di s influenza il modo in cui affrontiamo gli eventi della vita ricchi di stress. Uno degli aspetti pi importanti l'autoefficacia, ovvero il modo in cui perce piamo e valutiamo la nostra capacit di svolgere i nostri compiti.Il concetto di resistenza fisica un p pi complesso. Da uno studio condotto da Ko basa dimostra che le persone "forti" affrontano lo stress meglio delle altre.

Locus of controlChi ha un locus of control interno crede che il modo in cui agisce determini ci che accade loro e quindi meno predisposto al burnout, mentre chi ha un locus of control esterno e quindi imputa al fato, alle azioni altrui o alla fortuna ci che accade, tende a essere passivo e vedere gli eventi ancora pi ricchi di stress.AbilitLe abilit e le capacit influenzano possibili reazioni allo stress: coloro che hanno pi esperienza hanno una performance migliore di chi ne ha di meno in condizioni di stress. All'aumentare delle nostre competenze meno pesante ricoprire un ruolo sovraccarico perch abbiamo una maggiore percezione di autoefficacia e dei nostri limiti.