Paper numero 55 Luglio 2006 Marco PAIOLA - Unibs.it · culturale locale. Questo ci porterà nella...

Università degli Studi Dipartimento didi Brescia Economia Aziendale

Luglio 2006

Paper numero 55

Marco PAIOLA

EVENTI CULTURALIE MARKETING TERRITORIALE:

UN MODELLO RELAZIONALE APPLICATOAL CASO DI BRESCIA

Università degli Studi di BresciaDipartimento di Economia AziendaleContrada Santa Chiara, 50 - 25122 Bresciatel. 030.2988.551-552-553-554 - fax 030.295814e-mail: [email protected]

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EVENTI CULTURALI E MARKETING TERRITORIALE: UN MODELLO RELAZIONALE APPLICATO AL CASO DI BRESCIA

di Marco PAIOLA

Ricercatore di Economia e Gestione delle Imprese Dipartimento di Scienze Economiche “M. Fanno”

Università degli Studi di Padova

Indice

1. Cultura e territorio: i contorni di un nuovo oggetto analitico ................................1 2. Economia e cultura: un tentativo di riclassificazione della letteratura .................2 3. Alla ricerca di un modello relazionale e dinamico per l'interpretazione

del rapporto tra economia locale e gestione del patrimonio artistico - culturale .......................................................................................................................4

4. Le OAC e la produzione di valore nei contesti territoriali: un modello relazionale....................................................................................................................6 4.1.Collocazione nella letteratura e logica del modello: dalle economie di

produzione di conoscenza distrettuali al marketing territoriale ..............................6 4.2.Le dimensioni della cooperazione sistemica nella produzione di eventi

culturali complessi ..................................................................................................7 4.3 Circoli virtuosi potenziali a disposizione delle OAC nello sfruttamento dei

legami sistemici del modello ..................................................................................9 4.3.1 Il ruolo delle Oac nella formazione del capitale umano locale (R1) ............9 4.3.2 Le relazioni con i produttori locali di beni e servizi (R2) ...........................10

4.3.2.1 Le relazioni con gli operatori turistici ..................................................... 11 4.3.2.2 Le relazioni con le istituzioni di formazione e istruzione......................... 11 4.3.2.3 Le relazioni con le imprese locali di produzione di beni e servizi ........... 11

4.3.3 Le relazioni tra le Oac: Oac in rete e reti di Oac (R3) ...............................12 4.3.4 Le relazioni con organizzazioni esterne al contesto locale (R4).................13 4.3.5 Le relazioni con gli enti locali (R5).............................................................14 4.3.6 Il ruolo delle OAC nelle reti dei contesti territoriali moderni ....................14

5. Il caso di Brescia e il ciclo di esposizioni "Lo splendore dell'arte".......................16 5.1 I siti turistici di rilievo e il patrimonio di beni culturali della città.......................17 5.2 I soggetti protagonisti della svolta di Brescia.......................................................18

5.2.1 Il comune di Brescia ed il suo Sindaco........................................................19 5.2.2 Brescia musei Spa: il Comune e la Fondazione in società..........................19 5.2.3 Un passo indietro: la nascita e il declino di Brescia Mostre e Grandi

Eventi............................................................................................................22 5.2.4 Le OAC e le risorse gestite da Brescia Musei .............................................25

5.2.4.1 La Direzione Musei Civici di Arte e Storia di Brescia............................... 25 5.2.4.2 Il complesso di Santa Giulia "Museo della città" ...................................... 27 5.2.4.3 La Pinacoteca Tosio-Martinengo .............................................................. 28

5.2.5 Linea d'Ombra .............................................................................................28 5.3 Il programma 2004; eventi e sedi relative ............................................................31

5.3.1 Le mostre e i grandi eventi ..........................................................................31 5.3.2 La formula adottata e la sua evoluzione nel programma quadriennale .....33 5.3.3 I rumors della città ......................................................................................35

6. Una prima rilettura del caso: la verifica del modello proposto in questa ricerca ........................................................................................................................37 6.1. Ulteriori prospettive di ricerca.............................................................................40

BIBLIOGRAFIA generale sui temi indagati ..............................................................41

Eventi culturali e marketing territoriale: un modello relazionale applicato al caso di Brescia

1. Cultura e territorio: i contorni di un nuovo oggetto analitico

"Aranjuez è soltanto a quarantasette chilometri da Madrid su una strada

liscia come un biliardo. È un'oasi di grandi alberghi e giardini lussureggianti e con un fiume rapido che scorre fra una pianura e colline brulle. Ci sono

viali alberati come lo sfondo delle tele di Velasquez. La città è Velasquez fino alla periferia, e di qui all'arena un Goya puro."

Ernest Hemingway, Morte nel pomeriggio, Mondadori, Milano, 1992.

Lo spettro di analisi degli eventi culturali complessi, quali risorse per la creazione di un valore economico sostenibile per le aree locali, va esteso ben oltre la precisa dinamica delle attività culturali e artistiche in se. Infatti, esso coinvolge esternalità e abbraccia relazioni che rendono necessario dotarsi di un metodo analitico coerente con i principi della produzione di valore nelle reti. Si tratta, in altre parole, di un problema per indagare il quale occorre un frame analitico di natura sistemica.

La gestione delle attività culturali ha un ricco potenziale di ricadute su fattori di sviluppo locale, e ciò impedisce di compiere analisi che prescindano dalla considerazione dei fattori di sviluppo economici dei contesi locali nella loro globalità. Ciò emerge chiaramente dai temi che a più riprese la letteratura dell'ultimo decennio ha evidenziato, riportata nella rassegna dei filoni principali svolta nei paragrafi che seguono.

La gestione delle attività culturali va, quindi, collocata nel più allargato alveo della gestione dei territori, considerando i meccanismi di funzionamento della pluralità di soggetti economici e istituzionali e nel rispetto dei fattori di competizione tra luoghi e prodotti, sempre più allargata, talora globale.

Va da se che la prospettiva qui abbracciata si intreccia in modo proficuo con l'approccio del marketing territoriale, disciplina che ha avuto negli ultimi anni un forte sviluppo e impulso anche in Italia.

Qui il punto fondamentale è che il territorio non è da considerare meramente come un prodotto da promuovere e da comunicare, ma come vera e propria risorsa. Il suo valore non è statico ma, al contrario, dinamico e pertanto potenziabile attraverso una serie mirata di interventi e progetti rispondenti a piani e strategie di sviluppo ben congegnate.

Fatalmente, tale prospettiva apre le porte al confronto con la dimensione della complessità, legata alla compresenza nell'arena territoriale di soggetti differenziati e attività articolate, a volte in posizioni o con obiettivi antitetici; in tale ambito la capacità delle organizzazioni artistiche e culturali di contribuire a creare valore per i sistemi locali è da indagare tenendo in considerazione una serie di aspetti che l'adozione di un approccio sistemico e l'allargamento della visione di analisi che ne consegue, proietta nel nostro campo visivo. Specificatamente1: • Il ruolo dei territori quali tessuti connettivi e spazi relazionali, ovvero quali contesti

caratterizzati da dense interazioni preziose per la produzione di valore economico: a tale prospettiva corrisponde la più recente e innovativa letteratura riguardante i

1 L'impostazione pluridisciplinare qui adottata è sviluppata in Grandinetti e Moretti (2004, pp. 15ss.).

Tra i contributi recenti che più condividono questa impostazione possiamo ricordare Ancarani (1999), Biggiero e Sammarra (2002), Caroli (1999), Caroli e Varaldo (1999), Cercola (1999), Grandinetti e Massarutto (2003), Guido (1999), Rullani (2004).

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distretti industriali e i cluster produttivi localizzati (Grandinetti e Tabacco 2003; Beccattini 1998; Rullani 2000).

• La rete di imprese come modalità organizzativa dell'impresa neo-industriale e post fordista (Grandinetti 1993; Rullani e Romano 1998) e nei neo-servizi (Rullani 2001; Rullani, Sebastiani e Paiola 2005); ovvero l'analisi di come le pratiche di collaborazione in rete delle imprese e delle istituzioni impattano sui comportamenti e sulle strutture delle organizzazioni (in senso lato: imprese, istituzioni, associazioni, fondazioni, organizzazioni non-profit) e sulle modalità di creazione e sostegno del valore alla luce della dinamica delle performance della competizione tra locale e globale (Rullani 1999; Grandinetti e Rullani 1996);

• Infine, il ruolo e i possibili effetti delle attività culturali nella produzione di valore dei contesti locali; in tal senso una corretta valorizzazione delle risorse culturali locali deve prendere in considerazione una serie di vettori, quali: - l'aumento dei flussi turistici e, di riflesso, una serie di ricadute sulle attività di

filiera (dalla ristorazione alla ricettività); - l'aumento delle occasioni e opportunità di vendita di prodotti (locali o meno) e

del valore del patrimonio immobiliare locale; - la partecipazione delle organizzazioni culturali al dinamismo locale e allo

sviluppo del territorio, attraverso le relazioni con le imprese del distretto locale (e, ad esempio, il sostegno alla sua evoluzione in un cluster intertecnologico e denso di servizi alle imprese) (Grandinetti e Moretti 2004, p. 19);

- il potenziamento della dinamica virtuosa di produzione e trasferimento di conoscenze nei contesti territoriali (Rullani 1996, 2000, 2002; Grandinetti 2003);

- il ruolo delle economie locali nello sviluppo della terziarizzazione economica, attraverso la nascita di neo-servizi e la trasformazione del terziario tradizionale in forme moderne, flessibili, intelligenti e capaci di interagire con un consumatore evoluto (Paiola 1998; Rullani, Sebastiani e Paiola 2005);

2. Economia e cultura: un tentativo di riclassificazione della letteratura

La letteratura di carattere economico che si interessa di cultura è ormai assai vasta; significativo è anche lo spettro di contributi con un taglio economico-gestionale che analizzano le Organizzazioni Artistiche e Culturali (OAC).

In questa sede avanziamo una nuova schematizzazione della letteratura rintracciata al fine di collocare gli apporti e contributi che possono essere presi in considerazione coerentemente con le finalità della presente ricerca.

Il nostro obiettivo, in questa prima parte della ricerca, è quello di individuare modelli che ci consentano di comprendere le dinamiche del comportamento delle OAC nel territorio, rispettando una visione dell'insieme di stampo sistemico, ovvero analizzando le relazioni e spiegandone i contenuti virtuosi delle OAC con il contesto economico e culturale locale. Questo ci porterà nella prossima sezione a individuare un modello che soddisfi tali requisiti.

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Partendo da questi presupposti e facendo tesoro della vasta letteratura che ha indagato il rapporto tra economia e cultura in generale2, possiamo ordinare la letteratura a noi più vicina in almeno tre grandi gruppi, distinguendo gli studi a seconda che abbiano per oggetto:

- le OAC e la teoria economica e manageriale ad esse (o a particolari funzioni di esse) applicabile in quanto imprese;

- il territorio (città e oltre) e le sue risorse produttive e culturali; - le relazioni sistemiche tra OAC e territorio e il loro ruolo nel sostegno dello

sviluppo. 1) Da un lato abbiamo quindi studi che hanno come riferimento in primis le OAC (di

vario tipo: dal museale, al musicale, all’archeologico), e di cui tentano di fornire una lettura delle pratiche di gestione per lo più adattando e mutuando dai principi di gestione delle imprese in generale, coprendo il gap organizzativo e di cultura gestionale che ancora tali organizzazioni presentano in Italia. In questa letteratura scorgiamo un limite nel considerare le OAC come a-territoriali, facendo forza sulla fungibilità dei principi di gestione d'impresa da applicare anche alle realtà culturali, peraltro sforzo questo di grande impegno e prestigio.

In questo ambito scorgiamo una serie di contributi differenziata, che si riferisce nello specifico a: - manuali di valutazione economica dei beni culturali (Sirchia 2000; Mazzanti

2003); - manuali di management o di marketing della cultura, riferiti quindi

indifferentemente (o con alcuni adattamenti) a realtà organizzative molto dissimili (si pensi alle differenze tra musei, biblioteche, teatri lirici, concorsi musicali, locali jazz); tra di essi ricordiamo la letteratura italiana e internazionale relativa al management delle organizzazioni artistiche e culturali (teatri, concorsi musicali, festival) (Spranzi 1995; Sicca 2000, 2001), il management delle imprese culturali in senso lato (musei, aree archeologiche, biblioteche, archivi, teatri, enti lirici, festival) (Morelli 2002 ; Solima 2004, Dubini 1999, 2003);

- manuali di gestione (o focalizzati su una particolare funzione) destinati ad una particolare categoria di OAC; dal management museale (Moore 1994; Bagdadli 1997; Moretti 1999a,b, 2001; Solima 1998, 1999; Jalla 2004; Zan 1999, 2003; Bodo 2000; Roncaccioli 1996), al marketing museale (Galvani 1998); alla gestione dei teatri (Gallina 2001, 2003; Moretti e Crisci 2001), al marketing dei festival (Gallup 1998; Galeotti 1992; Frey 1986, 2000), o delle mostre (Vecco 2002), il project management degli spettacoli dal vivo (Argano 1997, 2003);

- Contributi centrati sul tema delle reti e tesi a indagare le forme di alleanze nelle imprese culturali (Salvemini e Soda 2001) e di collaborazione tra musei (Bagdadli 1995, 2001; Baroncelli e Boari 1999).

2) Dall’altro si scorgono, invece, contributi che hanno come oggetto il territorio e in

specie lo studio dell’economia e della gestione relative alle risorse produttive e culturali. Qui i contributi spaziano dallo studio dei distretti industriali a quello dei distretti culturali, dalla economia del patrimonio architettonico di singole realtà locali - con

2 In proposito possiamo ricordare, tra gli altri: Baumol e Bowen 1966; Frey e

Pommerehne 1991; Thorsby 2005; Thorsby e Withers 1979; Mazzanti 2003; Pilotti e Rullani 1996; Santagata 1998, 2001; Sirchia 2000; Spranzi 1994, 1996, 2003.

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grande attenzione alle caratteristiche per definizione uniche dei beni artistici e culturali che ogni area possiede - allo studio della interazione tra pubblico e privato. Si vogliono indagare le modalità nuove, emergenti e future, che le istituzioni e i soggetti privati locali possono seguire per la gestione dei patrimoni artistici e culturali ma talvolta si privilegia una visione macro che rischia di non considerare a sufficienza le dimensioni relative ai comportamenti delle imprese che del territorio costituiscono la forza creativamente produttiva e innovativa.

In quest'area distinguiamo: • l'economia distrettuale e la competizione tra regioni (Grandinetti e Tabacco 2003;

Grandinetti e Massarutto 2003; Porter 2003; Rullani 1999; Biggiero e Sammarra 2002; Dubini 2004 )

• la gestione delle problematiche delle aree a forte concentrazione culturale e artistica: - i distretti culturali (Santagata 1999, 2001). - l'economia delle città d'arte (Lazzeretti 2003; Mossetto 1992; Scott A.J. 2000,

2001, 2004; Morelli 2003 , Golfetto 1996) - l'economia del patrimonio culturale e monumentale (Santagata 1998; Mattiacci

1998; Mossetto e Vecco 2001; Greffe 2003; Bodo e Spada 2004 ). • il marketing territoriale (Ancarani 1999; Bellini 2000; Caroli 1999; Valdani e

Ancarani 2000) 3) A fianco di questi individuiamo una terza arena, che per ora ha confini non ancora

ben definiti e un corpus di contributi non ancora solido3, ma che rappresenta la frontiera di studio sul tema della economia della cultura, poiché gli approcci vanno integrati e contemperati, e un’azione di ponte e dialogo tra i due va iniziata.

Si tratta di lavori che hanno come finalità lo studio del legame che unisce le OAC del territorio con le dinamiche economiche locali, al fine di studiarne gli effetti realmente riscontrati nei casi empirici e prevederne i potenziali effetti virtuosi ora in nuce. Tra essi vogliamo qui indicare una letteratura meticcia che appartiene a diversi dei filoni esaminati ai punti 1 e 2: nell'ambito della economia distrettuale, Beccattini (2000); nella gestione delle OAC Grandinetti e Moretti (2004a,b), nell'economia culturale, Thorsby (2001) (capitale culturale e identità urbana), Pilotti, Mura e Zamboni (2003); Un tentativo di presentare la rassegna di tutte le tematiche coinvolte si trova anche nel recente Pilotti (2003).

3. Alla ricerca di un modello relazionale e dinamico per l'interpretazione del rapporto tra economia locale e gestione del patrimonio artistico - culturale

Le premesse teoriche elencate e descritte nelle pagine precedenti pongono il ricercatore che si appresti a studiare casi reali e studi empirici della letteratura nella consapevolezza di aver bisogno di un modello per ordinare e interpretare le evidenze che emergono dalle realtà empiriche.

La ricerca di modelli interpretativi si complica alla luce delle considerazioni fatte fin qui, con cui i modelli devono essere naturalmente coerenti: è così che la ricerca di

3 Di tale avviso si dichiara anche Dick Netzer quando afferma che "Non esiste un vasto corpus di

lavori riguardanti la relazione tra attività culturali - ivi inclusi i servizi e le attrattive del patrimonio culturale - e i livelli delle economie locali e regionali, oltre ai cambiamenti registrati nel loro ambito, e, in effetti, buona parte della letteratura reperibile è o di applicazione molto ristretta a una particolare città, come l'impatto di un festival sull'economia locale, oppure è di scarsissima qualità." (2001, p. 49).

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modelli adatti, nel senso e per le ragioni del nostro studio, non ha dato esito completamente soddisfacente.

La chiave di lettura della relazione (che teniamo qui volutamente allargata) tra cultura ed economia locale che abbiamo riscontrato nella letteratura presenta, infatti, di volta in volta approcci che si concentrano su:

- rappresentazioni dell'ambito di riferimento in cui operano tradizionalmente le

istituzioni culturali. Ad esempio, Trimarchi (1993) pone le istituzioni culturali al centro di un modello che le vede attorniate da: gli autori, il settore privato, il settore pubblico, i fruitori, la società in generale. La chiave di lettura qui è soprattutto quella del finanziamento delle istituzioni culturali e relazioni tra i soggetti sono descritte nei termini di contribuzione alla copertura dei costi della cultura.

- Il processo di valorizzazione del patrimonio artistico e culturale. Il modello di

Moretti (1999), analizzando le realtà museali, pone particolare attenzione alla attività di diffusione ovvero la capacità di leggere i beni in termini di "prodotti" e "servizi" culturali da destinare a un mercato di consumatori di cultura4; tuttavia non vengono qui esplicitati e indagati i rapporti e le relazioni tra i soggetti e i rispettivi ruoli nella ricerca del valore economico per il contesto locale. In quest'area emerge anche il modello di Greffe (2001), che interpreta il passaggio "paradigmatico" delle istituzioni culturali dalla concezione della rendita dei beni culturali al concetto di flusso di servizi basato sul patrimonio culturale, esortando quindi a considerare il patrimonio culturale non come qualcosa di immutabile, ma come "qualcosa da interpretare, animare, sostenere", innovando le modalità di gestione delle OAC.

Infine, un modello di valorizzazione del patrimonio culturale dal punto di vista economico-politico è quello di Mossetto e Vecco (2001, p. 31), che si occupa di chiarire le dinamiche tra conservazione e gestione del patrimonio architettonico con una particolare attenzione agli effetti positivi del riutilizzo dei beni5. Nel modello "formula Venezia", con un riuscito piglio paradossale, gli autori descrivono come il semplice restauro di palazzi pregiati cui non segua un effettivo progetto di reinserimento del bene nel contesto socio- economico locale, è destinato a impedire il ciclo virtuoso tra consumo di capitale culturale e sua rigenerazione, poiché limitando la produzione di nuova offerta culturale si impedisce di fatto di rinnovare l'offerta turistica: in tal senso si afferma "in toto la natura del bene culturale come bene propriamente economico produttivo" (p. 32).

- Le relazioni tra il patrimonio culturale e lo sviluppo economico. Il modello di

Netzer (2001), concentrato sullo sviluppo economico locale, mette in luce principalmente il ruolo dell'esportazione culturale, ovvero gli effetti indiretti sulle economie locali dei flussi del turismo culturale, che consiste nel "portare i consumatori nella località in cui i servizi cultuali vengono prodotti, invece di portare i beni e i servizi

4 In particolare il modello (ripreso anche in Moretti, 2001) ha il pregio di porre in evidenza il ruolo

dell'ambiente e dei soggetti che vi operano (lì denominato contesto) nel processo di conservazione e diffusione delle risorse culturali, descritto utilizzando lo schema della costellazione del valore di Normann e Ramirez (1993).

5 Le esternalità del riuso, in cui la produttività è legata all'intensità dell'uso dei beni, possono avere anche segno negativo: per una trattazione degli effetti distorsivi delle esternalità e il pericolo di free riding si veda Mossetto (1992, capp. I e II).

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nelle località dove vivono i consumatori" (p. 51). Secondo tale visione - che esprime una interpretazione assai ristretta del fenomeno - il turismo culturale è legato per intercessione dell'unicità del patrimonio ad una innata vocazione all'esportazione della cultura, e "l'impatto sull'economia locale della produzione culturale sarà con tutta probabilità pari a zero nella misura in cui la suddetta produzione venga consumata localmente" (p. 52).

Inoltre, il modello di Greffe (2003, p. 23), che sottopone la produzione di valore economico dei beni culturali a tre condizioni: - il turismo culturale; - lo sviluppo di competenze nuove che possano essere utilizzate in altri settori della economia; - il rafforzamento delle capacità innovative delle imprese. Pur non essendo destinato a interpretare le ricadute precisamente sul contesto locale, ne è agevole traslare il contributo anche in tale ambito, riconoscendo all'autore il merito presentare il rapporto tra patrimonio culturale e sviluppo locale con un moderno approccio a spettro allargato. Manca però una visione sistemica che espliciti gli aspetti relazionali tra gli attori.

Infine, i modelli di economia della cultura che descrivono i fenomeni delle esternalità (per tutti si vedano Frey e Pommerehne 1991 ; Mossetto 1992; Thorsby 2005); con uno sforzo antologico potremmo qui riassumere tali modelli nella evidenziazione di due categorie sostanziali di esternalità: quelle culturali, connesse alla dimensione formativa e comunicativa e quelle non culturali, ovvero legate alle dinamiche più prettamente economico-produttive (quali quelle turistiche, immobiliari, commerciali, etc.) (Hutter e Rizzo 1997; Vecco 2001).

4. Le OAC e la produzione di valore nei contesti territoriali: un modello relazionale

4.1.Collocazione nella letteratura e logica del modello: dalle economie di produzione di conoscenza distrettuali al marketing territoriale

L’analisi in senso allargato del fenomeno culturale orienta la nostra attenzione al “prodotto territorio”, per sua natura complesso e articolato; ciò ci pone di fronte alla necessità dell’adozione di un’ottica sistemica, innanzitutto come metodo di analisi delle interazioni e delle dinamiche di sviluppo delle OAC, ma anche e soprattutto come modello da seguire per interpretare la gestione delle OAC e valutarne i ritorni nel tempo in una serie di dimensioni rilevanti che vanno dalle ricadute sul turismo locale (di cui peraltro è opportuno anche considerare i costi) in termini di ricettività e ristorazione, sulle attività commerciali (nella dimensione della quantità ma anche della qualità e modernità delle forme di offerta), sulle imprese industriali e artigianali locali (in termini di accesso ad uno strato di conoscenze via via diffuse e che hanno a che fare con gli effetti positivi sulle doti creative e innovative che la diffusione culturale genera), sulle istituzioni di istruzione e formazione locali (direttamente collegate ai temi della cultura o anche indirettamente chiamate in causa dalle iniziative culturali per le conoscenze organizzative e gestionali ad esempio), sulla coscienza civile e la percezione di possibilità di convivenza tra culture e mondi un tempo distanti ma ora drammaticamente avvicinati dalla globalizzazione dei mercati e dai fenomeni di migrazione.

Il tessuto logico sistemico di tale impostazione è evidente qualora si consideri che, nelle parole di Grandinetti e Moretti (2004, p. 50):

“l’ambiente locale può ancora rappresentare una fonte di vantaggio competitivo per le sue imprese solo se è in grado di competere come sistema con altri ambienti e sistemi

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locali sul piano delle infrastrutture fisiche e di comunicazione, dei servizi reali e finanziari alle imprese, delle istituzioni formative e culturali, delle politiche locali”.

Come dicevamo tale complessità del territorio come output di una serie di processi di creazione di ricchezza e prodotto di una serie di attività e organizzazioni sparse nello stesso (e ad esso collegate attraverso i soggetti che vi operano) è principalmente portata dalla compresenza e interazione nel campo di analisi di una serie allargata e profondamente differenziata di soggetti economici, di natura pubblica e privata, con competenze specificamente centrate sull’arte e sulla cultura o di rilievo indiretto.

La gestione di tali complessi di relazioni (reti) è l’elemento distintivo dell’approccio che adottiamo in questa ricerca.

4.2.Le dimensioni della cooperazione sistemica nella produzione di eventi culturali complessi6

Il modello di rappresentazione delle relazioni tra OAC e la produzione di valore economico adottato in questa ricerca è un modello multidimensionale e sistemico in cui il valore economico delle iniziative culturali si fonda sui rapporti tra una serie di attori protagonisti di una serie di attività di produzione materiali e immateriali (di prodotti, servizi, conoscenze) (Grandinetti e Moretti, 2004, p. 33ss.).

Il modello è dotato di almeno due livelli di analisi: le unità fondamentali della produzione AC, e le organizzazioni e soggetti interni ed esterni al territorio che costituiscono controparti relazionali delle stesse.

Le componenti fondamentali del processo di produzione di valore in un contesto territoriale, raffigurate nella parte di sinistra della fig. 1, sono le seguenti:

• il patrimonio artistico e culturale di un territorio; esso è costituito da beni a valenza artistico e culturale di portata unica o significativa (in funzione del livello di rarità). Dal punto di vista economico essi sono classificabili come stock di flussi creativi passati e di attività (e costi) di conservazione e mantenimento attuali; tuttavia essi sono anche leggibili come il punto di partenza per la creazione di una serie di servizi e prestazioni, che sono intercettate e gestite dalle OAC.

• Le Organizzazioni Artistico Culturali (OAC), che gestiscono i beni di cui al punto precedente. Si tratta di una categoria assai differenziata di realtà, che comprende aree archeologiche, teatri di produzione, fondazioni liriche, archivi, biblioteche, festival7.

• I prodotti delle OAC: la visita e la fruizione dei luoghi, i servizi secondari e aggiuntivi che l’organizzazione ritiene di mettere in opera e altri prodotti entrano a far parte dell'offerta culturale allargata delle OAC (cataloghi, audioguide, libri e altro). Da un lato tale prodotto può essere agevolmente concepito in formula modulare (Grandinetti e Moretti 2004, p. 34) e può altresì conformarsi in una struttura multilivello, dai prodotti di base (la visita, la performance, il concerto) a quelli di supporto (il parcheggio il guardaroba, la biglietteria, ecc.). Dall'altro, abbracciando il punto di vista dell'offerta anziché quello della domanda

6 Il presente paragrafo è tratto da Grandinetti e Moretti (2004), alle cui parti specifiche ci riferiamo nel

corso della trattazione ove necessario. 7 Adottiamo qui la definizione di impresa culturale adottata da Solima (2004), la quale esclude le

organizzazioni che abbiano fine di lucro, quali teatri, case editrici, cinema, radio, televisioni, case discografiche, case d'asta, gallerie,…; è tuttavia nostra convinzione che il modello necessiti di una definizione ad hoc di OAC.

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(Vescovi 1990; Grandinetti 1993, 2002), e prendendo ad esempio la produzione museale, il prodotto può essere definito come "un'esperienza cognitiva di beni culturali, guidata da una proposta di senso, resa possibile da determinate condizioni e servizi di accessibilità" (Moretti 1999, p. 62). La qualità cognitiva e la dotazione di senso sono quindi le caratteristiche fondanti della visione moderna del prodotto culturale delle OAC8.

• Il capitale umano locale; dato che i prodotti delle OAC sono oggetto di processi di consumo ormai sempre più immateriali e densi di senso e significati, il loro riflesso principale è nella formazione di un Capitale Umano locale, nei cui confronti i prodotti delle OAC possono agire da agenti di cambiamento (ad esempio, attraverso un impatto formativo ingente). Il capitale umano locale è nello specifico composto da:

- le risorse lavorative presenti nel territorio; - i consumatori locali dei prodotti delle Oac.

A fianco di esse (sul lato destro della figura) troviamo i fattori complementari o di

secondo livello, ovvero le altre organizzazioni e soggetti locali:

- I produttori di servizi a livello locale; - Gli enti pubblici locali;

e le organizzazioni e i soggetti esterni al contesto locale9:

- Le organizzazioni esterne al contesto locale; - I consumatori esterni al contesto locale.

8 Nella presente analisi utilizziamo un concetto di prodotto volutamente allargato, indicando come

prodotto delle OAC una sorta di metacostrutto che abbraccia sia i prodotti materiali che i servizi immateriali da essi progettati e erogati, in linea con le più recenti evoluzioni del concetto (Normann e Ramirez 1991; Rispoli e Tamma 1992; Moretti 1999).

9 Il contesto locale è interpretato con confini non univocamente definiti ma presenta confini labili che possono muovere dal contesto ristretto del comune a quello allargato della nazione a seconda dei casi e delle necessità.

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Fig. 1 - OAC e produzione di valore in un contesto territoriale: uno schema relazionale

Patrimonio AC

Organizzazioni AC

Prodotti delle OAC

Capitale umano locale Produttori locali

di beni e servizi

Organizzazioni esterne

al contesto locale

Risorse lavorative

Consumatori

Enti pubblici locali

Consumatori esternial contesto locale

R1

R 3

R 2

R 5

R 4

Fonte: Grandinetti e Moretti (2004, p. 35)

Come dicevamo il modello è relazionale e resta ora da chiarire quali flussi relazionali

si instaurano tra le variabili. In effetti, al fine di spiegare le dinamiche di creazione di valore delle attività culturali, le relazioni significative sono quelle che le OAC instaurano con:

- il capitale umano locale (R1) - i produttori locali di beni e servizi (R2) - altre OAC del territorio (R3) - organizzazioni (imprese, Oac, enti ed altro) esterni al contesto territoriale locale

(R4) - gli enti pubblici locali (R5)

4.3 Circoli virtuosi potenziali a disposizione delle OAC nello sfruttamento dei legami sistemici del modello

4.3.1 Il ruolo delle Oac nella formazione del capitale umano locale (R1)

L’ipotesi sottesa al primo legame che il modello analizza, ovvero quello tra le OAC e il capitale umano locale, è quella che “la natura eminentemente cognitiva dei prodotti delle OAC arricchisce la varietà delle esperienze e delle occasioni di apprendimento disponibili” (Grandinetti e Moretti 2004, p. 36); chi consuma tali prodotti gode dei benefici di tale esperienza quali persona nella sua interezza, con ripercussioni potenziali in tutti i momenti e i ruoli della vita, dal lavoro al consumo. Attraverso le relazioni sociali, ognuno è eventualmente in grado di trasferire ad altri i contenuti delle esperienze vissute a contatto con il sistema di offerta culturale del territorio.

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Tale circuito virtuoso mostra peraltro la sua massima potenzialità in presenza di alcune condizioni-base, il cui soddisfacimento funge da effetto moltiplicatore:

- la garanzia di una diffusa informazione e comunicazione sulla esistenza delle oac e dei loro prodotti e servizi;

- una elevata accessibilità degli stessi ai fruitori; - la progettazione di contesti di fruizione dei prodotti delle oac che, potenziando e

sottolineando le valenze artistiche e estetiche dei beni (aspetto razionale) facilitino l’esperienza e il coinvolgimento cognitivo ed emotivo dei fruitori (aspetto analogico)10; la dimensione razionale e quella analogica vanno quindi viste in questa sede come complementari più che come elementi opposti;

- la progettazione dei prodotti e dei contesti di fruizione come vie e strumenti per la facilitare il trasferimento delle conoscenze e delle informazioni e per stimolare le attività di rielaborazione da parte dei fruitori, in termini di combinazione di conoscenze di livello individuale e collettivo.

È nell’alveo di tale interpretazione moderna ed evolutiva del ruolo delle Oac che si inseriscono le direzioni più moderne di studi sulle attività delle aziende museali; essi, facendo propri i principi del relationship marketing, rendono possibile la creazione di un "museo relazionale" come luogo di esperienze in cui si sommano i contributi di produttori, progettisti, critici d’arte e degli stessi visitatori (Bodo 2000).

Le OAC sono pertanto produttori di occasioni (prodotti e contesti) di esperienza e apprendimento: in tale ambito, non pare esserci nulla di blasfemo nell’utilizzare la leva del divertimento come iniziatore e meccanismo di attivazione dei processi di apprendimento; tali aspetti sono peraltro molto evidenti nei prodotti AC, in cui il consumatore assume ruoli non solo di spettatore e fruitore passivo, ma diventa esso stesso in qualche misura coproduttore del prodotto finale, in linea con ciò che da anni la letteratura sulla produzione di servizi sta mettendo in luce (Eiglier e Langeard 1988; Normann 1992; Paiola 1998).

Per ciò che attiene alle componenti più inerenti alla natura sistemica e quindi relazionale del modello, sono da sottolineare gli effetti di tipo indiretto che le OAC potenzialmente esercitano su produttori locali di beni e servizi attraverso le il capitale umano locale, persone che esercitano una duplice influenza nel loro doppio ruolo di consumatori di prodotti AC e di lavoratori nelle imprese; si tratta di (Grandinetti e Moretti 2004, p. 39):

- istituzioni locali preposte alla formazione e all’istruzione (scuole, università, enti di formazione, associazioni,…), con evidenti riflessi benefici dall'apprendimento culturale;

- produttori locali di prodotti e di servizi: il capitale umano che esperimenta esperienze cognitive collegate alle Oac può riversare tali processi di apprendimento (in misura variabile) nel proprio ambiente di lavoro, con una serie di nuove idee e stimoli all’innovazione11.

4.3.2 Le relazioni con i produttori locali di beni e servizi (R2)

In tale ambito possiamo distinguere tra tre principali categorie di relazioni che interessano il nostro modello:

10 Ci riferiamo qui al termine analogico come contrapposto (e complementare) a quello logico e

razionale, e non a quello dell'irrazionalità, termine più ristretto e con una punta dispregiativa. 11 Questo punto è da rinforzare con riferimenti alla letteratura inerente.

10


- le relazioni con gli operatori turistici; - le relazioni con gli istituti di formazione e istruzione; - le relazioni con le imprese industriali e artigianali produttrici di beni e le altre

imprese del terziario (avanzato e tradizionale) locale.

4.3.2.1 Le relazioni con gli operatori turistici È il tessuto di relazioni più comunemente associato al patrimonio artistico culturale

di un territorio, in cui condivide con le Oac le fonti del vantaggio competitivo, ed è anche la parte più esplorata dal punto di vista teorico; esse si possono esemplificare sotto diverse forme e intensità:

- collaborazione in attività di comunicazione; - predisposizione congiunta di pacchetti di offerta (ad esempio: visita al museo,

spettacolo teatrale, cena e pernottamento in hotel convenzionati) un esempio ideale è la Strasbourg pass (Baroncelli 1999);

- la proposta di una gamma estesa di occasioni di fruizione, sotto forma di pacchetto di offerta completo e studiato nei dettagli al fine di costruire un posizionamento unico nel mondo del viaggio e della vacanza, con tutte le complementarietà possibili con il turismo culturale;

- la configurazione del sistema di offerta turistica come sistema-rete progettato e gestito in modo da potenziare le sinergie tra le componenti del sistema e adottando un'ottica moderna di destination management.

- Facilitare la trasformazione dei turisti e fruitori in elementi attivi della formula di offerta delle Oac, combinando la prospettiva della domanda con quella dell’offerta e trasformando i servizi prestati in esperienze gratificanti di coinvolgimento diretto.

4.3.2.2 Le relazioni con le istituzioni di formazione e istruzione

Il ruolo formativo nei confronti del capitale sociale e umano del territorio accomuna gli scopi e gli ambiti di vitalità delle oac e delle istituzioni di cui qui ci occupiamo. In particolare emergono come possibilità di collaborazioni virtuose tra i due elementi:

- occasioni di mutuo scambio di risorse materiali e immateriali, quali aule e docenti per la produzione di corsi di formazione sulle tematiche di carattere culturale e turistico nelle sue varie declinazioni (ad esempio economia del turismo e economia e gestione delle imprese culturali in una facoltà di Economia)

- iniziative congiunte di produzione di corsi universitari e di iniziative correlate nel campo della economia della cultura, quali spettacoli, dibattiti, incontri con personalità di spicco, ecc. che contribuiscono a rafforzare l’immagine degli atenei nei confronti non solo della domanda locale ma soprattutto di quella esterna, se il progetto ha un riverbero esteso.

4.3.2.3 Le relazioni con le imprese locali di produzione di beni e servizi

Un primo elemento che – in modo non del tutto apparente e riconosciuto – costituisce un punto di unione tra Oac e imprese produttive locali risiede nei processi innovativi di entrambe le parti. In tale senso degne di nota paiono essere le seguenti eventualità:

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Marco Paiola

- La conservazione della memoria delle tradizioni e degli usi per ciò che riguarda le produzioni artistiche industriali e artigianali, anche provenienti dal passato lontano: esse infatti possono essere la base di partenza e lo stimolo per processi di adattamento e di rilettura delle stesse che possono dare luogo ad una serie di spin-off interessanti dal punto di vista economico, e che capitalizzano nella cultura sedimentata nei luoghi fornendone una interpretazione proiettata verso la vitalità e verso il futuro.

- Benefici per le OAC nella collaborazione con imprese industriali specializzate e di qualità, per studiare nuove rappresentazioni e nuove soluzioni, con l’ideazione di nuovi prodotti, gadget e altro possa rientrare nel portafoglio di offerta12.

- Aspetti di valore anche nel confronto e collaborazione con le imprese del neo-terziario locale (ma tale rilevanza permane se ci si sposta a livello esterno e internazionale), alla fine di ideare nuovi concetti di prodotto e nuovi allestimenti e nuove idee: per rendere il luogo di cultura più accessibile; trasformare il patrimonio culturale in una fonte di apprendimento e la rappresentazione del servizio in un'esperienza e un appuntamento cognitivo e piacevole; per ideare soluzioni comunicative e pubblicitarie innovative.

Inoltre, a ciò va aggiunta una serie di possibilità di interazione proficua tra le due

categorie di soggetti che riguarda le strategie comunicative delle imprese industriali, che attraverso l’incontro con il mondo della produzione artistica possono sostenere il proprio processo di innovazione della corporate image e la costruzione di una nuova identità di marchio, attraverso una serie di iniziative quali:

- partecipazione a eventi culturali con il brand della impresa (preferibilmente oltre la semplice sponsorizzazione);

- la realizzazione di esposizioni temporanee di prodotti o altri supporti inerenti i suoi prodotti innovativi, la sua storia, la cultura, la sua identità, le persone di spicco che vi hanno lavorato e le scelte da queste messe in atto; infine il suo rapporto con il consumatore e con il territorio;

- la creazione di musei d’impresa o musei collettivi di settore o di distretto.

4.3.3 Le relazioni tra le Oac: Oac in rete e reti di Oac (R3)

I termini della cooperazione tra organizzazioni culturali rientrano nella prospettiva di network che sta assumendo sempre più importanza nella gestione delle attività culturali. Essa può assumere forme che vanno dalle relazioni bilaterali a forme molto complesse di cooperazione.

Una rete articolata e coesa di Oac sul territorio, oltre a presentare indubbie caratteristiche di visibilità nei confronti degli operatori locali e esterni, costituisce un elemento di potenziamento e coesione delle altre relazioni del modello di figura 1, con la formazione di circuiti stabili e densi di occasioni di apprendimento e innovazione, oltre che aumentare la consapevolezza e saldare l’identità delle oac nei confronti delle altre istituzioni locali, quali ad esempio quelle di natura politica.

In linea generale la cooperazione può rispondere ai seguenti ordini di finalità: - aumentare l’efficienza dei processi mediante l’unificazione delle procedure e

delle strutture gestionali delle oac (come ad esempio l’amministrazione, la comunicazione, la gestione degli acquisti);

12 Un ambito interessante di tale scambio è quello dei musei dell’industria.

12


- l’ampliamento della gamma di servizi e prodotti offerti alla clientela, resa possibile dai collegamenti incrociati e dalle mutue possibilità di sostegno delle offerte delle oac partecipanti alla rete (sostegno che spesso è determinante per le piccole realtà museali);

- risultati in termini di efficacia dei processi gestionali dovuti alle sinergie potenzialmente raggiungibili attraverso la unione di risorse complementari nella prestazione del servizio culturale (immagine, attrattività, progetti innovativi o particolarmente complessi).

Nella sostanza le relazioni di rete tra oac vengono ad assumere connotati di intensità e importanza variabili anche in dipendenza di una serie di caratteristiche che le descrivono:

- il numero di soggetti coinvolti, dovuto all’estensione della cooperazione, che può andare dalla semplice relazione bilaterale alle reti di varia ampiezza (reti a dimensione comunale, provinciale o regionale, nazionale, internazionale);

- la direzione della cooperazione può essere verticale (di filiera) od orizzontale; in quest’ultimo caso la cooperazione può avere luogo tra organizzazioni analoghe (teatri di opera lirica) o a specializzazione complementare (musei di diverse arti figurative moderne), tra organizzazioni parzialmente omogenee o tra organizzazioni di settori diversi (teatro, museo, cinema);

- la durata della cooperazione porta principalmente a distinguere tra reti permanenti e temporanee, ove la temporaneità del rapporto può essere di fatto la prolusione ad una alleanza duratura.

- Il meccanismo di coordinamento della cooperazione può essere collocato in una qualche posizione tra due poli opposti, costituiti da un lato dall’appartenenza alla medesima proprietà e dall’altro la collaborazione tra entità completamente autonome.

4.3.4 Le relazioni con organizzazioni esterne al contesto locale (R4)

Le oac possono instaurare relazioni strette e proficue anche con entità e soggetti appartenenti a territori esterni e anche geograficamente lontani, soprattutto se si fa un uso intelligente delle tecnologie di comunicazione.

Tali relazioni possono coinvolgere una serie di soggetti che possono essere di natura simile o del tutto differenti, con una casistica che va dalla oac nazionale o internazionale (il museo o il teatro) ai produttori esterni di beni e servizi collegati in qualche modo all’attività della oac.

L’impatto di tali relazioni estese geograficamente, porta una serie di conseguenze per le OAC locali: - ne accresce la visibilità; - contribuisce a rafforzarne il ruolo e l’attrattività nei confronti degli altri soggetti del

modello; - ne consolida l'importanza relativa nell’economia del territorio considerato.

Nel caso in cui tali relazioni siano dense e durature, oltre che accompagnate da un buon sviluppo delle altre relazioni che appartengono al modello di fig. 1, le Oac inserite in tali reti lunghe possono assumere il ruolo di interfacce cognitive tra i circuiti di conoscenza globale e il contesto locale, contribuendo a sedimentare e costruire evolutivamente anche la cultura e l’identità locale: esse possono infatti produrre nuova conoscenza combinando conoscenze locali e esterne (Grandinetti e Moretti 2004, p. 51). Tale compenetrazione locale-globale si ritrova in una serie di esperienze di successo

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Marco Paiola

anche di carattere temporaneo, ma particolarmente degno di nota è che le oac che hanno raggiunto la maggiore notorietà a livello mondiale hanno al contempo anche un forte radicamento locale. Ciò apre peraltro tale prospettiva di entrata nei circuiti globali anche alle organizzazioni appartenenti a città di piccola e media dimensione.

4.3.5 Le relazioni con gli enti locali (R5)

Questa tipologia di relazioni riguarda tutta la serie di enti pubblici locali, tra cui comuni, province e regioni, con i quali le Oac normalmente stringono rapporti di vario tipo: essi possono riguardare il finanziamento delle iniziative culturali, la compartecipazione alla progettazione, produzione e allestimento delle iniziative specie negli interventi maggiormente complessi.

Il ruolo degli enti cambia quindi da caso a caso, soprattutto in relazione alle loro qualità di spicco: essi possono fungere da depositari di conoscenze, da enti attivatori, da finanziatori puri dei progetti culturali. In alcuni casi l’ente locale può configurarsi come meta-organizzatore della complessità sviluppata dal progetto culturale, di cui tesse e promuove la trama connettiva della cooperazione locale e sovralocale, stabilendo o contribuendo a fissare le modalità di interazione degli altri nodi del sistema.

Il ruolo effettivamente ricoperto dall’ente locale dipende quindi innanzitutto dalle persone che le compongono, dalla qualità della loro visione politica e strategica delle attività culturali nel territorio e del ruolo delle Oac locali come soggetto primario di tali attività. Il potenziale di creazione di valore insito nell’operato di tali enti - di eminente rilevanza politica - dipende quindi dal grado di consapevolezza della rilevanza del patrimonio culturale e delle OAC quali fattori decisivi di sviluppo del territorio e della sua capacità competitiva; tale consapevolezza ne informa le modalità di utilizzo delle risorse a disposizione dell’ente, lo sforzo nella ricerca di nuovi partner e risorse, nonché nell’intraprendenza nel fornire una serie di stimoli vitali per la continuazione della loro attività. La responsabilità degli enti locali nella attivazione dei legami tra cultura e sviluppo locale è quindi grande.

4.3.6 Il ruolo delle OAC nelle reti dei contesti territoriali moderni

Dal quadro delineato nei paragrafi precedenti si evince che la immersione in un sistema di relazioni di contesto sottopone la strategia e l’organizzazione delle oac ad una serie di pressioni e istanze innovative; tracciamo qui alcuni tratti del processo di trasformazione di tali entità in organismi effettivamente in grado di potenziare il valore del territorio e da proporsi quali elementi catalizzatori di processi di innovazione culturale e ambientale, in cui i loro ruoli sono nuovi e complessi:

- Le OAC come elementi attivatori di una serie di esternalità locali, sia dirette che indirette, di tipo turistico e turistico-culturale, in grado di distribuire i propri benefici sulla filiera culturale e quelle ad essa attigue sia in via immediata che in un più lungo periodo;

- le OAC come laboratori di conoscenze, al fine di accumulare esperienze e facilitare percorsi innovativi; l’attivazione di canali di interazione con realtà locali ed esterne (globali), unitamente al trasferimento delle esperienze ad altri soggetti e organizzazioni locali ne sono condizioni.

- Le OAC come interfacce cognitive di collegamento tra locale e globale, in modo da sostenere il circuito di confronto e ricostruzione delle identità locali in sistemi di reti aperte alle esperienze e alle culture diverse.

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- Le OAC come enti e istituzioni di formazione, ovvero quali fucine di simboli, metafore, linguaggi e luoghi in cui si possano vivere esperienze arricchenti e di apprendimento, contribuendo per tale via all’accrescimento del capitale umano locale.

- Le OAC come strutture aziendali, ovvero con qualità imprenditoriali e competenze adatte a gestire e ampliare i portafogli di offerta ed estendere le sfere geografiche di risonanza utilizzando la cooperazione come leva strategica; informare e saper comunicare e interagire con il pubblico e tutto il novero degli stakeholder di riferimento; supportare la logica del sistema di valore.

La tabella 1 riassume le caratteristiche del modello e gli elementi di commento e

valutazione fin qui effettuati. Essa ci sarà molto utile nell'ultima parte del lavoro, qualora, descritta la storia e le caratteristiche del caso Brescia, tenteremo di applicarvi il modello relazionale.

Tabella 1 – Attori e dimensioni dell’aspetto relazionale del modello

Attori Natura ed effetti della relazione Implicazioni Gestionali L’OAC come elemento centrale delle relazioni descritte nel modello

Le Oac innovative devono agire come: - laboratori di conoscenze - interfacce cognitive di collegamento tra locale e globale - istituzioni di formazione - entità imprenditoriali

Importanza della visione strategica e dei rapporti con enti pubblici e finanziatori.

Il Capitale umano locale (R1) - risorse lavorative - consumatori

Gli effetti diretti sui consumatori sono stimolati da: - informazione - accessibilità - coinvolgimento cognitivo ed emotivo - trasferimento di conoscenze - combinazione di conoscenze Gli effetti indiretti dei processi cognitivi riguardano l'appartenenza dei consumatori a comunità di: - imprese locali di prodotti e servizi - istituti locali di istruzione e formazione

Risultano importanti: il Relationship Marketing e la gestione della relazione con la clientela; la capacità di coinvolgere la clientela e di gestire la coproduzione.

I Produttori locali di beni e servizi (R2)

Le relazioni con le forze produttive locali possono riguardare:- gli operatori turistici; - gli istituti di formazione e istruzione; - le imprese industriali e artigianali produttrici di beni - le imprese del terziario (avanzato e tradizionale).

Il contesto produttivo locale è da considerare innanzitutto nella sua ricchezza di storia e cultura.

Le altre OAC locali (R3)

Forme di rete: - bilaterali; - complesse. Vantaggi delle reti: - unificazione procedure ed efficienza - ampliamento della gamma di prodotti e servizi - sinergie tra risorse complementari ed efficacia

La rete di OAC può essere la risposta strategica al nanismo delle OAC.

Le organizzazioni e le imprese esterne al contesto locale (R4)

Ha effetti positivi su: - visibilità locale e esterna - attrattività per i soggetti del modello - importanza e ruolo nell'economia locale Inoltre se le reti lunghe sono anche durature: - ruolo di interfaccia cognitiva tra locale e globale delle oac - rafforzamento del radicamento e della cultura locale

Reti estese e durature con organizzazioni esterne aprono nuovi spazi e ruoli per città medie e piccole.

Gli Enti Pubblici locali (R5)

Ruoli possibili: - finanziamento - coproduzione - regia, meta-organizzazione - ruolo propositivo e di stimolo Fattori virtuosi: - qualità della vision politico-strategica - consapevolezza del legame cultura-economia territoriale

Importanza di: - stabilità politica - consapevolezza del valore del patrimonio - vision della strategia culturale - attivazione dei legami cultura - sviluppo locale

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Marco Paiola

5. Il caso di Brescia e il ciclo di esposizioni "Lo splendore dell'arte"13.

Nella presente sezione ci occupiamo del caso di studio di Brescia, città con un notevole patrimonio artistico, degno di una allargata visibilità ma che fino ad ora è rimasto ai bordi del circuito del turismo culturale nazionale e internazionale: nonostante la città possieda tesori d'arte di grande valore - dall'area archeologica del foro romano alle chiese che custodiscono diversi capolavori di maestri del rinascimento - i viaggiatori del Grand-Tour (famoso è il caso di Goethe) da sempre preferiscono starsene sul lago di Garda (Sabatucci 2004b).

Pare che Brescia abbia sempre scontato una carenza comunicativa: in particolare nella messa in campo e sviluppo di competenze e conoscenze utili per la costruzione di un'immagine della città adeguata alla sua sostanza, un ruolo nell'immaginario collettivo all'altezza del significato della sua storia millenaria, sedimentata e visibile tra le sue mura.

A dispetto di ciò, la città è giunta all'onore delle cronache per il successo delle sue recenti iniziative culturali, organizzate in particolare sotto forma di "mostre evento"; successo tanto più repentino e peculiare se si pensa alla profonda trasformazione che sta parallelamente coinvolgendo la sua struttura industriale14.

In questa sezione ci concentriamo sull'offerta culturale della città in senso stretto ma occorre non dimenticare l'importanza delle interrelazioni con il contesto provinciale; in tal senso ricordiamo come "il patrimonio artistico bresciano, in provincia, si articola in una rete di chiese che racchiudono le opere di maestri dell’arte italiana, dal Tiepolo di Verolanuova, al Pittoni del Duomo di Manerbio, al Celesti della parrocchiale di Toscolano, per fare alcuni esempi. L’offerta museale copre un lunghissimo arco che va

13 La ricerca sul campo è stata possibile grazie alla disponibilità di una serie di istituzioni e persone

appartenenti al tessuto culturale in senso lato della città e il cui contributo ha consentito di conoscere dettagliatamente e capire a fondo la complessa gestione culturale locale ed il suo sviluppo nel corso del tempo. La metodologia di studio seguita è quella del case study ed ha previsto, oltre alla raccolta di informazioni attraverso le fonti primarie disponibili (articoli di quotidiani e riviste locali e nazionali nonché articoli di riviste specializzate, pubblicazioni e testi), anche una serie di interviste della durata di una-due ore ciascuna, alcune delle quali ripetute. Desidero quindi ringraziare tutte le persone che hanno partecipato alla fase di indagine: il sindaco prof. Paolo Corsini e il dott. Orlandi, responsabile dell'ufficio stampa di palazzo Loggia; l'avv. Rampinelli Rota, (presidente) ed il dott. Mantovani di Brescia Musei (entrambi anche in Fondazione Cab); la sig.ra Doralice Vivetti, presidente della Fondazione Asm e consigliere di Brescia Musei Spa; il dott. Sabatucci, responsabile relazioni esterne di Brescia Mostre Grandi Eventi e coordinatore del ciclo di incontri di filosofia del comune; il prof. Tino Bino, già assessore alla cultura della Provincia e docente di Organizzazione delle Aziende Culturali alla sede cittadina dell'Università Cattolica del Sacro Cuore; la dott.ssa Ventura, dell'archivio della Direzione Civici Musei, la dott.ssa Tedoldi dello staff di Brescia Mostre; il dott. Bettoni, presidente della Camera di Commercio di Brescia; il dott. Bodini, past president dell'Associazione Industriali di Brescia (AIB); il dott. Consolati segretario della sezione provinciale di Confartigianato; il dott. Massoletti direttore vicario dell'associazione commercianti (Ascom); il dott. Merigo, direttore di Confesercenti;. Si ringrazia anche Bruno Barzellotti, presidente del Consiglio Notarile Provinciale, esperto di arte, per i preziosi consigli.

14 Con ciò non si intende affermare che tradizione industriale e valorizzazione del patrimonio culturale e artistico, nonché musei ed impresa non possano andare d'accordo; esso possono addirittura essere in sinergia, come attesta la più recente letteratura e come è dimostrato direttamente anche nel caso di Brescia, che si presenta ricca di musei dell'industria, ovvero una serie di musei innestati sui reperti e sulla cultura dei processi industriali (come il museo del ferro, o il maglio della Val Trompia); inoltre, alcune imprese produttrici di prodotti di consumo in settori tradizionali e con una lunga storia produttiva - tra cui spicca in caso di Zani, un produttore di casalinghi del distretto lumezzanese - hanno creato musei e bacheche aziendali per l'esposizione della storia del design di prodotto come rappresentazione dell'identità culturale dell'azienda e del territorio di riferimento.

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dalla preistoria delle incisioni rupestri di Capodiponte, in Valle Camonica, al fascino del Vittoriale di Gardone Riviera, in cui Gabriele D’Annunzio lasciò la memoria degli eccessi liberty suoi e della sua epoca. In mezzo c’è la miriade di piccoli musei, talvolta specializzati rispetto alle tradizioni del lavoro della comunità locale." (Sabatucci 2004c).

È necessario tuttavia ricordare come l'effetto-sistema (una delle priorità della gestione attuale del patrimonio non solo culturale, ma territoriale) non sia un meccanismo automatico, bensì un percorso da costruire; in effetti questi giacimenti culturali diffusi in città e nel territorio della provincia, "ruotano su orbite separate, con una grave dispersione di energie, privi come sono di una sintesi che li integri in un progetto organizzativo e di comunicazione capace di riposizionare l’identità bresciana sul fronte del turismo culturale" (Sabatucci 2004c).

In tale quadro, pare del tutto evidente quanto la città si sia resa conto di detenere un ruolo determinante di sintesi nel progetto di rilancio del tessuto turistico ed economico locale e di project leader nella scommessa di capitalizzare il valore dei patrimoni territoriali periferici.

5.1 I siti turistici di rilievo e il patrimonio di beni culturali della città

"Partendo dall’epicentro turistico-culturale rappresentato da Santa Giulia, al viaggiatore del “Grand Tour” di oggi Brescia offre una serie di luoghi di richiamo artistico che, per qualità e stato di conservazione, reggono il confronto con le più frequentate città italiane e europee. Luoghi che hanno, fra l’altro, il vantaggio di essere concentrati in una superficie di poche centinaia di metri quadrati e dove, fra le punte di eccellenza, va collocata la chiesa di San Francesco." (Sabatucci 2004b).

"Il viaggiatore potrà, facendo pochi passi, passare davanti ai merletti marmorei del Santuario di Santa Maria dei Miracoli, soffermarsi nella Cappella del Santissimo Sacramento, nella chiesa di San Giovanni Evangelista, in cui si compie, in silenzioso raccoglimento, il dialogo tra Romanino e Moretto. Nella chiesa di San Nazario e Celso potrà ammirare il Tiziano del polittico Averoldi. Se riuscirà ad entrare a Palazzo Martinengo di Padernello Salvadego, (ora sede del Circolo del Teatro, in via Dante 17), resterà ammaliato dal ciclo di affreschi di Moretto che, sullo sfondo di una strepitosa scenografia di palazzi, colline, pergolati e prati alberati, illustrano la serenità domestica delle dame Martinengo e del loro cagnolino. Nella chiesa di San Clemente riprenderà il racconto del Cinquecento bresciano ancora con Moretto (“Madonna col Bambino, adorata dai santi Clemente, Domenico, Floriano, Caterina e Maria” e “Sante Cecilia, Lucia, Barbara, Agnese e Agata”) e Romanino (“Cristo risorto tra i santi Caterina e Agostino”). Ritornando in Santa Giulia, il turista sarà accolto nella penombra di Santa Maria in Solario dove, sotto la volta di un cielo stellato ammirerà gli affreschi di Floriano Ferramola.

La sintesi della luminosa storia dell’arte bresciana il viaggiatore del “Grand Tour” la troverà nelle sale della Pinacoteca Tosio Martinengo: una collezione che copre un arco temporale che va dal duecento alla fine del Settecento e che conserva i capolavori dei cinque grandi bresciani del Rinascimento, osservati dallo sguardo pensoso del “Cristo benedicente” di Raffaello." (Sabatucci 2004b).

Analizziamo più da vicino tale ricchezza distinguendone la natura in una semplice suddivisione tipologica del patrimonio culturale allargato:

- i luoghi di culto, con valore ecclesiale e religioso attuale o storico, fra cui si possono annoverare: il monastero di San salvatore – Santa Giulia (sede dell'attuale

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Marco Paiola

museo della città), la chiesa di S. Francesco d’Assisi, la chiesa di Santa Maria del Carmine e il Duomo Vecchio, detto La Rotonda), unitamente ad una serie di altre chiese e monasteri che datano dall'alto medioevo al tardo barocco);

- la Brescia romana, che presenta testimonianze uniche con i resti del tempio vespasiano e l'area del foro, unitamente all'adiacente teatro; a queste si aggiungono gli scavi dell'antica area residenziale romana con superbi esempi di villae ora fisicamente integrate nel museo della città.

- L'area del colle cidneo, con il castello e le sue fortificazioni e la brescia austriaca e francese;

- I palazzi delle famiglie nobili e della ricca borghesia del sei- settecento; - a questi vanno aggiunti gli esempi recenti di edilizia di inizio secolo e i progetti di

riqualificazione, tra cui spicca l'impatto dell'intervento dell'area universitaria nell'ambito della riqualificazione del centro storico ed i recenti interventi di riassetto in chiave moderna della zona direzionale di Brescia 2.

Dal punto di vista dell'arte pittorica, emerge la ricchezza della città soprattutto relativamente alle opere del Moretto e del Romanino, che dilettano le visite, in particolare, delle chiese di Nazaro e Celso e di Giovanni Evangelista. Il recupero delle radici identitarie ha sempre costituito un passo importante per la valorizzazione di Brescia, città in cui sono nati ed hanno operato i cinque artisti che hanno dato massima espressione alla "pittura lombarda della realtà" (Longhi 1988): Foppa, Ferramola, Moretto, Romanino, Savoldo, cinque modi di intendere la pittura e di esprimerla, che hanno a Brescia un palcoscenico privilegiato nelle cappelle ecclesiali e nella pinacoteca Tosio Martinengo (Sabatucci 2004b).

5.2 I soggetti protagonisti della svolta di Brescia I soggetti protagonisti della scommessa culturale di Brescia sono diversi. I ruoli di

promotori sono storicamente rivestiti dalla figura del sindaco (Corsini in particolare, ma anche il precedente Martinazzoli) e la collaborazione di questi con la Fondazione della banca principale della città. Il soggetto da loro creato per interpretare le nuove esigenze di gestione del ritrovato patrimonio culturale e architettonico della città è una società di diritto privato, che negli obiettivi dei fondatori ha il proposito di rendere più efficace ed efficiente la gestione delle realtà museali, superando le lentezze e le complicazioni della gestione burocratica.

A fianco di essa un'altra società privata con fini di lucro svolge un ruolo determinante nella creazione e nel successo delle iniziative bresciane: si tratta di una società appartenente ad un contesto territoriale esterno e che si è fatta carico di tutte le attività di progettazione e realizzazione delle mostre della stagione passata e con la quale il comune e la Fondazione hanno siglato una partnership di lunga durata, per un totale di quattro anni, con un ciclo di esposizioni, allestimenti e eventi collaterali che impegnano e coinvolgono i principali luoghi espositivi della città.

Infine, vi sono le OAC radicate da lungo tempo nel territorio e che tradizionalmente hanno rappresentato l'intelligenza della cultura museale nel bresciano, tra cui la Direzione Musei Civici di Brescia.

Fuori dalla cerchia dei personaggi e delle istituzioni attive nel rilancio di Brescia stanno alcuni soggetti che invece lo erano fino a ieri: in particolare spicca l'assenza della provincia, che nel suo assessore alla cultura prof. Tino Bino ha tradizionalmente avuto un promotore di eventi culturali nella città.

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5.2.1 Il comune di Brescia ed il suo Sindaco Il sindaco di Brescia, Paolo Corsini, è al secondo mandato alla guida della città ed è

senza dubbio uno dei personaggi che hanno deciso la regia delle iniziative culturali bresciane degli ultimi anni.

Egli, nell'attuale mandato, riveste anche il ruolo di Assessore alla Cultura e dispone di una serie di risorse dedicate ad attività che ineriscono alla cultura, per un totale di circa venti persone destinate alla promozione dei disegni e progetti di valorizzazione del territorio, della cultura e beni artistici: un ufficio marketing, un ufficio manifestazioni e spettacoli, che sono composti da una decina di persone, a cui vanno sommate altrettante che collaborano con l'assessorato dall'esterno come consulenti.

5.2.2 Brescia musei Spa: il Comune e la Fondazione in società

Dallo statuto della società, all'Articolo 4 (Oggetto sociale), apprendiamo che alla voce mission vi è un elenco particolarmente vasto di attività e obiettivi, che comprendono:

"la gestione di attività e servizi per i Musei di Brescia che verranno affidati dal Comune di

Brescia, la promozione di attività connesse quali mostre ed eventi artistici, con l'espressa finalità di concorrere a mantenere vivo il legame fra la storia culturale della città ed il futuro della stessa. Nella gestione delle attività e dei servizi dei Musei sarà tenuta in particolare considerazione la promozione di Brescia come città d'arte. La Società può inoltre svolgere, nell'ambito del proprio oggetto sociale, qualsiasi attività comunque funzionale, connessa, complementare o affine a quelle sopra indicate ed in particolare potrà svolgere le attività di cui al primo comma anche in relazione a musei o beni artistici che le venissero affidati da qualunque altro soggetto. La Società, per uniformare le proprie attività ai principi di economicità, efficienza ed efficacia, può altresì affidare a terzi singole attività o specifici servizi" (la sottolineatura è nostra).

In queste righe ci sono tutti gli ingredienti sostanziali delle iniziative e delle forme

scelte per perseguirle che Brescia Musei ha effettuato nella sua recente storia: - innanzitutto la finalità di promozione dell'arte e della cultura a Brescia, realizzata

attraverso la gestione secondo principi di efficacia e di efficienza dei musei che verranno ad essa affidati dal comune; infatti nelle parole del suo presidente "la società cura gli aspetti attuativi di promozione, comunicazione, marketing e coordinamento del sistema museale cittadino" (Rampinelli, 2005)15;

- la progettazione della società come contenitore di competenze e asset in crescita e con uno sguardo al mercato, in cui si abbozza un ruolo quale erogatore di servizi a società e istituzioni terze;

- la possibilità statuita nel contratto iniziale di esternalizzare singole attività o specifici servizi, condizione alquanto importante ed abbondantemente attuata nella partnership con LdO, anche a motivo della mancanza di conoscenze e di esperienze sufficienti per progettare e proporre prodotti culturali adeguati alle esigenze con l'utilizzo del solo personale iniziale interno.

Per raggiungere gli scopi sociali si è scelta la forma della società per azioni, poiché "in essa si è individuato lo strumento più agile ed efficace di gestione e promozione della cultura"16.

15 Rampinelli A., intervento al convegno "Fare cultura rende" organizzato dalla locale associazione

industriali e dalla camera di commercio presso la sala convegni di Brixia Expo. 16 Stralcio della relazione all'incontro di presentazione del progetto "Brescia. Lo splendore dell'arte" (e

della stessa Brescia Musei Spa) nell'auditorium di Santa Giulia il 2 dicembre 2003, tratto da

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Nella compagine sociale, il 1 gennaio del 2000, accanto al Comune - che ne detiene una quota di stragrande maggioranza (92%) - figurano la Fondazione CAB con il 4%17, la Fondazione ASM (appartenente alla ASM Spa, ex Azienda Servizi Municipalizzati ora Società per Azioni quotata alla Borsa di Milano) e la Camera di Commercio locale, entrambe con il 2%.

Ovviamente la società non nasce dal nulla, ma ha alle spalle una salda tradizione di collaborazione e partnership soprattutto tra due delle istituzioni che la compongono: il Comune e la Fondazione. In tale ottica essa rappresenta il consolidamento e la concretizzazione in una veste giuridica formale e, soprattutto, in un istituto di impresa autonomo e flessibile, di una importante collaborazione pubblico-privato, che tra l'altro si ritrova in linea con la tendenza alla privatizzazione delle strutture di gestione di musei e OAC riscontrata in tutti i paesi moderni.18 L’aspetto qualificante del rapporto fra i due enti è individuabile in una progettualità condivisa che non è limitata alla semplice sponsorizzazione, ma è aperta ad una partecipazione attiva e costante sul piano decisionale e organizzativo da parte del privato, per condividere esperienze, professionalità e metodologie.

Le sue origini più dirette possono essere fatte risalire ad una convenzione del 1999 fra Comune e Fondazione CAB, che suggellava la riapertura del Museo di Santa Giulia e dava inizio agli eventi espositivi che avevano in tale prestigiosa location la propria sede; la fondazione, nella focalizzazione dei suoi sforzi sul progetto santa giulia, aveva promosso uno studio sulla gestione dell'intero sistema museale civico.

Dal punto di vista dello sviluppo della collaborazione, si può riassumere il divenire dell'accordo nel seguente modo: l’ipotesi di partecipare al progetto nasce attorno al 1995; l’accordo con il Comune è poi formalizzato per la prima volta nel 1997 con uno scambio di lettere, mentre nel 1999 si stipula una vera e propria convenzione che impegna le due parti sino al 2004.

Cinque sono gli obiettivi iniziali (Rampinelli 2005): 1 - l’integrazione delle risorse stanziate dal Comune per il completamento dei lavori

in Santa Giulia, nell’intento di favorirne la più rapida fruizione; 2 - la realizzazione per il 2000 della mostra "Il futuro dei Longobardi" nell’ambito

del progetto europeo Charlemagne and the making of Europe che collega Brescia ad altre quattro città (Barcellona, Paderborn, York e Spalato) ove si tengono iniziative analoghe;

www.bresciamusei.com. La frase è da attribuire al sindaco della città Paolo Corsini, la cui visione manageriale della gestione museale è stata confermata anche nell'incontro diretto.

17 Si tratta della Fondazione Cab - Istituto di Cultura Giovanni Folonari, originariamente appartenente alla Banca Credito Agrario Bresciano (CAB) ora fusa ed integrata con la concorrente di sempre, la locale Banca San Paolo. Nel disegno complessivo della riorganizzazione le due banche hanno formato l’attuale Banco di Brescia, nucleo forte della rete di sportelli del risultante Gruppo Banca Lombarda e Piemontese, la holding.

18 A tal riguardo giova ricordare che nel dicembre del 2001, la Fondazione CAB ha ricevuto da Federculture il Premio nazionale Cultura di gestione per l’ambito della cooperazione pubblico-privato. Tra gli 83 progetti presentati, quello bresciano è stato riconosciuto vincitore con questa motivazione: “il progetto Santa Giulia Museo della Città, frutto dell’accordo tra il Comune di Brescia e la Fondazione CAB, ha avuto la forza di pensare al territorio quale luogo di appartenenza e di identità, attraverso il recupero e la promozione del complesso monumentale di Santa Giulia, contribuendo al rilancio del circuito turistico e culturale della città di Brescia. È un progetto di valorizzazione e gestione permanente che identifica un nuovo modello di collaborazione tra Enti locali e Fondazioni” (Rampinelli 2005).

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3 - la promozione del Museo attraverso le mostre già realizzate "M’illumino d’immenso. Brescia, le Sante Croci" (2001); "Bizantini, Croati, Carolingi" (2001); "Vincenzo Foppa, un protagonista del Rinascimento" (2002);

4 - la musealizzazione degli scavi archeologici nell’area dell’Ortaglia e la loro presentazione nella mostra Brescia romana. Le domus dell’Ortaglia. L’Afrodite ritrovata (2003);

5 - lo studio di una nuova forma di gestione per i Civici Musei di Brescia che, nel 2003, ha portato alla costituzione di una apposita società per azioni: la Brescia Musei spa.

Anticipando le indicazioni del Nuovo Codice per i beni Culturali e Paesaggistici -

entrato in vigore il 1 maggio 2004 – a Brescia Musei è stata quindi affidata la gestione dei Musei Civici d'Arte e Storia, contenitore delle principali OAC del contesto locale, ovvero:

- il complesso di San Salvatore - Santa Giulia, ora diventato “Museo della Città" e centro nevralgico delle attività museali e espositive del comune.

- la Pinacoteca Tosio-Martinengo, museo civico per antonomasia del bresciano che conserva le icone della pittura lombarda e nazionale.

- il Museo delle Armi "Luigi Marzoli" e il Museo del Risorgimento. Sulla dotazione artistica e culturale nonché sulle caratteristiche dell'organizzazione di

tali OAC torneremo più avanti.19

In questa attività di gestione delle principali ricchezze culturali e artistiche della città Brescia Musei Spa si avvale di una organizzazione tutto sommato molto snella, presieduta dal dottor Agostino Mantovani, segretario del consiglio di amministrazione e indirizzate strategicamente dal presidente avv. Angelo Rampinelli. Nella compagine sociale si scorgono personalità di spicco della vita culturale e produttiva locale.

Il quadro dei compiti da statuto della società sono chiariti nuovamente attraverso le parole del suo presidente: "la società agisce attraverso un contratto di servizio stipulato con il Comune di Brescia, secondo le linee guida di un piano triennale di attività" (l’ultimo presentato è quello relativo al 2005-2007). Con l’obiettivo di conseguire una gestione unitaria del sistema museale cittadino, oltre che una razionalizzazione dei costi e una maggiore efficienza gestionale, il corposo panorama dei servizi affidati a Brescia Musei, da espletare d’intesa con la direzione scientifica del Settore Musei d’Arte e Storia, comprende sorveglianza dei percorsi nei musei, vigilanza, pulizia delle sedi museali, ristorazione, manutenzione ordinaria del verde, delle strutture museali e degli impianti tecnologici e di sicurezza.

19 Tra il patrimonio dei musei civici figura anche la Galleria d'Arte Moderna e Contemporanea, che è

tuttora in attesa di sistemazione definitiva. Inaugurata nel 1964 nel Monastero di Santa Giulia, come raccolta di opere pittoriche, grafiche e scultoree, dall’Ottocento ad oggi (in gran parte frutto di importanti legati e depositi), la galleria venne di fatto quasi subito chiusa per molteplici problemi. Le opere sono tutt'oggi sistemate in parte nei depositi dei Civici Musei, in parte in Uffici pubblici e solo alcune sono esposte in Pinacoteca, data la mancanza di spazi espositivi a carattere permanente (ai quali peraltro l'Amministrazione guarda come obiettivo da raggiungere in breve tempo). Tra le opere principali ricordiamo quelle di A. Appiani, F. Hayez, G. Migliara, A. Inganni, A. Glisenti, F. Filippini, R. Romani, G. Dottori e altri maestri italiani e stranieri (da Casorati a De Chirico a Utrillo). Questi materiali sono stati esposti, in un'ampia selezione, nel 1989 in occasione della mostra in Santa Giulia "Dai neoclassici a futuristi e oltre", comprendente anche una qualificata serie di sculture; selezioni più ridotte hanno trovato altre occasioni espositive negli ultimi anni.

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Dal punto di vista più specificamente promozionale e di marketing puntato sull’utenza, alla società compete inoltre la gestione delle attività di servizio editoriale, vendita di riproduzioni, realizzazione di cataloghi e oggettistica, bookshop e guardaroba, servizi promozionali, accoglienza e guida, informazione e biglietteria. Fra i compiti della società figura anche l’organizzazione di mostre, come quelle, di rilevanza nazionale, del ciclo “Brescia, lo splendore dell’arte”, realizzate mediante un accordo con la società Linea d’Ombra." (Rampinelli 2005).

Per quanto riguarda i progetti futuri, sempre da fonti aziendali apprendiamo che "le priorità per il prossimo triennio, ferme restando iniziative consolidate come la festa di Santa Giulia, la collaborazione con la Fondazione Ugo da Como e la Fondazione Il Vittoriale degli Italiani per il progetto “Le Vie dell’Arte”, convergeranno da un lato sul potenziamento dei servizi rivolti al pubblico, sulla realizzazione di nuovo materiale promozionale e la riorganizzazione del settore biglietteria e bookshop, dall’altro sull’introduzione di un attento monitoraggio del flusso dei visitatori, per conoscerne esigenze e richieste. Brescia Musei intende inoltre qualificare ulteriormente le attività legate a convegni, visite esclusive, eventi aziendali e associativi negli spazi museali e nella Sala conferenze di Santa Giulia. Fra gli obiettivi triennali figura anche la ricerca di sponsorizzazioni private e la razionalizzazione delle voci di costo, oltre all’acquisizione di una diffusa riconoscibilità mediatica del polo museale cittadino e delle iniziative ad esso correlate." (Rampinelli 2005).

Per tutti gli aspetti scientifici, di tutela e conservazione Brescia Musei opera in stretto contatto con la Direzione dei Musei Civici. Quest'ultima è un'OAC locale di grande rilievo, composta da un organico di 20 persone in totale, rappresenta da anni ormai il nucleo di professionalità che ha contribuito a valorizzare e a costruire il prodotto museale di Brescia. Il rapporto della società con la direzione dei musei civici presenta peraltro alcuni elementi di criticità che affronteremo in un passo successivo della ricerca.

Inoltre, per consolidare l’immagine di Brescia come punto di riferimento del turismo culturale nazionale e internazionale sono decisive politiche che sappiano valorizzarne l’identità, tramite un’offerta connotata: un Museo di richiamo con una considerevole esposizione permanente, dotata di una sua riconoscibilità e capace di attrarre visitatori; un articolato programma di mostre e di investimenti sul patrimonio storico-artistico.

Infine, la reinterpretazione del tessuto monumentale urbano attraverso piani di sviluppo graduale, centrati attorno alla creazione del Parco Archeologico della città, con l'obiettivo di valorizzare i ricchi siti di età romana. In quest’ottica, i prossimi traguardi puntano al recupero di due importanti complessi: il Capitolium, con l’originario santuario tardo repubblicano, e il Teatro romano.

5.2.3 Un passo indietro: la nascita e il declino di Brescia Mostre e Grandi Eventi

La creazione di Brescia Musei e il connubio con Goldin, pur presentando una logica del tutto autosufficiente anche in assenza di ulteriori spiegazioni, non possono essere comprese appieno se non si descrive la successione di eventi, di accordi, di tentativi, successi e fallimenti che la precedono in senso temporale.

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Per fare ciò ci affidiamo alla descrizione data da un esperto di cose bresciane come, consulente della loggia per la cultura e organizzatore e direttore scientifico del ciclo di incontri di filosofia denominati "I pomeriggi di san Barnaba" (Sabbadin, vari anni)20.

La storia per così dire "moderna" della gestione culturale a Brescia può essere fatta iniziare dalla mostra del Pitocchetto del 1987, una vera e propria scommessa per la città (Sabatucci 2004a). La mostra, fortemente voluta dall'allora sindaco Pietro Padula, e dall'assessore alla cultura prof. Vasco Frati (ora presidente dell'AAB), può contare sull'appoggio anche dell'opposizione, con in particolare il sostegno di un pensatore aperto come il notaio Bruno Barzellotti, consigliere del Comitato Ceruti: è un buon successo di critica e di pubblico, con 70.000 visitatori21, che spinge lo stesso Barzellotti, che evidentemente ha a cuore la vitalità culturale della città, ad ammonire quanto fosse importante in quel momento "non lasciare morire tutto" (Sabatucci 2004a).

Cruciale si dimostra l'opera della Direzione Civici Musei, diretta da Bruno Passamani, che per l'occasione assembla un comitato scientifico tra cui figura Giovanni Testori, il critico che ha "scoperto" il genio del Ceruti: in questa occasione l'ente preposto alla conservazione dei monumenti bresciani ed il suo direttore stringono contatti con alcuni fra i musei più prestigiosi del mondo (dalla National Gallery di Londra al Metropolitan di New York) e parallelamente vincono la naturale ritrosia dei bresciani a mostrare i propri tesori, riuscendo a far uscire dalle collezioni private delle famiglie diversi capolavori del Pitocchetto.

Le reazioni dei rappresentanti delle istituzioni locali sono naturalmente improntati all'entusiasmo e alla soddisfazione per la riuscita dell'evento, e tutti sottolineano come anche brescia possa svolgere il ruolo di città d'arte e uscire dai consueti stereotipi della città chiusa, dedita solo al lavoro e al guadagno e forse un poco incolta. "Non vogliamo esportare solo tondino", fu lo slogan dell'assessore frati a commento della esperienza positiva (Sabatucci 2004a).

Un ciclo inizia: la comunità politica e culturale di brescia organizza altre due mostre con una analoga risposta dalla critica e dalla domanda, e brescia stava confermando con serietà e decisione la propria candidatura a player importante nel contesto della produzione di cultura nel panorama italiano.

Tuttavia, dopo la mostra sul moretto del 1990, il ciclo si chiude: alla base dello stop ragioni prevalentemente politiche, con alla fonte una crisi durissima degli equilibri tra maggioranza e opposizione in loggia, che portano addirittura al commissariamento del comune.

Il silenzio si rompe nel 1996, con un clima politico che nel frattempo si è riequilibrato, con l'avv. Mino Martinazzoli a capo della città e Andrea Lepidi alla provincia (entrambe le giunte sono di centro-sinistra): nella armoniosa architettura di Palazzo Martinengo prospiciente a piazza del foro, sede espositiva della provincia,

20 Il ciclo di appuntamenti curati da Nino Sabbadin -già responsabile relazioni esterne di Brescia

Mostre Grandi Eventi - si compone sostanzialmente di incontri a tema con un esponente di spicco del mondo della filosofia, letteratura e psicologia del panorama italiano, a cui viene di volta in volta assegnato un tema di discussione e uno spazio di un'ora nella collocazione del rinnovato auditorium di san Barnaba, chiesa ora sconsacrata. A dispetto delle previsioni e in barba alla cattiva fama di Brescia come città ignorante e poco interessata ai temi escatologici, tali appuntamenti, a ingresso libero, hanno registrato forti affluenze e in taluni casi anche il tutto esaurito.

21 L'evento costa un miliardo e ottocento milioni (su un preventivo di un miliardo e mezzo), spesa sostenuta per 250 mln dal comune, che ricavò anche 200 mln dalla vendita dei biglietti; il resto fu coperto da una serie di sponsor: il credito Bergamasco (curioso!?) per 300 mln, l'Esselunga e l'Unieco per 100 mln cad. e una serie di altri sponsor di minore peso (Sabatucci 2004a).

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viene allestita la mostra dedicata ad Arturo Benedetti Michelangeli, nativo di Brescia, ad un anno dalla sua scomparsa.

È il compito inaugurale di Brescia Mostre e Grandi Eventi, la nuova associazione culturale formata da comune e provincia che nell'occasione è presieduta da tino bino (lo statuto prevede una turnazione biennale tra esponente della giunta comunale e provinciale). L'associazione, fondata nel gennaio del 1996, ha come finalità "ideare, organizzare e gestire eventi culturali […] (e) iniziative collaterali alle mostre o promosse dai due enti pubblici associati" (www.bresciamostre.it)22.

L'associazione culturale, nei due anni seguenti realizza importanti iniziative espositive a Palazzo Martinengo, nella chiesa di Santa Giulia (il complesso del monastero non è ancora stato aperto) e a Palazzo Bonoris: dall’esordio dedicato al pianista bresciano Arturo Benedetti Michelangeli, con la mostra “Il grembo del suono”, alla rassegna di Giorgio Morandi; dalla mostra del “Bambino Gesù” (in Duomo vecchio) alla riscoperta di Cagnaccio di San Pietro, nel centenario della nascita, avvenuta a Desenzano del Garda.

Il programma delle esposizioni non può certo dirsi di grande richiamo popolare, ma piuttosto sembra improntato alla ricerca di una qualità artistica e culturale che potesse richiamare l'attenzione dei critici (tecnicismo?), non senza proposte dotate di un certo ardimento scientifico, come, nell’estate 1997 la proposta di una lettura nuova e priva di demonizzazioni ideologiche della figura e il ruolo culturale di Margherita Sarfatti: ad essa, musa ispiratrice del fascismo, ma anche scopritrice di talenti come Boccioni e Sironi, destinati a lasciare un segno inconfondibile nell’arte del Novecento, è dedicata la mostra “Da Boccioni a Sironi. Il mondo di Margherita Sarfatti” curata da Elena Pontiggia.

Poi, sempre a Palazzo Martinengo, dopo la suggestiva rassegna dei “Vetri” che l’architetto Carlo Scarpa disegnò e realizzò per le officine Cappellin e Venini a Murano, tra il 1925 e il 1943, Brescia Mostre apre altre due altre importanti rassegne: in Santa Giulia, “Paolo VI e l’arte”, nel centenario della nascita del Pontefice bresciano; a Palazzo Bonoris, dopo una veloce sistemazione dell’edificio, “Napoleone Bonaparte. Brescia e la Repubblica Cisalpina. 1797 - 1799” (sabatucci 2004c).

Nel 1998 si presenta particolarmente ricco e Brescia Mostre ha in programma cinque eventi espositivi.

In marzo si apre a Palazzo Martinengo, in collaborazione con il Museo di Belle Arti di Rouen, la prima antologica europea, dopo quella parigina dell’Orangerie del 1943, dedicata a Jacques-Emile Blanche, il grande ritrattista di Proust e Joyce, interprete raffinato di “mezzo secolo di vita francese”, attraverso i volti di artisti, scrittori, musicisti, danzatori, filosofi, che gli fecero da modelli.

A Palazzo Bonoris, oltre alla mostra di Angelo Inganni, la rassegna “Italiens de Paris” allestita da Gae Aulenti e la mostra sugli “Impressionisti dalle collezioni francesi”, curata da Madame Claude Pétry e Gilles Genty, si dà il via all’importante esposizione “Da Caravaggio a Ceruti”, ideata da Francesco Porzio (curata con Federico

22 Attualmente la ragion d'essere dell'associazione è di fatto superata dalla creazione di Brescia Musei

Spa; essa è formalmente ancora in vita anche se di fatto langue poiché spogliata delle sue attività e soprattutto del personale che vi lavorava, che è confluito nella organizzazione della direzione dei civici musei. Formalmente ad oggi il presidente è il presidente della provincia (Alberto Cavalli), mentre il sindaco di Brescia ne è il vice, secondo il citato meccanismo della turnazione biennale.

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Zeri), che presenterà a Brescia l’intero “ciclo di Padernello” di Giacomo Ceruti, detto il Pitocchetto23.

Elemento tutto sommato nuovo (per Brescia e forse anche per l'Italia) e incoraggiante viste le perenni difficoltà nel coprire le enormi costi da sostenere per allestire le mostre, è l’interesse che l’iniziativa privata dimostra nei confronti della produzione culturale, che offre agli organizzatori l'appoggio di numerose aziende anche non locali, nella forma della sponsorizzazione degli eventi, in cui ha un ruolo determinante la Banca Popolare di Brescia (e dei suoi partner, il gruppo Ardesi e il gruppo Streparava, realtà industriali primarie della provincia), sulla scia dei quali si muovono la Fondazione Cariplo e il Credito Agrario Bresciano che, attraverso la sua Fondazione, sta parallelamente finanziando l’apertura del Museo della città in Santa Giulia e il grande evento espositivo ormai prossimo, da realizzare nel 2000 e con tema “Desiderio e Carlo Magno”24.

Dopo la mostra sul Savoldo del 1999, ve ne sono altre tra cui la mostra sui "Longobardi e Carolingi" nel corso dell'anno 2000, che Angelo Rampinelli, presidente di Brescia Musei Spa, definisce "una fissazione, una personale ostinazione", lui così legato al sito di Santa Giulia e espressione la mostra così precisa e emblematica della civiltà di cui il monastero è eredità fisica e culturale.

È infine del 2002 (da marzo a giungo) la mostra maggiormente discussa, quella dedicata a Vincenzo Foppa, che impegna la Direzione Musei e Brescia Mostre in quello che è l'ultimo grande evento della loro storia; l'evento che segna la fine dell'associazione e l'inizio di una nuova alleanza, sulla scorta della consapevolezza della necessità di strumenti di gestione delle iniziative culturali e museali meno vincolati ai destini degli equilibri politici della città.

5.2.4 Le OAC e le risorse gestite da Brescia Musei

5.2.4.1 La Direzione Musei Civici di Arte e Storia di Brescia La direzione dei Musei Civici di Arte e Storia di Brescia si trova in Via Musei, al

piano terra di un'ala della stessa sede del Museo della Città. Sede della direzione scientifica e degli uffici per la gestione del sistema museale, la Direzione dei Civici Musei di Arte e Storia è responsabile dello studio, della conservazione dei materiali dei Musei.

Il sistema, raccolto sotto un'unica Direzione, è articolato in sei unità organizzative e riassume e rappresenta le principali memorie e realtà espositive dell'arte antica del bresciano: dalle sue professionalità dipendono infatti la conservazione e gli interventi di mantenimento dei principali monumenti e musei della città.

23 Si tratta di un gruppo di dipinti che il Ceruti dedicò al mondo dei poveri e dei contadini (i pitocchi)

e che per lungo tempo si trovarono nel Castello di Padernello, nella Bassa Bresciana, prima di distribuirsi in varie collezioni private. Pur essendo ritenuto bresciano Giacomo antonio Melchiorre ceruti è nativo di milano, ma si trasferisce a brescia dal 1720 e qui vive il periodo più proficuo della sua vita artistica (sabatucci 2004a).

24 Le sorti di Banca Popolare di Brescia quale interlocutore per i progetti culturali sono come è noto poi radicalmente segnate dall'esito del processo di salvataggio della stessa che all'inizio del 2000 era giunta a capitalizzare in borsa più di Fiat, e la successiva annessione al gruppo Banca di Roma, che ne ha implicato lo smembramento e la parziale vendita. Sul tema si veda Franzini (2003).

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- il Museo Romano (chiuso per restauro) presso cui tradizionalmente si concentrano soprattutto le testimonianze epigrafiche e dell'architettura monumentale antica25;

- La Pinacoteca Tosio Martinengo, spazio estensivo di riferimento per la pittura bresciana, che conserva unitamente ad importanti opere di maestri italiani e stranieri.

- Il taglio prettamente storico del Museo del Risorgimento illustra l'importante contributo della Città alla storia dell'Italia unita. Il Museo delle Armi testimonia l'importante ruolo delle antiche officine in tale produzione.

Questa organizzazione culturale promuove inoltre una serie di attività culturali destinate al pubblico: - servizi bibliotecari, con la Biblioteca specialistica di Storia dell'Arte, la Fototeca, la Diateca, la Mediateca e il Catalogo informatizzato del patrimonio curato dalla Sezione informatica. - A questi si aggiungono i servizi educativi, la progettazione e coordinamento sono affidati alla Sezione didattica della direzione. - Infine un apposito Centro di informazioni e prenotazioni cura i rapporti con l'utenza.

Prima dell'avvento di Brescia Musei e della partenrship con Linead'ombra, la direzione, nell'ambito delle attività dell'Assessorato alla Cultura del Comune di Brescia, aveva il compito e il ruolo di progettista delle esposizioni, convegni, conferenze, seminari e pubblicazioni; allo stato attuale questa funzione sembra essere stata limitata in modo deciso e apparentemente definitivo. Ciò non è senz'altro privo di conseguenze sui rapporti tra la direzione e i soggetti protagonisti del new deal bresciano, tra cui il sindaco, la Fondazione e in particolare Marco Goldin26.

La direzione si compone di circa venti persone, incardinate alle dipendenze di un direttore, la dott.ssa Stradiotti, succeduta nel 1999 al dott. Passamani, figura storica dei civici musei, alla direzione per quasi un ventennio27. Al direttore fanno capo cinque sezioni e in particolare:

- la direzione artistica, - l'archivio, - l'amministrazione e - la sezione prestiti. - gli assistenti "tecnici" (un tecnico delle operazioni di scavo, 2 archeologi, 2 persone

al servizio prestiti), - gli assistenti gestionali: 3, informatici. I compiti classici della direzione sono quelli della manutenzione dei luoghi e degli

impianti, la conservazione delle opere, oltre alle attività più soft della catalogazione nonché della preparazione e allestimento delle mostre e degli eventi. Si tratta quindi di compiti e di corrispondenti professionalità che entrano, per la parte più immateriale e creativa, in competizione con le prerogative di Brescia Musei e in particolare del suo partner nel progetto lo splendore dell'arte, Linea d'Ombra.

25 Molte delle testimonianze di epoca romana sono attualmente in forza al Museo della città presso il

monastero di Santa Giulia, dove la straordinaria varietà delle testimonianze storiche, archeologiche e artistiche del luogo riassumono bene la ricchezza e stratificazione temporale del tessuto artistico e culturale del contesto urbano nella sua complessità.

26 Sul sito della direzione musei, pur essendo santa Giulia la sede delle mostre di Goldin e di Brescia Musei, non c’è alcun riferimento alle iniziative dello stesso e ai programmi dei grandi eventi.

27 In realtà dopo la scomparsa del dott. Passamani, nel 1995, vi fu un periodo in cui il ruolo di direttore fu vacante, e vicariato dal dott. Simeoni, testimoniando una certa problematicità nella gestione della continuità organizzativa degli enti preposti alla cultura, coerentemente con quanto affermato nel § 5.2.3.

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Si può affermare che nella nuova gestione della cultura a Brescia, l'organizzazione che si è vista penalizzare maggiormente sia proprio la direzione musei, che di fatto è stata spogliata di tutte le operazioni relative alla progettazione, catalogazione e gestione operativa delle mostre. Allo stato attuale restano in capo alla direzione le attività fondamentali della conservazione e della manutenzione, mentre come vedremo più avanti, le rimangono di fatto preclusi buona parte dei canali cognitivi funzionali alla costruzione di conoscenze localizzate.

5.2.4.2 Il complesso di Santa Giulia "Museo della città"

"Unico in Italia e in Europa per concezione espositiva e per sede, il Museo della Città, allestito in un complesso monastico di origine longobarda, consente un viaggio attraverso la storia, l'arte e la spiritualità di Brescia dall'età preistorica ad oggi in un'area espositiva di circa 14.000 metri quadrati." (www.bresciamusei.it)

Monastero femminile di regola benedettina, fatto erigere dall' ultimo re longobardo Desiderio e dalla moglie Ansa nel 753, San Salvatore-Santa Giulia ricoprì un ruolo di primo piano - religioso, politico ed economico - anche dopo la sconfitta inferta ai Longobardi da Carlo Magno. La tradizione, ripresa dal Manzoni nell'Adelchi, vuole che in Santa Giulia si consumasse la drammatica vicenda di Ermengarda, figlia del re Desiderio e sposa ripudiata dell'imperatore franco.

Esso occupa la zona nord-orientale della città antica dove, nel corso dei secoli, si sono sovrapposte e stratificate notevoli testimonianze archeologiche e monumentali: significativo e rappresentativo a riguardo il caso della basilica di San Salvatore (sec. VIII d.C.) e la sottostante area archeologica (domus romane, in uso dalla metà del I alla metà del V sec. d.C.). Luogo quindi di memorie storiche stratificate nel corso dei secoli e fonte continua di sorprendenti scoperte, il complesso monastico è un intreccio visibile di epoche (si veda il riquadro). Edificato su un'area già occupata in età romana da importanti Domus, comprende la basilica longobarda di San Salvatore e la sua cripta, l'oratorio romanico di Santa Maria in Solario, il Coro delle Monache, la cinquecentesca chiesa di Santa Giulia e i chiostri. Un'area destinata, dunque, quasi per vocazione, ad accogliere il Museo della Città, che a buon diritto si propone ormai come il fulcro dell'itinerario di visita a Brescia.

L'elemento che caratterizza e rende così particolare il museo è lo strettissimo legame tra "contenitore" ed oggetti esposti. Attualmente lo "scrigno" di Santa Giulia consta di circa 11.000 pezzi: reperti celtici quali elmi e falere, ritratti e bronzi romani, testimonianze longobarde, corredi funerari, affreschi, collezioni d'arte applicata e manufatti dal Medioevo al XVIII secolo. Simbolo della città è la Vittoria alata, il grande bronzo che recenti studi hanno rivelato essere di quattro secoli più antico di quanto si credesse, trattandosi di un originale greco raffigurante Afrodite e destinato al santuario di Rodi. Arrivata a Roma come bottino di guerra, la statua fu donata a Brixia e trasformata con l'aggiunta delle ali in una raffigurazione della Vittoria.

Il progressivo processo di riscoperta e di riappropriazione culturale del complesso si è di recente concluso grazie ad imponenti lavori di restauro (1990-1998), che hanno consentito di aprire al pubblico le seguenti sezioni del nuovo Museo (dal sito della direzione musei civici):

- la storia del sito e del monastero - il tesoro del monastero - l'età preistorica e protostorica - l'età romana (la città e le iscrizioni)

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- l'età altomedioevale (Longobardi e Carolingi) - l'età del Comune e delle Signorie - l'età veneta (l'immagine della città, la scultura monumentale, la dimora) - collezionismo e arti applicate.

5.2.4.3 La Pinacoteca Tosio-Martinengo Aperta nel 1851 in Palazzo Tosio, la prima pinacoteca fu costituita con le ricche

collezioni artistiche, legate nel 1832 dal conte Paolo Tosio e con dipinti e oggetti provenienti da altri legati e da edifici sacri soppressi o demoliti. Nel 1884 il Conte Leopardo Martinengo da Barco lasciò al Comune la biblioteca, le collezioni scientifiche e d'arte e il proprio palazzo (ristrutturato nei secoli XVII-XVIII su un edificio cinquecentesco) dove, nel 1908, le due pinacoteche si fusero nella Tosio Martinengo. La facciata ovest si apre sulla piazza dove, nel 1898, fu eretto, ad opera dello scultore Domenico Ghidoni, il monumento al pittore bresciano Alessandro Bonvicino, detto il Moretto. Il riallestimento delle collezioni (1994) propone un museo rinnovato, secondo un criterio espositivo che, avendo promosso campagne di restauro e grazie a successivi acquisti e depositi, propone la storia dell'arte bresciana ed a Brescia dal Trecento al Settecento (dal sito della direzione musei). Seguendo un percorso articolato in venticinque sale, è esposta una collezione tra il XIII e il XVIII secolo con alcuni capolavori, tra i quali dipinti di Raffaello Sanzio e Lorenzo Lotto.

Particolarmente nutrita rappresentata è l’opera di Vincenzo Foppa, caposcuola della pittura lombarda del Quattrocento, e dei maestri del rinascimento bresciano: Savoldo, Romanino, Moretto, mentre tele di Tintoretto e Sofonisba Anguissola coprono la ritrattistica del Cinquecento. Per il XVII e il XVIII sec. spiccano alcune grandi figure di aree culturali diverse (Palma il giovane, Andrea Celesti); in ambito bresciano, meritano attenzione i cosiddetti "pittori della realtà" come Antonio Cifrondi e Giacomo Ceruti detto il Pitocchetto, del quale assolutamente straordinaria per numero e qualità è la serie di opere visibili nel museo. Degna di nota è anche la sezione di grafica, collezione iniziata nel Settecento dal cardinale Angelo Maria Querini, la cui parte più rilevante è costituita da circa trentamila esemplari, che documentano lo sviluppo dell'incisione nelle sue varie tecniche (xilografia, bulino, acquaforte, chiaroscuro, litografia) dal Quattrocento all'età contemporanea. Nel riquadro sono riassunte le principali opere della Pinacoteca.

5.2.5 Linea d'Ombra28

Nata alla fine del 1996 da un'idea di Marco Goldin, che ne è il direttore, Linea d'ombra (LdO) ha sede a Conegliano (Treviso) in un palazzo del XVII secolo e si occupa dell'organizzazione di mostre d'arte.

Si tratta di una delle espressioni più riuscite di una nuova generazione di aziende - tra le altre: Artificio Skira, Artemisia, Zetema - nate recentemente a seguito della profonda trasformazione che il mercato della cultura e i modi di fruire i beni e i prodotti artistici stanno vivendo.

28 Non è stato fino ad ora possibile incontrare alcuna persona appartenente all'organizzazione; pertanto

il presente paragrafo è basato unicamente sulle fonti primarie disponibili, rappresentate sostanzialmente dalle informazioni sul sito della società (www.lineadombra.it), da articoli della stampa nazionale e da un paper dell'università di Venezia (Calcagno, Faccipieri e Rocco, 2004).

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È una società privata, con fine di lucro che opera nel panorama culturale come organizzatore di mostre d'arte, nel cui ambito può vantare la pluriennale esperienza del fondatore e amministratore e la capacità di offrire mostre "chiavi in mano" e gestire un'offerta completa di servizi, con una forte specializzazione sul movimento dell'impressionismo.

Infatti, LdO è in grado di fornire la gestione completa di una rassegna dal momento della progettazione fino alla sua conclusione. Effettua la redazione e la stampa dei cataloghi, con una propria sigla editoriale, Linea d'ombra Libri, il trasporto delle opere, in collaborazione con importanti operatori del settore, la loro assicurazione, cura direttamente l'aspetto promozionale e pubblicitario, la segreteria, l'ufficio stampa e il call center per l'interazione con la clientela.

Queste caratteristiche ne hanno fatto una delle realtà in maggiore crescita del settore negli ultimi anni.

Tutto ha inizio in quel di conegliano, dove Marco Goldin ha il suo quartier generale e dove nel 1987 è direttore di palazzo Sarcinelli, sede della galleria civica. In un orizzonte che copre circa 15 anni, Goldin accumula un know-how ed un know-who unici, attraverso un costante lavoro di organizzazione e curatela di mostre, prevalentemente di piccola dimensione, ma che gli valgono il plauso e la reputazione come garanzia di qualità in un contesto internazionale, soprattutto europeo e in particolare francese. Lo stretto legame con i musei francesi è infatti una delle risorse chiave del successo della formula strategica di Goldin, in cui il valore dei legami di network internazionali sono fondamentali per allargare il portafoglio di opere a disposizione e per garantire qualità e successo alle mostre: in tale ambito egli può contare su un dettagliato ed esteso database riguardante le opere di musei e privati (intercettate tramite i legami con le grandi case d'asta) nelle loro dislocazioni e nei loro flussi di prestiti a livello internazionale: in particolare la parte del db che riguarda le dotazioni dei privati è un asset poco imitabile e che si rivela quindi differenziale nel successo di mercato di Ldo.

L'abilità nel project management delle mostre e nella gestione di estesi rapporti e reti internazionali porta ben presto goldin a confrontarsi con allestimenti e progetti più vasti e ambiziosi e posti in collocazioni sempre meno marginali geograficamente.

In tale senso fondamentale è la collaborazione con la fondazione Cassamarca di Treviso, con una LdO di fresca costituzione che in questo modo entra in un circuito di finanziamenti di scala superiore al periodo di Conegliano: la città di Treviso e in particolare i manager della principale banca locale, hanno in progetto di potenziare il richiamo turistico della città e vedono in Goldin, che ha ben lavorato nella vicina Conegliano, la persona che può rendere questi propositi concreti.

Il progetto di durata quadriennale conduce all'ormai famoso exploit della mostra "L'impressionismo e l'età di Van Gogh", che in una città di provincia di circa 100.000 abitanti riesce ad attirare un flusso di 600.000 turisti, ben oltre gli esiti di città d'arte di statura ben superiore, quali Roma o Firenze (Calcagno, Faccipieri e Rocco, 2004, p. 2). Nello stesso tempo la sua strategia di marketing si dimostra avanzata anche per ciò che attiene alla modalità di interazione con la clientela. Coerentemente con i principi di marketing relazionale e di direct marketing, riconosce la importanza strategica del momento di contatto con la clientela, i visitatori delle sue mostre e fa in modo di stringere un legame di fiducia direttamente tra questi e LdO, accumulando tramite il servizio di prenotazione, un indirizzario di 220.000 nominativi, a cui non di rado scrive personalmente al fine di aggiornare sulle iniziative artistiche della società (Calcagno, Faccipieri e Rocco, 2004, p. 16).

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Marco Paiola

Goldin dimostra così di avere compreso quale sia la strategia per invogliare i turisti culturali a recarsi in città non comprese nei circuiti tradizionali come città d'arte. Questo fatto fa senza dubbio nascere l'interesse di altri centri minori, interessati a replicare l'esperienza di Treviso nel creare una offerta culturale e una domanda di cultura e di prodotti turistici.

Fra di esse Brescia, uscita da poco da una stagione in cui la gestione delle attività culturali non è pienamente soddisfacente, vede lestamente l'opportunità, che consente alla classe dirigente cittadina di ribaltare una tradizione culturale sottotono e di creare un nuovo volano economico per una città in cui la crisi dell'industria tradizionale e l'avanzata della finanza aggressiva, hanno messo in crisi l'identità.

Brescia dal canto suo presenta per LdO una opportunità di crescita notevole: città ricca e motivata al rilancio, disposta ad investire una grande quantità di denaro nel progetto culturale, più centrale nel posizionamento della geografia culturale italiana, più visibile e vicina alla capitale culturale del nord, Milano, dotata di ricchezze artistiche e monumentali degne di nota e per lo più poco conosciute, e pertanto terreno vergine per il project management di Goldin. E in più dotata di uno spazio espositivo unico e di rilevanti dimensioni, quale Santa Giulia.

Qui la formula di offerta di LdO capitalizza infatti su queste risorse e si allarga nella forma delle mostre parallele: alla mostra evento principale, in genere di un artista o di una scuola di sicuro richiamo e quindi a basso rischio culturale (tipicamente l'impressionismo) si affiancano altre mostre satellite di minori dimensioni e di diversa collocazione relative a movimenti pittorici e personaggi particolari, locali o di nicchia - ad esempio nel 2004 ai grandi maestri della pittura europea dell'Ottocento si affianca l'opera di alcuni tra i più importanti artisti contemporanei e del Novecento italiano - con il fine aggiunto della valorizzazione del patrimonio artistico della città di Brescia. Ad essi si agganciano infine concerti e rappresentazioni, che la ricchezza della città e delle sedi espositive consentono coerentemente di ospitare.

Si tratta quindi di un'offerta a tutto campo che allarga il significato culturale della azione di LdO e che sembra rivolgersi ad un consumatore "onnivoro", che si interessa e chiede trasversalità nel consumo di arte e di cultura (Peterson e Kern, 1996; van Eijck, 2000; Relish 1997).

Il rapporto stretto con il contesto locale non impedisce a LdO di concludere progettazioni e contratti anche con altre realtà italiane, a conferma del fatto che le sue quotazioni sono certamente cresciute e lo spostamento a Brescia ha fatto bene anche alla sua strategia di crescita. Il caso esemplare di ciò è la mostra organizzata a Torino dal titolo "Gli impressionisti e la neve" programmata in parallelo all'evento clou "Monet e le ninfee" nell'ambito del progetto complessivo de "Lo splendore dell'arte", che ha portato a Brescia 440.000 visitatori e che ne ha attratti a Torino ancora una quantità notevole (si veda la top ten delle mostre più oltre).

Parallelamente allo sviluppo della società anche la sua struttura organizzativa ha subito modificazioni: quelle più rilevanti riguardano la progressiva internalizzazione di funzioni ed attività inizialmente delegate ad organizzazioni esterne. Si tratta o di funzioni critiche per il successo della formula imprenditoriale o che rappresentano una modalità di sfruttamento delle sinergie e similarità delle attività e delle competenze che ne sono alla base; tra le prime ricordiamo la gestione diretta del call center e l'attività di marketing e di comunicazione esterna; tra le seconde si possono invece considerare le iniziative editoriali con linea d'ombra libri (tra cui a fianco dei cataloghi delle mostre

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curate da ldo si sono aggiunti cataloghi di altri organizzatori e libri d'arte29), scolastiche e educative con linea d'ombra scuola; completano l'opera il coordinamento delle attività di trasporto e di assicurazione delle tele nei complessi e ripetuti spostamenti che le riguardano. Allo stato attuale, quindi ldo gestisce tutte le fasi della preparazione e gestione delle esposizioni, controllando direttamente e minuziosamente ogni singola fase ed attività; alle istituzioni locali "ospiti" viene quindi delegata solo una piccola parte delle stesse, come vedremo in un paragrafo successivo.

Per fare tutto ciò occorre sottolineare che la evidente efficienza di LdO che emerge considerando la sua tutto sommatao snella struttura del personale - mostrata nel box -che in totale si compone di un organico di 15 persone.

Infine, dal 2002, Linea d'ombra ha aperto anche un proprio spazio espositivo (la mostra d'inaugurazione è stata dedicata a Morandi), con una sala conferenze multimediale e un'aula per i laboratori didattici e per i corsi di formazione, sempre all'interno degli ampi e suggestivi spazi del Palazzo della Regina di Cipro a Conegliano, ove tutti gli uffici di Linea d'ombra trovano posto.

5.3 Il programma 2004; eventi e sedi relative

5.3.1 Le mostre e i grandi eventi

Il rilancio di Brescia come centro culturale di importanza nazionale e di richiamo internazionale ha inizio nella stagione 2004 – 2005. Il 23 ottobre del 2004 si apre infatti nel museo della città, il complesso di Santa Giulia, la prima di una serie di mostre evento destinate a segnare la città e il suo territorio nei prossimi anni: “Monet la senna e le ninfee”. 440.000 visitatori, record assoluto in Italia nell’anno.

Si tratta di un allestimento in prima mondiale promosso da una società creata ad hoc dal comune di brescia e una fondazione bancaria locale, in collaborazione con una oac esterna al territorio locale e precisamente di Treviso. L'evento ha reso possibile inoltre un notevole aumento anche degli ingressi presso la pinacoteca cittadina, che da 8.000 presenze nel corso del 2003 è passata ad un'affluenza di 27.000 persone. In tali risultati contano anche le formule di vendita e le opzioni di personalizzazione della fruizione, attraverso opzioni multiple e modulari differenziate per la tipologia di utenza (scuole, gruppi, ecc.) (Rampinelli 2005).

Il caso in questione è molto articolato e interessante da molteplici punti di vista, nonché presenta delle caratteristiche e delle sfide particolari oltre che sul terreno della gestione del territorio, anche dal punto di vista della applicazione dei modelli interpretativi.

Innanzitutto relativamente alla conformazione del prodotto stesso: la mostra evento di richiamo, quella dedicata a Monet e alle ninfee, è infatti parte principale di un nutrito programma di mostre invernali: a fianco della grande attrattiva troviamo una serie di iniziative collegate e organizzate direttamente da Linea d’ombra, che affiancano all’allestimento principale di scuola impressionistica linguaggi artistici del 500 e di arte moderna.

29 Apprendiamo dal sito della società (www.lineadombra.it) che la prima operazione editoriale di ldo

libri ha colmato un vuoto di offerta relativo ad un catalogo ormai esaurito: si tratta della pubblicazione del catalogo completo in tre volumi di tutte le opere appartenenti a una tra le più famose collezioni private europee, la collezione della Fondazione Emil George Bührle di Zurigo, (in lingua tedesca, italiana, inglese).

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Marco Paiola

Le collocazioni fisiche delle collezioni così allestite hanno sostanzialmente due grandi contenitori particolarmente preziosi e cari alla città: innanzitutto il complesso di Santa Giulia, da non molto riportato ad un livello pieno di accessibilità grazie alle ingenti opere di restauro; inoltre, ma non secondario per importanza soprattutto per le arti figurative, la pinacoteca della città, ospitata nel palazzo Tosio-Martinengo.

Tabella n. 2 – principali eventi culturali e artistici a Brescia nella stagione 2004-2005

evento location periodo(2004 -2005)

monet e le ninfee S. Giulia 23/10-20/3tiziano e la pittura del cinquecento S. Giulia 23/10-20/3gino rossi S. Giulia 23/10-13/1casa mafai S. Giulia 14/1-20/3da raffaello a ceruti Pinacoteca T.M. 23/10-13/1da durer a rembrandt a morandi (incisione) Pinacoteca T.M. 23/10-13/1

danza teatro grande 9/11-1/12

musiche dal mondo teatro grande, chiese e sale 21/12-18/3

festa int.le del circo contemporaneo parco dei circhi giu-lug 2005 Nella tabella n. 2, a fianco delle mostre allestite in queste location, troviamo anche

altre iniziative apparentemente estranee ma in realtà importanti per la comprensione dell’attività dei soggetti di cui andremo a breve a descrivere e dell’investimento della città sul panorama dell’offerta culturale allargata; si tratta di una mostra allestita dalla stessa Oac partner delle istituzioni locali, riguardante lo stesso filone artistico del main stream di offerta bresciano ma con un taglio di lettura differente e organizzata nella città di Torino. È un episodio di rilievo almeno sotto due profili: innanzitutto denota la struttura della partership tra Linea d’ombra e Brescia Musei, che pare non avere i connotati dell’esclusiva (almeno unidirezionalmente); inoltre dichiara e afferma la replicabilità di una formula di successo, essendo anch’essa una delle mostre più visitate nel panorama italiano nel corso di tutta la stagione 2004-200530.

Come si desume dalle top ten delle mostre più visitate nell’attuale stagione culturale, stilate dalla sezione cultura del quotidiano La Repubblica, vediamo come le iniziative bresciane abbiano effettivamente catapultato la città e la sua amministrazione nelle prime pagine dei quotidiani e riviste, grazie all’enorme flusso di visitatori che l’organizzazione messa a punto da Marco Goldin di linea d’ombra ha saputo garantire.

Si tratta di performance che collocano una città minore della pianura padana di grande tradizione industriale nel gotha delle città d’arte “eterne” quali Roma, Venezia e Firenze; naturalmente per affermare ciò dobbiamo fermarci necessariamente all’analisi dei dati degli afflussi31.

30 Ciò introduce l'opportunità di aprire un capitolo di analisi relativa ai criteri e ambiti di replicabilità

delle formule di offerta e imprenditoriali in generale nella produzione di attività cuturali. 31 La graduatoria è stilata sull’afflusso totale di visitatori alla mostra, il che naturalmente finisce per

privilegiare le mostre con un periodo di apertura maggiore; quindi una comparazione puntuale dovrebbe affiancare a questo dato il dato della affluenza giornaliera: in tale caso, comunque la mostra torinese

32


Tornando alla tabella vista in precedenza (tab. 2), chiudono la serie di informazioni da essa provviste le indicazioni inerenti alcune altre attività di spicco nel panorama culturale di brescia, senz’altro importanti nell’ottica dell’analisi del sistema di offerta culturale della città. Queste ultime, pur facendo parte dei moduli di offerta culturale di brescia, non rientrano nelle attività progettate e gestite dalla partnership brescia musei – linea d’ombra, ma scaturiscono da accordi tra le istituzioni locali in cui solitamente il comune ha il ruolo di capofila e organizzatore, mentre istituti bancari e Fondazioni (tra cui la Fondazione Asm, la Fondazione Banca San Paolo e il Banco di Brescia hanno un ruolo determinante) fungono da principali sponsor delle iniziative, come accade ad esempio nel caso del ciclo “Musiche dal mondo”.

Si tratta di iniziative che arricchiscono il palinsesto cittadino spaziando dalla danza alla musica; forse si può dire che tra di essi spicca il ciclo dedicato al circo, quello moderno e contaminato da teatro e musica nel solco della tradizione francese del cirque du soleil, come iniziativa apprezzata nelle ormai quattro edizioni con alti livelli di qualità e di sicuro e vasto richiamo.

A fianco delle attività citate dobbiamo infine ricordare il festival pianistico internazionale dedicato al grande pianista di origini bresciane Arturo Benedetti Michelangeli, svolto in contemporanea tra Brescia e Bergamo e ormai da anni segno di una collaborazione tra OAC di diversi territori.

Tutto ciò, unitamente ad una serie di spettacoli e rassegne – anche decisamente innovative nelle formulazione del prodotto finale, ma di cui parleremo nella parte finale della ricerca – costituisce il tessuto importante di contorno dell’oggetto di analisi, ovvero il ciclo di mostre e grandi eventi dell’era Goldin a Brescia, di cui nei prossimi paragrafi analizzeremo le caratteristiche gestionali e organizzative.

5.3.2 La formula adottata e la sua evoluzione nel programma quadriennale

Il colore come strumento che caratterizza e sottolinea il messaggio simbolico delle diverse scuole artistiche e come chiave di lettura dell'evoluzione del lavoro di artisti e correnti, è il nucleo del lavoro artistico di Brescia Musei e di LdO. Con le parole di Goldin: “E' proprio lo sviluppo e l’evoluzione del concetto di colore a partire dalla fine dell’impressionismo fino alle sue diramazioni, e conflittualità, nel nuovo secolo, sarà il motivo unificante di questo progetto”.

Tale chiave di lettura è espressa attraverso un'offerta culturale sostanzialmente composta di un duplice livello di prodotti: - Gli eventi di grande richiamo:

o Monet e le ninfee (2004); o il confronto dell’avventura poetica e pittorica di Paul Gauguin e Vincent Van

Gogh (2005); o un secolo di pittura americana (2006); o il confronto tra avanguardie del XX secolo, i Fauves e gli Espressionisti

(2007). - Cicli di mostre monografiche con un profilo di minore risalto:

o nel 2004-2005, le esposizioni saranno riservate a Gino Rossi e a Renato Guttuso.

risulterebbe quarta con più di 1800 visitatori giorno mentre si confermerebbe il primato del Monet bresciano a quota 2800, seguito dai capolavori del Guggenheim (da Renoir a Warhol), da Escher e Munch, tutte mostre allestite a Roma su un periodo di apertura di circa 100 giornate ciascuna.

33

Marco Paiola

o Nella stagione 2005-2006, sarà la volta di Mario Mafai e Filippo de Pisis. Inoltre vi sarà una grande rassegna riservata a Piet Mondrian, che ricostruisce il percorso di studio dell'autore dalle prime prove figurative alle ricerche astratte.

Essi si rifanno alla seguente struttura, che chiarisce i rapporti e le interconnessioni tra

gli elementi dell'offerta: - un grande evento, nel periodo invernale (ottobre- aprile), anticipato da adeguato

battage pubblicitario e da iniziative di divulgazione32; ospitato in un numero crescente di sale appositamente liberate all'interno del museo della città - Santa Giulia, è il fulcro dell'intera offerta e il motivo principale di attrazione del turismo culturale verso Brescia33;

- un ciclo di mostre, due per ogni autunno-inverno nello stesso periodo ma in una posizione satellitare rispetto al nucleo fondante: ha per oggetto figure meno note della prima metà del Novecento in Italia o approfondimenti su artisti molto conosciuti; l'obiettivo è costruire una sinergia tra gli eventi in Santa Giulia e gli altri luoghi della città, in primis la pinacoteca e la zona del castello, al fine di aumentarne le connessioni e in tal modo direzionare i flussi turistici in beneficio alle attività commerciali e ricettive;

- Alcune finestre su interpreti meno noti dell'ottocento e novecento34; completano il mosaico al fine di soddisfare visitatori dai gusti onnivori.

- Un convegno internazionale di studio nell’ultimo periodo della stagione delle mostre e inerente i temi trattati, cui intervengono storici dell’arte di tutto il mondo, poeti, scrittori, musicisti e filosofi. Con esso si ottiene il suggello della riconoscibilità scientifica.

Dal punto di vista strategico, due sono le parti fondamentali del modello di gestione

culturale e rilancio della immagine della città nel pensiero dei suoi amministratori e in particolare del sindaco:

1) da un lato un rinnovamento nella organizzazione dei rapporti tra pubblico e privato nella gestione del patrimonio culturale e nelle attività di progettazione delle esposizioni e di creazione di altri prodotti culturali: il caso di brescia infatti testimonia della trasformazione del classico rapporto di sponsorship in un più duraturo e meditato rapporto di partnership; la relazione tra comune e fondazione cab risponde a tali requisiti.

2) dall'altro l'uso e la organizzazione delle risorse della città per la costruizione del prodotto finale che è Brescia dal punto di vista del turismo culturale. Il prodotto viene culturale viene interpretato come nucleo di una proposta turistica allargata (che

32 Nel corso dell'autunno 2005 si terrà ad esempio una piece teatrale sul rapporto contrastato tra Van

Gogh e Gauguin, ideata dallo stesso Marco Goldin. 33 In proposito paiono significative le parole del presidente di brescia musei: "Attraverso un’alleanza

di professionalità e risorse, nella forma di sponsorizzazioni, ad esempio, l’apporto del privato alla gestione della cultura può aiutare una città come Brescia a cogliere le quote di turismo culturale in crescita, fra cui si distingue il cosiddetto turismo urbano o city break, fatto di week end e soggiorni brevi in una città d’arte, magari in occasione di particolari eventi o esposizioni di richiamo." (Rampinelli 2005)

34 Tali iniziative si fondano prevalentemente su una riformulazione dei percorsi in pinacoteca con allestimenti ad hoc del patrimonio di pittura lombarda e incisioni.

34


coinvolge anche la gestione territoriale) con un prodotto articolato, composto di grandi mostre, spettacoli ricorrenti, stagioni di eventi che si ripetono.

Gli elementi in cui tale punto si compone sono: a) i monumenti quali beni culturali e contenitori di beni culturali (attraverso la

musificazione): santa Giulia è l'esempio per antonomasia; b) la spettacolarizzazione della città, ovvero la città come palcoscenico di attività e

rappresentazioni interculturali; il Festival internazionale del circo è rappresentativo di tale punto.

c) la creazione di senso e di significati nella vita quotidiana; qui citiamo il ciclo degli incontri con pensatori, filosofi, psicologi ("Incontri in san Barnaba")

d) i servizi e le risorse scaturenti dalla autoorganizzazione della città, attraverso l'operato di fondazioni, circoscrizioni, associazioni e movimenti.

5.3.3 I rumors della città

"L’obiettivo che privati e comparti museali devono oggi condividere è quello di creare un sistema, nel nostro caso un “sistema Brescia”, capace di anticipare gli orientamenti del mercato, oggi sospinti verso la richiesta di maggiore varietà di proposte, comprensive di cultura, occasioni di svago, opzioni multiscopo." (Rampinelli 2005).

Tale ambizioso progetto di messa in rete delle forze territoriali che costituiscono i magneti del rilancio turistico locale, non è purtroppo privo di ostacoli: primo tra tutti un tessuto terziario che non sembra completamente adeguato alle necessità del turismo culturale di estensione europea.

La possibilità di reinventarsi un futuro al di là della path dependence dal suo passato di città industriale - è, quindi, una sfida che l'amministrazione attuale interpreta come riposizionamento nel mercato del moderno turismo eclettico (culturale e non) di stampo internazionale.

Il sentimento diffuso in città, sia tra i detrattori dell'operato dell'amministrazione che tra i suoi sostenitori, è che "sia necessario qualcosa di più di una serie di mostre" e lo scontro si sposta allora sul terreno scivoloso dell'etica e del significato di cultura e, di riflesso, di cosa meriti i costi finanziari e sociali che la città sta sostenendo poiché si sta producendo cultura. Gli aspetti critici riguardano quindi tutta una serie di aspetti in cui si declina il contenuto culturale della città:

- il commercio, che deve potersi rinnovare per ritrovare un nuovo senso, nella dimensione della experience (Pine e Gilmore 2000) e di uno shopping sempre più vicino alla dimensione dell'edutainment (e pertanto incidentalmente sempre più in concorrenza tendenziale con i prodotti culturali).

- la ricettività che, non solo non riesce a restituire esperienze uniche, ma che in taluni casi non pare adeguata alla a requisiti qualitativi di base;

- la costruzione di un reticolo organico di soggetti dei diversi comparti del terziario (tradizionale e avanzato) coinvolti nella trasformazione che possano avere la consapevolezza della criticità del momento e della strategicità della aggregazione: a Brescia ad esempio sembra mancare una organizzazione efficiente e efficace di incoming, che invece nell'esempio di Treviso ha funzionato35;

35 È di recente formazione Brescia Tourism, 70% Camera di Commercio unitamente a provincia e

comune.

35

Marco Paiola

- il confronto con un nuovo tipo di turismo, il cui "mordi e fuggi", allarma e spaventa la società, cui rimane un sentore amaro di città "usata".

Del resto in città si respirano, e non solo tra gli addetti ai lavori, i dubbi scatenati da

alcuni interrogativi, cui la potenza dei numeri della macchina organizzativa delle mostre evento ha costretto un pubblico (di esperti e di comuni cittadini) sonnecchiante a considerare seriamente (Tedeschi 2004, 2005)36: - l'accettazione di Brescia come città d'arte non è per nulla scontata: manca

innanzitutto una consapevolezza del valore culturale e storico della città che nel tempo si è arresa e si è abituata ad essere snobata dalle rotte dei grand tour;

- la paura dell'effetto cometa, ovvero che le performance della accoppiata Brescia Musei - Linea d'Ombra siano solo un fenomeno stagionale, con il rischio di ritrovarsi poi una serie di investimenti ad hoc sovradimensionati per le reali (o, a seconda dei punti di vista, auspicabili) capacità di attrazione della città (Frati 2005; Bino 2005)37.

- la scarsa valorizzazione della cultura e del patrimonio locale espressa da mostre che costruiscono grandi numeri su movimenti pittorici "civetta" che con Brescia poco hanno a che fare38;

- lo scarso coinvolgimento della città ed in particolare delle istituzioni e delle competenze e professionalità che già operano nel campo culturale (in primis la direzione musei), che sono di fatto scavalcati e resi inattivi dalla logica del "chiavi in mano" dei pacchetti delle mostre.

- Tale punto si ricollega al secondo, in quanto un ulteriore interrogativo riguarda l'entità capitale di conoscenze che rimarranno localmente dopo la dipartita di Goldin e che si creano con i processi di learning by doing e di learning by cooperating, attualmente asset critici e in quanto tali strenuamente difesi da linea d'ombra;

- la tendenza a svuotare e "smantellare" i musei, in particolare Santa Giulia e in parte anche la Pinacoteca, per fare posto a mostre "ipertrofiche" (nel prossimo ciclo - 2005-6 - la superficie espositiva raddoppierà), testimoniando il fatto che la strategia dell'amministrazione si basa sul postulato che solo le mostre (temporanee) siano importanti e attrattive, ipotesi contestata localmente.

- un ultimo sussulto, da genuini bresciani, è sui costi dell'avventura, di cui, nonostante le precisazioni ripetute del sindaco, si contestano la contabilizzazione in capo al bilancio del comune (e non di Brescia Musei Spa) di una serie di ingenti costi fissi riguardanti gli allestimenti e gli interventi immobiliari resi necessari dagli eventi (solo per l'ampliamento del sistema di condizionamento per l'edizione del 2005-6 saranno assegnati in tal modo e spesi 2mln€)(Frati 2005; Bino 2005).

- la cannibalizzazione delle attività di più basso profilo effettuate sul territorio per effetto dell'assorbimento di risorse del progetto mainstream (con particolare riguardo ai destini delle associazioni, sempre bisognose di sostegno pubblico).

Ad alcuni di questi interrogativi sindaco e altre personalità hanno dato risposta in una serie di interventi e interviste pubblici (in particolare circa le spese, il sostegno alle associazioni locali, lo smantellamento dei musei) (Bresciaoggi, Eco di Bergamo e Giornale di Brescia, 2004, 2005). La permanenza di una diffidenza nonostante le

36 Massimo Tedeschi, pagina culturale del Bresciaoggi, numeri vari delle annate 2004-2005. 37 Inserire la citazione degli articoli dell'AAB, del Bresciaoggi e del Giornale di Brescia. 38 La città di Trento organizzerà una mostra su un artista bresciano, Romanino, che nelle mostre di

Brescia manca da decenni.

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ripetute dichiarazioni dati alla mano della amministrazione, al di là della diffusa diffidenza nei confronti della politica che al nord è tanto palpabile da essere stata cavalcata da diversi schieramenti politici, testimonia a nostro parere un fortissimo attaccamento dei bresciani alle cose della città e un rilevante timore un poco provinciale che il gioco sia troppo grande per una città tutto sommato piccola39.

Altri dubbi e domande, sono invece di diversa natura: essi appartengono a quella categoria di interrogativi la cui risposta dipende dalle convinzioni, dalla fiducia e dalla consapevolezza; certezza o convinzione di avere valutato e scelto la strategia e effettuato le decisioni migliori in funzione dell'obbiettivo da raggiungere; domande alle quali ora non è forse possibile fornire risposte esaurienti se non quelle dettate dalla convinzione di una vision e di una mission che si ritengono coerenti e soprattutto in grado di dare alla città i vantaggi e restituire il valore che merita. Ma per rispondere a tali interrogativi è forse troppo presto.

Per usare le parole di Agostino Mantovani (segretario del CdA di Brescia Musei): "il successo attuale è solo una tappa del viaggio". Del resto siamo solo al bilancio del primo anno: "Goldin per Brescia è stato comunque un grande salto di qualità, che altrimenti sarebbe stato impossibile, senza dubbio nel medesimo orizzonte temporale; non va dimenticato che Treviso per passare dagli 80.000 visitatori iniziali ai 600.000 delle mostre finali ha investito e lavorato per cinque anni".

6. Una prima rilettura del caso: la verifica del modello proposto in questa ricerca

Siamo ora in grado di schematizzare le vicende e le relazioni tra gli attori, nonché l'esperienza nel suo complesso di Brescia attraverso il modello di interpretazione proposto nel § 4.

Nelle figure riportate di seguito, oltre al modello applicato all'esperienza della città, riportiamo lo schema teorico del sistema di produzione di valore in un contesto territoriale.

Fig. 2 - OAC e produzione di valore in un contesto territoriale: a) il modello teorico; b) il caso di Brescia: il ruolo delle fondazioni nel modello.

Patrimonio AC

Organizzazioni AC

Prodotti delle OAC

Capitale umano locale Produttori locali

di beni e servizi

Organizzazioni esterne

al contesto locale

Risorse lavorative

Consumatori


Consumatori esterni al contesto locale

R 1

R 3

R 2

R 5

R 4

Patrimonio AC

Brescia Musei Spa

Brescia. Lo splendore dell'arte

Capitale umano locale

Produttori localidi beni e servizi

Linea d'ombra

Risorse lavorative

Consumatori

Comune di Brescia

Consumatori esterni al contesto locale

R1

R3

R2

R5

R4 Fondazione CAB

R6

39 In proposito è allo studio il caso di Treviso che, dalle prime informazioni raccolte, sembra

37

Marco Paiola

Il modello identificato e proposto all’inizio di questo lavoro appare

complessivamente soddisfacente e in grado di spiegare le interconnessioni tra i vari soggetti nel quadro delle iniziative culturali bresciane, ad eccezione per il ruolo della fondazione CAB, la cui figura non risulta agevolmente riconducibile a nessuno degli altri attori e figure presenti nello schema: né ad un ente pubblico locale, né ad un produttore locale di beni e servizi.

Il ruolo e la rilevanza strategica di questo attore nel caso di Brescia ci suggerisce l’introduzione di una modifica allo schema teorico adottato, che per l’esperienza fin qui accumulata, è di grande utilità esplicativa anche nell’analisi di altre esperienze culturali urbane (si veda anche la fig. Y successiva).

Nel caso di Brescia il ruolo della Fondazione è quello di partner principale del comune, con un ruolo preminente (ma non unico e non esclusivo) di soggetto finanziatore del progetto: essa si pone di conseguenza come co-decisore insieme al comune nelle scelte relative alle linee strategiche di utilizzo e valorizzazione del patrimonio culturale, con particolare attenzione al complesso di Santa Giulia – Museo della Città, sul quale si sono di fatto focalizzati tutti i suoi sforzi finanziari.

Come sappiamo una delle caratteristiche del modello è quello di mettere in luce i rapporti e le relazioni che intercorrono tra i vari attori del sistema: nella figura 3 abbiamo cercato di utilizzare il modello in chiave dinamica, mettendo in luce i meccanismi di attivazione del caso Brescia, evidenziando gli attori coinvolti e le principali relazioni tra gli stessi.

Fig. 3 - OAC e produzione di valore in un contesto territoriale: il modello di attivazione delle risorse locali e esterne nel caso di Brescia.

Patrimonio AC

Organizzazioni AC

Prodotti delle OAC

Capitale umano locale

Produttori locali di beni

e servizi

Organizzazioni esterne al

contesto locale

Risorse lavorative

Consumatori


Fondazioni

Consumatori esterni al contesto

locale

R1

R2

R3

R4

R5

R6

presentare significative analogie su questo punto.

38


L’osservazione della figura riportata ci consente, anche sulla scorta di quanto detto

nelle pagine precedenti, di porre in risalto alcuni punti critici del “modello Brescia”, che unitamente alle qualità e ai successi dello stesso ci consentono di comporre un quadro in “chiaroscuro”.

Come mostrato, alcuni soggetti del modello hanno un ruolo latente, mentre altri rivestono ruoli molto attivi: fra i primi è il caso di sottolineare il limitato coinvolgimento sul piano delle attività inerenti conoscenze e relazioni, del capitale sociale locale, in particolar modo del personale delle OAC locali e in parte dei produttori locali di beni e servizi, che si trovano a non essere coinvolti nella progettazione degli eventi (se non per operazioni di effettiva gestione logistica degli spazi espositivi) che il project leader Lineadombra comprensibilmente affida a risorse collaudate e direttamente conosciute, se non controllate.

L’azienda veneta ha peraltro stabilito legami molto intensi e produttivi sia con l’ente pubblico locale che con la Fondazione, da cui riceve un indiscusso (e meritato) appoggio; tuttavia, la logica di servizio "chiavi in mano" concordata tra le parti trasferisce su questa organizzazione tutte le decisioni relative alla conformazione degli attributi del prodotto culturale, nonché alla strutturazione e attivazione delle reti del valore (conoscenze e relazioni relative ai prestiti, alle forniture di servizi, ecc.). Ne deriva – come conseguenza naturale e non necessariamente voluta - che anche gran parte delle decisioni di gestione del patrimonio artistico locale coinvolto nel ciclo “Lo splendore dell’arte”, siano percepite come soluzioni “subite” da chi le deve effettivamente porre in essere, alimentando un certo malcontento.

*** Considerando questi elementi sembra di poter provvisoriamente concludere che il

caso di Brescia mostra un positivo ancorché parziale utilizzo delle potenzialità virtuose della cultura per la creazione di valore nei contesti territoriali locali: alcuni dei legami virtuosi potenzialmente attivabili sono per così dire “dormienti”.

Delegando gran parte della gestione a un’organizzazione esterna, Brescia ha senza dubbio realizzato un prodotto culturale di eccellente qualità, fatto testimoniato da un flusso di visitatori che mai prima di ora si era visto né a Brescia né in altre città dalle dimensioni e dalla storia comparabili. Ciò senz'altro rappresenta un valore - tuttavia ancora da quantificare - in termini di ricadute (dirette, indirette, indotte) di tipo turistico, ricettivo e commerciale, nonché in termini di immagine della città nel panorama civico italiano e nel mercato del turismo culturale italiano ed europeo.

L'anello mancante della catena è la valorizzazione e creazione di conoscenze e relazioni che possano essere in qualche modo e in gradi maggiori diffuse e interiorizzate dal contesto locale, ovvero soggette a successivi e progressivi riutilizzi e accrescimenti, da affiancare al progetto lo splendore dell’arte e/o capaci di costruirne dei nuovi una volta terminata la stagione attuale. Non a caso una delle maggiori critiche della comunità civica e scientifica locale (e non) è proprio relativa a questo punto, di cui è necessario effettuare una precisa analisi circa le determinanti e le possibili leve di innesco, compito che esula dal presente lavoro ma che è all’orizzonte di un progetto collegato.

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Infatti, considerando che il ciclo bresciano è ancora agli inizi, si può presumere che vi siano cospicui spazi di manovra e che tali “ombre” possano essere “illuminate” nel corso delle prossime edizioni.

6.1. Ulteriori prospettive di ricerca

Museo del Louvre, Parigi. Ore 22.46 Il famoso curatore del Louvre, Jacques Saunière, raggiunse a fatica

l'ingresso della grande galleria e corse verso il quadro più vicino a lui, un Caravaggio. Afferrata la cornice dorata, il vecchio di settantasei anni tirò il capolavoro verso di se fino a staccarlo dalla parete, poi cadde all'indietro sotto il peso del dipinto.

D. Brown, il Codice Da Vinci, Mondadori, 2003. Le direzioni di approfondimento della ricerca sono sostanzialmente due: - da un lato una verifica longitudinale del caso Brescia per osservarne le direzioni

di sviluppo e per innestare nel modello una componente dinamica volta a svelare i Percorsi Culturali Creativi (PCC) che possano portare alla formazione di un cluster culturale con epicentro la città;

- dall'altro l'applicazione dello schema di analisi a casi nazionali, ma soprattutto internazionali relativi a città e comprensori di successo, caratterizzati da una gestione delle problematiche culturali e territoriali particolarmente interessanti e creativi.

Le ricerche in tal senso sono già nella fase attuativa e si muovono in un universo culturale che sia in Italia che all’estero sembra vivere negli ultimi tempi una fase estremamente feconda.

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DIPARTIMENTO DI ECONOMIA AZIENDALE

PAPERS PUBBLICATI DAL 2001 AL 2006∗:

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13. Elisabetta CORVI, Le valenze comunicative del bilancio annuale. I risultati di un'indagine empirica, luglio 2001.

14. Ignazio BASILE, Nicola DONINELLI, Roberto SAVONA, Management Styles of Italian Equity Mutual Funds, agosto 2001.

15. Arnaldo CANZIANI, I processi competitivi fra economia e diritto, settembre 2001. 16. André Carlo PICHLER, L'Economic Value Added quale metodo di valutazione del capitale

economico e strumento di gestione aziendale, dicembre 2001. 17. Monica VENEZIANI, Economicità aziendale e capacità informativa del bilancio nelle

aziende cooperative agricole, dicembre 2001. 18. Pierpaolo FERRARI, La gestione del capitale nelle principali banche internazionali, febbraio

2002. 19. Giuseppe BERTOLI, Bruno BUSACCA, Il valore della marca. Modello evolutivo e metodi di

misurazione, marzo 2002. 20. Paolo Francesco BERTUZZI, La gestione del rischio di credito nei rapporti commerciali,

aprile 2002. 21. Vincenzo CIOFFO, La riforma dei servizi a rete e l'impresa multiutility, maggio 2002. 22. Giuseppe MARZO, La relazione tra rischio e rendimento: proposte teoriche e ricerche

empiriche, giugno 2002. 23. Sergio ALBERTINI, Francesca VISINTIN, Corporate Governance e performance innovativa

nel settore delle macchine utensili italiano, luglio 2002. 24. Francesco AVALLONE, Monica VENEZIANI, Models of financial disclosure on the

Internet: a survey of italian companies, gennaio 2003. 25. Anna CODINI, Strutture organizzative e assetti di governance del non profit, ottobre 2003. 26. Annalisa BALDISSERA, L’origine del capitale nella dottrina marxiana, ottobre 2003. 27. Annalisa BALDISSERA, Valore e plusvalore nella speculazione marxiana, ottobre 2003. 28. Sergio ALBERTINI, Enrico MARELLI, Esportazione di posti di lavoro ed importazione di

lavoratori:implicazioni per il mercato locale del lavoro e ricadute sul cambiamento organizzativo e sulla gestione delle risorse umane, dicembre 2003.

29. Federico MANFRIN, Sulla natura del controllo legale dei conti e la responsabilità dei revisori esterni, dicembre 2003.

30. Rino FERRATA, Le variabili critiche nella misurazione del valore di una tecnologia, aprile 2004.

31. Giuseppe BERTOLI, Bruno BUSACCA, Co-branding e valore della marca, aprile 2004. 32. Arnaldo CANZIANI, La natura economica dell’impresa, giugno 2004. 33. Angelo MINAFRA, Verso un nuovo paradigma per le Banche Centrali agli inizi del XXI

secolo?, luglio 2004. 34. Yuri BIONDI, Equilibrio e dinamica economica nell’impresa di Maffeo Pantaleoni, agosto

2004. 35. Yuri BIONDI, Gino Zappa lettore degli Erotemi di Maffeo Pantaleoni, agosto 2004. 36. Mario MAZZOLENI, Co-operatives in the Digital Era, settembre 2004. 37. Claudio TEODORI, La comunicazione via WEB delle imprese italiane quotate: un quadro

d’insieme, dicembre 2004.

∗ Serie depositata a norma di legge

38. Elisabetta CORVI, Michelle BONERA, La comunicazione on line nel settore della distribuzione dell’energia elettrica, dicembre 2004.

39. Yuri BIONDI, Zappa, Veblen, Commons: azienda e istituzioni nel formarsi dell’Economia Aziendale, dicembre 2004.

40. Federico MANFRIN, La revisione del bilancio di esercizio e l’uso erroneo degli strumenti statistici, dicembre 2004.

41. Monica VENEZIANI, Effects of the IFRS on Financial Communication in Italy: Impact on the Consolidated Financial Statement, gennaio 2005.

42. Anna Maria TARANTOLA RONCHI, Domenico CERVADORO, L’industria vitivinicola di Franciacorta: un caso di successo, marzo 2005.

43. Paolo BOGARELLI, Strumenti economico aziendali per il governo delle aziende familiari, marzo 2005.

44. Anna CODINI, I codici etici nelle cooperative sociali, luglio 2005. 45. Francesca GENNARI, Corporate Governance e controllo della Brand Equity nell’attuale

scenario competitivo, luglio 2005. 46. Yuri BIONDI, The Firm as an Entity: Management, Organisation, Accounting, agosto 2005. 47. Giuseppe BERTOLI, Bruno BUSACCA, Luca MOLTENI, Consumatore, marca ed “effetto

made in”: evidenze dall’Italia e dagli Stati Uniti, novembre 2005. 48. Pier-Luca BUBBI, I metodi basati sui flussi: condizioni e limiti di applicazione ai fini della

valutazione delle imprese aeroportuali, novembre 2005. 49. Simona FRANZONI, Le relazioni con gli stakeholder e la responsabilità d’impresa, dicembre

2005. 50. Francesco BOLDIZZONI, Arnaldo CANZIANI, Mathematics and Economics: Use, Misuse,

or Abuse?, dicembre 2005. 51. Elisabetta CORVI, Michelle BONERA, Web Orientation and Value Chain Evolution in the

Tourism Industry, dicembre 2005. 52. Cinzia DABRASSI PRANDI, Relationship e Transactional Banking models, marzo 2006. 53. Giuseppe BERTOLI, Bruno BUSACCA, Federica LEVATO, Brand Extension & Brand

Loyalty, aprile 2006. 54. Mario MAZZOLENI, Marco BERTOCCHI, La rendicontazione sociale negli enti locali

quale strumento a supporto delle relazioni con gli Stakeholder: una riflessione critica, aprile 2006

Università degli Studi Dipartimento didi Brescia Economia Aziendale

Luglio 2006

Paper numero 55

Marco PAIOLA

EVENTI CULTURALIE MARKETING TERRITORIALE:

UN MODELLO RELAZIONALE APPLICATOAL CASO DI BRESCIA

Università degli Studi di BresciaDipartimento di Economia AziendaleContrada Santa Chiara, 50 - 25122 Bresciatel. 030.2988.551-552-553-554 - fax 030.295814e-mail: [email protected]

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Paper numero 55 Luglio 2006 Marco PAIOLA - Unibs.it · culturale locale. Questo ci porterà nella...

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