NOR TH AMERICA éxito del cliente - Jamieson Group · 2020. 4. 23. · Pit en el punto de...
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ASIA PACIFIC MINA DE ORO MOLEJON 274% de mejora en toneladas producidas éxito del cliente Antecedentes La zona del proyecto está ubicada en el distrito de Donoso, provincia de Colón, a unos 100 kilómetros al oeste del Canal de Panamá en la costa del Caribe. El área de las explotaciones de Petaquilla Minerals se encuentra en la posición perfecta para enviar concentrado de bajo costo hacia Europa, Asia y América del Norte. El área combinada del proyecto comprende 795 kilómetros cuadrados. Las instalaciones de la planta de proceso y la mina a cielo abierto cuentan con los servicios de un nuevo camino construido con especificaciones de 70 toneladas. El asunto Jamieson Group llevó a cabo una revisión operacional a través de toda la mina. El equipo identificó los temas siguientes en el proceso de Carga y Acarreo (palas y camiones): 1. Cinco barreras de factor humano y operacional les impedían el éxito total: • PERCEPCION – Diferentes percepciones de los requisitos • COMPORTAMIENTOS - Falta de expectativas / falta de estructura / falta de un modelo a seguir • CONOCIMIENTO - Falta de habilidades y entrenamiento de formación • SISTEMAS – Procesos inadecuados, herramientas, métodos, procedimientos y comunicaciones • ACTITUDES -Cultura corporativa contaminada de individualismo 2. Las reuniones de cambio de turno observadas mostraron: • La reunión de cambio de turno se tiene como una práctica establecida. La gente se reúne en el arranque del turno y comparte información, sin embargo; el formato, la duración y el tipo de información que se comparte es muy inconsistente en toda la organización, incluso entre diferentes turnos de la misma área; • Falta de Agendas formales así como consistencia en los puntos críticos a discutir; La comunicación de objetivos para el turno no se hace de manera constante a los equipos, cuando sucede es a un nivel general, no es especifico para camión, pala o área de trabajo; • La seguridad rara vez se comenta en la reunión de cambio de turno, a pesar de ser un tema crítico; • El estado y ubicación del equipo no es un tema tratado normalmente al inicio del turno a menos que haya un problema grave con algún equipo determinado, (de otra manera el supervisor entrante se encontrará con el problema durante el turno), y • Los operadores de equipo inician el turno a tiempo, pero no significa que comiencen a trabajar “activamente”. La gráfica que a continuación se muestra es un resumen de la conclusión de varios estudios sobre la eficacia del cambio de turno, excluyendo los departamentos de Mantenimiento y Laboratorio en los cuales la reunión de cambio de turno es inexistente: www.jamieson-group.com Project at a Glance REGION South America - Panama INDUSTRY Mining COMMODITY Gold MINE TYPE Open Cut PROJECT FOCUS • Improve tonnes through productivity improvement • Reduce shovel and truck delays KEY ACHIEVEMENTS • 274% improvement in tonnes produced
Transcript of NOR TH AMERICA éxito del cliente - Jamieson Group · 2020. 4. 23. · Pit en el punto de...
PERFORMANCE - LEADERSHIP - PRODUCTIVITY
Organisational Readiness - Operational Effectiveness - Business Al ignment - Sustainable Change
NORTH AMERICA
SOUTH AMERICA
AFRICA
ASIA PACIFIC
MINA DE ORO MOLEJON274% de mejora en toneladas producidas
éxito del cliente
AntecedentesLa zona del proyecto está ubicada en el distrito de Donoso, provincia de Colón, a unos 100 kilómetros al oeste del Canal de Panamá en la costa del Caribe. El área de las explotaciones de Petaquilla Minerals se encuentra en la posición perfecta para enviar concentrado de bajo costo hacia Europa, Asia y América del Norte.El área combinada del proyecto comprende 795 kilómetros cuadrados. Las instalaciones de la planta de proceso y la mina a cielo abierto cuentan con los servicios de un nuevo camino construido con especificaciones de 70 toneladas.
El asuntoJamieson Group llevó a cabo una revisión operacional a través de toda la mina. El equipo identificó los temas siguientes en el proceso de Carga y Acarreo (palas y camiones):1. Cinco barreras de factor humano y operacional les impedían el
éxito total:• PERCEPCION – Diferentes percepciones de los requisitos• COMPORTAMIENTOS - Falta de expectativas / falta de
estructura / falta de un modelo a seguir• CONOCIMIENTO - Falta de habilidades y entrenamiento de
formación• SISTEMAS – Procesos inadecuados, herramientas, métodos,
procedimientos y comunicaciones• ACTITUDES -Cultura corporativa contaminada de
individualismo
2. Las reuniones de cambio de turno observadas mostraron:• La reunión de cambio de turno se tiene como una práctica
establecida. La gente se reúne en el arranque del turno y comparte información, sin embargo; el formato, la duración y el tipo de información que se comparte es muy inconsistente en toda la organización, incluso entre diferentes turnos de la misma área;
• Falta de Agendas formales así como consistencia en los puntos críticos a discutir; La comunicación de objetivos para el turno no se hace de manera constante a los equipos, cuando sucede es a un nivel general, no es especifico para camión, pala o área de trabajo;
• La seguridad rara vez se comenta en la reunión de cambio de turno, a pesar de ser un tema crítico;
• El estado y ubicación del equipo no es un tema tratado normalmente al inicio del turno a menos que haya un problema grave con algún equipo determinado, (de otra manera el supervisor entrante se encontrará con el problema durante el turno), y
• Los operadores de equipo inician el turno a tiempo, pero no significa que comiencen a trabajar “activamente”.
La gráfica que a continuación se muestra es un resumen de la conclusión de varios estudios sobre la eficacia del cambio de turno, excluyendo los departamentos de Mantenimiento y Laboratorio en los cuales la reunión de cambio de turno es inexistente:
PERFORMANCE - LEADERSHIP - PRODUCTIVITY
Organisational Readiness - Operational Effectiveness - Business Al ignment - Sustainable Change
NORTH AMERICA
SOUTH AMERICA
AFRICA
ASIA PACIFIC
www.jamieson-group.com
Project at a GlanceREGIONSouth America - Panama
INDUSTRYMining
COMMODITYGold
MINE TYPEOpen Cut
PROJECT FOCUS• Improve tonnes through productivity improvement
• Reduce shovel and truck delays
KEY ACHIEVEMENTS• 274% improvement in tonnes produced
PERFORMANCE - LEADERSHIP - PRODUCTIVITY
Organisational Readiness - Operational Effectiveness - Business Al ignment - Sustainable Change
NORTH AMERICA
SOUTH AMERICA
AFRICA
ASIA PACIFIC
mina de oro Molejon
3. A lo largo de la operación:• Se detectaron altos niveles de inactividad, tanto en el
personal propio como de actividades contratadas (taller de equipo móvil, equipos de servicios de campo)
• Hasta un 75 % de inactividad de los recursos fueron observados, con un promedio de un 47% de recursos sin laborar a través de todos los estudios
• No existen asignaciones de respaldo a los operadores, electricistas o mecánicos para los tiempos de inactividad durante sus turnos
• Equipos en espera en las áreas de mina (ambas palas y camiones). La utilización observada de equipos fue de solo el 50% del tiempo en camiones tomando como base el mejor desempeño demostrado
• La falta de seguimiento en los equipos da como resultado una utilización ineficiente de los mismos. El estudio de la banda transportadora de alimentación del molino mostró hasta un 40% de las bandas sin operar y otro 41% se ejecuta con el flujo de material discontinuo
• La falta de una cultura productiva y de efectividad en los costos existe de manera general en todas las áreas operativas.
El EnfoqueEl 4 de abril Jamieson Group inició un proyecto con Petaquilla. Los objetivos de la operación a cielo abierto eran de aumentar las toneladas a través de la mejora de la productividad reduciendo los retrasos de las palas y camiones así como el desarrollo de estrategias para hacer frente a las condiciones climáticas (la mina está ubicada en la selva).El equipo de Jamieson implementó las siguientes herramientas a lo largo del Equipo de Gestión del Pit de Petaquilla:• Cambio de turno estructurado;• Logística para minimizar los tiempos de cambio de turno y
descansos programados “Cambio de Asiento en Caliente”(Hot seat change);
• Objetivos por hora (viajes de camión y camiones / hora para cada pala / hora);
• Control de Intervalos Cortos de Tiempo para los supervisores del Pit;
• La implementación de un “cuarto de control” en el área de operación de la mina para los supervisores del Pit. El “cuarto de control” les permite identificar condiciones fuera del plan
e informar a los supervisores de frente para tomar medidas inmediatas y así minimizar el impacto de la desviación al plan
• Personalizar las listas de pre-inspección de equipo para proporcionar una mejor información a mantenimiento en el menor tiempo, capacitación a los operadores sobre cómo realizarlas correctamente y el tiempo que deben tomar
• El desarrollo de la rutina del supervisor de frente del Pit (idealmente como deben de utilizar su tiempo a lo largo del turno considerando las condiciones actuales de operación del Pit y clarificar roles y responsabilidades)
• Entrenar y capacitar a los supervisores de primera línea del Pit en el punto de ejecución en el Control de Intervalos Cortos de Tiempo, la rutina del supervisor y en la toma de acciones correctivas para minimizar el impacto en las desviaciones al plan
• Realizar observaciones en el Pit para establecer expectativas razonables de operación en carga, acarreo, perforación y voladura; para utilizarlas como parámetros de planificación de las actividades del Pit
• Evaluación de habilidades actuales de gestión para identificar las necesidades de capacitación, se impartieron 6 módulos para mejorar la capacidad de gestión del equipo del Pit y en todos los niveles de la empresa
El exito
PERFORMANCE - LEADERSHIP - PRODUCTIVITY
Organisational Readiness - Operational Effectiveness - Business Al ignment - Sustainable Change
NORTH AMERICA
SOUTH AMERICA
AFRICA
ASIA PACIFIC
www.jamieson-group.com
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