OUTSOURCING:quandoconvienee come attivarlo al meglio · medie dei contratti ridotte,inferiori a 3...

Evento Logistica Efficiente:

“OUTSOURCING: quando conviene e

gMetodi e Tecnologie per migliorare l’organizzazione di Magazzino e Trasporti

OUTSOURCING: quando conviene ecome attivarlo al meglio”

Milano, 24 ottobre 2017

SIMCO SrlVia Durando 38 - MilanoTel. 0239325605 – Fax 0239325600www simcoconsulting it

Relatore: Marco [email protected] presente documentazione è protetta dalle norme suidi itti d’ t t ò i d tt

Pag. 1Metodi e tecnologie per migliorare l’organizzazione di Magazzino e Trasporti – Milano, 24 ottobre 2017

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REFERENZE SIMCOAlcuni tra i nostri clienti

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REFERENZE SIMCOI lavori internazionali

Paesi in cui Simco ha realizzato almeno

un progettoun progetto

USA

India

Cina


OUTSOURCING: QUANDO CONVIENE E COME ATTIVARLOOUTSOURCING: QUANDO CONVIENE E COME ATTIVARLOL’indiceL’indice

• I MOTIVI PER TERZIARIZZARE

• LE FASI DEL PROGETTOf d l “ d’ ”1. Definizione del “Piano d’intervento”

2. Preparazione del Tender3. Gestione del Tender4 Gestione del Progetto realizzativo4. Gestione del Progetto realizzativo

• GLI ERRORI DA NON COMMETTERE

PRIMO ERRORE DA NON FARE:PENSARE DI SPIEGARE TUTTO QUESTO IN 30 MINUTI


PENSARE DI SPIEGARE TUTTO QUESTO IN 30 MINUTI

EVOLUZIONE DEL MERCATOI fattori critici per le aziende

L’aumento della competizione impone elevati livelli di servizio per crescere o mantenere ladposizione di mercato:

crescita dell’ampiezza e della profondità della gamma gestita (aumento delle righeper ordine – aumento del display di picking)per ordine – aumento del display di picking)

aumento della frequenza degli ordini (diminuzione dei pezzi per riga – più picking)

crescita della qualità offerta (in house) e percepita (in field)crescita della qualità offerta (in house) e percepita (in field)

crescita del “servizio logistico”: disponibilità (copertura), puntualità, tempestività(capillarità distributiva), flessibilità (frazionamento)

crescita della imprevedibilità della domanda nei mercati dove il tempo di risposta alCliente è inferiore al L.T. di produzione/approvvigionamento

Aumento delle richieste di prestazioni complementari: comunicazione, assistenzatecnica, repackaging, kitting, consegna “porta a porta”, consulenza, etc.


EVOLUZIONE DEL MERCATOGli obiettivi della logistica

Gli obiettivi che la Direzione chiede alla logistica Aumento del livello di servizio!!!! Contrazione del Lead Time complessivo (più velocità in magazzino e nei trasporti)!!! Aumento dei mercati da servire (più km da percorrere)!!! Aumento dei mercati da servire (più km da percorrere)!!! riduzione dei costi!!!

MA COME FARE?!?!


EVOLUZIONE DEL MERCATO LOGISTICOIl mercato della Contratct logistics

L’Osservatorio “Contract Logistics 2016” della School of Management del Politecnico diMil h tifi t lifi t il t tt l d ll l i ti t t iMilano ha quantificato e qualificato il mercato attuale della logistica conto terzi.

Le aziende operanti in Italia nella logistica conto terzi sono poco più di 97.000, tante ma incostante contrazione: la numerosità maggiore è legata al mondo dell’autotrasportocostante contrazione: la numerosità maggiore è legata al mondo dell autotrasporto(soprattutto padroncini), mentre la seconda classe come numerica risulta essere la“Gestione dei Magazzini” in cui rientrano le principali cooperative di facchinaggio.

Il valore complessivo del fatturato è pari a circa 77 miliardi di euro nel 2016,corrispondente a poco meno del 5% del PIL.

Il valore del mercato, invece, risulta pari a 43.5 miliardi di euro nel 2016, corrispondente aduna percentuale di terziarizzazione della logistica in Italia pari a 40%.

Il valore complessivo del mercato dello Strategic Outsourcing risulta però pari a solo 8,8miliardi di euro (in lenta ma costante crescita).


EVOLUZIONE DEL MERCATO LOGISTICOLe tipologie di contratto

È possibile segmentare le diverse forme di contratto/relazione in ambito logistico comesegue:segue:

approccio tariffario, (definizione dei Service Level Agreements e della tariffa) approccio “open book” (con visibilità almeno parziale sulla struttura dei costi e approccio open book (con visibilità almeno parziale sulla struttura dei costi e

riconoscimento di un margine da parte del committente) creazione di una società con un operatore logistico (joint venture) creazione di una società ad hoc che offre servizi al mercato (spin‐off) creazione di una società ad hoc che offre servizi al mercato (spin‐off)

Nel mercato italiano è predominante l’approccio contrattuale di tipo “tariffario”, con duratemedie dei contratti ridotte inferiori a 3 anni (in moltissimi casi addirittura meno)medie dei contratti ridotte, inferiori a 3 anni (in moltissimi casi addirittura meno).

Forma contrattuale Durata media dei contratti (anni)

1 1 2 3 4 5 6 6 M di<1 1 2 3 4 5 6 >6 Media

Approccio tariffario 0% 31% 17% 44% 4% 0% 4% 0% 2,4

Approccio open book 15% 23% 23% 31% 8% 0% 0% 0% 1,9


“Contract Logistics – Politecnico di Milano

EVOLUZIONE DEL MERCATO LOGISTICOContratti Vs Innovazione

L’approccio contrattuale delle aziende committenti limita la capacità di innovazione deifornitori di servizi logisticifornitori di servizi logistici.

L’automazione fisica, infatti, può essere considerata dai fornitori di servizi logistici unasoluzione praticabile solo in presenza di magazzini dedicati per clienti e di contratti lunghip p g p g(tali da far rientrare l’investimento).

L’automazione informativa è invece considerata quasi sempre una scelta da perseguireindipendentemente dal cliente.


“Contract Logistics” – Politecnico di Milano

EVOLUZIONE DEL MERCATO LOGISTICOE per il futuro?

La tendenza delle imprese è quella della terziarizzazione dei servizi logistici a fornitoriesterni per i quali invece tali attività rappresentano il core businessesterni, per i quali invece tali attività rappresentano il core business.

Quindi tutti soddisfatti?

In generale un progetto di outsourcing pocodi outsourcing poco

accurato


I VANTAGGI DELL’OUTSOURCINGI VANTAGGI DELL’OUTSOURCING

VANTAGGI ECONOMICI• La certezza e trasparenza dei costi a fronte di un

Outsourcing• La certezza e trasparenza dei costi a fronte di un

servizio misurato• La variabilizzazione dei costi• La riduzione del capitale di rischioLa riduzione del capitale di rischio• La riduzione dei costi operativi ipotizzando la

realizzazione di economie di scala

VANTAGGI OPERATIVI• L’aumento della flessibilità operativa• L’aumento di produttività (????)

L’ t di k h i li ti di “t l i i ti ” (????)• L’apporto di know‐how specialistico e di “tecnologie innovative” (????)• Il miglioramento degli standard di qualità e di servizio (????)

VANTAGGI DI ALTRA NATURAVANTAGGI DI ALTRA NATURA• La focalizzazione della gestione sulle attività strategiche• La misurazione delle prestazioni e monitoraggio continuo delle attività• La maggiore capacità di segmentazione del servizio


gg p g

I PRINCIPALI RISCHII PRINCIPALI RISCHI

• Perdita di know‐how specialistico le competenze perse possono essere di difficile “ricostituzione” le competenze perse possono essere di difficile ricostituzione le competenze che rimangono in azienda si concentrano in una o poche persone

• Difficoltà di differenziazione rispetto ai concorrentip

• Perdita di controllo e asimmetrie informative difficile reversibilità verso altro partner nel breve periodo b l d d possibile perdita di riservatezza Il controllato partecipa all’attività di controllo dando i dati di base per i KPI

• Nascita di costi di natura transazionaleNascita di costi di natura transazionale rigidità delle clausole contrattuali con conseguente difficoltà nel gestire

l’eventuale evoluzione del servizio attività di controlloattività di controllo

• Scelta del fornitore sbagliato


IL PROGETTO DI OUTSOURCINGIl percorso metodologico

1. Definizione del “Piano d’intervento”• Effettuazione di un audit per conoscere se stessi ‐‐‐Effettuazione di un audit per conoscere se stessi • Definizione del perimetro delle attività che si intendono dare in outsourcing• Determinazione del tipo di relazione da adottare con la 3PL: tattica o strategica ‐‐‐• Definizione delle fasi, delle modalità d’intervento e del crono programma dell’intero progetto

2. Preparazione del tender• Ricerca, analisi e consolidamento dei dati di funzionamento• Definizione della vendor list e primi colloqui informali ‐‐‐• Redazione del Capitolato Tecnico Logistico ‐‐‐• Redazione del Capitolato Tecnico Logistico ‐‐‐• Definizione dell’articolazione della tariffa e degli SLA (livelli minimi di servizio) ‐‐‐• Definizione del modello di valutazione delle offerte e degli audit ai fornitori (scorecard)

3 Gestione del Tender3. Gestione del Tender• Audit delle 3PL coinvolte e incontri di approfondimento ‐‐‐• Ricezione, analisi, armonizzazione e tabulazione delle offerte tecniche ed economiche ‐‐‐• Trattative e scelta finale

4. Gestione del Progetto realizzativo• Project Management della realizzazione• Gestione del transitorio, del trasloco e della formazione delle Risorse Umane ‐‐‐• Verifica dei risultati e miglioramento continuo


• Verifica dei risultati e miglioramento continuo

IL PROGETTO DI OUTSOURCINGDefinizione del “Piano d’intervento”

AUDIT LOGISTICO

Verificare l’attuale modello di gestione dei trasporti al fine di comprendere se non possaessere migliorato: l t d l’ ffi i (i t i i di li ll di i i t t i di l d valutandone l’efficacia (in termini di livello di servizio erogato: tempi di resa e lead

time complessivo delle richieste) e l’efficienza (organizzazione, processi interni,risorse impegnate, costi sostenuti);

sviluppando un modello alternativo di network distributivo e/o di gestione deldistribuzione in grado di diminuire i costi;

verificando la convenienza ad utilizzare un software ad hoc per la gestione delladistribuzione (WMS, TMS, pianificazione e ottimizzazione delle percorrenze,tracking dell'ordine, etc.).


IL PROGETTO DI OUTSOURCINGDefinizione del “Piano d’intervento”

DETERMINAZIONE DEL TIPO DI RELAZIONE DA ADOTTARE CON LA 3PL:

1. DURATA DEL CONTRATTO• Flessibilità• Approccio interno all’automazione dei processi• Approccio interno all automazione dei processi• Altro …

2. APPROCCIO AL PROGETTO2. APPROCCIO AL PROGETTO• Chiedo al fornitore di organizzarsi completamente in libertà (ma poi controllo e

giudico i progetti organizzativi/lay out)• Preparo già un progetto di magazzino di massima e poi lo sottopongo al fornitorep g p g g p p g f• Il fornitore lavora all’interno della mia struttura (magazzino e/o stabilimento)• Altro …

3. SUDDIVISIONE DEI SERVIZI• Unico tender per trasporti, housing e handling• Tender separati: Building, Attrezzature, Manodopera e trasporti


• Altro …

IL PROGETTO DI OUTSOURCINGPreparazione del tender

PRIMI COLLOQUI INFORMALI:

Attivare dei colloqui informali, specialmente se condotti da società di consulenza terze, possono portare numerosi vantaggi come ad esempio:

1. DEFINIZIONE DELLA VENDOR LIST• Discussione preliminare sui servizi che verranno richiesti• Discussione preliminare dei Livelli di Servizio MinimiDiscussione preliminare dei Livelli di Servizio Minimi• Discussione preliminare sull’articolazione della tariffa• Altro …

2. CONOSCENZA DI OPPORTUNITÀ DEL MERCATO• Discussione preliminare sulla best location scelta• Discussione preliminare sulla tipologia di relazione che si vuole instaurare con la 3PL• Discussione preliminare sull’approccio agli investimenti e all’automazione• Discussione preliminare su innovazioni di processo proposte dalla 3PL• Altro …



I DOCUMENTI PER LA SCELTA

Il contratto – è opportuno che questo documento sia redatto/approvato da un avvocato specializzato

Il capitolato tecnico logistico→ Istruzioni per la presentazione dell’offerta→Condizioni generali di fornitura (obblighi dell’Operatore logistico, controlli e verifiche,

l )assicurazioni, premi e penali)→ Specifiche tecniche della fornitura (descrizioni attività, livelli minimi di prestazione,

obiettivi qualitativi del servizio, KPI e reportistica)b l i i i h (fl i / i ll li b l iff )→ Tabulazioni tecniche (flussi IN/OUT e giacenze sulle quali basare la tariffa)

→ Struttura della tariffa (housing, handling, trasporto e attività accessorie)→Allegati (Modello 231, norme di buona distribuzione, etc.)



La tariffa e la sua struttura• Trasloco ‐ trasporto, primo inventario, messa a dimora, etc.

• Avviamento ‐ scaffali, attrezzature automatiche, sw, curva di apprendimento e ppformazione del personale, etc.

• Housing ‐ costi delle superfici, di regia, etc.

• Handling costi di persone mezzi imballaggi etc• Handling ‐ costi di persone, mezzi, imballaggi, etc.

• Trasporto ‐ costi di trasporto, attività accessorie, etc.

• Altre attività ‐ reworking, inventari, etc.

I requisiti della tariffa• Equa – entriamo nell’ordine d’idee che anche la 3PL deve marginare (win‐win)

• Descrittiva ‐ il più possibile orientata all’Activity Based Costing

S li


• Semplice – dobbiamo essere sempre in grado di controllare l’ammontare della fattura


HOUSINGPuò variare in funzione alla tipologia dei prodotti, delle Unità di Carico utilizzate, delle modalità di p g p , ,immagazzinamento.

• Costo mensile al posto pallet o al metro lineare di scaffale a pianetti occupato;• Costo al metro quadro.

Abitualmente con un minimo garantito.

HANDLING• Movimenti in Ingresso (scarico camion, controllo in accettazione, messa a dimora, etc.)g ( , , , )• Preparazione Ordini (picking, formazione delle Unità di spedizione, carico camion, etc).

Le voci in questione possono essere variamente accorpate.

Bi i di id i d i d l t (b ll i ll ll t t ) i SiBisogna individuare i driver del costo (bolla, riga, pezzo, collo, pallet, etc.) per ogni processo. Si possonoutilizzare tariffe diverse in relazione alla tipologia dei prodotti/UdC, dei canali distributivi (diverso profilodell’ordine), delle necessità di reimballo, etc.

TRASPORTOBisogna individuare i driver del costo (bolla, peso, volume, pallet, distanza, etc.). Si possono utilizzareanche metodi composti (es: peso/destinazione), tariffe diverse in relazione alla rapidità dei trasporti o ai

li di t ib ti i (di fil d ll’ di ) Ri di i li ità t ll bilità


canali distributivi (diverso profilo dell’ordine). Ricordiamoci sempre: semplicità e controllabilità.

IL PROGETTO DI OUTSOURCINGGestione del Tender

AUDIT DELLE 3PL COINVOLTE E INCONTRI DI APPROFONDIMENTO

A dit i t i d i f it i i lti l t dAudit societario dei fornitori coinvolti nel tender Orientamento strategico, focalizzazione, permanenza e conoscenza del settore Struttura societaria Copertura geografica Referenze generali e specifiche di settore Capacità finanziaria valore e dinamiche del fatturato Capacità finanziaria, valore e dinamiche del fatturato

Audit logistico dei fornitori coinvolti nel tender Metodi e strumenti per l’organizzazione del lavoro Metodi e strumenti per l organizzazione del lavoro Presenza e utilizzo dei KPI Approcci orientati al miglioramento continuo Capillarità del network distributivo e adeguatezza della flotta dei veicoli Capacità progettuale ed esperienza nella gestione di contratti di outsourcing Adeguatezza del sw del magazzino (WMS) e/o dei trasporti (TMS)


Adeguatezza del sw del magazzino (WMS) e/o dei trasporti (TMS)

IL PROGETTO DI OUTSOURCINGScorecard dei partecipanti al tender

Peso

Supp

lier

1Supp

lier

2Supp

lier

3Supp

lier

N

A Company Survey1 Company Profile (FTE, Customers, Warehouses, …) 52 Company Profile in Italy (FTE, Customers, Warehouses, …) 53 Company Profile in Italy in Automotive Sector (FTE, Customers, Warehouses, …) 54 Tender Turnover compared with Total Italy Logistic Turnover 55 Company Financial Soundness (by Lamborghini) 56 To Have Current Contract in Automotive Line Feeding outside VW 57 Dimension of the logistic contracts in Bologna and Modena Area (FTE) 58 Certifications 5B Tender and Project Management1 Project and Analysis Depth 51 Project and Analysis Depth 52 Tender Management (Respect of Procedures, Timing, ...) 53 Use of Dedicated Start‐Up Team 54 Timeline/Ramp‐Up of the Activities 55 Organization Definition (n°FTE WC and BC) 56 Presence of Innovative Solutions ‐ (e.g.: Visual Management, …) 57 Process and Layout Proposal for Inbound Area of FLC (FTE, MHE, Process Descriptio 5C Company Logistic Audit1 SOP Presence and Utilization 52 KPI Presence and Utilization (SLA and Productivity) 53 IT System Knowledge (WMS SAP) 54 Continuous Improvement Projects Approach 54 Continuous Improvement Projects Approach 55 Evidence of Processes Innovation 56 Labor Organization Planning and Scheduling Tools 57 Presence of Formal Contingency Approach and Recovery ‐ management for no stan 58 Line Feeding Different Methods (Kanban, Supermarket, JIT, JIS, Sequencing, Resequ 59 Use of External Warehouse 5


10 Safety Management 511 VDA Level of Implementation 5

‐ ‐ ‐ ‐

IL PROGETTO DI OUTSOURCINGGestione del Tender

ARMONIZZAZIONE E TABULAZIONE DELLE OFFERTE:

Durante la preparazione delle offerte, sarà necessaria un’attività di supporto alle 3PL perchiarire i loro eventuali dubbi sui contenuti del documento, le modalità e i tempi concessi perla preparazione dell’offerta.

Nonostante gli sforzi fatti per la completezza dei documenti di gara, l’esperienza insegna chesarà necessaria un’attività di follow‐up, per chiarire gli aspetti controversi e per ricevere lenecessarie integrazioni da parte delle 3PL in modo da rendere le offerte realmentenecessarie integrazioni da parte delle 3PL, in modo da rendere le offerte realmenteconfrontabili.

I progetti logistici proposti, che daranno luogo al servizio offerto dal fornitore, dovrannop g g p p , g ,essere dapprima validati (tutte le proposte dovranno essere in grado di rispondere agli SLAdefiniti) e poi giudicati implementando una balanced scorecard di confronto.

A l i i l bl i h i ò i k h i i iA volte per anticipare alcune problematiche si può organizzare un workshop a cui invitaretutti i contendenti per spiegare le principali logiche contrattuali, l’articolazione della tariffa, gliSLA e le particolarità di alcuni processi. Può essere interessante anche organizzare una “visitaguidata” al magazzino


guidata” al magazzino.

IL PROGETTO DI OUTSOURCINGGestione del Progetto realizzativo

PROJECT MANAGEMENT DELLA REALIZZAZIONE

GESTIONE DEL TRANSITORIO

• Sviluppare un progetto di dettaglio e un piano d’azione• Pianificare e seguire attentamente la fase di trasloco• Formazione sulle nuove competenze – controllo e coordinamento

GESTIONE DEL DAY BY DAYGESTIONE DEL DAY BY DAY

• Sviluppare degli ottimi processi collaborativi con la 3PL scelta• Controllare, controllare e controllare tramite:Controllare, controllare e controllare tramite:

1. La costruzione di un cruscotto logistico condiviso2. Il calcolo puntuale e preciso dei premi/penali3 Eseguire survey sul livello di servizio erogato3. Eseguire survey sul livello di servizio erogato4. Audit frequenti per verificare la corrispondenza delle attività lavorative con

le procedure concordate


LE REGOLE PER IL SUCCESSO

Ragionare con una visione di lungo termine e non solo con un obiettivo di riduzioneimmediata dei costi. Effettuare un’attenta analisi dei rischi e valutare le modalità dellaimmediata dei costi. Effettuare un attenta analisi dei rischi e valutare le modalità dellaterziarizzazione (quali infrastrutture e competenze) e il numero dei fornitori.

I processi che si intende esternalizzare devono essere già oggetto di analisi perl’ i i i i i d h i il f il’ottimizzazione; non ci si deve aspettare che se ne preoccupi il fornitore.

La decisione di procedere a una operazione di outsourcing deve essere possibilmentecondivisa a tutti i livelli aziendali e il Top Management deve mostrarsi in prima linea.p g p

Prepararsi a gestire le fasi di transizione e gli inevitabili problemi.

È necessario creare una situazione in cui tutti traggono vantaggio dall’outsourcing sia igg gg gfornitori sia l’azienda. Quando i vantaggi sono sbilanciati si generano solitamente beneficipiù elevati nel breve periodo, ma possibili svantaggi di lungo termine.

Impostare un modello di misurazione delle prestazioni condiviso per capire i motivi di Impostare un modello di misurazione delle prestazioni condiviso per capire i motivi dieventuali scostamenti dei valori obiettivo (non per trovare o punire i colpevoli). Laperiodica revisione degli obiettivi rende la relazione con la 3PL più duratura ed efficace.


LE REGOLE PER IL SUCCESSO

L’outsourcing non deve essere considerato un semplice atto di acquisto, ma deveessere vissuto come una scelta strategica in grado di modificare l’azienda.

E’ da intendersi come una scelta quasi a senso unico: il ritorno a una gestioneinterna crea normalmente problematiche più che proporzionali alla dimensioneinterna crea normalmente problematiche più che proporzionali alla dimensione.

CI SONO PARERI DISCORDANTI SULL’OPPORTUNITÀ DI TERZIARIZZARE ALCUNI PROCESSIAZIENDALI. IL SUCCESSO DIPENDE DALLE SPECIFICHE PECULIARITÀ AZIENDALI EDALL’ACCURATEZZA DEL PROGETTO DI OUTSOURCING.


Vi ringrazio per l’attenzioneVi ringrazio per l’attenzioneg pg p

Per ulteriori informazioni potete Per ulteriori informazioni potete rivolgerVirivolgerVi a : a :

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