LIBERA UNIVERSITA’ MARIA SS. ASSUNTA

Facoltà di Lettere e Filosofia

Corso di Laurea in Comunicazione d’Impresa Marketing e

Pubblicità

TESI DI LAUREA

L’ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO

NELL’AMMINISTRAZIONE DIGITALE

Relatore Candidato

Prof. ssa Antonella Costa Edoardo Limone

Matricola 08056/200

Anno Accademico 2004/2005

1

1 Introduzione.........................................................................................4

2 Analisi delle caratteristiche psico-attitudinali del personale richieste

dal nuovo modello organizzativo............................................................6

3 Analisi dei mutamenti nei rapporti sociali dentro la nuova P.A........14

3.1 Difficoltà di relazione con il “nuovo” lavoro..............................14

3.2 La frustrazione, il primo sintomo................................................20

3.3 Mutamenti temporali e percettivo-temporali..............................24

3.4 Isolamento e autoreferenzialità...................................................28

3.4.1 Autoreferenzialità positiva: la capacità di essere forti.........30

3.4.2 Autoreferenzialità negativa: l’isolamento............................31

3.5 Lo stress come patologia maggiormente diffusa.........................37

3.5.1 Il principio di evoluzione dello stress..................................38

3.5.2 Eustress................................................................................41

3.5.3 Distress.................................................................................43

3.5.4 L’origine dello stress............................................................44

3.5.5 La “cultura” dello stress.......................................................46

3.5.6 Conclusioni importanti sullo stress......................................49

4 La funzione dello psicologo all’interno della P.A.............................51

4.1 Fronteggiare le minacce psicologiche: la conoscenza come cura

...........................................................................................................54

4.2 Un nuovo principio di mobbing..................................................56

4.2.1 Interazione tra sfera personale, sfera lavorativa e mobbing.57

4.2.2 L’intervento dello psicologo: equilibrio e conoscenza........58

4.2.3 Leader e psicologo: quando la psicologia incontra una buona

struttura organizzativa...................................................................59

2

4.2.4 Psicologia e giurisprudenza: difendere l’individuo.............61

5 Modelli di prevenzione nell’organizzazione......................................63

Il gruppo come punto di equilibrio...................................................63

5.1 La creazione di un insieme di procedure e la loro

razionalizzazione...............................................................................64

5.1.1 Utilità e flessibilità...............................................................65

5.1.2 Efficacia, efficienza ed economicità....................................66

5.1.3 Rapidità................................................................................67

5.1.4 Competenza..........................................................................68

5.2 Identificazione corretta dei singoli passaggi della procedura.....68

5.3 Creazione di un gruppo...............................................................71

5.3.1 Parametri di scelta dei componenti......................................71

5.3.2 Monitoraggio del gruppo.....................................................74

5.3.3 Strumenti di incentivazione del gruppo e dei singoli membri

.......................................................................................................75

5.3.4 Ipotesi di incentivazione in rapporto alla mobilità

professionale nella nuova P.A.......................................................79

5.4 Analisi e utilizzo delle dinamiche esterne...................................80

5.5 Dinamiche interne e fattori di resistenza.....................................82

5.6 Concentrazione e selezione delle procedure...............................87

6 Ricerca dell’ergonomia e dell’ambiente di lavoro perfetto...........89

6.1 Il sistema U-M-A....................................................................92

6.2 Ergonomia e normativa...........................................................97

7 Amministrazione digitale e Qualità Totale: il binomio dell’efficienza

.............................................................................................................101

3

7.1 Le premesse di base..................................................................103

7.2 I processi fondamentali.............................................................104

7.3 Cultura di qualità.......................................................................106

7.4 I test di misurazione..................................................................107

7.5 Tipologia di interventi su modelli organizzativi esistenti.........108

7.8 Conclusioni sulla Qualità Totale...............................................110

8 Conclusioni......................................................................................111

9 Bibliografia......................................................................................115

4

1 Introduzione

Ogni anno vengono rilasciati 35 milioni di certificati dalle pubbliche

amministrazioni, il costo di ciascun certificato, richiesto dai cittadini, è

di circa 13,50 euro. La richiesta dei certificati è sempre stato un

passaggio obbligato causato dall’assenza di procedure che potessero

garantire, in maniera efficiente ed efficace, una corretta condivisione

dei dati tra varie amministrazioni. Come è facile supporre la tecnologia

può venire in aiuto a questa problematica con un risparmio stimato

intorno ai 400 milioni di euro ma è fondamentale dire che nessuna

tecnologia oggi conosciuta può essere definita auto-sufficiente. Questo

significa che non è possibile implementare una nuova tecnologia in un

sistema organizzativo senza formare adeguatamente le persone che vi

lavorano. In questa tesi verrà presa in esame tale problematica non

sotto il profilo tecnico – informatico bensì sotto il profilo psicologico –

organizzativo. La necessità di introdurre in un’organizzazione

complessa una nuova tecnologia porta, di fatto, una serie di variazioni

nelle abitudini lavorative che non sempre possono essere considerate

positive o automatiche. Un cambiamento tecnologico, oggi, ricade

direttamente sul tempo, sulla produttività e sulle conoscenze che

l’individuo possiede ma non solo. Ogni persona, di fronte ad una

modifica delle proprie abitudini, deve cambiare quello che è il proprio

“sé lavorativo”, quella parte della propria mente che è composta

principalmente da retaggi culturali, abitudini, relazioni sociali e

prestazioni personali. Queste modifiche hanno una notevole importanza

5

psicologica sull’essere umano poiché provengono dall’esterno e sono

imposte attraverso delle norme. Pertanto sarebbe alquanto superficiale

credere che ogni cambiamento, mirato all’aumento della produttività,

sia anche recepito in maniera ottimale dal personale lavorativo.

Bisogna quindi ritenere che possano esserci delle difficoltà a livello di

accettazione delle nuove regole e di tempistica nell’adattamento a

queste; un buon processo di automazione necessità di un buon piano di

reingegnerizzazione delle procedure e questo, per esser definito di

qualità, deve tener conto dei lavoratori dell’organizzazione, della loro

preparazione, delle loro esigenze e della loro struttura organizzativa. Lo

scopo di questa tesi è comprendere i risvolti psicologici di questo

cambiamento e analizzarli sotto un’ottica organizzativa perché, come

scritto precedentemente, è impossibile pensare che un processo di

automazione possa sopravvivere in un’organizzazione complessa senza

preparare questa al cambiamento.

6

2 Analisi delle caratteristiche psico-attitudinali del

personale richieste dal nuovo modello organizzativo.

La difficoltà di ogni cambiamento apportato in un sistema

organizzativo non è l’applicazione pratica ma, bensì, la sua

progettazione. Pensiamo proprio alla pubblica amministrazione e alla

sua complessità organizzativa, essa funziona su un insieme di rapporti

umani e conoscenze che, insieme, si trasformano nella moltitudine di

servizi che essa offre. Psicologicamente parlando e sotto il profilo

organizzativo un sistema di tal genere può definirsi in equilibrio

nonostante le sue procedure possano essere eccessivamente lunghe,

macchinose e ridondanti. È in equilibrio perché le conoscenze si

incontrano con le risorse disponibili e, tutte e due, si incontrano con

l’esigenza del cittadino o di un’altra amministrazione di ottenere una

determinata informazione. Il nuovo modello organizzativo irrompe in

questa situazione di equilibrio apportando una serie di variazioni il cui

scopo è quello di migliorare questo stato di produttività. Questo

miglioramento, tuttavia, richiede che le persone che lavorino dentro la

pubblica amministrazione siano correttamente preparate a riceverlo per

non creare una situazione di divario tra le conoscenze possedute e

quelle realmente necessarie. Sotto un profilo psicologico è necessario

che i dipendenti siano preparati adeguatamente a lasciare, più o meno

gradualmente, alcune delle loro abitudini per accettarne delle altre a

loro completamente estranee. Questo punto non è assolutamente

secondario se pensiamo che, tali abitudini, possono esser state utilizzate

7

per venti o trenta anni e possono essere considerate parti integranti

della figura professionale di quel dipendente. Sappiamo infatti che,

psicologicamente parlando, gli schemi sono « un concetto che designa

un modo strutturato di organizzare la conoscenza »1. Pertanto non c’è

da sorprendersi se questi possano essersi irrigiditi nel corso del tempo,

lo stesso Pavlov sostenne che la reiterazione di un compito o di un

comportamento è, al tempo stesso, un rinforzo per compierlo nella

medesima maniera la volta successiva. Ogni comportamento è, in

realtà, composto di due parti.

Per schema rigido si intendono tutti quegli elementi che non mutano nel

corso del tempo: movimenti, ragionamenti di base, ambiente, strumenti,

risorse. Per « eventi esterni » intendiamo tutto quello che può incidere

su uno schema rigido e che potrebbe modificarlo anche minimamente.

L’introduzione di un nuovo software in ufficio è un evento esterno

poiché, pur consentendo di svolgere la stessa identica operazione svolta

sino al giorno prima, costringe il soggetto a modificare il proprio

schema per adattarsi al programma. Non possiamo però parlare di vero 1 Maria Pietronilla, Elianno Penna (1998) “Introduzione alla psicologia

connessionistica”, Di Renzo Editore, pagina18.

Comportamento

Schema rigido

Eventi esterni

8

e proprio adattamento poiché secondo Sternberg l’adattamento è un

fenomeno inconscio, strettamente legato all’intensità dello stimolo e

non correlato alla reiterazione. Comprendiamo però che questo

cambiamento, prodotto dagli eventi esterni, è necessario e

indispensabile ma che può rallentare e modificare negativamente

l’approccio che l’individuo ha con il lavoro. Quante persone hanno

sviluppato negatività verso l’informatica poiché modificava

radicalmente le loro abitudini lavorative ? Per risolvere questa

problematica occorre spostarci nell’ottica organizzativa e cercare di

comprendere come la pubblica amministrazione si sia mossa negli

ultimi dieci anni. Secondo Stefano d’Albora2 le nuove metodologie di

intervento sono state progettate per migliorare il rapporto “uomo –

macchina” oltre che “uomo – procedure”. Queste metodologie

consistono nella « integrazione ed il dosaggio tra attività d’aula,

supporto consulenziale ai gruppi di lavoro, formazione a distanza,

momenti di scambio, workshop e momenti informativi. »3. Bisogna

inoltre considerare che queste operazioni di formazione non sono

statiche ma vivono un iter di sviluppo che può essere tradotto in:

programmazione, progettazione, esecuzione e valutazione dell’attività

di formazione. Ciascuno di questi passaggi è di rilevanza fondamentale

per la pubblica amministrazione ma sicuramente per l’individuo. Il

recupero della sua figura lavorativa e il re-impiego nella nuova struttra

2 Capo segreteria tecnica del sottosegretario per la Funzione pubblica.3 Stefano d’Albora “Il nuovo ruolo della formazione per la P.A.”, rivista

quadrimestrale Funzione Pubblica, editore Dipartimento della Funzione Pubblica per

l’efficienza delle amministrazioni, anno X n. 1/2004, pagina 29,9

organizzativa sono obiettivi fondamentali che bisognerebbe cercare di

raggiungere ad ogni costo ma non sono gli unici. Insegnare ad un

addetto come funziona un programma non significa svolgere della

formazione efficiente ed efficace. La formazione deve avere « come

obiettivi prioritari la crescita delle potenzialità individuali e

l’appartenenza all’organizzazione, lo sviluppo delle conoscenze e delle

competenze di tipo organizzativo »4. Lo scopo finale è quello di:

incentivare l’individuo a lavorare con le risorse messe a

disposizione dalla tecnologia;

inserirlo, in maniera ottimale, nella nuova struttura

organizzativa della P.A.;

permettere lo sviluppo della figura professionale attraverso

nuove esperienze, nuovi strumenti di gestione e la valutazione

delle sue abilità;

consentire la condivisione delle sue conoscenze all’interno

dell’intera organizzazione.

Pertanto, l’intera operazione di formazione, si traduce in una

transizione dal “vecchio lavoratore” al “nuovo lavoratore” con l’intento

di promuovere le caratteristiche professionali e personali dell’individuo

attraverso gli strumenti tecnologici. Si parla tuttavia di formazione

continua: di una formazione che non esita a reiterarsi nel tempo a causa

degli sviluppi della tecnologia ma che non risulta mai eccessiva o

inutile. Il suo scopo primario non è far comprendere come far 4 Stefano d’Albora “I nuovi orientamenti della formazione per le P.A.”, rivista

quadrimestrale Funzione Pubblica, editore Dipartimento della Funzione Pubblica per

l’efficienza delle amministrazioni, anno X n. 1/2004, pagina 30.10

funzionare l’ultimo software ma far sviluppare al massimo quelle che

vengono definite risorse “non appropriabili”: esperienza, abilità,

conoscenza, etc. Secondo la “teoria delle capacità dinamiche” « le

imprese debbono quindi fondare il loro successo sulle caratteristiche

organizzative piuttosto che sul processo di tecnologie avanzate o sullo

sfruttamento di una particolare innovazione. La vera forza è quella

dell’organizzazione che riesce ad esprimere delle potenzialità

dinamiche, in grado di generare e trarre sistematico vantaggio dalle

innovazioni »5. Pertanto è preferibile avere dei dipendenti con

caratteristiche psico-attitudinali proiettate verso lo sviluppo di sé stessi

e dell’azienda, piuttosto che avere dipendenti con un’ottimale

conoscenza informatica ma completamente carenti nella prospettiva di

sviluppo di quello che in psicologia viene considerato il “sé

lavorativo”. La valorizzazione delle figure professionali più anziane è

quindi un costante campo di studio per i manager e gli addetti alla

formazione. Oggi, chi possiede quarantacinque anni, inizia un lento

declino che viene rallentato o fermato da pochissimi elementi. Handy

ha raffigurato questo declino in una curva sinusoidale chiamata per

l’appunto “curva sinusoidale di Handy”. Questa curva mostra il

cambiamento di una carriera in maniera progressiva con

un’accelerazione finale che può esser contrastata solo ed

esclusivamente con l’inizio di una nuova carriera o di una nuova carica

5 Sergio Sciarelli “Economia e Gestione dell’Impresa” seconda edizione, 2001, casa

editrice CEDAM, pagina 6211

professionale. Ossia con l’introduzione di nuovi stimoli che possano

riattivare l’interesse dell’azienda per quel determinato dipendente.

L’area di cambio (in maniera particolare il punto A) è il momento in

cui è indispensabile che avvenga la modifica alla carriera in modo da

evitare che questo risulti essere impossibile a causa dell’eccessivo

tempo trascorso (rappresentato sul grafico dal punto B). Dice Handy in

“L’epoca del paradosso”: « il passo accelerato del cambiamento

accorcia la curva sinusoidale. Per fortuna c’è vita oltre la curva. Il

segreto della crescita costante è imboccare una nuova sinusoidale prima

che la precedente declini »6. Come comprendere il momento in cui la

carriera di un lavoratore giunge a quello che abbiamo definito “punto

A”? Nella pubblica amministrazione, così come in qualsiasi altra

azienda, gli apparati dirigenti hanno il compito di gestire il personale

attraverso un monitoraggio continuato ed approfondito delle carriere e

svolgere azioni di correzione e sviluppo e qualora siano necessarie.

L’analisi della carriera viene fatta attraverso alcune rilevazioni

fondamentali:

6 Paolo Iacci, Gianni Rebora, Giorgio Soro, Romano Trabucchi “Troppo vecchi a

quarant’anni ?” editore Il Sole 24 Ore, 2005, pagina 117

Area di cambio

B

A

12

analisi della posizione: studio approfondito della posizione di

lavoro da parte di un apposito nucleo con lo scopo di

razionalizzare l’organizzazione;

valutazione della posizione: prevede che ad ogni carica

lavorativa venga dato un valore in modo da delineare e attuare

con sicurezza un piano di “crescita personale e professionale”

del dipendente.

Concludendo possiamo quindi affermare che una pubblica

amministrazione efficace ed efficiente è, sì composta da tecnologie

all’avanguardia, ma soprattutto da personale motivato e competente. Le

azioni di formazione e consulenza sono fondamentali e devono esser

progettate e realizzate nel rispetto delle esigenze lavorative

dell’individuo. L’organizzazione complessiva dell’intera struttura

organizzativa deve esser prima razionalizzata e poi automatizzata

perché solo così è possibile gestire il traffico dei dati e le esigenze del

personale. A quest’ultimo bisogna poi garantire un corretto sviluppo e

un quanto più naturale inserimento nella nuova struttura organizzativa.

Solo dopo che si saranno rispettati questi parametri si riuscirà ad

ottenere anche un risparmio e quindi ad unire all’efficienza e

all’efficacia anche l’economicità. Il corretto svolgimento di queste

operazioni di razionalizzazione non sono però estranee ad un’analisi

delle problematiche psicologiche che potrebbero nascere e che

verranno trattate in maniera più approfondita nel prossimo capitolo.

13

3 Analisi dei mutamenti nei rapporti sociali dentro la

nuova P.A.

I cambiamenti proposti dal “Codice dell’Amministrazione Digitale”

non interessano solo le procedure di trasferimento e condivisione dei

dati. Al di là del funzionamento operativo della procedura è necessario

e indispensabile pensare che dietro tutto il meccanismo vi siano dei

rapporti sociali che, nel bene e nel male, vengono mantenuti

quotidianamente ma sono modificati e forse anche eliminati con

l’avvento di nuove procedure. Tali cambiamenti sono stati elencati per

tipologia, ciascuno di essi è rappresentato da una descrizione e da una

possibile soluzione propositiva per la vita del lavoratore.

Psicologicamente parlando, una modifica dei rapporti sociali all’interno

del gruppo di lavoro, si traduce in un cambiamento di un insieme di

elementi dall’importanza indiscutibile. Prima di tutto perché interessa

la propria sfera lavorativa e, subito dopo, perché qualsiasi modifica

venga fatta, interessa la percezione che l’individuo ha della realtà

circostante in rapporto a sé stesso.

3.1 Difficoltà di relazione con il “nuovo” lavoro

Un aspetto iniziale da prendere in considerazione è il concetto di lavoro

che include al suo interno un insieme di elementi fondamentali che

verranno riportati poco più avanti. Un altro aspetto altrettanto

fondamentale è la concezione di “nuovo”, non dobbiamo pensare infatti 14

che una semplice modifica possa essere ininfluente sulla percezione del

lavoro da parte del lavoratore. Una modifica, più o meno evidente, può

cambiare completamente la percezione dell’attività svolta fino al giorno

precedente mostrandocela come nuova. Questo stravolgimento, sia in

ottica positiva sia in ottica negativa, ha delle ripercussioni su

quell’insieme di elementi di cui si era accennato prima.

Le conoscenze professionali vengono modificate per prime, il loro

cambiamento può tradursi concretamente in una serie di stati d’animo

molto conosciuti agli psicologi:

disagio generalizzato nei confronti del nuovo protocollo da

utilizzare;

ansia verso l’intera struttura produttiva vista come un ambiente

non più “comprensibile” ma estraneo e in alcuni casi ostile;

Conoscenze

personali

Rapporti

socio-

lavorativi

Conoscenze

professionali

PROCEDURE

MODIFICHE

15

fino ad arrivare ai casi più gravi dove si potrebbe anche andare

a parlare di “burnout”ossia «..fallire, logorarsi, consumare o

essere esaurito dal porre eccessive richieste alle proprie energie,

forze o risorse...»7.

Di fatto non è molto eccessivo pensare che un lavoratore veda una

modifica come una richiesta di cambiamento invece che come

un’offerta di miglioramento delle proprie condizioni di lavoro.

Ciascuna di queste cause ha, a sua volta, un insieme di conseguenze

che generalmente possono essere analizzate e valutate nelle più

classiche patologie dello stress. Secondo Seyle si parlerebbe di danni

più o meno gravi che potrebbero interessare apparati endocrinologici,

immunologici e anche neruali, portando di conseguenza a quello che

potremmo definire “noxae fisiche” (danni fisici). Più generalmente

potremmo cercare di esaminare la situazione sotto un profilo legato alla

SGA (Sindrome Generale di Adattamento), secondo la quale

l’individuo tenderebbe, entro una certa misura, a non reagire ai

fenomeni stressogeni ma a cercare un compromesso tra richiesta

esterna ed esigenza interna superando alcune fasi di importanza

notevole. Cercando di adattare graficamente il processo di produttività

di una persona sottoposta ad un cambiamento, potremmo avere due

diverse tipologie di reazione. Prima di spiegarle c’è da notare che la

differenza tra le due reazioni è a discrezione dell’individuo stesso, della

sua capacità di analisi del “sé lavorativo” e dei suoi limiti ma è anche a

7Piergiorgio Gabassi e Patrizia Rozbowsky “Psicologia del lavoro nelle

organizzazioni”, editore Franco Angeli, 2003, pagina 18716

discrezione dell’apparato amministrativo della pubblica

amministrazione, in questo caso, che non dovrebbe richiedere mai più

di quanto un lavoratore possa dare senza andare oltre le sue capacità

massime.

Secondo questo grafico il soggetto 1 è vittima di una percezione assai

negativa che gli impedisce qualsiasi forma di reazione propositiva. Il

soggetto 2 invece ha una coscienza maggiore del proprio “sé

lavorativo” al punto da essere in grado di modificare il suo approccio

professionale in maniera proattiva verso qualsiasi modifica gli venga

richiesta. Se andassimo ad analizzare dettagliatamente questo grafico

potremmo comprendere che il percorso di intervento non è poi così

breve e poco visibile ma è manifestato da una serie di elementi che

dovrebbero portare il soggetto ad intervenire in maniera adeguata. La

17

tabella successiva spiega ogni singolo passaggio di questo percorso in

entrambi i soggetti.

Fase

di

allarme

Fase1 Soggetto 1: si parte da una situazione normale di lavoro in cui viene introdotta una variazione. Soggetto 2: si parte da una situazione normale di lavoro in cui viene introdotta una variazione.

Fase 2 Soggetto 1: la fase di allarme viene generalmente ignorata a causa di una non conoscenza del proprio “sé lavorativo”. Il rapporto con il lavoro e l’ambiente professionale precipita sensibilmente. La produttività scende drasticamente.Soggetto 2: la fase di allarme viene vissuta in pieno. Non c’è possibilità di reazione immediata perché non si conosce ancora l’entità del contrasto interno ma si è preso coscienza del problema e si è avviata una politica per limitare i danni.

Fase 3 Soggetto 1: si aumenta drasticamente la produttività cercando di adattarsi in maniera incondizionata alla procedura. Si ignorano le proprie esigenze e si mira esclusivamente all’aumento della produttività. Iniziano i primi fenomeni stressogeni.Soggetto 2: l’aver preso coscienza del problema si traduce in operatività. Si cerca di comprenderne le cause e di indirizzarsi verso una tipologia di lavoro più proficua anche se il tasso di produttività è più lento a salire. Può esser utile parlare con un proprio superiore per segnalare il disagio.

Fase 4 Soggetto 1: il carico di lavoro è eccessivo, il sistema nervoso non riesce a sopportarlo. La produttività scende e aumenta il senso di disagio con l’ambiente interno all’azienda.Soggetto 2: la situazione si stabilizza in attesa di miglioramenti.

Fase

di

resistenza

Fase 5 Soggetto 1: il carico di produttività viene aumentato ancora di più, si cerca di limitare i danni sul lavoro. Si ignorano le proprio difficoltà e si cerca di attribuirle alla nuova procedura o all’ambiente interno.Soggetto 2: si cerca un equilibrio tra le proprie esigenze e l’ambiente interno. Il tutto viene rapportato alla nuova procedura da utilizzare. Un’analisi delle proprie competenze soddisfa il

18

soggetto e fa comprendere le difficoltà.

Fase 6 Soggetto 1: il sistema nervoso cede, questo è il momento in cui la Sindrome Generale di Adattamento entra in fase di resistenza e l’individuo cerca disperatamente di mantenere alta la produttività cercando però di giustificare l’accaduto attribuendo le cause a fattori esterni.Soggetto 2: la scelta di un comportamento aziendale diverso nei confronti della nuova procedura porta i primi successi. Si riesce a comprendere il nuovo meccanismo aziendale e lo si rapporta con l’ambiente.

Fase

di

esaurimento

Fase 7 Soggetto 1: dopo aver raggiunto un livello di produttività 0, il soggetto è investito da una serie di malesseri psico-fisiologici determinati dall’eccessivo stress e dalla percezione distorta che si è generata. Ai fini aziendali questo soggetto non è più utilizzabile, ai fini psicologici è necessario intervenire con specifici percorsi di recupero.Soggetto 2: l’individuo è riuscito, collaborando con la struttura aziendale, ad assimilare la modifica ed è stato in grado di sviluppare un proprio metodo di lavoro in rapporto ad essa. La sua produttività sarà in crescita costante e risulterà essere più solida di quella precedente alla modifica.

Il percorso delineato in questa tabella è fondamentale, esso si basa sul

principio che l’individuo deve esser educato a due tipi di

comportamento principale:

un’analisi obiettiva della sua produttività, potenzialità,

posizione interna all’azienda e reputazione all’interno del

“gruppo lavoro”;

una percezione adeguata della vita aziendale.

Questi due punti potrebbero risultare simili ma in realtà sono molto

diversi, il primo è oggettivo, rilevabile e quantificabile. Il secondo è

soggettivo ed è a discrezione dell’individuo e del suo senso di

19

“percezione di responsabilità personale” e “collettiva”. Il lavoratore

deve imparare a conoscersi e a valutare responsabilmente i propri “stati

d’animo” poiché questi influenzano il lavoro di altri e sono influenzati

dall’ambiente. Tutto questo rientra in quelle che vengono definite

azioni di coping ossia i « meccanismi di difesa che consentono

all’individuo di gestire situazioni percepite come avverse o pericolose

»8. Il coping può essere quindi positivo o negativo a seconda di come

viene gestita la meccanica di risposta alle difficoltà incontrate sul

lavoro. Il tasso di responsabilizzazione incide sensibilmente nella

gestione di un corretto svolgimento delle azioni di coping.

3.2 La frustrazione, il primo sintomo

Come abbiamo già visto ogni conseguenza portata da un cambiamento,

sia in senso positivo che in negativo, offre una gamma di

comportamenti che potrebbero essere definiti molto graduali come

intensità. Questo anche perché il processo di modifica segue un iter ben

preciso che potremmo riassumere in determinati passaggi fondamentali:

1. Modifica della procedura;

2. Modifica della struttura organizzativa;

3. Modifica dei ruoli nel gruppo di lavoro;

4. Modifica delle abitudini;

5. Modifica della persona.

8 Piergiorgio Gabassi e Patrizia Rozbowsky “Psicologia del lavoro nelle

organizzazioni”, editore Franco Angeli, 2003, pagina 17820

A questo punto è più che evidente che il problema sorge nei punti 3, 4 e

5. La motivazione del rifiuto o dell’accettazione della modifica è di

natura socio-culturale ma anche personale. L’individuo può vederla

come un ostacolo o come un aiuto a migliorare il proprio lavoro e, a

decidere l’esito di questa scelta, sono esclusivamente i suoi schemi

mentali rapportati con il lavoro che svolge. Secondo Kilmann l’uomo

sarebbe l’insieme di una serie di assunzioni importanti:

gli esseri umani non sono interamente razionali, la loro

conoscenza e la loro capacità di impiegare informazioni

contenute in memoria è assolutamente limitata;

i ricordi degli esseri umani, oltre ad essere limitati, sono anche

soggetti a distorsione causata dai propri sentimenti e da

meccanismi di difesa/attacco che intervengono su questi;

agli esseri umani non piacciono i cambiamenti troppo

importanti perché creano disequilibrio nella loro posizione

sicura e conosciuta del quotidiano;

gli esseri umani non hanno la capacità universale di imparare;

gli esseri umani hanno bisogno di essere accettati e per questo

tendono a fare, spesso, ciò che dice il gruppo.

Hobbes sosteneva che gli uomini fossero prevalentemente istinto e, per

mantenere un certo equilibrio, avessero creato una serie di

stratificazioni sociali e di gruppi. Questi, secondo il filosofo, erano dei

mezzi per poter comunicare ma, in realtà, senza di essi gli uomini si

sarebbero temuti l’uno con l’altro. In realtà sappiamo che le logiche

gruppali sono un ambiente separato da quello personale, in alcuni casi

21

il pensiero del singolo non ha valore se non dovesse venir ascoltato e

questo, in un ambiente di lavoro, causerebbe la frustrazione: il primo

sintomo di allontanamento dal gruppo e di “burnout”. Secondo Nicolo

Machiavelli «non c’è niente di più difficile da prendere in mano, di

pericolo da guidare e di più incerto successo che avviare un nuovo

ordine di cose, perché l’innovazione ha nemici in tutti quelli che hanno

operato bene nelle vecchie condizioni e tiepidi sostenitori in quelli che

possono far bene». La frustrazione, unita a questa opposizione al

cambiamento, può portare a due conseguenze importanti:

1. sabotaggio del cambiamento: si cerca di non

applicare la nuova procedura per convincere i

responsabili a tornare a quella precedente.

2. soppressione del cambiamento a vantaggio di

attività operative.

C’è però da segnalare che, quando un cambiamento è portato

nell’azienda, nella pubblica amministrazione, nel gruppo di lavoro, in

maniera forzata, entrambi i punti elencati precedentemente non possono

più esistere. Una legge, per un funzionario della pubblica

amministrazione, non può essere cambiata con una semplice azione di

sabotaggio. Una decisione interna invece potrebbe essere cambiata o

abrogata. Il motivo è semplice: nel primo caso è impossibile

raggiungere il vertice che ha deciso questo cambiamento, nel secondo

caso è facilmente raggiungibile. Oltretutto è importante analizzare

come nel primo caso i controllori, coloro che dispongono di qualche

tipo di controllo aziendale, siano in realtà subordinati ad un vertice più

22

grande e diventano quindi “dipendenti” della decisione di questo. Agli

occhi del reparto esecutivo essi perdono il loro potere e, pertanto,

rinunciano a sferrare qualsiasi forma di protesta o cambiamento. In

condizioni normali, per far accettare un cambiamento ed evitare la

crescita di quelle dinamiche che potrebbero portare alla frustrazione, si

potrebbe pensare anche ad una logica di sanzioni positive o negative. È

però da segnalare che l’effetto di una sanzione non esclude i fatto che

l’individuo senta cambiata la sua vita e per questo potrebbe essere

considerata una soluzione temporanea. Il problema della frustrazione è

quindi fondamentale, la sua limitazione o il suo arresto potrebbe

significare esser riusciti a introdurre il cambiamento in maniera

corretta. Dal punto di vista del “Nuovo Codice dell’Amministrazione

Digitale”, le modifiche apportate alle procedure sono notevoli e

veramente importanti. Parliamo di cambiamenti di esecuzione

procedurali che, per essere introdotti, necessitano di formazione ma

soprattutto accettazione. Secondo uno studio compiuto dalla

Coopers&Lybrand nel 19969 in Europa i problemi relativamente alle

risorse umane sono principalmente:

fornire personale di alta qualità;

fornire training e sviluppo al personale;

instaurare una cultura di azienda;

aiutare il personale a bilanciare lavoro e vita personale;

aderire alle leggi e alle normative.

9 Globalization in the New Millennium: Success Strategies for Hightec Companies23

Questo ultimo punto è rappresentato come problema, in realtà, più dalle

risorse economiche che da quelle umane. L’adesione non significa

necessariamente accettazione. È possibile imporre l’utilizzo di un

applicativo software in una certa maniera perché una legge ci obbliga a

farlo ma questo non significa che chi dovrà abituarsi lo farà di buon

grado. Sappiamo però che questo è il “secolo della qualità”, che è

fondamentale far lavorare bene ogni dipendente perché il suo umore

incide positivamente sul suo risultato lavorativo. Ecco perché è

particolarmente importante il discorso fatto precedentemente sulla

formazione che, oltre ad insegnare come utilizzare quell’applicativo,

spiega anche quali sono i vantaggi che vanno ad incidere sulla vita

privata, oltre che professionale, del lavoratore.

3.3 Mutamenti temporali e percettivo-temporali

Una tecnologia ci aiuta a fare più rapidamente e in maniera più chiara

qualsiasi tipo di operazione. Questo è il suo scopo, aiutarci nel lavoro e

semplificarcelo. Se io avessi un azienda in cui ogni dipendente dovesse

fare dieci operazioni, immaginando che per farle impiegherebbero tutta

la giornata e poi introducessi un software che avesse la potenzialità di

far fare quelle dieci operazioni in metà giornata, avrei ottenuto del

tempo libero. Questo aspetto è importantissimo per due motivi

specifici: il primo è che il dirigente può decidere se occupare la restante

metà giornata con altre procedure per aumentare la produttività. Il

secondo aspetto interessa meramente la gestione di questo tempo dal

24

punto di vista del lavoratore. Sul primo punto di vista possiamo dire

che l’aumento del tempo a disposizione è direttamente proporzionale ad

un aumento dei compiti da svolgere. Questo perché non c’è un flusso di

lavoro “giornaliero” da svolgere ma il lavoro è stato organizzato come

“complessivo”. Il secondo punto di vista è sicuramente più interessante;

ammettendo che il lavoratore abbia a disposizione più tempo libero,

siamo sicuri che riuscirebbero a gestire il loro tempo libero ? La

percezione temporale del proprio lavoro non significa soltanto

comprendere quanto si lavora e quanto lavoro si riesce a svolgere in

quel lasso di tempo ma anche comprendere come far conciliare la

propria vita personale in relazione al tempo lavorativo. Sotto il profilo

psicologico-organizzativo occorre fare una distinzione fondamentale

tra: tempo soggettivo e tempo oggettivo. Il tempo soggettivo è quello

percepito dall’individuo mentre quello oggettivo è la convenzione

cronologica che l’uomo si è dato e che troviamo scritta su ogni orologio

sotto forma di secondi, minuti, ore, giorni, mesi, anni, etc. È però

fondamentale dire il tempo soggettivo, negli ultimi anni e grazie

proprio ai processi di razionalizzazione e automazione, è diventato più

importante del solito. Il prof. Andreoni sostiene che « la soggettività

viene quasi sempre dimenticata. È poco raccomandabile, misurabile e

affidabile, è spuria di fronte alla presunta oggettività […] Cambia

persino nei singoli individui, nel loro abitare il tempo, nel loro

transitarci un passo dopo l’altro. Sarebbe molto più simpatica una

soggettività oggettiva.[…] La psicologia è l’ospite scomodo delle

organizzazioni e dei gestionali abbarbicati ai numeri. La psicologia si

25

occupa della soggettività degli individui e dei gruppi: elementi

imprescindibili del nostro ambiguo rapporto con il rischio e la

sicurezza. Eppure la soggettività esiste e si manifesta nel tempo

cairologico come elemento indispensabile al raggiungimento del

benessere degli individui e della collettività.»10. Ciò che viene scritto

dall’autore del testo appena citato è di importanza fondamentale; il

tempo soggettivo incide sulla personalità, sulla memoria, sul rapporto

uomo-lavoro, sulla sicurezza, sulla rivalutazione del “sé personale” e

del “sé lavorativo”. Lo stesso autore crea uno slogan abbastanza

interessante da analizzare “lavorare meno, lavorare tutti”. Il principio

secondo il quale non siano importanti il numero di ore ma la qualità

della forza lavoro e il lavoro svolto è un principio a cui ci si deve

evidentemente ancora abituare. È però già più accettabile il problema

posto da Adam Smith che sosteneva che il valore della merce fosse

determinato anche dal numero di ore che essa richiedeva per essere

creata e quindi stabilito in relazione al tempo lavorativo. È fin troppo

chiaro quindi che la situazione di equilibrio conta più che la

soddisfazione personale. È preferibile rimanere in un equilibrio

lavorativo che obbliga il funzionario a lavorare 10-12 ore al giorno

senza avere del tempo libero sufficiente per curare sé stesso, piuttosto

che avere un funzionario che ne lavora 8 e riesce a curare la propria

persona sia sotto il profilo fisico sia sotto il profilo interiore. È

preferibile perché la reingegnerizzazione del lavoro comporterebbe una

10 Pierenrico Andreoni “Tempo e lavoro” casa editrice Bruno Mondatori, anno 2005,

pagine 247-24826

reigegnerizzazione delle abitudini, del tempo, del modo di lavoro e di

tutto quanto scritto precedentemente a queste righe. Abbiamo quindi

una figura diversa di uomo, come dice il prof. Andreoni, non più

“uomo cronologico” ma “uomo-seriale”. Un uomo che sposta il tempo

libero, rimandandolo e di conseguenza sposta anche il principio di

morte. Un uomo che dilata il tempo per non far convivere tempo

lavorativo e tempo libero nelle stesse 12 ore giornaliere. Un uomo che è

disposto a rimandare le proprie esperienze personali per non

distruggere quella sensazione di apparente equilibrio e sicurezza a

favore di un cambiamento, anche se questo potrebbe portare un reale

miglioramento nella sua vita. A questo punto però occorrerebbe

ragionare sulla reale necessità da parte di queste persone di avere un

bisogno di miglioramento della propria qualità di vita. La sicurezza di

un lavoro è allo stesso tempo la sicurezza di una vita con equilibri

economici determinabili e sostenibili. Il “rischio” di cui parla il prof.

Andreoni, non è un pericolo oggettivamente esistente come potrebbe

essere la precarietà del lavoro per un libero professionista. Quando si

parla di “rischio” si intende la sensazione di cambiamento percepita

come pericolo alla “continuità del flusso lavorativo” portato avanti dal

dipendente. È chiaro quindi che per fronteggiare una situazione di

cambiamento è necessario rivalutare e far rivalutare ai lavoratori il

tempo soggettivo e oggettivo in relazione alle nuove tecnologie

applicate all’organizzazione ma anche ad una nuova dimensione del

lavoro che potrebbe lasciare più spazio alla cura personale.

27

3.4 Isolamento e autoreferenzialità

Il 7 Febbraio 2005 il Consiglio di Stato fece un’Adunanza (parere

11995) nella quale esprimeva alcune carenze formali e sostanziali del

codice dell’Amministrazione Digitale. Tra queste carenze si legge un

termine americano molto importante: “digital divide”. Il significato è

presto detto: «disuguaglianze nell’accesso e nell’utilizzo delle

tecnologie della cosiddetta “società dell’informazione”»11. Secondo

numerosi autori di questo secolo, la tecnologia amplificherebbe

all’eccesso principi di autoreferenzialità e isolamento. Il rapporto

uomo-macchina verrebbe costruito su una comunicazione unilaterale

che però non consentirebbe a terzi di entrarvi e di modificarla. Questo

perché una macchina può garantire tutte le risposte necessarie per un

determinato lavoro dal momento che la sua potenzialità è virtualmente

infinita12. Sotto il profilo organizzativo l’isolamento è un pericolo

incombente poiché esso tradisce ogni singola regola del lavoro in

gruppo. Per prima cosa viene tradito il principio di condivisione delle

esperienze e delle potenzialità umane: l’individuo si annulla di fronte

alla macchina cercando ovviamente di mettere in pratica poche

conoscenze legate al funzionamento di questa. Il secondo principio che

viene tradito è quello dell’integrazione con l’ambiente, un computer

11 “Il digital divide nel mondo”, http://www.digital-divide.it/dd_mondo.htm12 Per convenzione si ritiene che, seppur una macchina abbia limiti di memorizzazione

e di calcolo, le sue potenzialità sono estendibili così tanto che si preferisce definire la

sua conoscenza virtualmente infinita e fisicamente finita e limitata nei supporti di

memorizzazione che essa possiede.28

può esser messo in ogni ambiente e fornisce la stessa risposta ad un

quesito. L’uomo necessita di analizzare l’ambiente e di trarre le sue

conclusioni in relazione a questo oltre che ad un insieme di fattori. Tutti

gli altri principi si basano su un’unica grande affermazione: i computer

non possono far uso di evoluzione propria e creatività. L’uomo in

relazione alla macchina rischia di abbassare drasticamente le proprie

potenzialità in cambio di una serie enorme, se non eccessiva, di

informazioni provenienti da questa. È chiaro però che non si può

incolpare l’informatica, una legge o un computer di isolamento. La

responsabilità è dell’essere umano che dovrebbe trovare la giusta

misura nell’applicazione della tecnologia in relazione al lavoro e ai

rapporti sociali. L’autoreferenzialità nasce quando un individuo non è

più una parte di una informazione ma è un’unica informazione. Ossia

quando non ha bisogno di altre fonti esterne per raggiungere e arrivare

ad ottenere una determinata informazione. L’autoreferenzialità va

gestita perché essa è un’arma che potrebbe essere tanto positiva quanto

negativa.

3.4.1 Autoreferenzialità positiva: la capacità di essere forti

La forza di un gruppo di lavoro è espressa dalla sua organizzazione, dal

suo funzionamento preciso e puntuale e dalle informazioni che vengono

convertite in produttività e quindi in lavoro. Se per ottenere una sola

informazione occorresse ricorrere a dieci, venti, cento risorse umane

sarebbe la fine. Oggi l’informatica risolve questi problemi su

29

moltissimi settori. Una sola persona può ottenere in dieci minuti più

informazioni di quante ne sarebbero state prese da dieci persone in due

settimane. Il Codice dell’Amministrazione Digitale si basa proprio su

questo principio spronando le pubbliche amministrazioni a creare

sistemi di dati condivisi. Informazioni che possano essere a

disposizione del cittadino, come dell’azienda, in pochi minuti.

Sfruttando quindi il potenziale virtualmente infinito di cui abbiamo

accennato prima sarebbe possibile avere un sistema aperto e

collaborativo verso qualsiasi forma di problematica o di necessità.

L’utilizzo della firma digitale come fonte di sicurezza e di

certificazione, la struttura informatica come “motore di

funzionamento”, la razionalizzazione delle procedure come “benzina

per il motore”, renderebbero la pubblica amministrazione un sistema

praticamente perfetto. Le sue tempistiche di azione scenderebbero

drasticamente e la qualità delle informazioni sarebbe massima perché:

condivisa, sicura e certificata.

3.4.2 Autoreferenzialità negativa: l’isolamento

Il paragrafo precedente, per essere attuato, ha bisogno che l’apparato

amministrativo svolga un duro, lungo e continuato lavoro per formare

adeguatamente una struttura (sia informatica che umana) pubblica

proporzionata al progetto e alle esigenze che i cittadini richiedono. Se

non dovesse esserci una forma di intervento propositiva e attenta allo

sviluppo umano-tecnologico si andrebbe incontro ad un rischio molto

30

serio: l’isolamento. Ogni uomo avrebbe la sua postazione di lavoro,

sulla quale svolgerebbe le sue funzioni in maniera completamente

automatica sia nei gesti che nei pensieri. Ci sarebbe, a lungo periodo,

un’ restrizione della creatività che, attualmente, preoccupa gli psicologi

solo in quei lavori i cui compiti sono ricorsivi, ridondanti e senza

variazioni. Il serio rischio a cui si andrebbe incontro sarebbe quello di

un lento distacco dai rapporti uman-lavorativi a favore di quelli umano-

tecnologici che, ripetuti per giorni, mesi e anni, rischierebbero di

alienare l’individuo provocandogli effetti psicologici disastrosi.

L’isolamento non è mai stata, storicamente, una soluzione efficace e

congeniale per l’uomo e questo perché egli è un “animale da gruppo”, è

un essere sociale. La sua necessità, per quanto istintiva possa essere, è

quella di rimanere in un gruppo e vivere la vita del gruppo. Un utilizzo

non particolarmente appropriato della tecnologia può arrivare a

distorcere la mente, cambiare radicalmente l’approccio con il proprio

corpo e la propria mente mettendone a rischio la sopravvivenza e la

stabilità. Ovviamente stiamo parlando di quadri eccessivi e molto poco

frequenti ma, scendendo di intensità, è giusto menzionare alcuni effetti

collaterali determinati da un abuso informatico. Al di là di una serie di

danni fisici (elencati per altro dal Ministero della Sanità) dovuti ad una

postura sbagliata, ad una permanenza eccessiva davanti al monitor, ad

una serie di movimenti scorretti, bisogna prendere in considerazione

anche i danni psichici di chi intrattiene relazioni sociali attraverso il

computer. Si comincia da una vera e propria deformazione della

concezione di tempo legata alla comunicazione poiché l’informatica

31

consente comunicazioni asincrone, sincrone e, per ognuna delle due

tipologie, offre anche più di una modalità di comunicazione (non basta

più quindi il concetto di media caldo o media freddo). Si continua poi

con una serie di “effetti collaterali” che non sono tanto estremi quanto

possono sembrare ma sicuramente sono molto pericolosi.

Nascita, rivalutazione e morte di valori: l’informatica mette a

disposizione sistemi di comunicazione diversi che a loro volta

offrono valori molto distanti, seppur simili, da quelli offerti

dagli altri mezzi di comunicazione. È chiaro quindi che, un

utilizzo prolungato, possa esser seguito dalla nascita di nuovi

valori sociali o dalla modifica di quelli attualmente esistenti. La

morte di un valore sociale è invece cosa piuttosto rara se

rapportata all’abuso della tecnologia. È comunque da tener

conto che le comunicazioni informatiche sono soggette, nella

stragrande maggioranza dei casi, ad un insieme di regole (la

“netiquette” informatica) che obbligano tanto l’esperto del

settore, quanto il novizio, a comunicare in un determinato

modo.

Incomprensione linguistica: è più che frequente nei giovani e

anche nelle persone che fanno largo uso di informatica come

principale mezzo di comunicazione, una perdita della capacità

di farsi comprendere. D’altronde il linguaggio orale è tanto

complesso quanto strutturato attraverso dei principi che partono

dal concetto base di “lingua e parola” e che si evolvono fino ad

arrivare alle diversificazioni diastratiche, diamesiche, diatopiche

32

che caratterizzano le varie popolazioni e le varie persone. I

mutamenti di registro e di sotto-registro di cui parla la

linguistica e le discipline subordinate, sono problematiche

all’ordine del giorno nelle comunicazioni informatiche.

Incapacità a relazionarsi con gli altri membri di un gruppo o

verso l’esterno: quasi di riflesso al punto precedente è chiaro

che dobbiamo parlare di un processo di relazione sociale

diverso. Basato, come abbiamo detto, su altri principi, che

sfruttano altre regole e che si scontrerebbero con quelli della

realtà attuale. La relazione tra due soggetti richiede regole che

mutano nel corso del tempo e in rapporto ai soggetti stessi.

Nell’informatica il tempo e i soggetti sono virtualizzati, è quindi

molto meno frequente che il sistema di comunicazione cambi e

di conseguenza, molti individui, potrebbero trovare difficoltà a

creare e accettare sistemi di relazione diversi, più complessi e

mutevoli nel tempo.

Perdita di interesse a comunicare dal vivo: questo aspetto

merita un approfondimento particolare. Ogni mezzo sistema di

comunicazione offre pro e contro e generalmente, questi ultimi,

sono caratterizzati dai limiti del mezzo. Ma se esistesse uno

strumento di comunicazione che permettesse di dialogare in

tempo reale, ignorando i limiti spaziali, consentendo di mostrare

le immagini dell’ interlocutore, di dare la capacità di

rappresentare idee e persino stati d’animo attraverso immagini o

disegni, di condividere idee e documenti in tempo reale, sarebbe

33

un mezzo di comunicazione praticamente perfetto. Quasi più

perfetto della comunicazione definita “face to face”. Potrebbe

verificarsi quindi una perdita di interesse a comunicare in un

determinato modo e un aumento di interesse a comunicare

attraverso un altro mezzo sicuramente più completo ma meno

“intimo” o “personale”.

In conclusione c’è da notare, quindi, come i mutamenti sociali non

siano determinati solamente dalla modifica di una procedura ma siano

soggetti anche alle tecnologie e al modo in cui esse vengono applicate.

Una buona tecnologia applicata nella giusta misura è senza dubbio la

risposta adeguata ad ogni problematica. C’è comunque chi sottovaluta

questo problema ritenendo che un computer possa rappresentare un

semplice strumento, non pensante, non autonomo e pertanto

inoffensivo nei confronti dell’uomo. Come sempre, e come purtroppo

spesso accade, ogni mezzo, se utilizzato in maniera scorretta, comporta

il crollo di qualsiasi forma di iniziativa positiva e l’affermazione di

logiche disastrose per la produttività personale oltre che per quella

aziendale. La nascita di una pubblica amministrazione automatizzata

dovrà essere, quindi, integrata con una maggiore educazione all’uso di

questi mezzi e con una particolare attenzione alle necessità più

“umane” che “professionali” espresse dai lavoratori. Proprio per questo

motivo sono state introdotte, in moltissime strutture pubbliche, nuove

tipologie di professionisti e consulenti che, per la loro formazione, non

possono più esser “semplicemente” definiti psicologi. Il loro ruolo non

è ristretto alla diagnosi, all’assistenza e al recupero di quei dipendenti

34

con difficoltà psicogene ma è anche quello di essere un punto di

riferimento per coloro che non riescono ad entrare correttamente in un

cambiamento, ad accettarlo come tale e a comprenderne i lati positivi

per poi sfruttarli adeguatamente. La figura in questione non assomiglia

a quella di un medico ma di un vero e proprio consulente. È impossibile

ignorare l’utilità delle conoscenze contenute in queste persone e del

loro importante ruolo all’interno di una qualsiasi struttura;

significherebbe, al tempo stesso, ignorare la possibilità che possano

esserci dei cambiamenti sociali, oltre che professionali, e che questi

possano non venir accettati in maniera adeguata dai dipendenti

dell’azienda o, nel nostro caso, della pubblica amministrazione. Negli

ultimi anni, per coniugare le nuove esigenze organizzative alla

tecnologia, stanno nascendo anche nuove figure di professionisti e

nuovi “leader”, la cui formazione è orientata sicuramente verso ordini

di efficacia, efficienza, economicità e produttività ma anche verso una

maggiore sensibilizzazione delle esigenze umane e dei mutamenti

psicologici-professionali che interessano i vari lavoratori. Lo scopo

finale è avviare, mantenere e portare a termine un mutamento nella

procedura, e quindi nella vita personale di questi dipendenti, con il

minimo danno e la minima perdita sia sotto l’ottica aziendale sia sotto

l’ottica umana.

35

3.5 Lo stress come patologia maggiormente diffusa

Lo stress è uno stato alterato nel quale la persona verte a causa di un

carico eccessivo di responsabilità. Questo sovraccarico porta

inevitabilmente ad una serie di problematiche che si riflettono sia sullo

stato fisico che su quello psichico della persona. In questo stato alterato

l’individuo attinge energie dalle sue riserve biologiche che però, con

l’esaurirsi, cominciano ad evidenziare delle difficoltà nella normale

conduzione della vita quotidiana. Spesso lo stress viene definito con

un’accezione negativa che porta l’individuo a fantasticare su fenomeni

di ipertensione e iperattività. In realtà solo una parte delle affermazioni

sono veritiere. Lo stress si divide infatti in due categorie, parliamo di

eustress per quelle persone che riescono a convertire lo stress in energia

produttiva e quindi in lavoro e iperattività. Parliamo invece di distress

quando il soggetto in questione risulta ipoattivo, in alcuni casi

completamente passivo e anche abbastanza restio ad accettarsi come

parte integrante del sistema lavorativo. Per avere quindi una chiara

visione di entrambi i punti di vista procederemo prima con un doveroso

esame, sotto il profilo psicologico, della storia contemporanea e dei

rapidi mutamenti che hanno portato alla comparsa di fenomeni di stress

interessanti e poi continueremo con l’esame di ciascuna forma di stress

associando ad essa sintomatologie psicosomatiche e forme di reazione

appropriate.

36

3.5.1 Il principio di evoluzione dello stress

Nel paragrafo precedente abbiamo illustrato che cos’è lo stress con una

definizione diretta e abbastanza chiara. Tale definizione è però carente

di un aspetto: quello storico. Questo è fondamentale perché, anche se

può risultare paradossale, lo stress ha una data di nascita che noi

potremmo collocare parimenti alla rivoluzione industriale. Prima della

grande emigrazione verso le città l’uomo conduceva una vita molto

regolare che, nonostante le incertezze riguardanti il raccolto e causate

dalla natura, si basava su precise regole, scadenze e orari. C’era quindi

una serie di micro-certezze che riuscivano a contrastare la “variabilità”

della natura. In questo fenomeno migratorio, determinato

principalmente dall’aspirazione di un sostentamento economico più

elevato, moltissimi uomini e moltissime donne trovarono la morte. Il

lavoro in fabbrica risultava spesso eccessivamente forzato sia sotto

l’aspetto igienico e sia sotto l’aspetto delle ore lavorative. Inizialmente

comparivano fenomeni di sordità causati da una risposta che il cervello

creava per far fronte al forte e continuo rumore delle macchine.

Sostanzialmente i decibel si abbassavano per evitare un danno

eccessivo alle stereociglia, successivamente comparivano i primi

fenomeni di nervosismo e isterismo (il rilascio delle catecolamine era

raddoppiato) causati da un ambiente claustrofobico e assente da

“elementi naturali” quali sole, rumori di vita quotidiana, etc. In seguito

comparivano sintomi di amnesia e isolamento a causa del lavoro

meccanico e ripetitivo che, oltretutto, non si basava su nessuna

37

relazione umana. Poi si passava all’insonnia e all’incapacità di

determinare con esattezza il tempo, si continuava con una serie di

patologie che inevitabilmente procedeva verso fenomeni legati alla

tachicardia e infine si moriva di infarto. Le cause della morte

comunque potevano essere anche altre: infezioni, avvelenamento da

sostanze chimiche, piccole epidemie che si diffondevano tra i

dormitori, etc. L’aspetto così tanto negativo delle fabbriche era

comunque contenuto dall’apparenza. Chi era fuori da queste vedeva in

esse solo il bene che portavano nelle case ignorando la reale situazione

dei lavoratori. In seguito ad una vera e propria strage che seguì negli

anni, anche gli operai ricevettero maggiore attenzione sul lavoro. Fu in

questo periodo che la psicologia incontrò il lavoro e l’organizzazione di

questo. L’avvento di tale disciplina consentì un netto miglioramento

dell’ambiente di lavoro perché gli psicologi notarono subito le

difficoltà e le ostilità che l’ambiente professionale rappresentava per la

salute di questi operai, iniziò quindi un’epoca di studi e di

miglioramenti che ci portano ad oggi. La nostra epoca è contrassegnata

da studi molto avanzati che tuttavia, almeno in Italia, non trovano

ancora una completa risposta. Ciò significa che, nonostante si sappia

cosa è meglio fare per creare un ambiente di lavoro più “mentalmente

igienico” e quindi più produttivo, non è detto che si prendano gli

adeguati provvedimenti. La causa principale è l’ignoranza che c’è verso

fenomeni come l’ergonomia lavorativa, la total quality, il mobbing, il

burnout ed infine lo stress. I dirigenti sono educati a mantenere alta la

produttività e l’immagine dell’azienda e molto spesso, nelle gerarchie

38

più basse, si creano scontri morali che rischiano di mettere in crisi e di

far collassare tutto il sistema. Da qualche anno a questa parte le società

più lungimiranti si sono munite di un consulente psicologo che segue

l’evoluzione del gruppo aziendale offrendo un valido contributo per

migliorare le dinamiche lavorative. Pur essendo cambiato il periodo

storico le patologie non hanno subito poi così tanti cambiamenti. Di

fatto oggi si parla di patologie come dermatiti, allergie, asma

psicologico, DAP (Disturbi da Attacchi di Panico) ma questa patologie

deve essere guardata con moderazione. Tali disturbi si manifestano in

maniera acuta soprattutto quando il soggetto si trova a confrontarsi con

un ambiente di lavoro che, oltre che essere sgradevole, risulta essere

anche ostile nei suoi confronti. Se il DAP può sembrare una patologia

poco importante bisogna correggersi immediatamente, essa porta

improvvisamente ad una “fame d’aria”, impressioni di soffocamento,

tachicardia, palpitazione, tremori, vertigini e nei casi più gravi anche

perdita di controllo degli sfinteri e nausea. Gli attacchi durano da pochi

secondi a dieci minuti nei quali il controllo della persona è assente,

questi attacchi riguardano circa il 3% della popolazione e sono una

delle tante varianti allo stress e agli stati depressivi. Oggi le aziende

possono offrire lavori ai giovani che però sono costretti a tenere ritmi

forzati di dieci, dodici ore di lavoro continuate in società la cui

competitività farebbe paura ad un gruppo di giocatori d’azzardo.

Purtroppo la linfa vitale di queste aziende è l’iperattività presa dai

giovani e quindi non ci si può aspettare un cambiamento perché

rallentare potrebbe significare la fine per quella determinata società.

39

L’aumento dei disturbi psicosomatici a causa dello stress può

comunque essere contenuto, ossia tenuto sotto stretta sorveglianza da

specialisti che analizzano lo status psicologico dello staff aziendale ma

ancora oggi sembra una soluzione lontana dall’essere presa in

considerazione dalle aziende nonostante le visibili conseguenze che lo

stress produce tra cui la morte per infarto miocardico.

3.5.2 Eustress

Sarebbe stupendo credere che la persona che attraversa una fase di

eustress fosse effettivamente più produttiva e più concentrata sul

lavoro. In realtà non è del tutto sbagliato ma bisogna subito chiarire un

concetto. Lo stress è uno stato alterato e permanere in tale stato risulta

essere sempre e comunque dannoso. La sovrapproduzione è una

conseguenza del sistema di reazione psichico della persona e questo

significa che la iperattività non è determinata da uno stimolo ma da una

condizione di “emergenza energetica” nel quale il corpo e la mente

vertono. Teoricamente si potrebbe pensare che il cervello mandi una

risposta sbagliata, in fondo è come pensare che una macchina in riserva

di carburante cominci a correre di più. In realtà l’eustress è una forma

molto intelligente che il cervello ha per affrontare l’ostacolo.

Aumentando le capacità di azione e di interazione si spera che questo

sparisca prima del necessario e che quindi la persona possa, di

conseguenza, riposarsi e recuperare. In realtà non accade quasi mai per

tre ottime ragioni.

40

1. Esattamente come per la droga, la persona si sente più forte e,

non domandandosi cosa stia accadendo, continua a sfruttare tale

forza fino alla fine.

2. Molte persone ignorano cosa sia veramente lo stress, quali siano

le sue conseguenze e come affrontarlo.

3. Permanere a lungo in uno stato alterato di iperattività o

ipoattività può abituare la persona ad avere ritmi non più

normali. Questo significa che tornare ai normali valori di

“produzione personale” può risultare apparentemente

impossibile.

Senza dubbio l’ambiente lavorativo non aiuta, poche sono quelle

aziende che, sia perché aiutate da consulenti sia perché preparate a

queste evenienze, riconoscono tali forme di stress. La conseguenza è un

aumento del carico di lavoro sul soggetto e questo funge da rinforzo al

problema. Bisogna comunque comprendere che l’eustress non si

verifica sempre ed in ogni persona. Tutti possono subire questa

variante, ma non sempre e non sulle stesse cause. Sotto il punto di vista

clinico - psichiatrico c’è da notare che fenomeni come lo stress sono da

considerarsi delle vere e proprie malattie anche a livello fisiologico. Di

fatto non si può dire che il cuore non ne risenta sotto il profilo fisico. Il

continuo stato di tachicardia “leggera” in cui verte il soggetto stressato

può portare a quattro risultati principali tra cui un invecchiamento del

tessuto cardiaco con conseguente rottura della membrana della sezione

interventricolare. Tale conseguenza denota una grave degenerazione del

tessuto cardiaco che spesso comporta la necrosi coagulativa.

41

3.5.3 Distress

Se l’eustress poteva in qualche modo sembrare “amichevole”, il

distress è assolutamente quanto di più sgradevole possa capitare ad una

persona stressata. Il distress si manifesta principalmente con fenomeni

di alessitimia. Parliamo quindi dell’incapacità di riconoscere e

descrivere le emozioni. Questa patologia si adatta perfettamente a

persone che, in fase di stress manifestano fenomeni come: la tendenza

ad agire in modo impulsivo, l’assenza di fantasia, la difficoltà di

descrivere una sensazione utilizzando varianti sintattiche e sinonimi ma

anche noia, monotonia, etc. C’è comunque da considerare che i soggetti

predisposti principalmente al distress sono anche appartenenti ad una

categoria definita Type – C che sostanzialmente include le cancer –

prone personality ossia quelle persone predisposte alla formazione di

tumori. Questa cateogoria è stata studiata attentamente negli ultimi

trent’ anni quando si sono scoperti gli stressor ossia quegli elementi che

intervengono nella vita quotidiana della persona e producono stress.

Tali elementi sono da considerarsi fisici, psichici ed in entrambi i casi

altamente tossici. Sotto il profilo psicologico il soggetto mostra una

forte tendenza a isolarsi nonostante venga inserito in contesti

relazionali molto intensi. La sua principale preoccupazione è

abbandonarsi a questo stato di apatia nel quale c’è un’ introspezione di

tipo negativo. Il mondo, sia nella sfera personale che nella sfera

professionale, sembra procedere senza curarsi dell’assenza del soggetto

e questo genera in lui una frustrazione che gioca da rinforzo alla sua

42

situazione. Purtroppo il distress può essere curato solo ed

esclusivamente con l’ausilio di uno specialista a causa della sua natura

introversa e complessa. Il problema principale di entrambe le forme di

stress è il danno fisico causato da quello psichico. È impensabile che un

danno psicologico non produca danni fisici e il cuore è ovviamente

l’organo più esposto a rischi. Esistono comunque patologie che

interessano il cervello e più precisamente il sistema neuro endocrino

come l’ulcera peptica, la nausea, fenomeni di colite e, più

generalmente, fenomeni diffusi di stanchezza. A queste patologie

vanno aggiunte anche le nevrosi cardiache e le cefalee muscolo tensive.

Ovviamente c’è un discorso più ampio da fare riguardante i danni

psicologici a cui va incontro il soggetto e che verranno affrontati nel

prossimo paragrafo.

3.5.4 L’origine dello stress

Se il danno fisico può portare alla morte, quello psicologico ne è il

“detonatore”. Moltissimi soggetti vivono situazioni di stress senza

riconoscere lo stato alterato in cui vertono. I cambiamenti inconsci

oltretutto sono lenti e poco visibili dall’interno mentre, dall’esterno, è

più probabile che questi siano maggiormente evidenziati. Il danno

psicologico spesso si tramuta in un danno psichico e successivamente

in un danno clinico che può portare quindi alle patologie scritte

precedentemente. Il supporto psicologico nel luogo di lavoro è una

priorità che deve essere assolutamente presa in considerazione al più

43

presto. Attualmente sono pochissime le società che implementano nel

loro staff anche la figura professionale dello psicologo, questo perché

c’è una diffusa ignoranza riguardo ai possibili danni causati dallo stress

e da altre patologie psicologiche. Ma a che età si diventa soggetti allo

stress ? La risposta più intelligente sarebbe dire che ogni età ha una

tipologia di stress e ogni persona reagisce in maniera diversa a seconda

degli stress. Ne consegue che oggi anche i ragazzi sono soggetti alla

tensione nervosa poiché sottoposti a pressioni familiari non indifferenti.

Con il cambiamento generazionale sono intervenute delle dinamiche

familiari che non erano mai state prese in considerazione. Oggi il

giovane (parliamo di soggetti dai 14 anni in su) è esposto a fortissime

situazioni decisionali le cui risposte non coinvolgono solo la sua sfera

personale ma tutta una serie di elementi che non appartengono solo al

lui ma all’equilibrio della sfera familiare. Ecco quindi che molto spesso

un quattordicenne può arrivare a decidere dell’equilibrio familiare

semplicemente vivendo una situazione che lo porta a dover fare delle

scelte molto dure per l’età che ha. Se ogni età ha uno stress e ogni

stress è diverso da affrontare da persona a persona, è presto detto che le

terapie utilizzate non potranno essere generali e oggettive ma dovranno

tener conto della soggettività e dell’interpersonalità dell’individuo.

Avere uno specialista che aiuti le persone ad affrontare questi momenti

è quindi fondamentale. C’è inoltre da notare che l’idea di includere

nello staff scolastico uno psicologo ha portato ottime reazioni, spesso

questo si trova a far da interprete tra il “linguaggio” del giovane e

quello dell’adulto fornendo ad entrambi chiavi di lettura che prima

44

venivano ignorate. Il tasso di suicidio giovanile è aumentato soprattutto

al nord Europa dove, per rispondere ad una richiesta di maggiore

responsabilizzazione, i giovani sono “costretti” ad andare a vivere da

soli in età molto precoci e a sostenere decisioni e situazioni altamente

“inadatte” all’età ma non alla cultura.

3.5.5 La “cultura” dello stress

Si può affermare che ogni società ha un suo stress ? Effettivamente i

fenomeni culturali che contraddistinguono ogni paese sono alla base del

concetto di stress. In Italia i giovani soffriranno di uno stress diverso da

quelli della Svezia e da quelli della Cina che, ad oggi, mostrano le

patologie più serie. Alcuni di questi ragazzi si isolano per far fronte ad

una società economica troppo rapida e troppo schiacciante. Le loro

menti sono spesso deboli e necessitano di una formazione graduale che

rispetti sia le loro esigenze di età, sia i loro desideri. La preparazione

degli psicologi varia da paese a paese così come i manuali contenenti le

varie patologie. Non si può quindi affermare che esista un concetto

generico di stress con generiche conseguenze e generiche fasi. Sarebbe

allora interessante domandarsi cosa accadrebbe ad un soggetto di

quattordici anni con patologie normali da stress evolutivo se venisse

spostato in Cina. Si potrebbe ipotizzare che, ad influire sul giovane

potrebbero essere i seguenti fattori:

La patologia di stress causata dall’abbandono del paese di

origine.

45

La patologia di stress rilevata a causa della transizione dal suo

paese di origine al nuovo paese. In questo caso entrano in gioco

fenomeni di distacco e lutto unite a nuove esperienze. Il tutto

può visibilmente amplificare lo stress provocato nella persona.

La patologia di stress rilevata a causa dell’inserimento nel

nuovo paese. In questo caso c’è lo sviluppo di un eustress che

porta il giovane a “doversi” adattare nel minor tempo possibile

alla nuova realtà in modo da attutire il sentimento di estraneità

al sociale.

Sotto il profilo professionale le patologie di stress nostrane delineano

un sistema economico – familiare percepito come difficoltoso da

alimentare. Il “padre di famiglia” sente molte responsabilità sulle sue

spalle che variano dall’acquisire “nuovo potere” nel lavoro, al

contenimento delle spese familiari. Dalla gestione del menage familiare

alla responsabilità della crescita di un figlio o di una figlia. In Italia è

altamente diffuso il concetto di “portarsi il lavoro a casa” che rende

ancora più difficile evitare che la sfera professionale entri in contatto in

maniera eccessiva con la sfera intima o personale. Georg Simmell nel

testo “Sull’intimità” ci spiega quanto la sfera personale e la sfera

professionale sono integrate ma non inscritte. L’una finisce con

l’influenzare l’altra ma la sfera intima (quella delle relazioni affettive)

merita un discorso a parte.

46

Ci sono degli aspetti del grafico mostrato qui sopra che meritano molta

attenzione, primo tra tutti il famoso ponte tra le due sfere intime. Su di

esse si abbatte lo stress della sfera professionale ma è pur vero che

esiste un canale “preferenziale” che sembra proteggere queste due ed è

questo famoso “ponte”. Esso altro non è che un modo di

comunicazione che unisce due persone in situazioni che noi

definiremmo “intime”. Questo canale preferenziale è il metodo

attraverso il quale viene dissolto lo stress di una giornata.

Linguisticamente parlando ci riferiamo ad un insieme di registri e sotto-

registri che si instaurano tra le due persone. Psicologicamente invece

affermiamo un modello di relazione che si basa su comportamenti

“alternativi” agli standard e che consentono di gestire lo stress in

maniera completamente personale. Le sfere di intimità che si generano

in famiglia o in ambito professionale necessitano, ovviamente, di un

“ponte” completamente diverso dagli altri. Tale connessione cambia a

seconda del quadro di riferimento sul quale si instaurano i rapporti.

Psicologicamente parlando gli ambienti di lavoro oggi dovrebbero

garantire maggiore socialità e maggiore comunicazione tra i membri.

Sfera professionale

Sfera

intim

a

Uomo

Sfera professionale

Sfera

intim

a

Donna

P

o

n

t

e

t

r

a

l

e

d

u

e

s

f

e

r

e

47

Questa comunicazione potrà poi essere sfruttata al massimo delle sue

capacità dal settore dirigenziale che trasformerà questi legami in valori

di produzione.

3.5.6 Conclusioni importanti sullo stress

Qualsiasi siano i risultati che ci aspettiamo da noi stessi in ambito

lavorativo non possiamo fare a meno di notare quanto sia importante

mantenere un corretto stato di equilibrio psicofisico. Lo stress è stato

definito il nuovo male del secolo. Le terapie oggi consigliate sono di

svariato tipo, si va dall’agopuntura agli psicofarmaci nei casi più gravi.

Questa vasta gamma di effetti che lo stress può produrre sono la

principale difficoltà nel debellarlo. Purtroppo a tutti questi fattori si

aggiunge anche l’ignoranza dei soggetti colpiti. Psicologicamente

parlando il professionista può comunque contare su figure mediche

specializzate che, sia in ambito lavorativo, sia in ambito privato,

possono intervenire per sostenere un percorso “formativo” contro lo

stress. La domanda che rimane comunque da fare è: bisogna eliminare

del tutto lo stress o solo imparare a conviverci ? In quanto processo

psico-naturale lo stress non dovrebbe essere considerato dannoso, salvo

per il fatto che a causarlo non è un processo naturale ma un

condizionamento dell’uomo. Si capisce quindi che soltanto alcune

tipologie di stress (definite comunemente “leggere”) possono essere

tollerate mentre altre tipologie devono essere curate o meglio “gestite”.

48

Gli psicologi intervengono cercando di “ri-educare” il soggetto alla vita

professionale e al confronto con i problemi che questa può portare. Al

termine del cammino terapeutico il soggetto dovrebbe essere in grado

di formulare risposte psico-biologiche adatte alla “sopravvivenza”

durante queste fasi. Il concetto di riposo è spesso ignorato dai pazienti:

il nostro cervello, di nottte, entra in fase REM ogni 90 minuti ed è

consigliabile operare delle pause nel lavoro durante il giorno. Pochi

sanno che le risorse attentive possono essere meglio impiegate se

distribuite su più lavori a cicli di 90 minuti diurni. Questo

sostanzialmente significa che una persona, con due mansioni distinte,

riuscirà ad utilizzare l’intera giornata per lavorare risparmiando il

doppio delle risorse attentive se imparerà a operare delle pause regolari

tra una mansione e l’altra.

49

4 La funzione dello psicologo all’interno della P.A.

In questo capitolo verrà analizzato, più concretamente, il ruolo dello

psicologo all’interno della pubblica amministrazione. Innanzitutto,

come già accennato, lo psicologo di cui parliamo non è più un

individuo con una partecipazione “unilaterale” (solo verso le necessità

dei singoli lavoratori). Parliamo di un professionista che rientra dentro

la categoria dei consulenti e può prender parte a molte più attività

rispetto a quelle riservate dal suo ruolo originario. La sua funzione è

quindi molteplice, da una parte è un punto di riferimento stabile per

chiunque abbia necessità all’interno dell’organizzazione. Dall’altra è un

consulente del settore amministrativo e ha il compito di vagliare se i

processi di modifica possano, in qualche modo, minare la stabilità

dell’intero gruppo lavorativo. Questo perché, come abbiamo già detto,

l’efficienza e l’efficacia di un gruppo, risiedono nel corretto impiego

delle risorse a disposizione sia che queste siano esterne, sia che queste

appartengano alla categoria delle “risorse intangibili”. Quindi uno

psicologo, in un’organizzazione complessa, è consulente in quanto:

partecipa concretamente all’elaborazione del progetto,

vagliandone i meccanismi e gli intrecci;

cerca di sondare ogni resistenza possibile allo scopo di

eliminarla e di creare relazioni più semplici, dirette e

immediate;

osserva, studia e interviene positivamente su dinamiche

gruppali con il fine di creare rapporti stabili, collaborativi e

50

proficui sia sotto il lato personale che professionale;

produce, di conseguenza, “regole morali” e sistemi di

apprendimento (sia attivi che passivi13) che portino alla

creazione di un equilibrio aziendale;

costruisce e diffonde una cultura aziendale condivisa,

indispensabile e fondamentale per il corretto funzionamento

dell’organico della pubblica amministrazione.

È fin troppo evidente che queste regole valgano anche per tutte le altre

tipologie di organizzazioni complesse ma, nel nostro caso, è

fondamentale soprattutto analizzare l’ultimo punto. Ogni buon

psicologo, che sia adeguatamente preparato sui temi di organizzazione

e lavoro, deve comprendere l’importanza di una logica organizzativa

comune e condivisa. Una filosofia di pensiero che convinca i lavoratori

a partecipare in maniera propositiva ed entusiastica ai progetti che la

pubblica amministrazione vara. È chiaro che, tra questi punti elencati,

ne manca uno molto importante: curare e recuperare quelle risorse

umane in difficoltà ma questo argomento sarà oggetto del paragrafo

successivo. Per il momento continuiamo a specificare l’importanza di

una cultura di gruppo condivisa e ben strutturata. Sia durante gli studi

di Murrell sia durante l’evoluzione di questa disciplina, l’importanza

che il termine “rete sociale” ha assunto è imponente. Per “rete sociale”

si intende quell’intreccio di rapporti personali e lavorativi racchiusi

all’interno di un’organizzazione, di un gruppo lavorativo, di un 13 A seconda se c’è coscienza, da parte del lavoratore, dell’intervento diretto dello

psicologo. A volte la modalità passiva può essere più efficace di quella attiva poiché

potrebbe aumentare autostima e produttività nel lavoratore.51

“sistema-lavoro”. Le reti sociali, in relazione al Codice

dell’Amministrazione Digitale, prendono una nuova forma sia sotto il

profilo della percezione, sia sotto il profilo della condivisione. La

percezione è alterata, la rete si estende per chilometri dal momento che

risulta essere virtuale. I rapporti sociali saranno esenti da spazialità e

temporalità e questo modificherà necessariamente il modo in cui questa

rete sociale dovrà esser trattata. Sotto il profilo della condivisione c’è

da dire che il “know-how”, ovvero la conoscenza, verrà trasmessa con

mezzi e modalità che la renderanno unica e assolutamente dipendente

da quelli che sono definibili i nodi della rete. Questi ultimi sono i punti

di scambio, le singole organizzazioni, le varie amministrazioni che,

ricevendo l’informazione, la inviano nuovamente dando vita ad un

organismo pensante unico. Anche se potrebbe sembrare strano, in un

contesto del genere, non è assolutamente importante la dimensione

della rete bensì l’organizzazione di questa. Se tra i nodi ci fosse la

massima comunicazione potremmo anche creare una rete grossa quanto

tutto il pianeta. Ma se le varie reti non dovessero comunicare

adeguatamente ci sarebbe la massima frammentazione e la massima

incomunicabilità. Il Codice dell’Amministrazione Digitale regola

questa condivisione e le modalità di comunicazione sotto il profilo

giuridico ma spetta alle pubbliche amministrazioni attrezzarsi sotto il

profilo “personale-lavorativo” assumendo, qualora ce ne fosse bisogno,

consulenti in grado fronteggiare questo evento.

52

4.1 Fronteggiare le minacce psicologiche: la conoscenza come cura

Tra gli elementi sicuramente più interessanti dell’ultimo secolo c’è

l’approccio che, gli psicologi del lavoro e dell’organizzazione,

riservano alla cura delle malattie psicogene. Fenomeni come il

“burnout”, come il “mobbing”, sono tutte endogene e provocano un

effetto di distruzione che, prima di rivolgersi all’esterno, distrugge

indubbiamente l’interno della persona. Anche il mobbing, a cui verrà

riservato un apposito capitolo, ha una reale origine interna seppur con

un innesco esterno. Esiste tuttavia una serie di interventi, più o meno

tecnici, che lo psicologo può compiere. Il più interessante, oltre che il

più importante, è insegnare ai lavoratori quando si è ammalati o quando

si rischia un contagio. Le patologie psicogene sono delle vere e proprie

malattie, possono portare a stati di scarsa produttività ma possono

anche sfociare in depressione, infarto miocardico, dermatite e fenomeni

vari di auto-distruzione tra cui anche la depressione. Ogni persona

riesce a curarsi da una normale febbre perché conosce la malattia, lo

stato di normalità, ne capisce la differenza, l’intensità del malessere e il

rischio che sta correndo. Di conseguenza sceglie il rimedio opportuno

per guarire e inizia la cura. Purtroppo non si può dire altrimenti delle

malattie psicogene: pochissimi individui sanno cosa è il mobbing, cosa

il burnout, cosa è, realmente, la depressione e, di conseguenza, sono

anche impossibilitati a reagire adeguatamente e a riconoscere tali

patologie. Ecco quindi che il compito più importante di uno psicologo è

quello di diffondere, all’interno dell’organizzazione, le conoscenze di

53

base per capire a cosa si va incontro se si dovessero trascurare alcuni

indicatori che la mente invia al corpo. C’è quindi un problema iniziale

di diffusione della conoscenza e di trasmissione, in maniera adeguata,

di questa agli individui che lavorano e che non sono psicologi. Una

corretta diagnosi parte sempre e solo dal paziente, mai dal medico e di

conseguenza bisogna avere la capacità e la formazione giusta per

ascoltare il proprio corpo e la propria mente, in modo da poter operare

una riabilitazione adeguata. Tuttavia è anche da notare come la

prevenzione sia l’arma primaria per il fronteggiamento di tutte queste

patologie. Per poter prevenire c’è però bisogno di collaborazione e di

abbassare le resistenze che il gruppo potrebbe avere nei confronti dello

psicologo, delle possibili terapie (sia che esse siano di gruppo, sia che

esse siano singole). Il reparto amministrativo, i dirigenti, i capi settore

devono collaborare con lo psicologo per creare un clima di

partecipazione, di ottimismo e di fiducia nel nuovo approccio. Sarà poi

compito del consulente creare le basi per una rivalutazione della

prospettiva lavorativa e del “sé lavorativo”, stimolarne i corretti

rapporti di interazione e far evolvere, nel lavoratore, la voglia di far

parte di quella determinata logica aziendale.

4.2 Un nuovo principio di mobbing

Pochi ancora sanno cosa è realmente il “mobbing”, in questo paragrafo

cercheremo analizzare al meglio questo fenomeno, studiarne le cause e

inserirlo in un contesto nuovo: un’organizzazione in cui non vi sia

54

competitività tra i vari membri del gruppo. Una definizione chiara di

“mobbing” potrebbe essere « la consapevolezza di esser oggetto di una

persecuzione psicologica più o meno esplicita, più o meno latente e

subdola spesso varia in funzione della micro cultura organizzativa nella

quale il soggetto si trova inserito»14. È chiaro quindi che, uno dei

presupposti per il quale il mobbing possa verificarsi è la competizione

tra i vari settori. Il mobbing può essere di tre tipologie:

ascendente: quando uno o, più generalmente, un gruppo,

minacciano e perseguono la stabilità mentale e professionale di

un soggetto più importante nella scala gerarchica

dell’organizzazione;

discendente: quando la minaccia parte dai livelli più alti

dell’organizzazione e si abbatte sulla fascia più bassa attraverso

comportamenti di persecuzione sia professionale (attraverso

abusi di potere), sia a sfondo sessuale;

pari livello: è più frequente di quello ascendente e si verifica

quando due o più persone dello stesso settore lavorativo entrano

in conflitto l’una con l’altra per motivazioni legate,

generalmente, al lavoro.

È altrettanto interessante vedere la composizione del fenomeno

“mobbing”. Abbiamo un “mobber” che è colui che esercita l’abuso o la

violenza su un soggetto che definiamo “mobbizzato”. Esiste poi un

“pubblico” di riferimento che è rappresentato da tutti coloro che non

14 Piergiorgio Gabassi e Patrizia Rozbowsky “Psicologia del lavoro nelle

organizzazioni”, editore Franco Angeli, 2003, pagina 21055

partecipano attivamente alla persecuzione ma che sono comunque

schierati. Lo schieramento generalmente avviene sempre nei confronti

del “mobber” ma, se pur raro, potrebbe esserci uno schieramento anche

nei confronti del “mobbizzato”. È comunque assolutamente escluso che

un individuo possa rimaner fuori da qualsiasi forma di schieramento

poiché, la sua più totale inattività, potrebbe essere interpretata come lo

schierarsi dalla parte del “mobbizzato”. Il mobbing appartiene ai

fenomeni stressogeni ed è per questo che è possibile ipotizzarne nuove

forme anche fuori dal contesto lavorativo.

4.2.1 Interazione tra sfera personale, sfera lavorativa e mobbing

Il mobbing, spiegato come appena scritto, potrebbe verificarsi solo in

situazioni di competitività ma non è detto. Se tra due conoscenti si

dovesse verificare attrito sul piano personale e se entrambi lavorassero

nella stessa organizzazione, la minaccia si propagherebbe anche sul

lavoro dando origine a fenomeni stressogeni di varia natura tra cui il

“mobbing”. A quel punto, l’intervento dello psicologo, sarebbe anche

più complesso perché, le ragioni che hanno motivato lo scontro nella

vita privata, verrebbero affiancate da quelle che potrebbero motivarlo

nella vita professionale, dando origine ad un pericoloso intreccio di

motivi persecutori. Questo particolare modello di “mobbing” esce dal

principio motore che la causa della persecuzione sia, necessariamente,

la competizione e si orienta verso un nuovo motivo scatenante che

sfrutta il lavoro e la sua struttura come combustibile.

56

4.2.2 L’intervento dello psicologo: equilibrio e conoscenza

Quando lo psicologo interviene deve assolutamente ripristinare una

situazione di equilibrio. L’unico modo per fare questo è eleggersi

giudice di questa competizione e ricoprire il ruolo di chi assume la

“leadership delle opinioni”. Sostanzialmente deve diventare il punto di

riferimento del gruppo nella valutazione della situazione di crisi che si

è creata. Per fare questo deve essere rispettato e quindi è importante

quanto scritto prima sul ruolo che l’amministrazione ha nel rendere

fondamentale la sua persona nel gruppo. Una volta ricreato un

equilibrio provvisorio, deve provvedere affinché questi eventi non

accadano più. Il mobbing, come evento stressogeno, lo si può

combattere solo ed unicamente con una forte dose di conoscenza. Tutti

gli “attori” della persecuzione devono conoscere la loro parte, le

conseguenze che potrebbero causare e la loro importanza. Il

“mobbizzato”, in più, deve imparare a difendersi, sia dagli altri che da

sé stesso, formulando risposte emotive e comportamentali adeguate.

Tendenzialmente, per natura, l’uomo tenta la fuga e, successivamente,

si auto-introduce in uno stato di pessimismo derivato dalla sua

minoranza in confronto all’opinione del gruppo. Questo, ovviamente,

incide in maniera drasticamente negativa sulla produttività oltre che

sulla mente dell’individuo portandolo ad una forma di isolamento,

depressione e di “burnout”. Lo psicologo deve insegnare al soggetto

delle modalità di risposta più adeguate in modo da sostenere le minacce

e scaricarle attraverso altre valvole emotive. Un importante ruolo lo

57

gioca anche il “leader” del gruppo che, in casi come questi, rischia di

perdere momentaneamente la sua carica e il suo rispetto. Egli, tuttavia,

può intervenire cercando di appianare il conflitto.

4.2.3 Leader e psicologo: quando la psicologia incontra una buona

struttura organizzativa

Uno psicologo non è un mago, il suo intervento funziona e riesce solo

ed esclusivamente se dovesse esserci massima collaborazione e

massima partecipazione. Per questo motivo lo psicologo potrebbe avere

bisogno dell’aiuto del leader del gruppo. Il leader di fatto è «colui che

conduce il gruppo al raggiungimento dell’obiettivo prefissato»15 e che,

in situazioni di conflitto interno, può decidere il modo migliore di

intervento. Le modalità principali di intervento sono16:

evitare i conflitti;

essere accomodanti;

cercare il compromesso;

collaborare.

Questo significa, in modo più chiaro, che il leader può scegliere se

intervenire, in che modo intervenire, che tipo di intensità dare

all’intervento e come gestirlo. È comunque necessario avere degli

adeguati strumenti di diagnosi della stabilità gruppale perché saranno

15 Piergiorgio Gabassi e Patrizia Rozbowsky “Psicologia del lavoro nelle

organizzazioni”, editore Franco Angeli, anno 2003, pagina 9116 Henry L. Tosi, Massimo Pilati, Neal P. Mero, John R. Rizzo “Comportamento

organizzativo”, editore Ege, anno 2003, pagina 191-19258

questi a consentire un pronto avviso al primo segno di instabilità

interna. Questi sistemi, a loro volta, funzionano solo se sono basati

sulla continua interazione tra il leader e i membri del gruppo; è

fondamentale che vi sia comunicazione interna, rispetto dell’autorità

espressa dal “leader” e collaborazione nella ricerca degli obiettivi

migliori per l’azienda e il gruppo. Si arriva quindi all’obiettivo finale

che si può ottenere solo ed esclusivamente dalla corretta collaborazione

tra il “leader” e lo psicologo: creare un buon clima organizzativo17

all’interno dell’azienda. Con questo termine si indica la situazione di

equilibrio e comunicazione ideale ma anche il rispetto dei pensieri, dei

valori delle altre persone che compongono il gruppo. Il processo di

induzione del clima organizzativo è lungo e difficoltoso ma è

comunque la prima reale e vera risposta a qualsiasi fenomeno

stressogeno e a qualsiasi complicazione di natura psicogena.

4.2.4 Psicologia e giurisprudenza: difendere l’individuo

Il principale ruolo della Costituzione è quello di definire i diritti e i

doveri inviolabili che ogni individuo dovrebbe conoscere. Il lavoro,

come tutte le altre sfere della vita umana, è tutelato da un corpo

normativo veramente consistente. Lo scopo di queste norme non è solo

quello di difendere i rapporti tra pubblico e privato ma è anche quello

17 È consigliabile leggere “Cultura e clima organizzativo” di Maria Lisa Garzitto.

Piergiorgio Gabassi e Patrizia Rozbowsky “Psicologia del lavoro nelle

organizzazioni”, editore Franco Angeli, anno 2003, pagina 11359

di definire e proteggere la figura del lavoratore. Il mobbing, così come

moltissimi altri fenomeni persecutori, è diventato un rischio

sufficientemente importante da essere oggetto di discussioni e leggi. Il

decreto ministeriale del 15 Ottobre 2004, prevede la costituzione di un

Comitato paritetico sul fenomeno del mobbing18. Probabilmente, gli

addetti ai lavori, ricorderanno con molta più facilità il D.P.R. del 22

Maggio del 2003 e precisamente il punto 4.9. C’è tuttavia da notare che

la strada verso un corpo normativo più aggiornato, verso quelle che

sono le patologie psicogene più emergenti, è disseminata di numerose

difficoltà rappresentate dalla definizione giuridica dei comportamenti

psicologici degli individui ma anche dall’utilizzo scorretto che molti

lavoratori compiono di queste norme a loro tutela. Non sono pochi i

casi in cui i lavoratori accusano il dirigente di essere vittime di

mobbing senza aver subito nessuna reale persecuzione ma cercando,

tuttavia, di imitarne i comportamenti alla lettera come segnalato da

manuali di psicologia e di vario genere. Il ruolo dello psicologo diviene

quindi fondamentale sia per tutelare realmente l’azienda, sia per

tutelare gli altri lavoratori da casi di imitazione che, molto più spesso di

quanto si crede, vengono svelati attraverso un’attenta perizia. Ci sono

anche altre motivazioni legate alla difficoltà di creare norme puntuali

su questo argomento. «Il mobbing, in sostanza, costituirebbe una

fattispecie complessa che comporta il coinvolgimento e la

compromissione di diritti fondamentali della persona che lavora»19, ciò 18 Sito internet: http://www.giustizia.it/decr_circ_min/decreti/dm10_15_04.htm19 Luigi Battista “Persona, lavoro e mobbing”, casa editriceLibreria Forense, Anno

2005, pagina 7060

significa quindi che l’argomento è sufficientemente complesso da non

poter essere raccolto in un corpo normativo specifico. Tuttavia le

norme attuali sono una buona ed efficace soluzione anche per

argomenti complessi come il mobbing, esse si basano su principi

generali di tutela del lavoratore e pertanto possono essere

tranquillamente considerate efficaci anche nella valutazione di casi

complessi come il mobbing.

61

5 Modelli di prevenzione nell’organizzazione

Dopo aver analizzato le principali cause delle più diffuse patologie

psicogene che si possono riscontrare sul lavoro, è opportuno delineare i

principi attraverso i quali è possibile intervenire operando delle giuste

procedure di prevenzione. Abbiamo infatti già scritto quanto possa

esser importante e fondamentale prevenire qualsiasi forma di

complicazione organizzativa e psicologica. L’importanza della

prevenzione risiede in uno schema molto interessante20.

Comprendere anticipare rappresentare

Secondo il quale «io ti posso rappresentare solo se riesco ad anticipare i

tuoi bisogni»21. Parleremo più avanti del concetto di “rappresentanza”

espresso dalle professioni di aiuto.

Il gruppo come punto di equilibrio

In moltissime aziende vive una filosofia organizzativa secondo la quale

il punto di equilibrio aziendale non è espresso dal gruppo ma dal leader.

Questo, attraverso la sua autorità, ha il potere necessario per creare e

mantenere l’equilibrio necessario facendo orbitare i gruppi di lavoro

intorno alla sua figura. Normalmente i modelli organizzativi definiti

“autoritari” avevano questa struttura; le banche, le compagnie di credito

20 Carlo Lazzari “Psicologia ed etica del lavoro e delle organizzazioni”, editore

Armando, anno 2004, pagina 31, 3221 Ibidem

62

e le grandi aziende vivevano sul concetto di rispetto, autorità e potere.

Era una cultura così tanto diffusa che persino l’architettura veniva

studiata in una certa maniera per poter rispecchiare questo senso

gerarchico all’interno degli uffici. Oggi c’è l’inizio della diffusione di

una filosofia diversa, più incentrata verso la condivisione e il rispetto

“amichevole” ossia senza la manifestazione di poterete e autorità. Il

gruppo, in un contesto del genere, deve essere molto più stabile perché

rischia maggiori fratture. Sono infatti molte le libertà che vengono

lasciate ai singoli membri del gruppo sia sotto il profilo personale che

professionale. Nella pubblica amministrazione, oggi più di ieri, è

indispensabile che i gruppi di lavoro funzionino correttamente e che

siano equilibrati alla tipologia di lavoro da svolgere e alle risorse

disponibili. Il gruppo quindi diventa il centro di attenzione di tutta

l’organizzazione ma è fondamentale che questo si crei e lavori nella

giusta maniera allo scopo di mantenere alta la produttività e, al tempo

stesso, creare rapporti sociali soddisfacenti e duraturi.

5.1 La creazione di un insieme di procedure e la loro

razionalizzazione

Prima della creazione di un gruppo di lavoro occorre definire le

procedure sulle quali si baseranno i compiti da svolgere. Queste

dovrebbero definite in relazione ad un ordine di attributi:

Utilità

Flessibilità

63

Efficacia

Efficienza

Economicità

Rapidità

Competenza

5.1.1 Utilità e flessibilità

Un processo deve esser, prima di tutto, utile. La sua funzione deve

racchiudere un valore che poi verrà quantificato ed espresso in valuta

utile per l’azienda. Ogni singola procedura deve essere un investimento

che può esser modificato nel tempo ma, contemporaneamente, rimanere

stabile e garantire la continuità dell’intera procedura. Questo si traduce,

operativamente, nell’abolizione di tutte quelle procedure ridondanti

attraverso un’architettura più flessibile e snella. Moltissime

organizzazioni possono vantare quella che viene definita “lean

organization”; «la struttura “corta” consente, invero, un migliore

rapporto tra organi direttivi ed esecutivi, accorciando i canali di

comunicazione e consentendo di sviluppare meglio i rapporti

interpersonali»22. Alla luce di questa definizione c’è però da segnalare

che non sempre è realmente proficuo scegliere di incentrare la propria

organizzazione su una tipologia snella e semplificata. Innanzitutto

perché una struttura più corta ha anche meno punti di controllo e poi

perché, in molti casi, non è comunque possibile applicarla vista la 22 Sergio Sciarelli “Economia e Gestione dell’Impresa” seconda edizione, 2001, casa

editrice CEDAM, pagina 14164

complessità dell’intera azienda e delle procedure da svolgere. Quindi

per prima cosa è indispensabile comprendere che tipo di organizzazione

creare e quanta flessibilità dare ai singoli “anelli” della procedura. Una

struttura complessa molto spesso fa uso di deleghe che però, se

utilizzate in quantità eccessiva e in modi errati, rischiano seriamente di

complicare la procedura rendendola macchinosa e pericolosamente

fuori controllo. Le deleghe, oltretutto, sono anche la principale causa

della perdita di responsabilità e di trasparenza.

5.1.2 Efficacia, efficienza ed economicità

Se una procedura è stata organizzata bene essa dovrà rispettare questi

tre principi. Molto spesso si crea confusione sulla differenza tra

efficacia ed efficienza. Per efficacia intendiamo la «capacità di produrre

prontamente e pienamente l’effetto voluto»23 e per efficienza

intendiamo concentrarci più sulla «capacità di rendimento e di

rispondenza ai propri fini »24. È essenziale quindi che questi due

parametri siano presenti e ben chiari a tutti coloro che, sia nel settore

dirigenziale, che nel settore esecutivo, lavoreranno alla formazione di

quella specifica procedura. Quando invece andiamo a parlare di

economicità tocchiamo un tasto assai delicato. Non intendiamo riferirci

alla possibilità di dover risparmiare su quella determinata procedura ma

23 Autori vari “Lessico Universale Italiano”, Istituto Enciclopedia Italiana, volume VI,

pagina 69124 Autori vari “Lessico Universale Italiano”, Istituto Enciclopedia Italiana, volume VI,

pagina 69265

sul fatto che questa non debba creare sprechi. Una procedura

burocraticamente lunga e macchinosa è, al tempo stesso, una falla nel

sistema finanziario dell’organizzazione. Ci sono sprechi inutili che

potrebbero esser riparati se, l’esecuzione di questa, fosse stata fatta

secondo principi di economicità.

5.1.3 Rapidità

Uno degli elementi importanti nel contesto dell’economicità delle

procedure è sicuramente espressa dalla tempistica con la quale vengono

svolte. Ci sono una serie di luoghi comuni che sostengono

l’idiosincrasia tra tempo, qualità ed economicità. Se dovessimo

esprimere in una proporzione matematica questi tre elementi potremmo

dire che:

Tempo : Qualità = Economicità : x

Ovviamente il valore espresso da x è un valore crescente perché, per

fare una procedura in meno tempo, occorrono più risorse. In realtà non

è detto, per rapidità intendiamo la capacità di ottenere il massimo

profitto dall’unione delle risorse umane unite a quelle tecnologiche. Su

questo principio si basa il Codice dell’Amministrazione Digitale; sulla

capacità di creare procedure qualitativamente impeccabili, grazie

all’operato umano, ma anche molto rapide grazie ai mezzi di

condivisione informatici. Ecco quindi che quella proporzione viene a

cadere di fronte ad un impiego di questo tipo.

66

5.1.4 Competenza

Le figure professionali che le aziende ricercano sono, principalmente,

figure con specializzazioni ben precise. La specializzazione consente di

avere delle competenze inequivocabilmente necessarie per svolgere un

certo tipo di compito. La competenza, nel nostro caso, è intesa come la

capacità di esaminare ed affrontare in maniera corretta un determinato

numero di situazioni, impiegando le risorse a disposizione e

organizzando queste secondo un modello strategicamente utile ai fini

della procedura. Quindi, tornando alla “nuova” pubblica

amministrazione, una persona con competenze informatiche che

conosce alla lettera anche le operazioni da svolgere, sarà in grado di

sfruttare al massimo le proprie risorse ma anche quelle della macchina

dando vita ad un ciclo lavorativo incentrato sulle qualità elencate nei

sotto paragrafi precedenti.

5.2 Identificazione corretta dei singoli passaggi della procedura

Un altro aspetto realmente importante è definire complessivamente la

procedura anche, se necessario, visivamente. Molte aziende, avendo un

numero di procedure molto elevato, hanno iniziato a rappresentar

graficamente i singoli passaggi di queste attraverso i cosiddetti “flow-

chart” (diagrammi di flusso).

67

Figura 1- soluzione di eSee Net Consulting S.r.l. per la gestione telematica dei

processi di qualificazione fornitore, denominata “SQeS”, finalizzata alla

costituzione e gestione dell’Albo Fornitori.

Questi sono dei grafici25 che hanno lo scopo di vagliare i passaggi di

una procedura, verificare che non vi siano elementi inutili ed

identificare le variazioni o i problemi che potrebbero sorgere durante

una possibile risposta positiva e/o negativa ad un determinato quesito.

25 La procedura rappresentata dalla figura appartiene al sito

http://www.eseenetconsulting.com/home_sqes.html68

Con questo sistema si riesce a tenere sotto costante controllo ogni

singola procedura e si facilita anche l’integrazione tra due diverse

attività appartenenti a due diverse procedure. I flussi di lavoro sono

soggetti a cambiamento a seconda delle modifiche procedurali o di

personale, è quindi necessario, durante la fase di pianificazione,

provvedere a creare una struttura che possa esser flessibile e

aggiornabile senza eccessivo dispendio di risorse (sia economiche che

umane) e di tempo.

69

5.3 Creazione di un gruppo

A questo punto, dopo aver delineato tutto l’iter della procedura nei

minimi dettagli, è possibile pensare alla formazione di un gruppo. Per

prima cosa è necessario comprendere che cosa è un gruppo: «un

insieme di due o più persone che interagiscono e dipendono gli uni

dagli altri per il raggiungimento di un obiettivo comune»26. Le

dinamiche di formazione di un gruppo dovrebbero essere oggetto di

particolari attenzione proprio per crearlo su basi solide e

operativamente perfette.

5.3.1 Parametri di scelta dei componenti

I componenti di un gruppo sono scelti in base a caratteristiche psico-

attitudinali. Queste caratteristiche sono principalmente:

la condivisione dei valori;

i bisogni espressi (sia di sicurezza che di collaborazione);

influenza esercitata;

la capacità di confronto e relazione;

la cultura personale e le credenze;

la professionalità e la preparazione;

26 Henry L. Tosi, Massimo Pilati, Neal P. Mero, John R. Rizzo “Comportamento

organizzativo”, editore Ege, anno 2003, pagina 10270

la flessibilità e l’ipotetico sviluppo futuro della figura

professionale.

Un gruppo, quindi, è fatto da persone che, non solo devono saper

accettare la propria carica all’interno di questo, ma devono sapersi

relazionare con gli altri e perseguire il benessere dell’obiettivo finale

nel rispetto delle regole vigenti dentro l’organizzazione. Questo,

tuttavia, non è una procedura facile; spesso i membri del gruppo

entrano in collisione e attraversano fasi di assestamento che sono state

racchiuse in cinque macro categorie.

Formazione: i membri del gruppo vengono chiamati e si

riuniscono. È il primo contatto, il più importante, in questo

momento vengono assegnati i ruoli che ciascuno deve svolgere.

Conflitto: i membri entrano in conflitto nell’accettare il proprio

ruolo e quello degli altri. In questa fase il leader deve saper

gestire opportunamente la situazione cercando di minimizzare i

danni che potrebbero essere conseguenti a questo scontro.

Normalizzazione: i ruoli vengono accettati, il gruppo inizia a

lavorare perché ha trovato un equilibrio quasi stabile. Le

relazioni umane si stanno stringendo.

Assestamento ottimale: il leader compie le ultime modifiche,

distribuisce il lavoro nella giusta dose per poter consentire a

ciascuno di dare il massimo e far evolvere il gruppo abbastanza

da farlo lavorare costantemente a pieno regime.

La cooperazione all’interno del gruppo di lavoro è fondamentale e da

una parte essa è garantita dal lavoro del leader. È però necessario far

71

notare che i membri del gruppo dispongono di schemi mentali che

esulano dal potere del leader: parliamo nella fattispecie di strutture

culturali insite in ogni persona. In un gruppo ipoteticamente perfetto

non dovrebbero sussistere difficoltà a lavorare, a pari livello, con

individui di sesso e razza diversi. Sappiamo bene che , fin troppo

spesso purtroppo, i gruppi aziendali sono fonti di barriere al

conseguimento dell’obiettivo; la causa principale può esser legata a

problemi di natura personale o culturale. Negli ultimi anni è stata

avviata una strategia molto interessante nella formazione dei gruppi di

lavoro: la loro composizione, infatti, è composta da persone

specializzate in un determinato settore ma provenienti da varie etnie. Il

motivo era legare la cultura alla capacità di pensiero e, quindi, alla

formazione delle idee. Si ritiene che la differenza razziale possa

contribuire ad una variazione più ampia della gamma delle soluzioni

proposte. Per avere un gruppo di lavoro multi etnico è necessario che i

membri del gruppo non abbiano alcun problema legato a fenomeni di

razzismo che, come sappiamo, il più delle volte è trasmesso

culturalmente dall’età puberale e accresciuto nel corso della vita. È

sempre il leader a decidere come gestire il gruppo e a fare attenzione

che non si creino delle triadi. Queste sono delle situazioni in cui, in un

gruppo di tre persone, due lavorano in maniera affiatata e il terzo viene

lasciato in disparte provocando un forte senso di inferiorità.

72

5.3.2 Monitoraggio del gruppo

Allo scopo di tenere sempre alto il rendimento ottenuto dal gruppo, il

leader deve necessariamente monitorarne le potenzialità e i lavori

svolti. La sua attenzione però deve anche dirigersi verso i singoli

membri del gruppo e al modo in cui essi decidono di gestire la loro

carriera e i loro rapporti con gli altri. Il monitoraggio serve a prevenire

e non a curare. Lo scopo della prevenzione è evitare cali emotivi,

prestazionali di soddisfazione e, di conseguenza, la perdita completa

della coesione del gruppo. In un gruppo esistono delle norme di

comportamento che sono, normalmente, legate alla gerarchia di questo

e alla modalità di risoluzione dei problemi. In un gruppo poco coeso e

molto ampio sarà necessario specificare nel dettaglio tali norme; è un

processo che non sempre ripaga lo sforzo perché, come ogni sistema

normativo, deve essere positivamente condiviso tra i membri

dell’organizzazione che lo utilizzano. Sostanzialmente queste regole

devono essere accettate e solo dopo saranno rispettate. Quasi mai

l’accettazione, imposta con la forza, genera buoni risultati. Il clima

autoritario in un gruppo non ha mai portato a buoni risultati quanto un

clima democratico in cui il leader viene riconosciuto tale ma anche

come un collaboratore e un amico. In finale possiamo quindi dire che le

operazioni di monitoraggio sono realmente importanti per la

salvaguardia del gruppo e quindi dell’obiettivo aziendale. Queste

operazioni sono svolte concretamente attraverso la somministrazione di

73

sondaggi o l’esecuzione di altri strumenti di indagine come l’ormai

noto brainstorming e le varie altre tipologie di metodi di ricerca.

5.3.3 Strumenti di incentivazione del gruppo e dei singoli membri

In psicologia il termine rinforzo indica uno stimolo aggiuntivo che ha

lo scopo di rafforzare un’azione o un’idea che c’è stata poco prima di

questo. La sua importanza è fondamentale non tanto sotto il profilo

neurale ma sotto il profilo “endogeno-personale”, ossia nell’ottica di

come l’individuo affronta il suddetto compito prima e dopo aver

ricevuto tale rinforzo. Le teorie pavloviane, dopo che furono applicate

sull’uomo, dimostrarono un principio molto interessante: non importa

quanto sia frequente il rinforzo, ha invece reale importanza la sua

intensità e il suo valore per la persona che lo riceve. Da quel momento

le aziende iniziarono a studiare i cosiddetti piani di incentivazione.

Ogni incentivo ha molteplici scopi:

aumentare la fedeltà del lavoratore nei confronti dell’azienda;

dimostrare gratitudine per l’operato svolto dal lavoratore;

far sentire il gruppo (o il singolo) parte di una famiglia che non

si è dimenticato di lui.

Non è quindi indispensabile ricorrere a crociere o aumenti salariali.

Spesso le grandi aziende ricorrono a piccoli ma frequenti incentivi,

l’azienda RAI, per esempio, offre degli interessanti sconti per i propri

dipendenti in determinati alberghi nei periodi più idonei alle vacanze.

Ci sono poi i classici profili di incentivazione: cellulare aziendale,

74

strumenti aziendali, macchine aziendali, etc. Bisogna tuttavia capire

che l’incentivo non deve essere l’unico mezzo per far compiere al

lavoratore il proprio dovere ma è più che altro un ringraziamento.

Esistono diverse tipologie di incentivi27 studiate per essere applicate in

relazione al soggetto (se si trattasse di un singolo o di un gruppo) e del

tempo.

Aumenti salariali: si tratta di un vero e proprio intervento sulla

busta paga del lavoratore ma bisogna anche dire che, seppur

inserito in un contesto individuale e a breve periodo, molte

aziende hanno dei protocolli attraverso i quali si distribuiscono

collettivamente gli aumenti onde evitare situazioni di

disequilibrio tra i vari settori lavorativi. Oltretutto è possibile

distribuire gli aumenti anche in un periodo diverso dal breve

27 Sergio Sciarelli “Economia e Gestione dell’Impresa” seconda edizione, 2001, casa

editrice CEDAM, pagina 185

AUMENTI

SALARIALI

PIANO DI

INCENTIVI

GRATIFICHE STOCK

OPTION

Performance

individuale

Performance

di gruppo

Breve periodo Lungo periodo

75

termine28. Possono essere di fatto suddivisi in un arco di tempo

superiore a discrezione del Consiglio di Amministrazione o del

direttore generale se delegato da questo.

Piano di incentivi: non si intendono necessariamente gli

aumenti salariali ma tutta una serie di vantaggi che l’azienda

può offrire al lavoratore con lo scopo di aumentarne la

produttività. Agevolazioni che vengono studiate sulle esigenze e

le necessità del singolo lavoratore.

Gratifiche: sono studiate per il gruppo e possono essere di

diversa tipologia. La particolarità che le connota è che vengono

calibrate e studiate in relazione al gruppo in modo che, oltre ad

essere un incentivo, risultino essere anche un valido strumento

per confermare il successo ottenuto dal lavoro di gruppo.

Stock option: rappresentano una soluzione interessante anche se

un po’ particolare calcolando, oltretutto, che includono una

percentuale di rischio che non era presente nelle altre soluzioni.

Si tratta sostanzialmente di «un accordo finanziario in base al

quale ai dirigenti viene offerto il diritto di acquistare delle

azioni delle società in cui lavorano a una data futura e ad un

prezzo concordato nel momento in cui viene fornita l’opzione,

di solito il prezzo di mercato concorrente o una cifra

leggermente inferiore»29.

28 Sciarelli divide come segue il tempo aziendale: breve termine 12 mesi, medio

termine 3 anni, lungo termine 5 anni o oltre.29 Sergio Sciarelli “Economia e Gestione dell’Impresa” seconda edizione, 2001, casa

editrice CEDAM, pagina 18476

Ecco quindi che, come dimostrato da quest’ultima soluzione, le varie

tipologie di incentivi risultano essere di diversa natura in relazione

anche a chi le deve ricevere. Lo studio della propria azienda, le analisi

interne compiute per migliorare la prestazione, l’efficacia, l’efficienza e

l’economicità, sono unite spesso a strategie di pianificazione di

incentivi utili all’azienda e al gruppo sia per scopi personali che

professionali. La retribuzione viene studiata anche nella motivazione; si

può retribuire un gruppo o un singolo per la loro posizione (e quindi per

la loro responsabilità) ma anche per le prestazioni e per le competenze

che vengono dimostrate durante lo svolgimento del lavoro. In relazione

a questa motivazione bisognerà poi studiare opportunamente il tipo di

retribuzione migliore, in modo che non risulti eccessiva o esagerata agli

occhi degli altri membri dell’organizzazione o del gruppo.

Normalmente non si premia mai un singolo membro di un gruppo

trascurandone gli altri, il lavoro svolto da uno non deve esser

considerato più importante di quello di un altro. In un gruppo coeso e

funzionante, le responsabilità dei successi e dei fallimenti vengono

spartiti in parti uguali al lavoro svolto e all’intensità del danno. Il leader

è responsabile ma al tempo stesso è giudice e referente ufficiale delle

attività svolte dal gruppo.

77

5.3.4 Ipotesi di incentivazione in rapporto alla mobilità professionale

nella nuova P.A.

Tornando all’oggetto di questa tesi ma rimanendo concentrati

sull’argomento trattato nell’ultimo paragrafo, sarebbe interessante

esprimere concretamente una tipologia di incentivazione che, oltre ad

essere fondamentale per l’individuo (o per il gruppo) lo fosse anche per

l’azienda. Nel primo capitolo abbiamo analizzato la difficoltà degli

individui di ricominciare una carriera al termine della propria.

Parliamo, come sempre, di un termine dettato dal esaurimento

dell’importanza, da parte dell’azienda, della figura professionale di un

determinato individuo a favore di una più moderna e completa. In

rapporto a questo argomento abbiamo già discusso di come “muovere”

le varie figure professionali e abbiamo parlato del legame importante

tra formazione e mobilità. Partendo da questo punto potremmo allora

dire che sarebbe una buona idea, ad esempio, studiare un piano di

incentivi che permetta alla P.A. di offrire ai propri dipendenti dei corsi

di formazione a distanza. Lo scopo di questi corsi non sarebbe solo

quello di agevolare l’individuo nell’accumulo di più specializzazioni e

quindi orientato solo all’arricchimento della persona. Sarebbe anche un

modo, per la P.A., di ottenere il massimo da ciascun dipendente

attraverso una sicura ed efficace mobilità ma soprattutto mantenendo il

“know-how” (la conoscenza) accumulato da quella persona dentro

l’organizzazione. In finale entrambi gli “attori” di questo processo di

incentivazione guadagnano in qualità operativa e gestione del sapere.

78

5.4 Analisi e utilizzo delle dinamiche esterne

Ogni organizzazione, più o meno complessa che sia, è inserita in un

ambiente: in un contesto di norme, processi e persone che entrano a far

parte, più o meno direttamente, della vita aziendale. Una pubblica

amministrazione è, probabilmente più di altre, immersa in questo

contesto e deve assolutamente analizzarne i comportamenti e

pianificare le proprie strategie in relazione a questi. Per comprendere

meglio questa situazione possiamo sicuramente fare riferimento allo

schema sotto riportato30.

30 Sergio Sciarelli “Economia e Gestione dell’Impresa” seconda edizione, 2001, casa

editrice CEDAM, pagina 3279

In ognuno dei sistemi rappresentati nell’immagine esiste una serie di

mercati e ciascuno di essi è regolato da un insieme di norme che

permettono l’inserimento dell’azienda nell’ambiente. Psicologicamente

parlando l’interesse dei professionisti non è indirizzato molto al

panorama giuridico bensì a quello sociale. In situazioni come queste si

può tranquillamente parlare di rete sociale facendone due suddivisioni

importanti31:

31 Donata Francescano, Francesca Tomai “Psicologia di comunità e mondi del

lavoro”, casa editrice Carocci, anno 2005, pagina 37

Sistema politico-istituzionale

Siste

ma

soci

o-

dem

ogra

fico

Siste

ma

tecn

olog

ico

Mercati di produzione

Clienti serviti Imprese concorrenti

Mercato

del

lavoro

Mercato

finanziario

Ambiente transazionale

Ambiente competitivo

IMPRESA

Sistema economico

80

la rete primaria, costituita dai rapporti che legano l’individuo a

familiari, amici e vicini, che rappresentano, come vedremo più

avanti, fonti di sostegno informali;

le reti tematiche, che si costituiscono introno ad un preciso

bisogno dell’individuo (handicap, patologie organiche e

psichiche ecc.) o al fine di attivare progetti di intervento

complessi (reti territoriali, reti istituzionali).

Ecco quindi che in una pubblica amministrazione troviamo entrambe le

reti; all’interno, tra i vari collaboratori, potremo trovare la primaria e

all’esterno la tematica. Entrambe le tipologie di reti hanno necessità di

avere due trattamenti completamente diversi. Il rapporto con l’esterno,

con l’ambiente, con gli utenti, deve essere studiato in rapporto alle

esigenze espresse e alla capacità del personale. Diventa quindi

fondamentale formare gli addetti nella maniera migliore per poter

affrontare le situazioni di lavoro senza dover entrare in quella che gli

psicologi chiamano emergenza psicologica. Se il legame stretto tra gli

appartenenti alla rete sociale è forte, il grado di adattamento e di

benessere sarà evidentemente maggiore. Per questo motivo, come

spiegammo nella parte riservata alla formazione, è necessario creare

all’interno dell’azienda, e fin da subito, un clima lavorativo ottimale.

5.5 Dinamiche interne e fattori di resistenza

Abbiamo parlato ampiamente dei fattori di resistenza ma è essenziale,

per parlare delle dinamiche interne, affrontare il problema partendo da

81

una frase che ha una certa importanza32: «Spesso questi personaggi

sono pronti a provocare la catastrofe piuttosto che favorire il

cambiamento. Agire su di essi è un gioco psicologico sottilissimo e

faticosissimo». In maniera particolare, in questa frase, si alludeva agli

anziani; a coloro cioè che hanno difficoltà a convertire le proprie

abitudini a favore di una nuova tecnologia o di una nuova procedura.

Una dinamica interna deve essere preparata con netto anticipo e indotta

lentamente all’interno dell’organizzazione attraverso piccoli ma

consistenti cambiamenti che portino l’individuo a non preoccuparsi

della situazione di mutamento. Il cambiamento deve comunque

sfruttare sempre e comunque le capacità che l’individuo ha a

disposizione in modo da non complicare ulteriormente la situazione. Ci

sono tuttavia delle altre forme di resistenza che provengono dalle

dinamiche esterne, la più importante è la velocità di cambiamento del

mercato che, di conseguenza, comporta un cambiamento nei servizi che

un’organizzazione complessa come la pubblica amministrazione può

fornire. L’ambiente lavorativo allora può trovarsi in determinate

situazioni come mostrate dallo schema seguente.

32 Davide Lotti “Cambiamento e fattore umano. La gestione del cambiamento nelle

organizzazioni ad alta tecnologia”, casa editrice Francoangeli, anno 2005, pagina 3982

Lo schema mostra tutte le possibili variabili che possono intervenire di

fronte ad un cambiamento. L’analisi di queste variabili è essenziale

perché colloca l’organizzazione in un contesto del mercato dal quale

potrebbe essere necessario uscire in fretta. Uno dei principali problemi

del mercato in cui sono inserite le varie organizzazioni è proprio quello

della sua velocità di cambiamento. Superiore a questa velocità c’è solo

un fattore: la resistenza al cambiamento.

TipologiaProfilo

psicologico

Profilo

organizzativo

Soluzione

consigliata

Nessun servizio

nessuna

mentalità

Gli individui

non esprimono

alcun giudizio

né hanno potere

minimamente

Lo schema è

rigido oltre

ogni misura.

È una situazione

teorica e

utopistica. Lo

scopo è creare un

“livello di base”

Nessun servizio

ma forte mentalità

conservatrice

Mentalità elastica e

servizi dinamici

Nessun servizio

nessuna mentalità

Servizio presente

ma mentalità

assente

83

esecutivo sulle

procedure.

dal quale partire

nell’analisi degli

altri livelli.

Nessun servizio

ma forte

mentalità

conservatrice

Gli individui

sono restii al

minimo

cambiamento e

alla minima

introduzione di

tecnologia

dentro al

sistema.

L’equilibrio

interno viene

messo in crisi

qualora ci sia

una frattura

nelle dinamiche

interne

proveniente

dall’esterno.

Un classico

sistema

chiuso. La

vita di questi

sistemi è

direttamente

proporzionale

al servizio che

offrono e alla

capacità di

proseguire il

loro percorso

senza

apportare

modifiche alle

procedure

aziendali.

Un cambiamento

graduale,

attraverso una

formazione

continua e

un’assistenza

socio-

professionale

continuata e

duratura possono

essere le soluzioni

ideali sia sotto il

profilo

psicologico sia

sotto il profilo

organizzativo.

Servizio

presente ma

mentalità

assente

È una

situazione

classica,

purtroppo. Il

Una struttura

gerarchica

dittatoriale

può offrire

È una situazione

molto atipica e

pericolosa. I

membri del

84

servizio viene

proiettato dai

livelli

gerarchici più

alti e viene

eseguito, senza

curarsi del

“come”, dai

livelli più bassi.

questo tipo di

“protocollo

operativo”.

Lo scopo è

ridurre al

minimo le

possibilità di

variazione e

aumentare

drasticamente

i tempi di

lavoro.

È la classica

situazione in

cui le

procedure

vengono

automatizzate

ma non

riorganizzate

gruppo non hanno

alcun potere

decisionale e

tantomeno libertà

operative. Si crea

una situazione da

“regime

autoritario” che

rischia di

impedire

all’organizzazione

la corretta

evoluzione.

Mentalità

elastica e

servizi

dinamici

Gli individui

riescono a fare

gruppo, ad

organizzarsi tra

di loro e con

Ogni

cambiamento

viene

analizzato e

assimilato

Parleremo di

questa modalità

più avanti,

quando verrà

affrontato il

85

loro stessi. La

loro capacità di

gestione della

libertà

lavorativa e

temporale è

massima e non

ci sono

problemi

causati da

possibili

cambiamenti.

nella struttura

aziendale in

un intervallo

di tempo

molto breve.

Lo scopo è

quello di

garantire la

massima

produttività

nel minor

tempo

possibile

mantenendo il

più alto tasso

di equilibrio

interno.

discorso sulla

Qualità Totale.

Per il momento

possiamo

affermare che non

si tratta di una

situazione

utopistica ma

molto reale.

Dovrebbe essere

il punto di arrivo

di ogni

organizzazione

complessa.

5.6 Concentrazione e selezione delle procedure

Fino a questo momento ci siamo interessati delle difficoltà e delle

dinamiche che interessano la pubblica amministrazione ma c’è un

discorso più ampio da affrontare. La pubblica amministrazione, infatti,

è solo il primo degli attori che intervengono in questa vicenda. 86

Supponiamo di osservare una procedura in via di cambiamento, occorre

decidere come riorganizzarla e automatizzarla. È chiaro che la

procedura dovrà tenere conto che esistono persone, per l’appunto gli

anziani, che ad oggi, non posseggono le capacità per inviare un

messaggio di posta elettronica o per visitare un sito web. Esisterà

quindi un periodo in cui la pubblica amministrazione dovrà tenere in

vita entrambe le procedure: quella vecchia e quella nuova. La vecchia

procedura però può essere riorganizzata ma non automatizzata e questo

potrebbe facilitarne il decorso cercando di far fronte alla burocrazia

macchinosa che, troppo spesso, è segno distintivo di molti sportelli

aperti al pubblico. Ecco quindi che, per non cadere in una situazione di

emergenza psicologica e di disordine organizzativo, è necessario che,

alla base del cambiamento, vi siano importanti studi sulla modalità di

organizzazione e integrazione della nuova procedura nell’ambiente

lavorativo. Nessuna rivoluzione tecnologica ha effettivo valore senza

un’attenta analisi della situazione del mercato, della situazione interna

all’azienda e dei propri dipendenti. Il Codice dell’Amministrazione

Digitale offre tuttavia una serie dettagliata di norme per mettere in

comunicazione le varie amministrazioni. Apre la strada, in un’epoca in

cui la comunicazione è fondamentale, ad una serie di soluzioni e servizi

essenziali per il cittadino. Ne regola la sicurezza, i termini e la

tempistica ma lascia, al tempo stesso, sufficiente autonomia alle

amministrazioni di regolarsi sotto il profilo della propria

organizzazione interna. Ecco quindi che, nonostante la normativa

efficace e dettagliata, nonostante un’organizzazione puntuale e precisa,

87

nonostante una presenza psicologica persistente e rasserenante

all’interno dell’organizzazione, è fondamentale e indispensabile

stabilire i propri rapporti, i propri principi, la filosofia organizzativa, in

relazione a quelle che sono le necessità dell’individuo che,

quotidianamente, deve affrontare con l’organizzazione le più diverse

tipologie di esigenze e usufruire, nei modi possibili, dei servizi messi a

disposizione per lui. L’obiettivo finale è rendere questi modi

raggiungibili a tutti gli utenti; sia quelli più predisposti al cambiamento

o all’uso della tecnologia, sia a quelli che sono più resistenti a questi

fattori. La selezione delle procedure da mantenere in vita e la loro

modifica deve rendere conto di questa problematica in modo che

l’organizzazione aziendale sia stabile e di aiuto per coloro che,

dall’esterno, cercano un contatto diretto con l’amministrazione.

88

6 Ricerca dell’ergonomia e dell’ambiente di lavoro perfetto

Gli studi più importanti sulla produttività aziendale hanno qualcosa in

comune: tutti sostengono che il fattore principale di incremento della

qualità del lavoro e della produttività sia l’ambiente lavorativo. Nel

corso degli anni furono avviati studi sulle discipline più varie

legandole, quando possibile, alle tematiche di psicologia. Parliamo di

psicologia dell’architettura, psicologia degli interni, ecc. Wölfflin, un

importante storico dell’arte, sosteneva, parlando della psicologia, che: «

si può lavorare esattamente solo se è possibile afferrare il flusso degli

eventi in solide forme»33. Il concetto di “lavoro esatto” deve essere

interpretato come “lavoro al massimo delle proprie capacità e della

qualità”; in poche parole è possibile lavorare in maniera perfetta solo se

l’ambiente è costruito in una certa maniera. Non parliamo, nel nostro

caso, di architettura ma ergonomia. Questa parola, implicitamente,

nasconde una moltitudine di significati ed è quindi spesso difficile

comprendere esattamente di cosa si sta parlando. Proviamo a fare

chiarezza dicendo che l’ergonomia è la capacità di «adattare il lavoro al

lavoratore»34. Uno degli studiosi più importanti è senza dubbio Murrell

che coniò il motto “to fit the job to worker” (adattare il lavoro al

33 H.Wölfflin, “Psicologia dell’architettura”, pagina 3734 Piergiorgio Gabassi e Patrizia Rozbowsky “Psicologia del lavoro nelle

organizzazioni”, editore Franco Angeli, anno 2003, pagina 22689

lavoratore)35. L’ergonomia, di fatto, è il mezzo attraverso il quale è

possibile ottimizzare l’ambiente lavorativo, modellandolo attorno

all’individuo e al suo lavoro. Questo significa che gli strumenti

impiegati nell’ufficio furono cambiati per piegarsi all’esigenza del

lavoratore. La tecnologia ne è l’esempio più eclatante perché, pur

mantenendo una sua forma, è in grado di coprire molti aspetti del

lavoro della persona. Può assumere infinite potenzialità e forme, può

adattarsi a qualsiasi tipo di utente (basti pensare alle facilitazioni per i

disabili) e, ad oggi, rappresenta una delle risorse ergonomiche più

studiate. La famosa industria Kellogg aveva compreso come, per

incrementare la sua produttività, occorresse intervenire direttamente

sull’ambiente di lavoro per migliorarlo e modellarlo sulle esigenze di

chi vi lavorava. Questo si traduce praticamente in strumenti più

semplici da utilizzare, ambiente più organizzato e funzionale, moduli e

accessori per ufficio studiati per non rallentare il processo lavorativo.

Tutto, dal più grande accessorio al più piccolo, doveva essere studiato,

ideato e realizzato per migliorare la produttività aziendale.

L’ergonomia ha assunto, nel corso degli anni, un’importanza tale da

interessare i più importanti ambiti lavorativi. Ogni disciplina che

interessa l’ergonomia si interseca, al tempo stesso, con un altro ambito

che la spalleggia.

35 Murrell, 196590

Figura 2 - Interdisciplinarietà dell'ergonomia

Questo schema, che è stato modificato rispetto ad uno simile di

Sperandio (1980), include alcune interessanti variazioni. Innanzitutto

ogni ambito resta separato dall’altro ma, allo stesso tempo, unito da un

insieme di altre discipline che, inevitabilmente, vanno a toccare

l’ergonomia come elemento centralizzato di studio. La modifica più

evidente è l’inclusione dell’economia che, in origine, era stata esclusa

perché soggetta a dinamiche proprie e a leggi indipendenti. In realtà

l’inclusione dell’economia è stata portata da una teoria molto

importante, riconosciuta tanto in economia quanto in psicologia: la

teoria dell’ “homo oeconomicus”. Questa teoria vuole che l’uomo sia

considerato parte fondamentale di un meccanismo di regole e sanzioni

che ruota intorno all’economia. Parliamo quindi di incentivi,

retribuzioni, sanzioni e di una serie di “norme economiche” che sono

fondamentali nel lavoro. L’inclusione nello schema denota anche una

modifica di questa visione “classicista” dell’uomo economico. Al

giorno d’oggi, come abbiamo scritto, le sanzioni, le retribuzioni e tutto

ERGONOMIA

Psicologia Biomedicina Sociologia

Architettura Ambiente Economia

91

l’insieme degli strumenti economici, vengono utilizzati con la finalità

di migliorare il rapporto azienda – lavoratore e quindi a scopo

ergonomico. Non parliamo di una “riduzione di importanza” ma di un

“cambiamento di utilizzo” di tali regole, piegandole a favore

dell’individuo e del suo benessere.

6.1 Il sistema U-M-A

Ciò che viene subito alla mente, leggendo il Codice

dell’Amministrazione Digitale, è l’innumerevole quantità di operazioni

che la pubblica amministrazione compie utilizzando un solo ed unico

strumento: il computer. Il rapporto uomo – macchina è stato da sempre

oggetto di interessanti studi legati alla flessibilità umana e alla sua

capacità di adattarsi alle risorse che essa trova nel corso della sua

evoluzione.

Figura 3 - Il sistema U-M-A e i suoi sotto-sistemi di relazioni

UOMO

MACCHINA (U-M)

AMBIENTE (U-A)

UOMO (U-U)

92

L’aspetto interessante del sistema U-M-A è senza dubbio l’inclusione

della variabile ambiente. Lo scopo di tale variabile è quello di

rappresentare per l’uomo un punto chiave delle relazione incluse nei

sotto-sistemi. Prendiamo in riferimento la prima variabile: UOMO –

MACCHINA. Indubbiamente possiamo analizzarne le variabili che

compongono questo rapporto: l’approccio, la conoscenza, il tempo di

utilizzo, gli effetti sull’esterno ( e quindi anche il rapporto M-A). di

conseguenza, rimanendo ancorati ai principi di ergonomia, possiamo

dire che i computer sono soggetti a regole di utilizzo e costruzione che

mirano alla salvaguardia della salute dell’uomo: tastiere e mouse

ergonomici, schermi senza radiazione, distanze calcolate puntualmente,

postura effettivamente ben stabilita. Se invece analizzassimo la seconda

variabile, UOMO – AMBIENTE, potremmo sicuramente concentrarci

su architettura ambientale, illuminazione, clima organizzativo, rumori.

Secondo il modello Cooper, riferito all’analisi tra stress e ambiente,

esistono determinati elementi che, più di altri, provocano stress

nell’individuo36:

Rumorosità: l’esposizione al rumore ed altre richieste fisiche

possono disturbare il lavoratore riducendo la sua tolleranza ad

altri stressor e la sua motivazione al lavoro, costituendo così un

impedimento all’esecuzione delle mansioni da svolgere.

36 Piergiorgio Gabassi e Patrizia Rozbowsky “Psicologia del lavoro nelle

organizzazioni”, editore Franco Angeli, anno 2003, pagina 16993

Vibrazioni: sono una potente fonte di stress, capace di elevare i

livelli di catecolamine37 e di provocare alterazione delle

funzioni psicologiche e neurologiche.

Variazioni di temperatura, ventilazione ed umidità: l’ambiente

lavorativo è troppo spesso caratterizzato da fattori che possono

creare problemi fisici e psicologici, tra questi l’alta temperatura,

il freddo eccessivo, la cattiva ventilazione, le correnti d’aria.

Illuminazione: una scarsa illuminazione o una luce abbagliante

conducono a danni alla vista, mal di testa, affaticamento,

tensione e frustrazione anche perché il compito può risultare più

difficoltoso e richiedere più tempo.

Carenze di igiene ambientale: Cooper nota che la maggior parte

delle forze di lavoro del mondo è impiegata in luochi in cui le

condizioni igieniche sono scarse ed è esposta a rischi di

infortunio o malattia, con minaccia costante per la salute.

Infine andiamo ad analizzare la terza ed ultima variabile: il rapporto

UOMO-UOMO. Tale variabile deve essere inserita in un contesto

lavorativo e di ambiente ottimale per poter essere analizzata senza

variazioni provocate dall’esterno. Escluderemo pertanto i vincoli socio

culturali che sono stati già oggetto di spiegazione in questa tesi.

Continuiamo invece nell’analisi del modello di Cooper38 e nella sua

applicazione ai principi di gruppo e di ruolo. Come abbiamo già visto il

ruolo di una persona all’interno di un gruppo si afferma in determinate 37 In questo caso parliamo di adrenalina, noradrenalina, dopamina, serotonina.38 Piergiorgio Gabassi e Patrizia Rozbowsky “Psicologia del lavoro nelle

organizzazioni”, editore Franco Angeli, anno 2003, pagina 169 – 17094

fasi che passano, obbligatoriamente, per un periodo di conflitto con gli

altri membri. In realtà, dopo l’affermazione dei ruoli e l’avvio del

gruppo, è possibile che vi siano numerosi problemi legati alla

proiezione futura del proprio ruolo nel gruppo o nell’azienda.

Ambiguità di ruolo: riguarda una mancanza di chiarezza circa

gli obiettivi e le aspettative dei colleghi di lavoro rispetto al

ruolo lavorativo che si ricopre; si tratta in sostanza di una

mancanza di informazioni sul potere, le responsabilità e gli

scopi connessi ai compiti che vengono affidati al lavoratore.

Conflitto di ruolo: interessa quei lavoratori ai quali vengono

richieste dele mansioni o delle competenze incompatibili con il

ruolo nell’organizzazione. All’interno del conflitto di ruolo può

essere individuata un’ulteriore distinzione:

o conflitto ruolo/persona: quando un individuo

preferirebbe svolgere un incarico in maniera differente

da quanto viene proposto dal mansionario;

o conflitto intramandatario: quando ad un individuo viene

assegnato un compito, ma non il personale sufficiente

per portarlo a termine con successo;

o sovraccarico di ruolo: all’individuo viene assegnato più

lavoro di quanto possa essere effettivamente eseguito.

Responsabilità: intesa sia nei confronti delle cose (materiali,

attrezzature, bilancio) che nei confronti delle persone

(ricoprendo un ruolo di rilievo nell’organizzazione); è in

particolare la responsabilità nei confronti delle persone ad

95

essere “distressogena”, capace cioè di provocare l’insorgenza di

disturbi, di tipo prevalentemente cardiovascolari.

Sempre secondo Cooper gli elementi che favorirebbero l’aumento dello

stress (chiamati per l’appunto stressor), sarebbero di conseguenza39:

incongruenza di posizione: si attivano delle relazioni difficili

con il contesto sociale di appartenenza quando il ruolo che

l’individuo ricopre nell’ambito lavorativo è diverso da quello

che idealmente vorrebbe occupare;

densità sociale: uno “spazio vitale” insufficiente e non adeguato

può contribuire a diminuire le prestazioni e ad aumentare lo

stato di insoddisfazione;

personalità abrasive: esistono individui che all’interno

dell’organizzazione, a causa del loro comportamento insensibile

allo stato d’animo, alle emozioni e ai sentimenti altrui,

costituiscono motivo di stress per coloro che sono costretti a

restare al loro fianco;

stile di leadership: se la leadership è di tipo autoritario, i

lavoratori, privatti della possibilità di fornire suggerimenti e di

esprimere le loro proposte non si sentono coinvolti e partecipi e

sviluppano stati di tensione, di apatia, di demotivazione oppure

comportamenti di opposizione e di conflitto;

pressioni del gruppo: si può verificare una condizione di di

stress anche quando l’individuo viene fortemente condizionato

39 Piergiorgio Gabassi e Patrizia Rozbowsky “Psicologia del lavoro nelle

organizzazioni”, editore Franco Angeli, anno 2003, pagina 170 - 17196

da regole imposte dal gruppo di lavoro che non necessariamente

condivide; al contrario buoni rapporti di collaborazione e di

affiatamento, quindi un buon clima, favoriscono gratificazione e

motivazione lavorativa.

Ecco quindi che l’importanza dell’ argomento ha spinto gli studiosi a

suddividere tale disciplina in più settori tra cui l’ergonomia cognitiva

ossia lo studio della suddetta legato al pensiero dell’uomo e alle sue

esigenze.

6.2 Ergonomia e normativa

L’organizzazione del lavoro in rapporto all’individuo rischia di

diventare un’utopia se non si prende in considerazione che l’ergonomia

lavorativa varia da un lavoro ad un altro. Nel corso di questo secolo

sono stati introdotti nuove tipologie di lavoro che hanno portato

numerosissime società a ragionare su come garantire la corretta

ergonomia per raggiungere quella che chiameremo la Qualità Totale.

La pubblica amministrazione si è mossa in una ricerca della Qualità

Totale e dell’ergonomia partendo da un’insieme di indagini40 per

sondare la modalità di intervento per gli specifici settori. In un’analisi

più approfondita dell’ergonomia potremmo senza dubbio citare quanto

segue: «Uffici sicuri e confortevoli, adeguata varietà dei compiti,

decisioni rapide, controllo dei livelli di stress. È ampia e articolata la

40 In particolare fare riferimento al sito del Dipartimento della Funzione Pubblica e,

per esempio, al collegamento http://www.funzionepubblica.gov.it/docs_html/18-7-

2002-fulls.html97

direttiva del ministro della Funzione pubblica, Luigi Mazzella, per

migliorare il benessere organizzativo della pubblica amministrazione,

pubblicata sulla Gazzetta ufficiale in edicola ieri. Si parte dal

presupposto che le amministrazioni pubbliche, oltre a efficacia e

produttività, devono realizzare anche il benessere fisico e psicologico

delle persone. "Per lo sviluppo e l'efficienza delle amministrazioni - si

legge infatti nel provvedimento- le condizioni emotive dell'ambiente in

cui si lavora, la sussistenza di un clima organizzativo che stimoli la

creatività e l'apprendimento, l'ergonomia, oltre che la sicurezza degli

ambienti di lavoro costituiscono elementi di fondamentale importanza".

Di qui la richiesta di valorizzare le risorse umane, accrescerne il senso

di appartenenza, rendere attrattive le amministrazioni pubbliche per i

talenti migliori, migliorare l'immagine interna ed esterna e la qualità dei

servizi, valutare l'impatto delle riforme legislative degli ultimi anni e

delle trasformazioni legate all'utilizzo delle nuove tecnologie, rilevare

le opinioni dei dipendenti sulle dimensioni che determinano la qualità

della vita. "Lo specifico impegno di assicurare adeguati livelli di

benessere organizzativo - sottolinea Mazzella - deve essere previsto nei

contratti dei dirigenti". Quanto al ministero della Funzione pubblica, è

già pronto un apposito manuale operativo che può essere acquisito dalle

amministrazioni interessate»41. Il discorso si amplia quando si

prendono in considerazione anche direttive come quella per il benessere

41 Dipartimento Funzione Pubblica, “Un manuale per il benessere del travet”

(http://www.funzionepubblica.gov.it/comunicazione/funpub_stampa/

comunicazione_1688.htm)98

organizzativo nelle pubbliche amministrazioni42 «Questa direttiva

nasce anche dalla necessità di valutare l’impatto organizzativo delle

riforme legislative degli ultimi anni e delle trasformazioni legate

all’utilizzo delle nuove tecnologie sul personale delle amministrazioni

pubbliche e di responsabilizzare la dirigenza sulla efficace gestione

delle risorse umane. Le amministrazioni sono invitate, adottando le

opportune forme di relazioni sindacali, a valutare e migliorare il

benessere all’interno della propria organizzazione rilevando le opinioni

dei dipendenti sulle dimensioni che determinano la qualità della vita e

delle relazioni nei luoghi di lavoro e realizzando opportune misure di

miglioramento per:

valorizzare le risorse umane, aumentare la motivazione dei

collaboratori, migliorare i rapporti tra dirigenti e operatori, accrescere il

senso di appartenenza e di soddisfazione dei lavoratori per la propria

amministrazione;

rendere attrattive le amministrazioni pubbliche per i talenti migliori;

migliorare l’immagine interna ed esterna e la qualità complessiva dei

servizi forniti dall’amministrazione;

diffondere la cultura della partecipazione, quale presupposto

dell’orientamento al risultato, al posto della cultura dell’adempimento;

realizzare sistemi di comunicazione interna;

prevenire i rischi psico-sociali di cui al decreto legislativo N.626/94.

Il Dipartimento della funzione pubblica intende richiamare l’attenzione

dei comitati di settore affinché, negli atti di indirizzo per la stipula dei

42 http://www.funzionepubblica.gov.it/docs_html/benessere.htm99

contratti collettivi del personale delle aree dirigenziali, venga

richiamato con particolare evidenza lo specifico impegno di tutti ad

assicurare, negli ambiti di propria competenza e secondo le linee sopra

indicate, adeguati livelli di benessere organizzativo, e ciò in diretta

correlazione funzionale con gli obiettivi ed i risultati dell’azione

dirigenziale»43. Il telelavoro è una modalità di lavoro legata spesso

all’ergonomia; questo perché è facile supporre che lavorare da casa sia

la soluzione perfetta tra: flusso di lavoro e ambiente. L’avvento di

questa modalità di lavoro ha letteralmente spaccato a metà i giudizi di

imprenditori, dirigenti e psicologi. Alcuni sostengono che l’unione tra

lavoro e ambiente privato sia la soluzione perfetta, altri sostengono che

«…quando si inizia a telelavorare…i rapporti con i colleghi non sono

più gli stessi. Non è detto che peggiorino, ma c’è il rischio che non ci si

senta più componenti di una stessa squadra»44. Bisogna quindi operare

scelte scrupolose per non andare ad intaccare una stabilità psicologica e

organizzativa che può esser stata creata in anni di rapporti umani

professionali e privati.

43 Ibidem44 Cavallini 1997

100

7 Amministrazione digitale e Qualità Totale: il binomio

dell’efficienza

È senza dubbio l’ambizione di ogni pubblica amministrazione quello di

elevare il proprio grado di efficienza ed efficacia. Nelle pagine

precedenti abbiamo visto quanto questo sia importante sotto il profilo

della produttività verso l’esterno ma occorre anche domandarsi se

questa produttività possa, in qualche modo, interagire anche all’interno

dell’apparato organizzativo. Con il taylorismo abbiamo avuto modo di

constatare l’importanza della qualità, ossia del raggiungimento della

soddisfazione esterna perché, secondo un’ormai diffusa conoscenza, la

qualità ottenuta all’esterno è riversata anche all’interno. In poche

parole, un’organizzazione che vive inseguendo il massimo grado di

produttività, di organizzazione e di qualità, è un’azienda che otterrà

tanti successi all’esterno tanti quanti all’interno. C’è tuttavia da

segnalare che il perseguimento di una politica basata sulla ricerca della

Qualità Totale è assai complesso. L’organizzazione che insegue questo

obiettivo deve mantenere costantemente alto quello che tecnicamente

viene definito focus attenzionale: l’insieme di risorse attentive

necessarie allo svolgimento di un determinato compito, sia che questo

sia semplice, sia che questo sia complesso. Ecco quindi che, per

raggiungere la filosofia della Qualità Totale, è necessario che

l’organizzazione sia perfettamente funzionante e che riesca a far fronte

alla tensione determinata dallo stare continuamente ai massimi livelli di

produttività. Il codice dell’amministrazione digitale è, effettivamente,

uno strumento normativo utile per il raggiungimento dello scopo ma

101

non essenziale. Prendendo in riferimento quanto detto da Galgano: «…

se il cliente non è soddisfatto, il rispetto di qualsiasi specifica o

standard non ha nessun valore. Quello che conta è il grado di

soddisfazione del cliente»45. È veramente interessante osservare come

questa frase faccia al nostro caso: l’apparato normativo del codice della

p.a. digitale è un chiaro esempio di modalità attraverso le quali definire

degli standard di comunicazione. Nessuno standard però ha ragione di

esistere se il cliente, ossia colui che usufruisce del servizio, non è

soddisfatto di questo. La pubblica amministrazione oggi offre dei

servizi che hanno lo scopo di migliorare la vita dell’utente, di

semplificare e migliorare le procedure interne e di rendere,

genericamente parlando, meno macchinosa l’intero sistema burocratico.

Sempre Galgano infatti sosteneva che «…ciò che si ottiene e ciò che si

dovrebbe ottenere per rispettare quanto consapevolmente atteso: tempi

di consegna non rispettati, difettosità dei prodotti troppo elevate ecc.

»46. Entrare nella filosofia della Qualità Totale non è affatto semplice,

occorre comprendere che vi sono due tipologie di elementi da prendere

in considerazione: le premesse di base e i processi fondamentali. Il

primo gruppo svolge un lavoro prettamente interno all’organizzazione

mentre il secondo gruppo è già più proiettato verso l’esterno e verso la

risoluzione di comportamenti ed atteggiamenti che potrebbero risultare

macchinosi.

45 Galgano, 199046 Ibidem

102

7.1 Le premesse di base

Il primo gruppo di elementi contiene:

i valori di base: sono a loro volta di due tipologie. Possono

interessare il lavoratore singolo e allora parleremmo di credenze

personali oppure possono interessare l’azienda e allora si

andrebbe a parlare di valori fondamentali sui quali l’azienda o

l’organizzazione ha basato la sua “mission”;

la strategia operativa: prevede l’inserimento della filosofia

della Qualità Totale prima di ogni altra operazione strategica

legata ad una determinata attività;

i nuovi significati di qualità: sono direttamente proporzionali

agli obiettivi che la pubblica amministrazione, nel nostro caso,

ha deciso di raggiungere;

il miglioramento continuo: oltre alle dinamiche ed alle

strategie legate alla gestione del personale, dei gruppi e delle

loro dinamiche, viene introdotta un’altra variabile basata sulla

necessità di alzare costantemente i propri standard produttivi.

Per farlo è necessario avere una struttura organizzativa

flessibile, ben coordinata, solida e una serie di accorgimenti

tecnologici che, nel nostro caso, sono dettati dal codice stesso;

il concetto di “breakthroughi”: si parla, nello specifico, delle

modalità con cui ottenere miglioramenti introducendo la

tecnologia nell’organizzazione. Rispetto al punto precedente,

103

questo ha la particolarità di esaminare in maniera esplicita e

diretta solo l’apparato tecnologico.

7.2 I processi fondamentali

Il secondo gruppo di elementi contiene:

la direzione per le politiche: che è, effettivamente, lo

strumento che traduce operativamente le politiche strategiche

pianificate fino a quel momento;

il “daily routine work”: un valido strumento per pianificare, in

maniera sia strategica che operativa, il lavoro da svolgere

quotidianamente con tempistiche e procedure fondamentali;

la formazione intensiva: e su questo punto possiamo solo

ripetere ciò che è stato già scritto. L’importanza di una

formazione perenne, graduale ed in costante evoluzione, oltre

ad essere un investimento per l’organizzazione, risulta essere

anche un momento fondamentale per la crescita dell’individuo.

Indubbiamente, sotto l’ottica della Qualità Totale, possiamo

sicuramente sostenere quanto essa sia necessaria ed

indispensabile per consentire all’azienda di produttività alti;

i Circoli di Qualità: assomigliano ai “brainstorming” e sono

delle riunioni che vengono organizzate dagli elementi

dell’organizzazione con una frequenza di un incontro a

settimana. Lo scopo è l’individuazione e la risoluzione di

problemi legati all’organizzazione, alla produttività ed, in

104

generale, al perseguimento e mantenimento di standard i qualità

di alto livello;

gestione del prodotto o servizio: inteso in maniera collegata

alla nuova filosofia della Qualità Totale. Produzione,

distribuzione, rapporti con i fornitori, sono tutti elementi che

vengono rivisti in un’ottica diversa incentrata, ora più che mai,

al conseguimento del massimo profitto organizzativo e

produttivo;

diagnosi presidenziale e dirigenziale: intesa come la capacità

di monitorare, valutare e prendere provvedimenti su qualsiasi

distorsione nella dinamica di perseguimento della Qualità

Totale.

Gli strumenti di diagnosi sono poi di diversa tipologia ma, prima di

esaminarli, è giusto che venga introdotto un terzo gruppo di elementi

che, pur essendo altrettanto fondamentale, non è stato inserito perché

leggermente distaccato come tipologia di argomento.

7.3 Cultura di qualità

Galgano affermava che per cultura di qualità si intendeva «…il modo

con il quale si approcciano i problemi e decisioni, gli atteggiamenti nei

confronti della varie situazioni aziendali e delle persone, siano esse

colleghi, superiori o collaboratori»47. Questo porta all’esame di tre

elementi fondamentali:

47 Ibidem105

i meccanismi mentali: ossia la capacità di valutazione e

risoluzione dei problemi espressa dai vari membri

dell’organizzazione. Essa è misurabile attraverso dei normali

test di problem solving (foglio di raccolta dati, analisi di Pareto,

analisi “azione – reazione”) ed è fondamentale per comprendere

anche la direzione in cui l’organizzazione andrebbe a vertere

senza alcun tipo di intervento di leadership esercitato dal

dirigente o dal presidente di turno;

le logiche manageriali: intese come la “gestione a vista” delle

risorse umane di cui si dispone con lo scopo di migliorarne il

rapporto con lavoro e, qualora ci si riuscisse, anche il rapporto

con la loro vita privata48;

la mentalità diffusa: intesa come la capacità di avere un

“credo” condiviso all’interno di tutta l’organizzazione. Questo

ha il potere di sviluppare negli individui maggiore creatività e

produttività ma anche fiducia nei confronti delle dinamiche

aziendali. Non è la cultura aziendale ma si aggancia ad essa, è

una cultura dedicata al perseguimento della Qualità Totale, può

essere dipendente ed alimentata dalla cultura aziendale ma è

qualcosa di separato.

48 Il “tempo libero” ottenuto da un’organizzazione efficace ed efficiente, è più

importante del “tempo rimanente” da un’organizzazione che non funziona. Gli

standard di creatività aumentano nel primo caso e fanno sviluppare una forte fedeltà

del dipendente nei confronti dell’organizzazione.106

7.4 I test di misurazione

Non esiste un unico test che ci dia la possibilità di misurare la Qualità

Totale, questo perché in essa vivono più dimensioni che, pur essendo

collegate tra loro, sono anche molto diverse e ciò significa quindi che è

necessario avere più di uno strumento di misurazione. Riportiamo

quindi i principali indicatori.

Quality Practice (QP): misura il livello di applicazione della

Qualità Totale all’interno dell’organizzazione.

Quality Faith (QF): misura il livello di fiducia nelle dinamiche

progettate ed applicate per il conseguimento della Qualità

Totale.

Quality Knowledge (QK): misura la conoscenza espressa dai

membri dell’organizzazione in materia di qualità.

7.5 Tipologia di interventi su modelli organizzativi esistenti

Il discorso sulla Qualità Totale deve essere però inserito in un contesto

esistente per essere compreso realmente. Di seguito viene riportata una

simulazione di alcuni stadi organizzativi e degli interventi possibili

legati alla qualità totale.

STATO

ORGANIZZATIVO

DESCRIZIONE INTERVENTO

QUALITÀ TOTALE

Positivo Il gruppo risulta MANTENIMENTO107

essere affiatato e

collaborativo

nell’inseguire la

Qualità Totale.

Avendo raggiunto uno

standard di qualità già

alto e rispettoso degli

obiettivi che si erano

predisposti, l’unico

intervento possibile è

quello di mantenere la

qualità ad un livello

alto.

Positivo - Negativo49 Il gruppo presenta

delle idiosincrasie

sotto il profilo

produttivo,

organizzativo e della

percezione interna.

MIGLIORAMENTO

È il processo mediante

il quale si cerca di

andare, inizialmente,

ad identificare i profili

che, normalmente,

risulteranno né

pienamente positivi e

né pienamente

negativi.

Successivamente si

stenderà un progetto

di miglioramento,

calibrato per ciascun

49 Una co-esistenza di due comportamenti in uno stesso ambito organizzativo.108

settore, con lo scopo

di migliorare ogni area

in maniera adeguata.

Negativo L’organizzazione non

è in grado di

raggiungere degli

standard

qualitativamente

soddisfacenti neanche

a livello basso.

Mancano le premesse

di base e i processi

fondamentali. Molte

aree, se non tutte,

dello schema

organizzativo non

sono in grado di

affrontare un

programma di Qualità

Totale.

INTERVENTO

PERVASIVO

È, evidentemente, la

situazione peggiore.

L’intervento che viene

richiesto è lungo e

molto difficoltoso.

Consiste in un’analisi

molto accurata delle

principali cause delle

carenze e intervenire

con delle azioni mirate

ma anche molto

diffuse sulle principali

aree “difettose”

dell’organizzazione.

La profonda

differenza con lo stato

precedente è la

“profondità”

dell’intervento che,

oltre ad essere più

109

ampio è anche più

drastico.

7.8 Conclusioni sulla Qualità Totale

La Qualità Totale è la “scoperta” che ha rivoluzionato molte

organizzazioni in questo secolo. Come sappiamo il mercato si è evoluto

prima in termini di interesse verso la quantità e solo dopo verso la

qualità. La pubblica amministrazione ha un grande dovere: offrire

servizi sempre più efficaci, efficienti ed economici. In un contesto

come questo è quasi d’obbligo che essa assuma la filosofia della

Qualità Totale come fulcro centrale del suo sviluppo sia interno che

esterno. Il Codice dell’Amministrazione Digitale offre, per di più, tutti

gli strumenti necessari affinché questo sviluppo avvenga correttamente.

8 Conclusioni

Nella visione di insieme, la pubblica amministrazione risulta essere

paragonabile ad un organismo in cui ogni settore corrisponde ad un

arto. La complessità di un sistema come questo non è tanto

nell’organizzazione dei singoli arti ma nel coordinamento di questi,

esattamente come per il corpo umano. Il Codice dell’Amministrazione

Digitale rappresenta senza dubbio il più efficace e valido strumento

normativo mai scritto per una pubblica amministrazione. Offre tutti gli

strumenti necessari affinché tutte le informazioni viaggino

110

correttamente sia all’interno dell’amministrazione stessa, sia all’esterno

di questa. La regolamentazione giuridica è stata accoppiata ad un

insieme di tecnologie nate per garantire produttività e sicurezza. Lo

scopo ultimo è creare delle procedure chiare, precise, sicure e molto

funzionali. Abbiamo visto, però, anche cosa accade quando un sistema

tecnologicamente evoluto, e nel pieno rispetto delle norme, viene creato

senza l’apposita attenzione all’organizzazione del lavoro e nel rispetto

dell’individuo come “soggetto umano”. Abbiamo potuto osservare le

difficoltà che si incontrano in un gruppo, nella gestione del lavoro,

nella gestione del proprio tempo libero e della propria vita come parte

di due sistemi: vita personale e vita professionale. Infine abbiamo

proposto un modello, attraverso una serie di comportamenti e di

organizzazioni. Lo abbiamo analizzato nel rapporto uomo – macchina e

abbiamo cercato di offrire degli spunti importanti per evitare che

l’individuo viva l’esperienza lavorativa come un’esperienza

autoreferenziale. Ci siamo concentrati sul gruppo, come “insieme di

bisogni e necessità” ma anche come motore di forza di una qualsiasi

organizzazione complessa che, per quanto avanzata tecnologicamente,

ha bisogno degli esseri umani per essere portata avanti. Infine abbiamo

parlato dell’organizzazione come “insieme di persone” che hanno lo

scopo di rivolgersi al cittadino con una serie di servizi che siano di

qualità, rapidi, condivisi da amministrazione ad amministrazione,

efficienti ed efficaci, oltre che economici. Tutta questa analisi ha

portato a farci capire due aspetti molto importanti: il primo è

sicuramente che il ruolo dirigenziale sta cambiando radicalmente e si

111

sta spostando verso una figura più completa, più orientata verso il

profilo psicologico, verso l’orizzonte di chi riesce a gestire

l’organizzazione ma anche mantenerla “psicologicamente positiva e

attiva”. Il secondo aspetto è l’assoluta importanza del cambiamento

della figura umana in questo secolo. Ogni modifica organizzativa di cui

abbiamo parlato ha, come motivazione, il fatto che l’individuo sta

cambiando psicologicamente in maniera molto radicale, al punto che le

aziende più lungimiranti hanno deciso di inserire nel loro organico la

figura di un consulente psicologo professionista. Questa figura

professionale sta cambiando di conseguenza, non parliamo più del

classico psicologo che tutti noi abbiamo in mente. Spesso si tratta di

giovani che, lavorando dall’interno dell’azienda, hanno il compito di

evitare la formazioni di crisi che porterebbero portare a quella che,

tecnicamente, si chiama emergenza psicologica e che rappresenta un

enorme rischio per l’azienda. Purtroppo, come tutti noi sappiamo,

moltissime pubbliche amministrazioni hanno un’organizzazione che,

oltre ad essere alquanto vacillante, non prevede alcun tipo di aiuto

verso i dipendenti. Sotto questo punto di vista il Codice

dell’Amministrazione Digitale arriva come un “fulmine a ciel sereno”

obbligando le amministrazioni ad adeguarsi a degli standard che, per

essere presi in considerazione, devono necessariamente possedere

requisiti organizzativi di un certo livello. Non rimane quindi che

augurarci una serie di interventi di organizzazione migliori tesi, sì alla

creazione di un buon lavoro di “backoffice”, ma anche alla corretta

gestione ed al corretto inserimento delle risorse umane in quello che

112

potremmo considerare un “nuovo contesto lavorativo”. Lo scopo di

questa tesi è stato quello di analizzare un modello organizzativo

esistente sotto il profilo psicologico e gestionale, e paragonarlo con uno

completamente nuovo e altamente tecnologico. Le conseguenze di un

processo di automazione, che sono state descritte in questo testo, non

devono scoraggiare in alcun modo l’ideale di sviluppo e di progresso

ma devono, assolutamente, far comprendere come l’informatizzazione

delle procedure non sia una normale prassi da inserire

nell’organizzazione in poche settimane. Al contrario è un processo

lento, delicato, complesso e molto articolato nel suo insieme; per essere

svolto correttamente richiede molte attenzioni ed una notevole qualifica

da parte di chi, nello schema gerarchico, si trova ai livelli dirigenziali.

Lo scopo di questa tesi non è quello di essere una “minaccia” per lo

sviluppo della tecnologia nelle pubbliche amministrazioni ma è quello

di sollevare una serie di critiche legate a due fenomeni principali: la

scarsa conoscenza delle problematiche dovute all’eccessiva

informatizzazione, magari fatta anche male e la necessità di nuove

figure professionali che siano costantemente formate e che

comprendano il valore, realmente fondamentale, del potenziale umano

unito a quello dell’informatica. Il mio personale augurio è che in futuro

i cittadini e le aziende possano vedere, nella “nuova” pubblica

amministrazione, un luogo in cui, oltre a vigere il massimo grado di

efficacia, efficienza ed economicità, ci sia anche il risultato concreto

degli sforzi svolti in tanti anni di investimenti creati per migliorare i

servizi ed abbattere i disservizi.

113

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