Parte I- Integrando tecnologia y estrategia · Caso I-1 Claire McCloud. 31 Reading I-1. El arte de...
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1 Parte I- Integrando tecnologia y estrategia Texto: Strategic Management Robert A. Burgelman 4a. Ed. McGraw Hill, 2003
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Parte I- Integrando tecnologia y estrategia
Texto: Strategic ManagementRobert A. Burgelman
4a. Ed. McGraw Hill, 2003
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I. Tecnología y estrategia:
Una perspectiva desde la dirección general
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Conectando tecnología y estrategia? Desde los 1980’s se ha considerado a la tecnología
como factor determinante de la competencia(Porter)
? El gerente debe ? No necesariamente debe ser científico
? Debe esforzarse en conocer las tecnologías de su negocio el QUE hacen y el COMO lo hacen sin exceso de detalle
? Debe tener identificadas las fuentes de apoyo técnico? Debe poder plantear e investigar preguntas estratégicas en relación
a la tecnología
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Tecnología y estrategia de producto - mercado? La estrategia de la organización se expresa en los
productos y servicios que ofrece al mercado
? Descomponer estos productos en sus tecnologías constitutivas y evaluar su fuerza relativa o competencia distintiva (Matriz de producto –tecnología)
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Portafolio tecnológico? Desarrollar el portafolio tecnológico en función de la
importancia tecnológica y la posición tecnológica relativa
? La importancia tecnológica se expresa en términos del valor agregado que proporciona a los productos o el valor agregado que podría traer potencialmente para otras clases de productos
? La posición tecnológica relativa se expresa en función de patentes, Know How, secretos comerciales, efectos de curva de aprendizaje y talento clave
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Apuesta(Bet)
Revisar(Fold)
Vaca(Cash In)
Probable(Draw)
Desarrollo del portafolio tecnológico
IMPORTANCIA
T.
ALTA
BAJAPosición tecnológica relativa
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Portafolio tecnológico – 4 cuadr.? Bet (ITa, PRTa) – Apuesta, compromiso total de la
empresa, inversión en IyD, compra de equipo nuevo
? Cash in (Itb, PRTa) – Pago “vacas lecheras”, requiere análisis, la tecnología puede estar obsoleta, no se recomienda invertir más.
? Draw (Ita, PRTb) – Evaluar, la organización debe decidir si hacer una fuerte inversión o retirarse del mercado
? Fold (Itb, PRTb) – Revisar, por inercia se continua invirtiendo en IyD más allá de lo necesario.
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Portafolio de negocios y tecnológico? Se debe analizar el portafolio tecnológico con el
marco de referencia en base a lo atractivo de la industria y la posición competitiva (McKinsey)
? Puede encontrarse que un negocio particular tiene una fuerte posición competitiva en una industria atractiva pero la tecnología de soporte que puede dar una ventaja se encuentra en posición débil.
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Tecnología y la cadena de valor? La tecnología incluye al conjunto de tecnologías
utilizadas en la cadena completa de actividades que forman la cadena de valor.
? Se debe decidir cuanto de cada tecnología se puede usar para competir y si la tecnología debe ser desarollada o adquirida.
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La cadena de valor de manufactura
Proveedores MP ensambles Mfra. Distrib. Detalle
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La cadena de valor de Porter
Infraestructura
Gestión de recursos humanos
Desarrollo tecnológico
Abastecimiento Margen
Actividades de soporte
Actividades primarias
Logísticadeentrada
Operaciones
Logística desalida
Ventas YMerca-dotecnia
Servicio
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? Actividades primarias de un proceso de producto:
? Logística de entrada: Manejo de materiales traídos hacia la empresa, almacenaje y teniéndolos disponibles para las operaciones.
?Operaciones: El proceso de producción, una serie de subactividades que pueden ser representadas en una cadena de valor detallada.
? Logística de salida: Sacando los productos de la empresa, almacenándolos si es necesario y distribuyéndolos al cliente de manera oportuna.
La cadena de valor de Porter
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? Actividades primarias de un proceso de producto:
?Mercadotecnia y ventas: Identificar los requerimientos de los clientes potenciales y promocionarles los productos y servicios ofrecidos.
?Servicio: Cualquier apoyo para la instalación previa a la entrega y el servicio post venta una vez completa la transacción.
La cadena de valor de Porter 1985
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? Actividades de soporte a las actividades primarias:
?Abastecimiento: La función de hallar proveedores de los materiales requeridos por la empresa. Es responsable de negociar la calidad de los materiales, a un precio razonable y con una entrega confiable.
?Desarrollo tecnológico: La empresa requiere actualizar sus procesos, entrenar a su personal para asegura que sus productos permanezcan competitivos.
La cadena de valor de Porter
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? Actividades se soporte a las actividades primarias:
?Gestión de recursos humanos: El reclutamiento, entrenamiento y administración del personal que labora en la empresa.
?Infraestructura de la empresa: La administración general de la empresa incluyendo planeación y contabilidad.
La cadena de valor de Porter
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? Una vez identificada la cadena de valor, se analiza cada elemento en términos de costo y valor agregado, atendiendo las ineficiencias para mejorar la calidad, servicio al cliente y / o competitividad en precio.
Actividades primarias
Logísticadeentrada
Operaciones
Logística desalida
LogísticaDe salida
LogísticaDe entrada
La cadena de valor de Porter
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? La cadena de valor (CV) completa incluye a los proveedores, empresa, canales de valor de distribuidores y cadenas de valor de consumidores.
CV deproveedores
CV deCanales dedistribución
CV deproveedores
CV deproveedores
CVde la empresa
CV deconsumidores
Ejemplificar para supermercados, seguros, etc
La cadena de valor de Porter
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Ciclo de vida de la tecnología y la ventaja competitiva
CICLO DE VIDA IMPORTANCIA
I. Tec. Emergentes No han demostrado su potencial para la competitividad
II. Tec. Estables Ya demostraron su potencial de mejora de la posición competitiva
III. Tec. Clave Permiten patentes y posiciones propietarias, impactan el valor agregado (calidad, costo, desempeño)
IV. Tec. Base Tecnologías comunes en todos lados, tiene un impacto menor en el valor agregado
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Pronósticos tecnológicos? Funciones de avance de la tecnología (Curvas S)
? Extrapolación de tendencias
?Método Delphi
? Desarrollo de escenarios
Es necesario coletar información sobre eventos
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Evaluación de las capacidades tecnológicas? Una auditoría debe atender tres aspectos:
? ¿qué tan innovadora ha sido la organización en sus productos o servicios, métodos de producción y entrega?
? ¿qué tanto coinciden los negocios actuales de la organización y sus estrategias con su capacidad de innovación?
? ¿Cuáles son las necesidades de la org. en términos de capacidades de innovación para soportar las estrategias de negocio y capacidades competitivas?
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Marco de referencia de la auditoría de capacidades de innovación
? Capacidades de innovación son el conjunto de características de la org. que facilita y soporta las estrategias de innovación, a nivel Unidad de Negocios o Corporativo
? A nivel de Unidad de Negocio se toma en cuenta:? Tiempo de entrada al mercado
? Liderazgo o seguimiento tecnológico
? Alcance de innovación
? Tasa de innovación
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Auditoria a Unidad de Negocio –Variables de influenciaENTRADAS PARA LA FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS? Recursos disponibles para la actividad de innovación
(% de ventas, % vs competencia)
? Capacidad para comprender las estrategias de la competencia y la evolución del sector respecto a la innovación (inteligencia, benchmarking)
? Capacidad para entender la capacidad de desarrollo tecnológico relevante al negocio (oportunidades y pronóstico tecnológico)
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Auditoria a Unidad de Negocio –Variables de influenciaENTRADAS PARA IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS
? Contexto estructural y cultural que afecte el comportamiento emprendedor (transferencia de tecnología, integración de equipos de trabajo)
? Capacidad de administración estratégica para manejar las iniciativas emprendedoras (Championsdisponibles)
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Auditoría a nivel corporativo
? Es importante la explotación de sinergías
? A nivel Corporativo se toma en cuenta:? Alcance y Tasa de innovación en nuevos productos
desarolladas en las capacidades combinadas de las Unidades de Negocios.
? Alcance y tasa de desarrollo de nuevos negocios basado en IyD corporativo y esfuerzos de desarrollo tecnológico
? Tiempo de implantación de lo anterior
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Auditoria a nivel Corporativo –Variables de influenciaENTRADAS PARA LA FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
? Recursos disponibles y localización para la actividad de innovación
? Capacidad para comprender las estrategias de la competencia y la evolución a nivel multi – industria en relación a la innovación
? Capacidad para entender la capacidad de desarrollo tecnológico relevante multi – industria
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Auditoria a Unidad de Negocio –Variables de influenciaENTRADAS PARA IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS
? Contexto estructural y cultural corporativo que afecte el comportamiento emprendedor
? Capacidad de administración estratégica corporativa (sinergias a través de estrategias horizontales, proyectos especiales y estrategias de adquisición –Ver Exhibit 10).
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La auditoría tecnológica? Auditoría de la situación actual vs pasado
? Auditoría de la situación actual vs competencia
? El apoyo de auditores externos da una visión más realista de la capacidad de gestión estratégica
? Los auditores internos pueden tener una perspectiva estrecha y sesgada. El liderazgo del Director es crítico
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Conclusiones? El liderazgo del director general es un factor clave
para el éxito de las innovaciones
? Para la innovación y estrategia tecnológica son importantes una variedad de conceptos, perspectivas y roles
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Parte 1.A La tecnología y el director general
¿Qué se requiere para ser un buen administrador de la tecnología?
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Caso I-1 Claire McCloud
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Reading I-1. El arte de la gestión de la alta tecnología
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El arte de gestión de la alta tecnología – Estudio 250 Directivos
? Los EUA tienen hoy en día una seria competencia
? La parádoja:
?Marco de referencia dinámico entre caos y continuidad o consistencia
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El arte de gestión de la alta tecnología – Estudio 250 Directivos
? Los aspectos claves de éxito con puntuación alta en estas organizaciones fueron:
?Enfoque del negocio, ?Adaptabilidad,
?Cohesión organizacional, ?Cultura emprendedora,
?Sentido de integridad, e ?Involucramiento de la alta dirección
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Enfoque del negocio? Líneas de producto relacionadas (HP: procesadores e
instrumentos de medición; IBM: procesadores y equipo de oficina)
? Las empresas que han diversificado no han tenido un buen desempeño (ITT, RCA).
? David Packard: Las empresas no mueren por falta de comida sino por indigestión.
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Enfoque del negocio? Concentración de IyD en una o dos áreas, las más
riesgosas y nuevas. Se mantiene aún ante crísis.
? Prioridades consistentes: servicio al cliente en IBM, producto innovador campeón en 3M y nuevos productos en HP. Conocen sus mercados, competidores, tecnologías, empleados y clientes.
? Las necesidades del cliente deben ser comprendidas con suficiente anticipación.
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Adaptabilidad? Balancear entre enfoque de negocio y realización de
cambio cuando sea necesario. El estancamiento es el peor enemigo de la org. de alta tecnología.
? GR hasta 1950 fue exitoso pero después desaprovechó las oportunidades en microondas y minicomputadoras. Se redujo a 10% de ventas ensamblando equipo viejo. En 1972 cambia a GenRad y fabrica equipos de prueba como líder, renaciendo.
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Adaptabilidad? GM desarrolló motores diesel para locomotora con
una gran éxito
? La flexibilidad requiere reorganizaciones frecuentes con cambio de responsabilidades para mantener un ambiente propicio a cambios.
? La toma de riesgos es tanto del personal como de la alta dirección
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Cohesión organizacional? Evitar cualquier cosa que restrinja el flujo de
ideas, o desgaste la confianza, respeto y sentido de comunidad entre individuos.
? Las organizaciones de alta tecnología (AT) evitan el rango, la especialización funcional, a veces no hay organigrama
?Debe haber gente joven con ideas frescas y trabajo de equipo en diseño, mercadotecnia y manufactura
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Cohesión organizacional? Las políticas deben soportar lo anterior, eliminando
estacionamientos, comedores, oficinas, etc. especiales para ciertos directivos.
? Los ejecutivos deben ser más visibles y accesibles, con oficinas abiertas. Propiciar foros técnicos como en 3M, para reconocimiento de técnicos.
?Rotación de puestos temporal, proyectos multidisciplinarios, entrenamiento intenso y seguridad en el empleo, ayuda mucho
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Cultura emprendedora? Es uno de los factores más importantes de éxito, es
más fácil en las empresas pequeñas que en grandes
? Se requiere una comunicación excelente en los técnicos, hacen esfuerzos conjuntos disolviendo las barreras organizacionales (principal barrera para la innovación)
? Las decisiones se toman en forma rápida sin recurrir a la dirección. No requieren muchos trámites para allegarse recursos como en la empresa grande
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Cultura emprendedora? Las empresas grandes se subdividen para
tener un ambiente de pequeña (HP 50 divisiones, 3M en 40, TI en 30). Tienen varias alternativa de fondeo
? Tolerancia a fallas: HP “si tratas de hacer nuevo, algunas veces fallarás”. 3M “..concientizar a la gente a cometer errores al probar cosas nuevas..”
? Algunas organizaciones permiten hasta 20% de tiempo libre para innovaciones
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Sentido de integridad? Las organizaciones mantienen buenas relaciones con
empleados, accionistas, clientes, proveedores y la comunidad
? A pesar de tener objetivos como crecimiento, utilidades y participación de mercado, lo subordinan a valores como – honestidad, justicia y apertura = integridad. No hacen promesas falsas a clientes
? Teradyne, “si no hay integridad, nada importa..”
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Sentido de integridad? Analog Devices “necesitas un ambiente de confianza”
? Analogic, “las cosas que hacen los líderes, son su filosofía, ética y sicología”
? IBM, “la gente tiene derecho a estar en desacuerdo y ser escuchada, si pierden todavía te siguen...”
? Las empresas de AT exitosas pueden recoinciliar sus sueños con lo que en realidad pueden lograr por lo que se resisten a incursionar en terreno desconocido
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Involucramiento de la Dirección? Los directores se involucran tanto que a veces son juzgados
como metiches, adoptan el rol de generales
? Los buenos gerentes de AT no sólo entienden como trabajan sus organizaciones e ingenieros, entienden los fundamentos de su tecnología y pueden interactuar con su personal en relación a esta.
? Preguntas que hacen: ¿cómo trabaja la tecnología?; ¿sus límites y potencial en relación con la competencia?; ¿qué recursos son necesarios?; ¿la dirección y rapidez de cambio?; ¿cuáles son lasalternativas tecnológicas disponibles, sus costos, probabilidades de falla y éxito?
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La parádoja de la gestión de AT? Estabilidad y conservacionismo: enfoque del
negocio, cohesión organizacional e integridad
? Cambios rápidos: adaptabilidad, cultura emprendedora e involucramiento del director
? La mitad de los factores va en una dirección y la otra mitad en la otra. En la organización formal se inhibe la innovación, debe cambiarse entre formal e informal
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La parádoja de la gestión de AT? Un inventor entusiasta es una amenaza para el
hombre de negocios práctico.
? Las organizaciones requieren una dosis de continuidad, pueden hacer “innovaciones” normales
? Las organizaciones de AT deben ser administradas en forma ambivalente
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Gestión de la ambivalencia? Se puede dirigir en forma separada a los
diferentes departamentos o
? Se puede dirigir a toda la organización en forma diferente dependiendo del ciclo de la organización de AT, alternando periodos de consolidación y continuidad con periodos de reorientación que guian a cambios mayores.
? Jefferson: Un poco de revolución es una cosa buena
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Parte II- Diseño y evoluciónde la estrategia tecnológica (A)
Primitivo Reyes Aguilar
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Estrategía tecnológica? ¿Qué competencias y capacidades tecnológicas se
requieren para la competitividad?? ¿Qué tecnologías deben usarse para implementar diseños de
productos principales?? ¿Cuál es el nivel adecuado de inversión en tecnológia?? ¿La tecnología debe ser desarrollada internamente o
externamente?? ¿Cuándo y cómo debe introducirse al mercado la nueva
tecnología?? ¿Cómo debe organizarse y gestionarse la innovación y la
tecnología?
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Estrategía tecnológica – como proceso de aprendizaje? La estrategia tecnológica depende de las
capacidades tecnológicas de la empresa
? La experiencia resultante de la implantación de la estrategia se retroalimenta a las capacidades tecnológicas y se cierra el ciclo
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Competencia tecnológica y capacidad? Competencia es la experiencia tecnológica, combinada
con el conocimiento y las habilidades que juntas sobresalen en la habilidad de la organización para sobrevivir
? Las competencias Distintivas (“core competencies”) son “el aprendizaje colectivo en la organización, especialmente de cómo coordinar diversas habilidades de producción e integrar fuentes múltiples de tecnología”, estas deben:? Proporcionar acceso a diversos mercados? Hacer una contribución importante al valor percibido por el cliente
en el producto final? Ser díficil de imitar por los competidores
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Competencia tecnológica y capacidad? Las competencias Distintivas hacen énfasis en la
experiencia tecnológica y de producción, en puntos específicos de la cadena de valor
? Las capacidades en sentido más amplio abarcan a toda la cadena de valor, son un conjunto de procesos de negocio estratégicamente comprendidos...la clave es conectarlas a las necesidades del cliente.
? Por lo anterior las capacidades y las competencias tecnológicas distintivas de la organización son complementarias
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Dimensiones de la estrategia tecnológica1. El despliegue de la tecnología en la estrategia
(ofensiva y defensiva) de mercado-producto para la diferenciación, costo y ventaja competitiva
2. El uso de la tecnología en toda la cadena de valor
3. La asignación de recursos a las áreas tecnológicas
4. El uso de técnicas de diseño y gestión organizacional para la gestión de la función tecnológica
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La estrategia tecnológica –selección de tecnología?Debe distinguirse ente conceptos de diseño y
su implementación y componentes y su arquitectura
? Los conceptos de diseño Distintivas se refieren a la forma de diseñar los productos para satisfacer al cliente
? Un componente es una porción distinta del producto que incluye un concepto de diseño distintiva y realiza una función definida
? La arquitectura define como se ensamblan y ajustan los componentes para trabajar en conjunto
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La estrategia tecnológica –selección de tecnología? Es necesario tomar en cuenta la auditoría
tecnológica, factores de mercado e identificar objetivos de desarrollo tecnológico antes de seleccionar una tecnología
? Los objetivos tecnológicos pueden ir desde mejoras menores hasta el uso de tecnologías emergentes en los primeros nuevos productos para nuevos mercados.
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La estrategia tecnológica –Liderazgo tecnológico? Se refiere a la ventaja relativa en términos de
un conjunto de competencias tecnológicas y capacidades, formadas con paciencia, el enfoque es ser pionero
? Es importante identificar las tecnologías comunes con poco impacto y las tecnologías claves y propietarias en función de su impacto en la competitividad
? Es importante también atender la aparición de nuevas tecnologías que apenas están empezando a manifestar su potencial
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La estrategia tecnológica –Primero en el mercado (Porter)? Ventajas:? Reputación? Atractiva posición en el mercado
? Acceso a canales de distribución efectivos? Alianzas con proveedores clave
?Definición de estándares industriales? Barreras para imitaciones (patentes)
? Utilidades altas tempranas
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La estrategia tecnológica –Primero en el mercado (Porter)?Desventajas? Incurrir en costos de introducción que beneficia a los
seguidores
? Experimentar la más alta incertidumbre en la demanda
? Batallar contra las necesidades cambiantes de clientes? Algunas inversiones de capital son irrevesibles
? Experimentar discontinuidades tecnológicas? Batallar con imitaciones de bajo costos
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La estrategia tecnológica –Primero en el mercado (Treece)? Proteger la propiedad intelectual? Patentes
? Know How propietario
? Secretos de negocio e industriales
? Control de activos especializados? Adquisiciones
? Alianzas estratégicas
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La estrategia tecnológica –Licencias tecnológicas? No es posible desarrollar internamente la tecnología
? Licenciamiento de tecnología para maximizar retornos sobre la inversión en IyD
? Las empresas pequeñas no tienen los recursos para RyD
? Las leyes antimonopolio restringen la explotación plena de las ventajas tecnológicas
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La estrategia tecnológica – La cadena de valor? Las tecnologías Distintivas son área donde se evaluan
las competencias distintivas tecnológicas y se decide ser líder o seguidor y cuando entrar al mercado
? El alcance de la estrategia tecnológica de la organización depende de su cadena de valor, tamaño y enfoque.
? También se considera la posible entrada de nuevos competidores
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La estrategia tecnológica –Asignación de recursos? La profundidad de la estrategia tecnológica
depende de los recursos asignados, se expresa por el número de opciones tecnológicas de la organización
? La profundidad de la estrategia está correlacionada con la capacidad de anticipación a desarrollos tecnológicos
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La estrategia tecnológica –Gestión organizacional? Las organizaciones que cumplen los
requerimientos a través de su cadena de valor y recursos asignados tienen una mejor estrategia tecnológica
? Un líder científico tendrá una organización central de IyD y una empresa comercial de explotación de tecnologías funcionará mejor con IyD descentralizado
? Los japoneses tienen varias capas de proveedores para evitar la especialización y tener flexibilidad
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Determinantes de la estrategia tecnológica? Ambiente interno? Acción estratégica y Contexto organizacional
? Ambiente externo? Evolución de la tecnología y Contexto industrial
?Mecanismos generativos? Acción estratégica y evolución de la tecnología
?Mecanismos integradores? Contexto organizacional e industrial
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Fuerzas de influencia en la estrategia tecnológica? Evolución de la tecnología?Evolución a lo largo de la curva S
? Evolución de las tecnologías de producto y de proceso? El surgimiento de nuevas tecnologías y sus trayectorias S
? La influencia de la competencia en los efectos de las nuevas tecnologías
? La declinación o renovación tecnológica en mercados maduros
? Los factores internos para el cambio tecnológico
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Fuerzas de influencia en la estrategia tecnológica? Contexto industrial? Estructura industrial? La protección de la propiedad intelectual
? Los activos complemetarios necesarios para comercializar una nueva tecnología
? El surgimiento de diseños dominantes? Adopción creciente de tecnologías particulares
? Surgimiento de estándares industriales? Aspectos sociales del desarrollo industrial? Aspectos de interacción entre sistemas sociales y cambio
tecnológico
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Fuerzas de influencia en la estrategia tecnológica? Accíon estratégica? Algunas organizaciones mejoran su tecnología actual
ante la amenaza de introducción de nuevas tecnologías
? Las fuerzas inerciales asociadas a las competencias distintivas, impiden la adaptación a cambios
? Los directivos deben inspirar para tener obseción con ser ganadores en todos los niveles de la organización
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Fuerzas de influencia en la estrategia tecnológica? Contexto Organizacional, depende de la
efectividad de:?Habilidad de explotar oportunidades asociadas con la
estrategia actual
?Habilidad de aprovechar las oportunidades que surgan fuera del alcance de la estrategia actual(proceso autónomo)
?Habilidad para balancear los retos de las anteriores en diferentes épocas
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Fuerzas de influencia en la estrategia tecnológica? La cultura dominante depende de:? Las raíces de las competencias distintivas (ciencia –
farmacia, ingeniería – semiconductores, manufactura –Japón)
? Si se trata de “Empuje tecnológico”
? Si se trata de “Jalar por necesidad del cliente”
? Un proceso balanceado
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Caso de NCR? En 1911 tenía el 95% del mercado, las economías de escala
fueron una barrera de entrada en 60 años (contexto industrial) .
? Sus habilidades se enfocaban a máquinas complejas de bajo costo (competencias / habilidades)
? Dirección centralizada en Dayton con Ingeniería y fabricación(contexto organizacional)
? En 1950 incursionan en el mercado de terminales de datos de EDP (revolución no evolución)
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Caso de NCR? La microelectrónica rompe las barreras de entrada
(basadas en fabricar equipo mecánico – cambio de contexto industrial), entran competidores y alcanza números rojos
? En 1972 cambian de director, descentraliza la manufactura y reestructura la fuerza de ventas hacia las nuevas líneas, recuperando su fortaleza
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Experiencia al implantar la estrategia tecnológica? Fuentes de tecnología internas y externas
? Despliegue de tecnologías en el desarrollo de productos y procesos
?Uso de la tecnología en actividades de soporte
? Se deben aprovechar las experiencias durante estas actividades para ganar experiencia y capacidades técnicas
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Experiencia al implantar la estrategia tecnológica? Fuentes de tecnología Interna (Área de I y D)? Pocas organizaciones realizan investigación básica científica
que puede descubrir nuevas tecnologías
? La mayoría sólo realizan investigación aplicada soportando los negocios actuales y emergentes
? Permite la capacidad de absorber, es decir de reconocer el valor de la información externa, asimilarla y aplicarla para fines comerciales
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Experiencia al implantar la estrategia tecnológica? Fuentes de tecnología Externa
?Muchas de las tecnologías utilizadas en la cadena de valor estan fuera de las capacidades tecnológicas de la org.
? Por tanto es relevante que los gerentes tengan habilidades para interrelaciones con proveedores externos de capacidades (caso de los japoneses)
? Las alianzas estrategicas son algunas alternativas
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Experiencia al implantar la estrategia tecnológica? Desarrollo del producto y proceso? ¿Cómo manejar el que la tecnología oriente el desarrollo de
productos (IC’s) o que el desarrollo del producto oriente al desarrollo de la tecnología (HD’s en Lap Tops).
? Beneficios potenciales asociados:
?Posición en el mercado?Utilización de recursos?Desarrollo organizacional
? El soporte técnico de campo también proporciona retroalimentación por parte del cliente como fuente de innovación (instrumentación)
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Conclusiones? La perspectiva de proceso evolutivo proporciona un marco de
referencia adecuado para la estrategia tecnológica. La estrategia tecnológica se construye en base a las competencias técnicas y capacidades y es templado por la experiencia.
? Las competencias y capacidades se enriquecen con la experiencia adquirida durante la adquisición o desarrollo de la tecnología, su despliegue, y actividades de soporte.
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Caso II-1 Advent Corporation
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Reading II-1 Cómo poner la tecnología dentro de la planeación corporativa
? Ejemplos donde la tecnología ha sido factor de éxito: 3M, HP, Polaroid, Intel, etc.
? A pesar de lo anterior es raro que la tecnología se incluya dentro de la planeación estratégica de la org.
? Puede ser que los ejecutivos no tengan una idea clara de lo que es la tecnología y como manejar IyD, más bien se concentran en Marketing, ventas y Mfra.
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Causas de ceguera tecnológica de los directores de organizaciones?Muchos no han sido entrenados en campos científicos
o de ingeniería.
? Al excluir a la tecnología los economistas fallan en sus pronósticos así como los investigadores de mercado en los pronósticos de demanda
? Hay poca experiencia en relación al cambio tecnológico, a lo más 10 o 15 años
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Causas de ceguera tecnológica de los directores de organizaciones? No se tienen marcos de referencia adecuados para
visualizar el cambio tecnológico, la administración de la tecnología no es una materia en las escuelas
? La actividad de I y D se utiliza más bien para apoyar el logro de objetivos a corto plazo, el cambio tecnológico requiere de 5 a 10 años
?Muchas organizaciones se manejan alrededor de la manufactura, sin embargo el cambio tecnológico se da fuera de este ámbito y a veces fuera del sector
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Inclusión del aspecto tecnológico en la planeación estratégica
?Adquisición de otras organizaciones para crecimiento y diversificación
?Licencias de tecnología
?Alianzas estratégicas y joint ventures
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Dando importancia a la tecnología - preguntas? ¿Cómo se consideran los aspectos tecnológicos por la
administración?? Caja negra, como entrada para planeación a largo plazo,
para cumplir objetivos a corto plazo, etc.
? ¿Cómo se ha utilizado la tecnología para lograr objetivos estratégicos?
? ¿Cómo se monitorea la tecnología donde los recursos de la organización son limitados?? Con I y D, en páneles de discusión, en asociaciones
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Dando importancia a la tecnología - preguntas? ¿Cómo se organizan y recompensan las actividades
relacionadas con la tecnológia?? Recompensas en función a resultados a corto plazo (no
arriesga)? Recompensas en función de impactos en el largo plazo
? Definición de la Unidad de tecnología ? Tecnologías genéricas (vaporización de un líquido y mezcla
con un gas – carburadores, pinturas de spray, etc.)
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Dimensiones de la aceptabilidad de un productoEl éxito de productos que aprovechan las tecnologías
genéricas depende de las dimensiones siguientes:
? Desempeño funcional? Costo de adquisición? Facilidad de uso? Costo de operación (KW-Hr.)? Confiabilidad? Serviciabilidad? Compatibilidad con otros sistemas mayores
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Elasticidad de la demanda? En economía la demanda depende del precio, esto se
denomina elasticidad de la demanda. Un análisis similar se puede hacer con cada una las dimensiones anteriores.
? La elasticidad absoluta se refiere a la respuesta del mercado a mejoras en algunas de las dimensiones
? La elasticidad relativa se refiere a cambios en participación de mercado cuando los competidores introducen nuevos productos /mejoras a dimensiones
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Continuación? Ejemplo: aparato médico para un hospital y para un
médico particular (facilidad de uso y bajo costo)
? Black and Decker, herramientas para la construcción y caseras (no aceptaba la diferencia)
? PERFIL TECNOLÓGICO POR SEGMENTO DE MERCADO: Es necesario comparar la tecnología de la empresa con las necesidades específicas de los diferentes segmentos de mercado, suncomportamiento pasado, actual y las tendencias
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Evaluando la tecnología y el portafolio de productos? Se debe evaluar los requerimientos de cada
segmento de mercado en función de las dimensiones. Anotando lo que la organizaciponproporciona y la posición de la competencia. Esto puede generar un portafolio de tecnologías y productos
? En un diagrama de tecnologías genéricas vsproductos principales puede mostrar que se ha desviado la atención hacia productos de oportunidad más que a desarrollar las competencias escenciales
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Caso II-2 y II-3 Electronic Arts
En 1995 y 1999
