8anno IIagosto-settembre 2005

Mensile dei dipendenti di ENAV SpA - Controllo e sicurezza della navigazione aerea

8anno IIagosto-settembre 2005

Mensile dei dipendenti di ENAV SpA - Controllo e sicurezza della navigazione aerea

Piano strategico 2005-2007.Come ENAV risponde al cambiamento

In volo sugli impianti ENAV:piccoli e grandi traguardi

di un’Azienda in movimento

Funzione Servizi di Sede:quelle attività discrete ma essenziali

che tendiamo a dare per scontate

Intervista a Russell G. Chew,capo operazioni della Faa Usa e dell’Air Traffic Organization

Piano strategico 2005-2007.Come ENAV risponde al cambiamento

In volo sugli impianti ENAV:piccoli e grandi traguardi

di un’Azienda in movimento

Funzione Servizi di Sede:quelle attività discrete ma essenziali

che tendiamo a dare per scontate

Intervista a Russell G. Chew,capo operazioni della Faa Usa e dell’Air Traffic Organization

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EDITORIALE

La crisi e la vulnerabilità delsettore, particolarmente gravi inItalia per le difficoltà del vettorenazionale, l’imporsi a scapito dellecompagnie tradizionali di carriersa basso costo che utilizzano aero-mobili ed aeroporti minori, non-ché il nuovo assetto normativo ita-liano e comunitario, hanno tutticoncorso a cambiare il presente egli orizzonti di ENAV, esponendo-la alle oscillazioni del mercato ead obblighi esterni ancora piùstringenti. Per non parlare poi diuna nuova domanda di sicurezza(si pensi agli ultimi eventi dram-matici) che richiede un approccioancora più proattivo anche in am-biti formalmente al di fuori dellecompetenze ENAV.Il Piano Strategico 2005-2007,approvato dal CdA della Societàil 7 luglio scorso, individua ap-punto i nuovi obiettivi dell’A-zienda e le strategie per raggiun-gerli.I cambiamenti riguardano diver-si fronti: entrate aziendali, costi,modalità e standard di erogazio-ne del servizio sempre più effi-cienti e di qualità, nonché l’im-pegno professionale quotidianoe di pianificazione necessario af-finché i nostri servizi continuinoad essere richiesti.Sul fronte dei costi, l’emanandoContratto di Programma (il pri-mo della SpA) con i ministeri diriferimento prevede che i priminon potranno più essere recupe-rati per intero con la tradizionaledeterminazione a consuntivo del-

le tariffe (in vigore in quasi tutti ipaesi membri di Eurocontrol) masi imporrà una sorta di tetto mas-simo annuale ammissibile. Paral-lelamente, già nel 2004, si è regi-strato un incremento dei costiunitari ENAV in particolare per ilmaggior utilizzo di aeroporti mi-nori e per l’allungamento degliorari di servizio.Non va meglio sul fronte delleentrate: nonostante l’incremen-to contenuto dei voli (inferiorerispetto alle attese e a quello de-gli altri paesi Ue), i ricavi unitaridi rotta nel 2004 sono diminuiti.Il fenomeno “low cost” e le diffi-coltà delle compagnie tradizio-nali hanno determinato infattiun maggiore ricorso all’utilizzodi aeromobili con minor pesomassimo al decollo cosa che,unitamente a una diminuzionedella distanza percorsa, determi-na ricavi inferiori.Tutto ciò dovendo salvaguardareil nostro bene supremo: la sicu-rezza. Il Piano Strategico è forte-mente orientato al continuo po-tenziamento della Safety qualerisultato di attenti interventi or-

ganizzativi e procedurali nonchédi massicci investimenti sia inimpianti ed apparati sia in for-mazione continua del personale.Il 78% degli investimenti di Pianoha infatti un impatto sulla Safety.I regolamenti Ue sul Cielo UnicoEuropeo (SES) e la legge 265/04impongono inoltre precisi obbli-ghi di certificazione del servizioe identificano nuovi ruoli e nuo-ve responsabilità oltre ad intro-durre (SES) elementi di compe-titività tra i diversi fornitori diservizi ATM. “Gestire” in un tale contesto nonè facile e significa agire giornoper giorno secondo linee strate-giche e conseguenti piani diazione. Inoltre, sicurezza a parte,prima di affrontare un costo bi-sogna valutare se esso è giustifi-cato dal relativo beneficio e serealmente ottiene i risultati atte-si dall’esterno: qualità del servi-zio sempre crescente nonchémassima soddisfazione possibileper tutti i portatori di interesse (icosiddetti stakeholders). Questinon sono solo le compagnie ae-ree, ma i passeggeri, l’azionista,le istituzioni, i dipendenti, i pilo-ti, l’ente regolatore, l’industria,le società di gestione aeroportua-le, la collettività. Il Piano Strategico 2005-2007mira a tenere conto dei nuovivincoli creando al contempo“valore” per questo complesso diaspettative che è stato anzituttonecessario individuare e cono-scere. ●

I PROFONDI MUTAMENTICHE HANNOATTRAVERSATO ILTRASPORTO AEREO NEGLIULTIMI ANNI HANNOIMPOSTO UNARIVISITAZIONE DELLEPRIORITÀ E DELLESTRATEGIE AZIENDALI

PIANO STRATEGICO 2005-2007.RISPONDERE AL CAMBIAMENTO

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I principali obiettivi aziendali per iltriennio 2005-2007 contenuti nel Pia-no Strategico corrispondono alle ob-bligazioni assunte da ENAV nell’ema-nando “Contratto di Programma”con il ministero delle Infrastrutture edei Trasporti, di concerto con i mini-steri dell’Economia (azionista unico)e della Difesa.Si tratta di un vero e proprio contrat-to che stabilisce le condizioni allequali ENAV deve fornire il servizio eche, considerata la natura pubblicadello stesso e dato che lo spazio aereoè un bene dello Stato, viene stipulatodirettamente con il Governo italiano. Tali condizioni sono riconducibili aquattro classi: prerequisiti infrastrut-turali, obiettivi di performance (sicu-rezza, puntualità ed efficienza econo-mica), sistema tariffario e strutturadel servizio (tipi di servizio, orari estrumentazione per ciascuno dei 38aeroporti e 4 ACC).Analizziamo qui di seguito i contenu-ti delle prime tre categorie, gli altriobiettivi (creazione di valore totale)che l’Azienda si è autonomamentedata, nonché le relative strategie perraggiungerli.

PREREQUISITI INFRASTRUTTURALIParte integrante del Contratto sonogli investimenti pianificati da ENAVper il triennio (oltre 814 mln). Essi so-no destinati prevalentemente al man-tenimento e miglioramento dei servi-zi di rotta e di terminale nonché al-l’introduzione di nuove tecnologie. Risulta evidente che tali investimentisono anche il mezzo per raggiungere

i risultati di performance citati in ter-mini di Sicurezza e Capacità (in que-sto caso infrastrutturale).

RISULTATI DI PERFORMANCESicurezza del voloENAV è tenuta ad osservare requisitidi metodo relativamente all’analisi, almonitoraggio ed alla conservazionestandard dei dati relativi agli “eventidi sicurezza”, siano essi inconvenien-ti/incidenti, siano essi tutti quegli ac-cadimenti noti come “precursori de-gli eventi di pericolo” la cui analisi èfondamentale per un’efficace Safetypreventiva.Ciò rappresenta un ulteriore tassellorispetto al più ampio e stringente mo-saico di norme nazionali ed interna-zionali e di “best practices” che devo-no essere osservate.

Nel quadro della “Politica della sicu-rezza del volo” emanata dall’Aziendanel 2003, nonché dei requisiti per lacertificazione dei fornitori di serviziATM previsti in sede di normativa Ue,si tratta di porre in essere tutte le con-dizioni per la gestione della sicurezza(Safety Management System). L’im-perativo è quello di sviluppare un ap-proccio Air Traffic Risk Management(che evidenzi la gerarchia dei rischinei diversi processi operativi indivi-duando le loro condizioni di insor-genza) e definire le linee di azioneper ridurre tali rischi. Per la sua at-tuazione è necessario che il relativo“Piano di azione” preveda una specifi-ca organizzazione di “Gestione del ri-schio sicurezza” in termini di respon-sabilità e relativi processi.Le linee di azione citate hanno comeobiettivo, entro il 2006, la riduzionedegli “inconvenienti”, per cause im-putabili agli Air Traffic Services, ri-

PIANO STRATEGICO 2005-2007GLI OBIETTIVI E LE STRATEGIE DEL PIANO TRIENNALE APPROVATO DAL CDA ENAV

2005 2006 2007 Periodo

• Core Business (M.ni A) 252,3 263,3 95,7 611,3

• Aeroporti (M.ni A)> Manten./Miglior. (% Aeroporti)> Nuove Tecnologie (% Aeroporti)

152,282,7%17,3%

116,883,6%16,4%

51,881,7%18,3%

320,882,9%17,1%

• Rotta (M.ni A)> Manten./Miglior. (% Rotta)> Manten./Miglior. (% Rotta)

100,130,4%69,6%

146,552,6%47,4%

43,966,1%33,9%

290,546,7%53,3%

2005 2006 2007 Periodo

• Core Business (M.ni A) 165,8 304,3 238,1 708,3

• Aeroporti (M.ni A)> Manten./Miglior. (% Aeroporti)> Nuove Tecnologie (% Aeroporti)

100,178,9%21,1%

193,279,2%20,8%

146,085,9%14,1%

439,381,4%18,6%

• Rotta (M.ni A)> Manten./Miglior. (% Rotta)> Manten./Miglior. (% Rotta)

65,711,0%89,0%

111,168,5%31,5%

92,145,2%54,8%

268,946,5%53,5%

Nuovi Investimenti Pianificati (Core Business) - Piano 2005-2007

Investimenti messi in funzione (Core Business) - Previsione

di Rosa Maria Di MartinoResponsabile Funzione Editoria e Comunicazione Interna

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spetto alla media dei cinque anni pre-cedenti (a parità di movimenti) comeindicato nel target europeo. Va da sé che la tutela della sicurezzadipende, oltre che da fattori organiz-zativi e procedurali, anche dalla qua-lità della formazione iniziale e conti-nua dei professionisti (19 milioni dieuro nel triennio) ed ovviamente da-gli investimenti in tecnologia e svi-luppo. Tale impegno è la naturale evoluzio-ne di un nuovo approccio già messoin atto dall’attuale gestione. Nel 2003,ad esempio, la formazione operativa èaumentata del 46,2% rispetto all’an-no precedente con un ulteriore in-cremento del 24,8% relativo al 2004.Nel 2005, grazie anche alla prossimaapertura della scuola di Forlì, si passe-rà a 52.620 ore (+ 13,8% sul 2004).Con le sue 16.650 ore, il training “onthe job” nel 2004 è stato pari al 22%della formazione totale. Nel 2005, laformazione erogata direttamente nel-le sale operative toccherà le 26.640ore (+ 59,9% sul 2004).

Qualità del servizio – PuntualitàIl sistema-Paese ha registrato nel suocomplesso un miglioramento dellapuntualità nel 2004 rispetto al 2003(da 1,4 ad 1,1 minuti per volo) ed unmiglioramento delle prestazioniENAV del 12,8%, da 0,39 a 0,34 mi-nuti. Il Contratto impegna ENAV adun’ulteriore riduzione dei propri ri-tardi del 3% annuo (con riferimentoal 2003 per l’Azienda complessiva-mente e al 2004 per singolo ACC). È

previsto un coefficiente di elasticitàrelativamente al traffico inatteso.La puntualità del sistema ATM è ov-viamente funzione della capacità del-lo stesso in relazione alla domanda ditraffico prevista. Le previsioni relative alla domanda so-no state elaborate anche sulla base deidati 2004 caratterizzati da una stagna-zione dei ricavi (da Unità di Servizio –UdS) da traffico nazionale, un incre-mento sul fronte internazionale an-che a causa del fenomeno low cost edun mantenimento dei volumi relativial solo sorvolo. Una corretta previsio-ne è fondamentale per la migliore al-locazione delle risorse. Quella elabo-rata (vedi tabelle di pagina 5) mostrala necessità di un rafforzamento dellacapacità produttiva ENAV al fine di so-stenere il previsto sviluppo di trafficointernazionale.La “capacità produttiva pianificata”(che dipende da attrezzature e im-pianti, organici, configurazione deglispazi aerei e modalità procedurali edorganizzative) nel Contratto, perquanto riguarda la rotta, è indicatanella tabella sottostante.Particolare attenzione meritano gliaeroporti. Non solo per l’attuale

emergenza “ritardi” (dal 2001 in Eu-ropa si sono registrati cali in rotta edaumenti negli aeroporti) ma ancheperché è lì che comunque si sono ve-rificati i maggiori incrementi percen-tuali di traffico. Ad esempio, nel 2004,grazie ai vettori low cost che tenden-zialmente utilizzano anche scali mi-nori, questi ultimi hanno registratoun incremento dei volumi del 15%contro l’1,8% dei 13 aeroporti italianiprincipali. Ciò rappresenta il puntoforte dello sviluppo ENAV nel medio-lungo termine.A fronte della capacità impiantisticaoggi disponibile (ENAV usa il criteriodi una dotazione superiore del 20%rispetto alle esigenze stimate), e degliadeguamenti già previsti nel Piano diInvestimenti, la principale leva infra-strutturale per l’allineamento dellacapacità ATC sarà costituita da sistemidi automazione operativa oltre chedal potenziamento delle radioassi-stenze e da nuovi sistemi meteo. In tale direzione, la Società sta inoltrelavorando per costituire entro il 2007il “Blocco funzionale italiano” dove lostrumento principale per lo sviluppodella capacità sarà la riconfigurazionedello spazio aereo gestito, che include-rà in alcuni casi oltre che la realizza-zione di rotte sempre più ortodromi-che anche l’apertura di nuovi settori,con gli eventuali opportuni adegua-menti di allocazione strutturale. È uti-le qui ricordare che, secondo la nor-mativa sul Cielo Unico Europeo, unblocco funzionale è uno spazio aereocaratterizzato da interoperabilità deisistemi, omogeneità della geografiaATS nonché gestionale e procedurale. Per quanto riguarda gli aeroporti,ENAV non solo porterà a completa-mento e sistematicità la misurazionedella capacità produttiva aziendale, maallargherà il servizio secondo le com-petenze previste dalla legge 265/2004

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92,3

51,7

31,2%

105,9

34,8%

82,8

34,8%

2005

Pianificati assoluti (Mni C)

2006 2007 2005 2006 2007

36,5%

81,5

31,0% 31,835,0%

Pianificati (%)

Messi in funzione assoluti (Mni C)

Messi in funzione (%)

La Capacità Produttiva di Rotta

Quota degli Investimenti con impatto sulla Sicurezza

ACCIn Esecuzione Pianificata

2003 2004 2005 2006 2007

RM 185 188 194 208 216

MI 130 135 140 150 152

PD 130 130 140 155 158

BR 100 108 109 111 112

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(assistenza Apron cioè estesa all’ordi-nario movimento degli aeromobili an-che nelle aree di parcheggio). Le principali leve nel periodo saran-no costituite da “organici” e da azionidi riduzione tra capacità “massima” e“minima”. Il tutto attuando proattiva-mente una politica di cooperazioneed integrazione informativa con i ge-stori aeroportuali e con gli altri attoriper uno sviluppo condiviso delle ca-pacità produttive e dando in sostanzaattuazione alla filosofia gate-to-gate.La Società studierà la possibilità di dif-ferenziare le tariffe negli aeroporti(come già avviene in altri paesi Ue) esecondo fasce orarie.

Efficienza economicaRelativamente ai costi operativi e delpersonale ENAV deve, per il biennio2005-2006, migliorare l’efficienza del-la produzione del 2% annuo. Talevincolo però non riguarda gli stru-menti di produzione, cosa quest’ulti-ma che consente di tendere ad unminor costo del servizio senza com-promettere sicurezza e capacità del si-stema. L’efficienza corrisponde in sostanzaal rapporto tra il volume di traffico as-

sistito ed il costo totale delle risorseutilizzate per la sua produzione,quando la sicurezza ed altri risultatiistituzionali rispettino gli standard.Una versione semplificata di tale indi-catore è il costo unitario dell’unità diprodotto (CUP) che nel caso dellarotta si misura in euro per km di voloassistito e che nel 2004 è aumentatodel 7,5% (tra le cause: diminuzionedei ricavi, diminuzione della produtti-vità in favore di maggior sicurezza do-vuta ai 10’ in più di relief ogni due oreprevisti dal nuovo CCNL, costi incre-mentali del CCNL, volumi di trafficoinferiori alle attese ecc.). Sono ancheprevisti tendenzialmente maggiori co-sti operativi sugli aeroporti dovendogarantire una maggiore offerta (scaliminori ed Apron).L’obiettivo minimo per il 2005 è unCUP monetariamente costante. In-crementare tale efficienza è un obiet-tivo che dovrà riguardare tutta la ge-rarchia aziendale con una precisa re-sponsabilità di risultato facendo levasulla corretta gestione delle risorseoperative - così come previsto dalCCNL - e sulla razionalizzazione degliacquisti e degli investimenti al fine dicontenere i costi.

SISTEMA TARIFFARIOIl Contratto di Programma definisceil passaggio dal tradizionale sistematariffario del “cost recovery”, che ri-versa elasticamente a consuntivo sulletariffe tutti i costi sostenuti, ad un si-stema assimilabile al “cost cap” cheinvece definisce quali siano i costimassimi ammissibili per il periodo, aldi là di abbuoni per inflazione ed au-mento di traffico. Il nuovo modellotariffario impone dunque continui in-crementi di produttività e di conteni-mento strutturale dei costi.Inoltre, nel breve periodo, ENAV hadeciso di utilizzare il precostituito Fon-do di stabilizzazione tariffaria per as-sorbire gli incrementi di costo unitaridel 2004 dovuti ai motivi citati. Nel 2007, quando presumibilmentegli effetti benefici del fondo si esauri-ranno, le tariffe potranno rimanerecontenute e quindi competitive graziealle azioni di efficientamento descritteed all’aumento di valore per il cliente.Al fine di una totale chiarezza neglielementi che concorrono alla deter-minazione delle tariffe, la Società èanche obbligata ad adottare strumen-ti di informazione e trasparenza ge-stionale: es. una contabilità analiticaper linea di business, sito e centro diresponsabilità, con relativa certifica-zione da trasmettere ai ministeri di ri-ferimento. È inoltre previsto un mo-nitoraggio/riporto periodico dei ri-sultati di qualità del servizio ed unrapporto dettagliato annuale - entro il31 marzo - circa lo stato di avanza-mento dei progetti di investimento ela sicurezza del volo.

CREAZIONE DI VALORE TOTALEParallelamente agli obiettivi del Con-tratto, già di per sé impegnativi,ENAV si è data come missione strate-gica anche il raggiungimento di unameta non sempre misurabile quanti-tativamente: la creazione di “valore to-tale” cioè la soddisfazione crescentedi “tutti” gli stakeholders. Tra questi i dipendenti, il cui tasso dimotivazione (e quindi di adesione alprogetto aziendale) è al tempo stesso“obiettivo” ma anche “strumento” persoddisfare gli impegni assunti neiconfronti del Paese.

La Domanda Commerciale di Rotta nel periodo di Piano-Assunzioni

2003 2004 2005 2006 2007

Voli

N. (000)

Variazione anno precedente

1.446

-

1.500

+3,56%

1.543

+2,9%

1.600

+3,7%

1.660

+3,8%

Unità di Servizio

N. (000)

Variazione anno precedente

7.317

-

7.455

+1,75%

7.631

+2,5%

7.875

+3,2%

8.150

+3,5%

La Domanda Commerciale di Terminale nel periodo di Piano-Assunzioni

2003 2004 2005 2006 2007

Voli

N. (000)

Variazione anno precedente

691

-

699

+1,1%

713

+2,0%

796

+3,2%

761

+3,4%

Unità di Servizio

N. (000)

Variazione anno precedente

32.569

-

33.716

+3,5%

34.560

+2,5%

35.775

+3,5%

37.098

+3,7%

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Telefonia fissa e mobile, fotoco-piatrici, cancelleria, ecc. Sono stru-menti talmente essenziali e di usoquotidiano che quasi non ci rendia-mo conto della loro esistenza; sembracosì scontato averli a disposizione dadimenticare, a volte, come la lorocontinua disponibilità sia in realtà ilfrutto del lavoro di molti colleghi:quelli in forza presso la Funzione Ser-vizi di Sede ubicata presso il quartiergenerale romano di via Salaria.Si pensi alla linea telefonica azienda-le ISDN utilizzata per comunicarecon gli altri enti o tra gli uffici dellastessa unità. La linea commerciale (per distinguer-

la da quelle operative che utilizzanoaltri circuiti) è gestita e monitoratacontinuamente dalla Funzione Servizidi Sede attraverso un Centro gestiona-le nazionale ubicato in Sede centrale.“Da questo dipendono altre 44 cen-trali sparse sul territorio che in totalecoprono le 4.000 utenze di servizio at-tive tenute in funzione senza soluzio-ne di continuità attraverso il serviziodi manutenzione in outsourcing, conpresidio fisso in Sede centrale”, dice ildirigente della Funzione FrancescoIgnacchiti.

Oltre alla telefonia fissa, è di compe-tenza della Funzione anche la gestio-ne di 600 utenze per la telefonia mo-bile, 199 utenze di energia elettrica,50 per la fornitura di acqua e 25 peril gas, oltre alle 200 utenze per la tra-smissione dati.Ma i compiti della Funzione non siesauriscono con la gestione delleutenze; la struttura provvede infattianche alle molteplici necessità tecni-co-logistiche di tutti gli enti perifericidella Società. Si rivolgono ai Servizidi Sede tutti gli impianti che hannobisogno di mobili ed arredi, fotoco-piatrici ed altre piccole attrezzatureda ufficio.

FUNZIONE SERVIZI DI SEDEALLA SCOPERTA DELLA STRUTTURA ENAV CHE GARANTISCE OGNI GIORNOALCUNI DEGLI STRUMENTI ESSENZIALI PER IL FUNZIONAMENTO DI BASEDELL’AZIENDA

di Alessandro Pasquali

In tale contesto, la nuova politica sa-rà quella di perseguire l’equità delleremunerazioni in funzione degli ap-porti e la sostenibilità nel tempodelle condizioni di lavoro. ENAV so-stiene inoltre la realizzazione indivi-duale attraverso la formazione con-tinua, la promozione del riconosci-mento sociale delle professioniaziendali nonché la comunicazionecon i dipendenti ed il loro coinvol-gimento in quanto protagonisti del-l’organizzazione. ENAV porterà a regime un modellodi gestione per risultati (MbO), giàavviato nel 2004, secondo centri di re-sponsabilità. Di fondamentale importanza sotto ilprofilo industriale, dell’efficienzanonché di un ampliamento dellecompetenze del personale ENAV, èl’internalizzazione (progressiva o me-no a seconda delle condizioni ester-ne) dei servizi di conduzione e manu-

tenzione degli impianti, già previstanel Piano Strategico. Di tale argo-mento Cleared si occuperà nei prossi-mi numeri.Gli elementi di competitività intro-dotti dalla legislazione Ue sul CieloUnico richiedono inoltre ad ENAVuna presenza più incisiva sulla scenainternazionale al fine di non vedere ilproprio ruolo ridimensionato e con-dizionato da soggetti più reattivi aicambiamenti, oltre che più solidi fi-nanziariamente.Oltre alla citata costituzione del Bloc-co funzionale italiano, al fine di potercompetere in termini di performancecon gli altri providers, sarà necessarioattivare iniziative di cooperazione edassistenza ATS nei confronti di paesiminori ed emergenti che, corretta-mente impostate, possono anche con-correre alla economicità di ENAV.Tali accordi potranno altresì costitui-re la base per successivi blocchi fun-

zionali interstatuali.Il ruolo aziendale rispetto ai paesi for-ti sarà tutelato grazie alla continuapartecipazione a progetti tecnologiciinternazionali, al miglioramento con-tinuo della performance e ad un piùincisivo impegno istituzionale.L’attuazione di tutte le strategie indi-viduate, affidata al management, ver-rà realizzata attraverso specifici “Pianidi azione” il cui primo esempio èquello già previsto con il cosiddetto“Comitato costi”.ENAV non disponeva sin qui di un si-stema di pianificazione. La compren-sione delle minacce del contestoesterno e le esigenze di rilancio azien-dale hanno delineato il profilo di que-sto Piano Strategico e dei suoi modi diattuazione attraverso i citati Piani diazione. ●

(Fatti e dati di questo articolo sono tratti dal do-

cumento “Piano Strategico ENAV 2005-2007”)

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Sono inoltre di sua competenza laspedizione sia nazionale che interna-zionale di plichi e pacchi, nonché lagestione nazionale dei buoni pastoche ogni mese vengono ordinati e dis-tribuiti a tutti i dipendenti con rego-larità. “L’impegno del personale è quello difar funzionare la macchina logistica efare in modo che tutto proceda senzainterruzioni”, dice Ignacchiti. Per luiil segreto della Funzione è proprioquello di avere una squadra ben affia-tata dove “l’interscambio dei ruoli,maturato dopo anni di esperienza,consente abilità gestionali superioried un perfetto ingranaggio”.Anche l’autoparco è centralizzato a li-vello nazionale: le oltre 100 autovet-ture di servizio che sono in giro perl’Italia fanno capo alla Funzione pertutte le operazioni di manutenzionecosì come le imprese di pulizia e lacura di tutto il “verde” (affidate ovvia-mente a ditte esterne). Sono oltre 2milioni i metri quadrati di area verde(prevalentemente nei pressi delle ra-dioassistenze di proprietà della Socie-tà) che devono essere tenuti in ordi-ne per non ostacolare l’operativitàdegli strumenti. Tutti i servizi devono funzionare sem-pre ed è per questo che, 24 ore su 24,è costantemente in stato di pre-allertauna squadra di emergenza, compostada quattro unità, il cui compito èquello di risolvere in tempo reale glieventuali imprevisti. “Non sono poche le telefonate o le e-mail che giungono giornalmente neinostri uffici; viene inoltrato di tutto,

dalla richiesta di cancelleria alle noti-fiche di guasti. Inoltre è affidata a noila manutenzione della Sede centralee di quella di via Agri (Roma) oltreche della nuova sede di via di Sette-bagni (Roma)”, dice Berardo Santini,

l’unico quadro in servizio presso laFunzione.Oltre all’ordinaria amministrazionevi sono poi i continui adeguamentitecnologici ed i progetti da proporree da seguire, dice Ignacchiti. L’ultimo in ordine di tempo è la ri-strutturazione della mensa aziendaledella Sede centrale, prevista per iprossimi mesi, che consentirà di otti-mizzare i tempi e migliorare il servi-zio.Un risultato già ottenuto è invecequello di aver rinnovato la tecnologiadel centro-stampa, la struttura cheprovvede appunto alla stampa dellamaggior parte delle pubblicazioni diinteresse aziendale ed utilizza unanuova macchina digitale a colori atecnologia laser.Si prevede per l’anno in corso di arri-vare alla stampa di oltre 500.000 pagi-ne. Vengono inoltre stampati ogni seimesi anche tutti gli elenchi telefoniciaziendali che sono costantemente ag-giornati dalla Funzione, la quale iniziae chiude il ciclo produttivo in casa.“Grazie ad un affiatato team di 29 per-sone, siamo pronti a far fronte alle esi-genze del personale – precisa il diri-gente – e sposiamo volentieri i proget-ti che prevedono un innalzamentodella qualità dei servizi e nuove sfideper il futuro”. ●

“L’IMPEGNO DELPERSONALE È QUELLODI FAR FUNZIONARE LAMACCHINA LOGISTICA EFARE IN MODO CHETUTTO PROCEDA SENZAINTERRUZIONI”

Altri colleghi della Funzione Servizi di Sede. Da sinistra: Marino Fossataro, Roberto Modesti, Eugenio Perla, FabrizioCeccarelli, Francesco Pacella, Luigi Ghimenti

Alcuni dei dipendenti in servizio presso la Funzione Servizi di Sede. In prima fila da sinistra: Filippo Palmeri, Sauro Renaioli,Valerio Rosi, Enrica Miserocchi, il dirigente Francesco Ignacchiti,Anna Carchella, Rita Milano, Domenico Iuso, BerardoSantini, Renato Di Pietrantonio. In seconda fila da sinistra: Felice Santini, Giuseppe Verolini, Roberto De Angelis, GianfrancoTuccio, Paolo Tacconi

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Bergamo - Orio al SerioÈ stato omologato il radar di avvici-namento mentre funziona in mo-dalità “trial” il servizio di controllodi aerodromo che diventerà piena-mente operativo al termine dellacompleta abilitazione del persona-le. Attualmente il servizio è fornitocon la sola funzione di monitorag-gio degli aeromobili in finale.Continuano intanto i lavori per lacostruzione della nuova torre dicontrollo (si veda progetto a pagi-na 9) entro la primavera del 2006.La torre sarà alta 38 metri mentrela sala operativa avrà una superfi-cie di 100 metri quadrati.

Milano - MalpensaSono stati installati i dieci sensorielettronici del sistema di Multila-terazione che consentiranno diottimizzare la funzione di sorve-glianza degli aeromobili in rullag-gio. Il sistema, attraverso la trilate-razione delle relative informazio-ni integrate con i dati del radar disuperficie, consente di determi-nare la posizione degli aeromobi-li a terra anche in zone non co-perte dal segnale radar.Sono terminati i lavori di ristrut-turazione dei locali dell’ENAVpresso il Terminal 2 dell’aeropor-to. I nuovi locali sono stati riquali-ficati e saranno utilizzati dal per-sonale della torre come sala ripo-so e come uffici dal Coordina-mento territoriale Nord-Ovest.

Milano - LinatePronti alla Multilaterazione an-che a Linate dove sono stati in-

stallati otto sensori elettronici.È stata approvata dalla competen-te autorità l’installazione di un se-condo radar di superficie in gra-do di assicurare continuità ed ef-ficienza operativa.Sono inoltre in fase avanzata i lavo-ri per la riqualificazione degli ufficidell’impianto ENAV di Linate.

Venezia - TesseraÈ stato omologato il nuovo radardi avvicinamento ATCR-33S.Il segnale è integrato nel sistemaMulti Radar Tracking di PadovaACC e si fonde con quello del ra-dar di superficie per l’ottimalesorveglianza aeroportuale (vedifoto in basso).

Venezia - LidoDopo alcuni mesi di sospensionedovuta alla riqualificazione dellasala operativa, ha ripreso a funzio-

nare il servizio AFIS (servizio in-formazioni volo aeroportuale)per l’assistenza al volo a vista. Ègiunto alla fase di attuazione ilprogetto definitivo che prevede lacostruzione di un nuovo bloccotecnico.

Verona - BoscomanticoENAV non fornisce più il servizioAFIS sull’aeroporto di Verona Bo-scomantico non essendoci, a suoparere, le necessarie condizioni disicurezza per le operazioni. Gliaeroporti gestiti da ENAV scendo-no così da 39 a 38.

BolognaHa superato il primo collaudotecnico il sistema di “guida luci”che consentirà agli aeromobili diseguire un percorso a terra trac-ciato dalla sequenza delle luciverdi. Al passaggio dell’aeromo-

IN VOLO SUGLI IMPIANTI ENAVBREVI CENNI SUI GRANDI E PICCOLI TRAGUARDI DI UNA SOCIETÀ IN MOVIMENTO

Aeroporto di Venezia - Tessera: il nuovo radar di avvicinamento ATCR-33S

bile, il tratto successivo del per-corso si illuminerà confermandoquanto autorizzato dal controllo-re del traffico aereo.

FirenzeL’aeroporto di Firenze si arric-chisce di un servizio in più: ilcontrollo radar di avvicinamen-to. Ad ottobre verranno pubbli-cate, sull’AIP Italia, le caratteri-stiche del nuovo CTR di Firenze(la zona di controllo dedicata altraffico in avvicinamento). Unavolta ultimato il periodo di abili-tazione del personale, ENAV at-tiverà il servizio radar di avvici-namento (attualmente gestito aPisa dall’Aeronautica Militare).La Società potrà così fornire as-sistenza agli aeromobili in avvici-namento ed allontanamentoa/dall’aeroporto autonoma-mente.

Torino - CaselleOperativo dal primo settembrequanto contenuto nella letterad’accordo siglata da ENAV e SA-GAT (la società aeroportuale diCaselle) che definisce le compe-tenze per la gestione ottimaledel piazzale dell’aeroporto.Questa consente una più ordi-nata e fluida movimentazione alsuolo degli aeromobili e si basasullo scambio reciproco delleinformazioni tra le due società.

BariÈ in fase di realizzazione la nuo-va torre di controllo ed è statoomologato il nuovo radar di av-vicinamento ATCR-33S (vediCleared luglio 2005).

Reggio CalabriaSono terminati i lavori per la ri-qualificazione della torre dicontrollo e l’installazione dellenuove consolles operative (vedifoto di copertina).

Lamezia TermeIniziati i lavori per la riqualifi-cazione della torre di controllo.Il servizio verrà intanto assicu-

rato utilizzando una torre mo-bile.

CrotoneUltimati i lavori di riqualificazio-ne del corpo uffici mentre è giàin fase di definizione il progettoper la costruzione del nuovoblocco tecnico.

CataniaOltre agli interventi strutturali (ve-di Cleared maggio 2005), il coordi-namento con l’AMI ha consentitodi utilizzare i segnali del radar di Si-gonella per monitorare il trafficoin avvicinamento direttamente intorre. ●

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Brindisi ACCÈ stata testata e messa in linea operativa la nuova piattaforma software per la gestione deidati di supporto alle operazioni ATC (FDP-SDP). Le nuove funzionalità consentono, tra l’altro,una maggiore flessibilità d’uso dei sistemi per l’assegnazione dei codici SSR per l’identifica-zione degli aeromobili.

Roma ACC È in fase di ultimazione il potenziamento delle comunicazioni Terra/Bordo/Terra della FIR(regione informazioni volo) per la divisione dell’area di competenza in tre settori nei giorni diintenso traffico a vista (VFR). Non più quindi una sola frequenza ma tre. Per realizzare ciòsaranno implementati siti T/B/T nelle province di Rieti, Caserta, Sassari, Nuoro, Cagliari,Salerno e Trapani. Tra i programmi di Roma ACC ci sono inoltre lo sviluppo degli avvicinamenti paralleli aFiumicino e l’implementazione degli Speed Limit Points (progetto RI.SE; vedi Cleared luglio2005) nonché la sostituzione dei monitor CDS 2000 (operativi dal 1999) con display di nuovagenerazione. Vedrà la luce a breve la nuova settorizzazione dello spazio aereo superiore diMilano ACC gestito da Roma. Questo non sarà più diviso orizzontalmente ma verticalmentesecondo tre fasce comprese tra i livelli 295 e 345 incluso (Milano uno), 345 escluso e 365incluso (Milano due), 365 escluso e illimitato (Milano tre), allo scopo di evitare passaggi di fre-quenza ad aeromobili che utilizzano quello spazio aereo esclusivamente per i sorvoli.

Milano ACC Sono iniziate le attività di analisi per il potenziamento delle comunicazioni Terra/Bordo/Terradella FIR che consentirà la divisione dell’area dedicata al volo a vista in due settori. Due fre-quenze al posto dell’unica che attualmente gestisce tutto il traffico VFR per far fronte ai gior-ni di intenso traffico.Intenso anche il programma di sviluppo per la ristrutturazione dei settori centrali e terminali el’impiego di quanto definito all’interno del progetto APPROVE relativo alla navigazione d’area.Al momento il metodo di navigazione utilizzato è di tipo basico (B-RNAV), in attesa dell’ap-provazione, da parte del Regolatore, dell’uso della navigazione d’area di precisione (P-RNAV).È di prossima realizzazione l’OLDI verticale per lo scambio di dati on-line con Roma ACC.

Padova ACCÈ stata già potenziata la copertura delle comunicazioni T/B/T. Con l’implementazione di altrisiti presso l’aeroporto di Bolzano, nonché in provincia di Padova e di Ancona, si è potuta rea-lizzare la divisione dell’area di competenza per la gestione di tutto il traffico a vista in due set-tori (settore Nord del fiume Po e settore Sud del fiume Po) nei giorni di intenso traffico VFR.È stata inoltre realizzata una nuova settorizzazione verticale per soddisfare la crescentedomanda di traffico. Basti pensare che il 25 agosto scorso si è raggiunto il nuovo record delcentro con 2305 movimenti IFR in un solo giorno. A Padova si sta lavorando per la realizza-zione del decimo settore operativo (vedi Cleared giugno 2005).

Bergamo - Orio al Serio. Il modello grafico della torre dicontrollo di prossima realizzazione

Alle ore 19.20 del 20 gennaio 1992,il volo Air Inter (DA 148) Airbus 320,decollato da Lyon-Satolas, nel corsodella procedura di avvicinamento, im-patta contro la montagna di MontSainte-Odile, a circa 10 miglia nauti-che dalla testata pista 05 dell’aeropor-to di Strasburgo. Sono 87 le personeche perdono la vita, solo nove i so-pravvissuti. Gli incidenti, è noto, non hanno cau-se singole; ma cosa significa davverocomprendere un incidente? J. Reasons, nella sua teoria, nota comeReasons’ Model, per aiutarci a com-prendere le cause di un incidente cisuggerisce di effettuare un percorsoall’indietro: dal luogo dell’evento a ri-troso verso gli eventi patogeni, tipica-mente i più subdoli, poiché spessevolte nascosti nel tessuto organizzati-vo e quindi non sempre facilmentescovabili prima che un evento si ma-terializzi. Il lavoro consiste, in massima parte,nell’analizzare i diversi livelli di cau-salità.Riportiamo, in sintesi, lo stralcio di al-cune conclusioni condotte a suo tem-po dalla commissione di inchiesta.

Lo scenarioIl volo doveva essere breve, 40 minuticirca. Il comandante decideva di effet-tuare il set-up del Flight ManagementSystem (FMS) di bordo per un avvici-namento ILS per pista 23; a tal fineavrebbe dovuto fare un circuito perl’atterraggio. L’ATC, come aspettati-va, riteneva invece che l’aeromobileavrebbe effettuato un avvicinamentodiretto VOR-DME per pista 05. L’in-comprensione continuò sino al puntoANDLO. In quel punto l’aeromobilerisultò troppo veloce ed alto di quotaper un avvicinamento diretto. L’equi-paggio accettò quindi di essere vetto-rato mediante il radar per tornare sulpunto ANDLO e da qui effettuare –questa volta a quota e velocità confor-mi alla procedura – un avvicinamentoVOR-DME per pista 05.L’autopilota fu inserito nel modo “se-lect” per la navigazione “verticale e la-terale” mentre il modo “manage-ment” avrebbe accoppiato la naviga-zione al Flight Management System.

L’equipaggio tuttavia, con ogni pro-babilità a causa di un vettoramentonon ottimale durante la virata finale,non riuscì a catturare in modo “puli-to” l’asse di avvicinamento finale pri-ma di raggiungere il punto nominaleprevisto per la discesa verso l’aeropor-to (tale punto era posizionato a 11 mi-glia nautiche dallo scalo).

Il fulcro dell’eventoA questo punto accadde quello che, agiudizio della commissione di inchie-sta, poteva essere considerato il “ful-cro” dell’incidente: il rateo di discesaaumentò a circa 3.300 piedi al minu-to (contro gli 800 ft/min previsti). Siappurò che, in tale contesto, l’equi-paggio non riuscì ad individuare ecorreggere tale rateo anomalo. L’e-quipaggio continuò, o meglio si con-centrò, nel tentativo di intercettare il

prolungamento dell’asse pista e aconfigurare l’aeromobile. Sebbene avesse esteso gli aerofreni,l’equipaggio non evidenziò tentatividi effettuare una procedura di man-cato avvicinamento.

A questo punto entriamo nella cabina di pilotaggioSul pannello di bordo, i modi di navi-gazione laterale e verticale dell’auto-pilota sono “accoppiati” in due riferi-menti di traiettoria principali:prua/velocità verticale e rotta/ango-lo di discesa. L’equipaggio, in sostan-za, aveva due possibilità:1) impostare il dato prua/velocitàverticale (HDG V/S);2) impostare il dato rotta/angolo delsentiero di volo (TRK FPA).Nella prima ipotesi era possibile sele-zionare prua/velocità verticale impo-

INCIDENTI E FATTORE UMANO

Mont Sainte-Odile: un caso scuola per tutti

di Maurizio ScholtzeResponsabile Funzione Analisi e Normativa di Settore

c l e a r e d

SAFETY

10

SPD MACH

LOC A/THR EXPED APPR

AP1 AP2

100 1000

DN

UP

ALTLAT LVL/CH

HDG Y/S230

FPA

-3.3V/S

-33TRK

052HDG

052

05000

Display dell’unità di controllo dell’autopilota dell’Airbus 320.Sul Flight Control Unit i modi di navigazione orizzontale e verticale sono accoppiati: HDG V/S oppure TRK FPA.Attraverso un comando di commutazione, il pilota può visualizzare nella finestra (sopra cerchiata in rosso) due diversecategorie di informazioni: Vertical Speed (V/S) cioè il rateo di discesa verticale, oppure Flight Path Angle (FPA) cioè l’angolodel sentiero di volo.Le modalità normali sarebbero state la selezione di -08 in modalità V/S, cioè un rateo di discesa di 800 ft/min, oppure -3.3in modalità FPA equivalente ad un angolo del sentiero di discesa di 3.3°.Probabilmente l’equipaggio ha in effetti inserito il valore -33 in modalità V/S, che corrisponde ad un rateo di discesaverticale di 3.300 piedi al minuto, presumendo invece di avere inserito il valore -3.3° in modalità FPA

stando nell’apposita casella in moda-lità Vertical Speed (V/S) del displayun valore -08, in sostanza chiedendoal sistema di bordo di scendere conun rateo verticale pari a 800 piedi alminuto; ovvero, seconda ipotesi, com-mutando in modalità angolo del sen-tiero di volo/Flight Path Angle (FPA),selezionare un valore -3.3° per indica-re al sistema di bordo di scendere se-condo un angolo pari a 3.3 gradi. L’ipotesi più plausibile è che l’equi-paggio abbia inserito il valore -33 perindicare un angolo di discesa di 3.3°,nell’errata convinzione di trovarsi sul-la modalità rotta/angolo di discesa.Poiché invece l’interfaccia dell’auto-pilota si trovava con ogni probabilitànella modalità prua/velocità vertica-le, l’equipaggio aveva in realtà dato al-l’autopilota l’istruzione di scenderecon una velocità verticale pari a 3.300piedi al minuto (quattro volte supe-riore al corretto rateo di discesa). Dalla ricostruzione dell’incidente,infatti, emerge che quasi certamentei modi di navigazione verticale e late-rale utilizzati furono del tipo: “Hea-ding/Vertical Speed (prua/velocitàverticale).

Usciamo dalla cabina di pilotaggioEntrambi i piloti avevano iniziato lacarriera su aeromobili di vecchia ge-nerazione: Caravelle e Mercure, mac-chine degli anni ’60. Il comandanteaveva effettuato solo 162 ore sull’Air-bus 320, mentre il primo ufficiale so-lo 61 ore. I transiti su macchine di

nuova generazione (del tipo glass-cockpit) avrebbero dovuto richiedereun ciclo di addestramento per un pe-riodo molto più lungo; conseguente-mente, entrambi i piloti erano ancoraesposti ad errori ambientali. Anche lagestione delle risorse apparve, nelcorso dell’inchiesta, assai scarsa in ter-mini di: distribuzione dei compiti, ve-rifiche incrociate, osservazione degliautomatismi, rispetto delle procedureecc. In concreto si dimostrò carentelo sfruttamento delle tecniche CRM(Crew Resources Management).Durante l’ultima virata, entrambi imembri si concentrarono sulla navi-gazione laterale e la configurazionedel velivolo senza eccessiva cura perla traiettoria verticale (vi era infatti ilconvincimento che la macchina stes-se mantenendo un angolo di discesadi 3.3°). A nove miglia dalla pistavenne, tra l’altro, omesso il control-lo di quota.

Fattori ergonomiciLa commissione verificò che l’archi-tettura del sistema di controllo – equindi la presentazione dei dati daun punto di vista HMI (Human Ma-chine Interface) – prevedeva l’utiliz-zazione dell’apposito bottone per se-lezionare l’uno o l’altro riferimento;i valori desiderati erano poi immessiutilizzando un selettore rotante co-mune a entrambi i riferimenti. I di-versi valori V/S e FPA, cioè la veloci-tà verticale e l’angolo di discesa, po-tevano essere selezionati dopo aver

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attivato un apposito switch per pas-sare da una modalità all’altra; tutta-via la finestrella del display era inentrambi i casi la medesima. L’aero-mobile, tra l’altro, non era equipag-giato di GPWS (Ground ProximityWarning System), circostanza questache ha contribuito ad evidenziare ul-teriori aspetti di carenza di regola-mentazione.

Perché Mont Sainte-Odile è un caso scuolaIl fattore umano è sicuramente alcentro della dinamica dell’incidente.Ancora una volta però, se traguardia-mo i fattori causali e contributivi,comprendiamo come, ad esempio, lecarenze di Training, Team-coordina-tion, completa regolamentazione,Human-Machine-Interface, Situatio-nal Awareness e più in generale gliHuman Factors abbiano contribuitoad innescare in modo remoto la cate-na degli eventi sino al punto in cuiquesta ha ceduto facendo sì che l’in-cidente si materializzasse. Reasonsdescrive tale patologia come l’allinea-mento sequenziale delle finestre diopportunità attraverso le quali passa-no i cosiddetti “Latent Failures” (tipi-ci delle organizzazioni produttive e,come sopra accennato, difficilmentescovabili). L’operatore, spesse volte, incorre ne-gli “Active Failures” (gli errori visibili,identificati nel corso dell’indagine)ereditati però inconsapevolmente.Ancora una volta è il caso di dire, equesta riteniamo sia l’eredità di MontSainte-Odile, che un sistema di ge-stione della sicurezza ha, come com-pito, il continuo monitoraggio deglieventi precursori la cui analisi puòconsentire di “risalire”, con anticipo,ai possibili “Latent Failures”. Jean Paries, membro del team di in-vestigazione, scrive: “…nell’inchie-sta di un incidente il fattore umanoinizia ad attivarsi mediante le di-mensioni emotive della tragedia.Nessuna parola. Su tutto aleggia uninsostenibile senso di assoluto dis-astro e dentro di noi si scatena unimpetuoso impegno di fare il possi-bile affinché questo non avvengamai più…”. ●

3300 ft/min

2620 ft

800 ft/min

1320 ft

11NM 9 7 0

STR

Evento "Fulcro":verificarsi di un rateo di discesaquattro volte maggiore di quello

nominale mantenuto sino all’impatto

Per un corretto avvicinamento, l’Airbus avrebbe dovuto avere un rateo di discesa verticale pari a 800 piedi al minutocontro i 3.300 mantenuti sino al momento dell’impatto

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LA PAROLA A...

Quale Chief Operating Officerdell’Amministrazione federale Usaper l’aviazione civile (Faa), RussellChew sovrintende operativamente efinanziariamente alla sottostante or-ganizzazione per il controllo del traf-fico aereo (Ato), nonché ai pro-grammi di ricerca ed acquisizionedell’intera Faa. Nato a Los Angeles,ex comandante della American Airli-nes (B-767, B-757 ed Md80), dellaquale ha anche diretto le operazionie le strategie, Mr. Chew è approdatoalla Faa nel giugno del 2003.A lui, che ha anche ricoperto incari-chi di prestigio presso la Iata e pressoindustrie di settore, Cleared ha chie-sto una panoramica sull’Air TrafficManagement (ATM) d’oltreoceano.L’Ato ha iniziato un processo di ri-strutturazione. Quali ne sono le ra-gioni ed i risultati?Sono stato assunto per creare un si-stema delle operazioni basato sullaperformance e focalizzato sulle esi-genze del cliente. L’obiettivo è quel-lo di garantire servizi ATM d’eccel-lenza e sicurezza ai passeggeri, ai vet-tori commerciali, all’aviazione gene-rale ed al dipartimento della Difesa.Alla fine, questo approccio migliore-rà lo sviluppo economico del nostropaese e delle altre nazioni. Con que-sta missione abbiamo dato il via aduna delle più vaste riorganizzazionimai affrontate da un’agenzia gover-

nativa Usa. Abbiamo cominciato eli-minando le stratificazioni del mana-gement di ben cinque livelli, abbia-mo adottato obiettivi e metodi - dif-fusi a tutto il sistema - per misurare inostri progressi verso il loro raggiun-gimento ed iniziato un processo dipianificazione quinquennale che in-dica sia gli impegni relativi alle ope-razioni sia quelli finanziari. Dopo unsolo anno, per la prima volta dopomolto tempo, i nostri costi unitari sisono abbassati e la produttività è au-mentata. In questo periodo abbiamocontinuato ad aumentare la capacità,aiutato le compagnie a ridurre i costie mantenuto il tasso di sicurezza piùalto al mondo.Le sfide più difficili?La prima è chiudere il gap tra costioperativi crescenti e ricavi in calo. LaFaa è un’entità governativa; le nostreentrate provengono principalmenteda una tassa a carico dei passeggeripari ad una percentuale del costo delbiglietto. Poiché il prezzo medio deibiglietti è diminuito, ed i vettori lowcost hanno conquistato mercato (ae-romobili più piccoli e quindi menopasseggeri), le nostre entrate sonodiminuite (-31% dal 1999). Parallela-mente, biglietti a buon prezzo ed al-tri cambiamenti hanno fatto aumen-tare la domanda per i nostri servizifacendo aumentare i costi. Lo scorsoanno la Faa ha incassato dai passeg-

geri 4 mld di dollari in meno rispettoal costo sostenuto per fornire il servi-zio. La seconda sfida è quella relativa allenostre infrastrutture che in mediahanno superato il normale ciclo di vi-ta mentre la nostra tecnologia appar-tiene all’era “industriale” dell’ATC.Sostituirla con l’equivalente dell’eradella “conoscenza” richiederà nonsolo decine di mld di dollari ma an-che uno sforzo molto intenso per ri-convertire la forza lavoro che utilizzae manutiene l’infrastruttura.I cambiamenti sin qui implementatisaranno sufficienti?La nuova strategia sta dando risultatipositivi. Ma sviluppare operazionicentrate sulla performance e sulcliente può di per sé non essere suf-ficiente. La Faa ha bisogno di trovareun flusso di finanziamento stabileche allinei il costo affrontato per for-nire il servizio a quanto chiediamoper lo stesso. L’amministratrice dellaFaa, M. Blakey, ha iniziato un con-fronto con la proprietà e l’utenza alfine di individuare sistemi alternativiper finanziare le operazioni e gli in-vestimenti. Sono convinto che trove-remo una soluzione che garantiscal’allineamento citato, incentivi allaFaa ed ai suoi clienti nonché paritàdi trattamento a tutti gli stakehol-ders. Il nostro futuro, e l’economiaglobale, dipendono da questo. ●

Editore: ENAV SpA

Consiglio di Amministrazione:Bruno Nieddu (Presidente),Guido Pugliesi (Amministratore Delegato),Alberto Beretta, Carlo Griselli, Linda Lanzillotta,Fabrizio Franco Testa, Luciano Vannozzi Direttore Generale: Raffaele Rizzi

ClearedDirettore editoriale: Alessandro Di GiacomoDirettore responsabile: Rosa Maria Di MartinoComitato editoriale: Massimo Garbini, SandroGasparrini, Giovanni Giacomelli, Elvira Savini Nicci,Maurizio Scholtze Redazione: Via Salaria, 716 - 00138 Roma.Tel. 068166139 /301 /311 Fax 068166140cleared@enav.it

Hanno collaborato: Roberto Ferrari, Luca Morelli,Alessandro PasqualiProgetto grafico ed impaginazione:LDM Comunicazione SpA - RomaStampa: Litografia Saba Srl - RomaRegistrazione Tribunale di Roma n. 526 del 15-12-2003Numero chiuso in redazione il 5 settembre 2005In copertina: controllori del traffico aereo alle nuove consollesdella sala operativa della torre di controllo di Reggio Calabria

RUSSELL G.CHEWDIRETTORE DELLE OPERAZIONI DELLA FEDERAL AVIATIONADMINISTRATION