OSPEDALE PEDIATRICO BAMBINO GESU Istituto di Ricovero e Cura a Carattere Scientifico Direzione...

OSPEDALE PEDIATRICO BAMBINO GESU’

Istituto di Ricovero e Cura a Carattere Scientifico

Direzione Amministrativa Roma 15 novembre 2008

Governance, Strategia e

Misurazione delle Performance

La scelta delle Balanced Scorecard come sistema di Performance

Management all’Ospedale Pediatrico Bambino Gesù


UN PO’ DI STORIA…

• Fu fondato nel 1869 con un atto di beneficenza della famiglia del Duca Salviati, che intese sopperire alla mancanza di un luogo di cura specifico per bambini malati.

• Nel 1924, con un atto di donazione della famiglia Salviati, è divenuto di proprietà della Città del Vaticano assumendo la configurazione di struttura extraterritoriale che opera nell’ambito del S.S.N. grazie alla legge 18 maggio 1995 n. 187 intervenuta a regolare i rapporti tra lo Stato del Vaticano e lo Stato Italiano.

• Nel 1986 ha ottenuto il riconoscimento di I.R.C.C.S. e si è affermato quale presidio polispecialistico per la pediatria.

• Oggi l’Ospedale è suddiviso in tre sedi: S. Onofrio dove si concentra la casistica a maggiore complessità e le due sedi distaccate di Palidoro e S. Marinella.


L’ORGANIGRAMMA

Direzione Amministrativa

PRESIDENZA

AFFARI LEGALI

SERVIZI TECNICI

DIREZIONEAMMINISTRATIV

A

DIREZIONESCIENTIFICA

DIREZIONE

PERSONALE

DIREZIONESANITARIA

D. S. I. O.

SERV. PREV. &

PROT.

Roma 15 novembre 2008

AREE SPECIALISTICHE


•Dipartimento Medico Chirurgico di Cardiologia Pediatrica

•Dipartimento di Neuroscienze

•Dipartimento di Diagnostica per Immagini

•Dipartimento di Riabilitazione Pediatrica

•Dipartimento di Emergenza e Accettazione

•Dipartimento di Neonatologia Medica e Chirurgica

•Dipartimento di Medicina Pediatrica

•Dipartimento dei Laboratori

•Dipartimento di Epato-Gastroenterologia e Nutrizione

•Dipartimento di Chirurgia Pediatrica di Palidoro

•Dipartimento delle Chirurgie Specialistiche

•Dipartimento Nefrologia-Urologia Pediatrica

•Dipartimento Onco-Ematologia e Medicina Trasfusionale


LE ATTIVITA’ SANITARIE


•Ricoveri ordinari

•Ricoveri diurni medici (Day Hospital)

•Ricoveri diurni chirurgici (Day Surgery)

•Riabilitazione

•Prestazioni ambulatoriali

•Pronto Soccorso (DEA di II livello)


L’OSPEDALE IN CIFRE


2006 2007793 793

33.964 32.857 7.022 6.892

102.360 104.667 4.819 4.744

55.746 52.659 820.156 923.889 18.668 18.467

Posti LettoRicoveri OrdinariRiabilitazione (n. giornate)Day Hospital (accessi)Day Surgery (cicli)Pronto Soccorso (n. visite)Prestazioni AmbulatorialiAttività Operatoria (n. interventi)


LA SCELTA DELLE BSC


Gestire oggi efficacemente il business di un’azienda significa poter andare al di là dei numeri che rappresentano i risultati ottenuti, i piani in corso e le previsioni future. Per molte imprese le informazioni cruciali sono disperse nei diversi sistemi tecnologici presenti in azienda e sono intrappolate sotto forma di dati non strutturati.

Di conseguenza riuscire ad ottenere, in ogni momento, una fotografia completa dello status dell’azienda e delle performance complessive risulta essere difficile se non spesso impossibile analizzando solo i dati contabili


LA SCELTA DELLE BSC


Le ragioni che spiegano la scelta delle BSC sono tutt’altro che casuali e sono riconducibili alla sua natura di strumento di governo strategico, adatto alla formulazione, comunicazione e traduzione della strategia in attività operative.

L’architettura della metodologia BSC si adatta allo specifico DNA delle strutture sanitarie, accogliendo dimensioni e prospettive delle performance difficilmente interpretabili e comparabili e valorizzando aspetti delle prestazioni sanitarie difficilmente riscontrabili in altri settori e, pertanto, non misurabili con i sistemi contabili tradizionali.


LA SCELTA DELLE BSC


La metodologia delle Balanced Scorecard è uno strumento ideale sul quale basare la propria strategia e realizzarla concretamente.

Tale realizzazione presuppone un processo di analisi strategica con la definizione di mission e vision, un’analisi degli obiettivi strategici al fine di identificare i fattori critici di successo (FCS) e gli indicatori di performance (KPI/KPA).

Tutto ciò determina la necessità di focalizzare il controllo non solo sui risultati economico-finanziari ma anche sui fattori intangibili.


Altri vantaggi delle Balanced Scorecard


Auspicabili : l’avvio di nuove iniziative di monitoraggio delle prestazioni può far emergere ulteriori problemi aziendali.

Tangibili : si tratta spesso di vantaggi non associati ad attività strategiche, ma piuttosto inerenti il risparmio di denaro e di risorse nei processi di gestione.

Intangibili : vantaggi quali “la maggiore visibilità del management” o le “ decisioni più informate” sono difficili da quantificare, ma sono reali.


IL PROGETTO BSC ALL’O.P.B.G.


Perché si è deciso di avviare il progetto BSC ?

per tradurre la strategia in azioni concrete e misurabili

per individuare nuove aree che generano valore aggiunto

per avviare la promozione di un linguaggio comune e per introdurre un nuovo modo di lavorare in team che sia fortemente teso all’obiettivo di performance

per iniziare a costruire un sistema strutturato ed integrato di analisi delle performance che misuri i progressi fatti attribuendo ruoli e responsabilità




Creazione del consenso

sponsorship iniziale da parte dell’Amministrazione dell’Istituto

creazione di un team responsabile del progetto

effettuazione di sessioni di training

supporto costante nel tempo da parte del team responsabile del progetto a tutti coloro che si avvalgono della metodologia BSC




Diffusione del consenso

Le sessioni di training effettuate sono state un valido strumento non solo di comprensione delle Balanced Scorecard, ma anche un importante veicolo di diffusione del consenso a tutti i livelli sull’utilizzo della metodologia.

Il training è rivolto non solo alla componente medica (Coordinatori di Dipartimento, Primari ecc.) ma anche al personale non medico (Infermieri e Tecnici) ed al personale amministrativo.



In una sola parola il “successo” del progetto BSC deriva da :


personale medico personale non medico

top management personale amministrativo

condivisione della metodologia




Le fasi del progetto

Progetto Pilota

Progetto Esteso

Innovazioni Assistenziali ed altri progetti di natura organizzativa




Innovazioni Assistenziali

Adottare le BSC per il monitoraggio delle Innovazioni Assistenziali risponde pienamente al principio teorizzato da Kaplan e Norton :

“tradurre la strategia in azioni”





infatti :

coinvolgono il vertice : essendo inserite nel Piano Triennale sono state già condivise

collegano i vari obiettivi strategici : non sono progetti “fini a se stessi” ma rappresentano le tessere di un unico mosaico rivolto al miglioramento continuo

rispondono al processo di change management : influiscono direttamente sui comportamenti dell’organizzazione attraverso nuovi servizi o nuove modalità di erogazione dei servizi

sono collegate con il budget : attraverso la pianificazione degli investimenti in apparecchiature elettro-medicali necessarie alla loro realizzazione



Balanced Scorecard

FATTORI CRITICI DI SUCCESSO

INDICATORI DI PERFORMANCE

MISSIONE

VALORI

VISIONE

OBIETTIVI STRATEGICI

INIZIATIVE SUL CAMPO

MAPPA STRATEGICA

RISULTATI

EquilibrioECONOMICO-FINANZIARIO

Soddisfazione delPAZIENTE

Efficienza ed EfficaciaPROCESSI

Motivazione e PreparazioneAPPRENDIMENTO/CRESCITA




FATTORI CRITICI DI SUCCESSO

MAPPA STRATEGICA

MISSIONE

VISIONE COMUNITA’ SCIENTIFICA

BACKGROUND DELL’INNOVAZIONE PROPOSTA

OBIETTIVI STRATEGICI

INDICATORI DI RISULTATO

INIZIATIVE SUL CAMPO (RICERCA LOCALE E DI RIFERIMENTO)

RISULTATI

Riconoscimento InnovazioneECONOMICO-FINANZIARIO

Nuove Cure PAZIENTE

Trasferibilità InnovazionePROCESSI

Rete di professionistiAPPRENDIMENTO/CRESCITA



Risultati ottenuti

impegno costante da parte di tutte le figure professionali coinvolte nel progetto

applicazione concreta del lavoro e, ove necessaria, della multidisciplinarietà

metodologia di programmazione comune a tutte le Unità Operative e pertanto “estendibile”

individuazione e responsabilizzazione di “chi fa che cosa”

rispetto delle scadenze previste




Bilancio Sociale

Un naturale sviluppo della metodologia BSC in campo sanitaria è rappresentato dal Bilancio Sociale.

Esso rappresenta un insieme di indicatori di performance che analizzano il rispetto dei valori etici alla base dell’attività di ogni organizzazione sanitarie, dell’OPBG in particolare, ed il rapporto della stessa con i singoli “stakeholder”.

Il nostro Istituto ha inserito l’obiettivo di realizzare il Bilancio Sociale nel prossimo Piano Triennale 2008-2010.

SVILUPPI FUTURI



Identificazione degli stakeholder

SVILUPPI FUTURI

Risorse Umane

Enti / Istituzioni

Sistema Sanitario

Collettività

Ambiente

Ass. Volontariato

Università

Utenti

Fornitori



Piramide decisionale

SVILUPPI FUTURI

BS

BSC

Aiuta a monitorare le attività strategiche dell’Istituto nel suo complesso

Aiuta a monitorare i processi strategici riguardanti le Unità Operative ed i Servizi


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