NESSUNA IMPRESA E’ UN’ISOLACompetere in rete

Indagine sulle filiere di sub-fornitura della Valle del ChieseGruppo di ricerca:Claudio Filippi, Maria Luisa Oliari, Walter Nardon, Sergio Remi

(coordinamento), Iris Visentin (elaborazione statistica)

1.Gli obiettivi dell’indagine

La presente indagine si colloca in continuità con le strategie definite dal patto territoriale della Valle del Chiese, ponendosi gli obiettivi di:

1) ricostruire la mappa delle filiere e delle relazioni produttive in cui sono coinvolte le imprese della Valle del Chiese;2) ricostruire, attraverso interviste alle imprese committenti, i processi evolutivi delle filiere produttive in termini di strategie di mercato, innovazione, internazionalizzazione;3) indagare sulle modalità con cui le imprese di subfornitura (prevalenti nel contesto produttivo della Valle del Chiese) affrontano i processi evolutivi della filiera (innovazioni di processo e di prodotto, certificazione, logistica, ecc.);4) individuare i nodi problematici su cui concentrare le politiche ed i progetti di sviluppo a sostegno del tessuto produttivo della Valle del Chiese.

L’obiettivo generale è stimolare progettualità, presentate da gruppi di imprese con una logica coalizionale (la stessa del patto territoriale), incentrate sulla valorizzazione dei “fattori immateriali” dello sviluppo d’impresa (progetti di innovazione, certificazione, organizzazione, gestione, formazione, passaggio generazionale, ecc.) e delle “reti lunghe di mercato” (valorizzare la proiezione esterna del sistema locale con progetti di marketing, commercializzazione, consolidamento di reti e filiere, internazionalizzazione, ecc.).

3. I numeri del capitalismo molecolare in Italia (imprese manifatturiere)

Numero imprese per classe dimensionale

Microimprese 83%

Medie imprese 2%

Piccole imprese 15%

Grandi imprese 0,3%

14,3

7

27,9

15,4

25,522,2

32,2

55,3

0

10

20

30

40

50

60

Micro Piccole Medie Grandi imprese

Valore aggiunto % per classi dimensionali

Italia

EU27

Fonte: elaborazioni Tagliacarne su dati EUROSTAT 2004

Numero addetti

Grandi imprese 22%

Microimprese26%

Piccole imprese 31%

Medie imprese21%

MICRO + PICCOLE + MEDIE =

99,7% delle imprese

78% degli addetti

68% del valore aggiunto

L’evoluzione: Il ruolo delle medie imprese che si globalizzano 1

A fronte della crisi, vera o presunta, dei sistemi produttivi locali, sono molti gli analisti che affidano le sorti evolutive del capitalismo italiano al ruolo che le medie imprese saranno capaci di svolgere nello scenario internazionale. L’elenco di queste medie imprese è fortunatamente lungo.

Un recente rapporto Mediobanca – Unioncamere sottolinea il ruolo svolto da 3.925 medie imprese italiane che vanno per il mondo, pur mantenendo un forte radicamento nei distretti e nei settori storici del capitalismo manifatturiero italiano

Duemila di queste imprese si concentrano in 11 province da Torino a Vicenza, passando per Milano, Brescia, Bergamo, lungo la Via Emilia arrivando sino alla dorsale adriatica. In T.A.A. sono in totale 75

L’evoluzione:Dal capitalismo “molecolare” dei distretti al capitalismo “a

grappolo” delle filiere

Medie imprese che acquistano “fuori delle mura” (cioè dai piccoli sul territorio) l’81% dei prodotti e dei servizi di cui hanno bisogno. (SI MANTIENE IL RADICAMENTO PRODUTTIVO TERRITORIALE – LA DELOCALIZZAZIONE E’ PASSATA DI MODA)

Ogni media impresa è servita mediamente da 244 fornitori che altro non sono che quelle piccole imprese e quel pulviscolo di artigianato che agganciandosi alle filiere produttive alimentano i distretti e le piattaforme produttive del made in Italy.

In tal senso, il rapporto Mediobanca Unioncamere descrive il capitalismo italiano come un “capitalismo a grappolo”: 3.925 medie imprese globalizzate che attraverso le reti di subfornitura aggregano 140.000 piccole imprese.

Se per produrre è centrale il radicamento territoriale, (tenendo insieme sul territorio la subfornitura di qualità e l’economia dei servizi), per commercializzare si va nel mondo: l’87% delle medie imprese ha clienti nei mercati esteri. I mercati di sbocco sono principalmente quelli dell’Unione Europea a 25 con particolare primazia del mercato tedesco e della nuova Europa ad Est.

L’evoluzione:Il riposizionamento competitivo della media impresa

Schematizzando, si può dire che queste medie imprese committenti hanno adottato, in materia di subfornitura, una strategia selettiva che opera a tre livelli (non necessariamente alternativi):

il primo corrisponde all’orientamento a de-localizzare alcune fasi della filiera produttiva, (hanno trovato i subfornitori in Cina o in Romania) a dimostrare che sono aumentati i gradi di libertà dei committenti nella scelta della localizzazione dei subfornitori;

il secondo livello si riferisce alla re-internalizzazione di alcune fasi del ciclo produttivo, come emerge dalle strategie di integrazione verticale messe in atto da alcune imprese-leader, in particolare attraverso la creazione di gruppi di impresa;

il terzo livello investe la qualità delle relazioni con i subfornitori: l'impresa che presidia il mercato finale è portata a selezionare e riqualificare la rete dei subfornitori cui fa ricorso, a promuoverne le competenze e la capacità di partecipare attivamente ai progetti innovativi, a sviluppare rapporti collaborativi stabili e di qualità.

1° DOMANDA: Quali strategie sono state adottate dalle imprese committenti della Valle del Chiese ?

L’evoluzione: Le strategie di riposizionamento competitivo delle imprese di

subfornitura

Chiaramente, se i committenti si muovono, i subfornitori non stanno fermi: investono sulle reti di impresa e/o sul confronto diretto con il mercato finale

L’alleanza tra imprese consente alle imprese di subfornitura di adottare strategie di riposizionamento competitivo (non necessariamente alternative):

Condividere la strategia del committente che sta costruendo la propria catena transnazionale del valore e che ha bisogno di alleati, proprio per superare lo start-up iniziale.

Ridefinire il proprio ruolo all’interno del sistema di subfornitura: La specializzazione/internazionalizzazione della subfornitura (il subfornitore

globale) L’assunzione del ruolo di subfornitore-guida (il piccolo leader di filiera)

Integrarsi a valle, magari avvalendosi per le forniture degli altri terzisti locali, e interfacciarsi direttamente con il mercato: Strategie su mercati di nicchia Terziarizzazione commerciale (converter – impresa virtuale) Cooperazione orizzontale (consorzi di vendita, commercializzazione, innovazione

ecc.)

2° DOMANDA: Quali strategie sono state adottate dalle imprese di subfornitura della Valle del Chiese?

Il campione di indagine

L’indagine è stata fatta su 96 imprese (82 valle del Chiese e 14 della “busa” di Tione). Nel complesso, gli occupati nelle 96 aziende coinvolte nella ricerca ammontano ad un totale di 979 addetti

Alimentare 2

Carta stampa 4

Chimica e plastica 2

Legno arredo 34

Meccanica 51

Tessile abbigliamento

1

Vetro ceramica 2

2926 27

10

31

0

5

10

15

20

25

30

Numero aziende

<5 5-10 11-20 21-50 51-100 >100

Numero di addetti

Numero di Addetti occupati nell'impresa

Micro Impresa (n=55) Piccola Impresa (n=37) Media Impresa (n=4)

Ditta individuale 18

S.a.s 2

S.n.c 44

S.r.l. 29

S.p.a. 7

Il posizionamento nella filiera

Chiese Nord Est

Commitente 16% 24%

Fornitrice 35% 45%

Mista 49% 31%

L'IMPRESA OPERA PREVALENTEMENTE COME:

impresa mista49%

impresa committente

16%

impresa fornitrice

35%

Il principale dato che emerge dall’indagine è il confine sfumato che caratterizza il posizionamento delle imprese nella filiera: nella maggior parte dei casi si è al contempo fornitori e committenti (imprese miste).

fornitrice

committente

mista

Alimentare 0 1 1

Cartastampa 3 0 1

Chimica plastica 1 0 1

Legno arredo 12 7 15

Meccanica 17 5 29

Tessile abb. 0 1 0

Vetro ceramica 0 1 1

TOTALE 33 15 49

Composizione del fatturato e modalità di produzione

Composizione % del fatturato

Numero di imprese

Minimo%

Massimo%

Valore medio delle

risposte%

A) Servizi tecnico industriali 15 2 100 31,3%

B) Lavorazioni effettuate in conto terzi 20 5 100 49,1%

C) Prodotti di subfornitura 64 1 100 70,7%

D) Prodotti propri 48 2 100 65,1%

E) Commercializzazione di beni rivenduti senza trasformazione

18 3 100 22,4%

Produzione prevalente

pezzi unici45%

piccola serie31%

media serie18%

grande serie6%

La modalità prevalente di produzione è per commessa. In tutti i settori la produzione direttamente trainata dalla domanda è pressoché assoluta.

Nei casi in cui è presente una modalità di produzione in serie, questa si accompagna comunque ad una quota ridotta di produzione per il magazzino

Andamento fatturato: la forza quieta che cresce ai margini

Numero di aziende per tasso di crescita

0

5

10

15

20

25

30

-20

-10 -5 0 1 2 3 4 5 6 8 10 12 15 20 25 30 40 50 60 80 100

Percentuale di crescita

nr

azi

en

de

tasso di crescita negli ultimi treanni

tasso previsto di crescita neiprossimi tre anni

Eredità imprenditoriale

L'imprenditore ha ereditato l'impresa dal padre

42%

58%

si

no

La fascia di età degli imprenditori maggiormente rappresentata è quella dei quaranta – cinquantenni. I dati rilevano anche una significativa presenza di imprenditori nati dopo il 1970, ciò porta a pensare che il problema dell’eredità imprenditoriale in Valle del Chiese non sia particolarmente pregnante.

Dato ulteriormente confermato dal fatto che ben il 42% degli imprenditori hanno ereditato l’impresa dal padre e che in ben 25 imprese (26% delle intervistate) i figli sono coinvolti nell’impresa, con funzioni – com’è tipico nella piccola dimensione di impresa - sia direttive, sia operative.

Progetto valorizzazione eredità imprenditoriale

Anno di nascita dell'imprenditore

0

2

4

6

8

10

12

14

16

19

30

-1

93

4

19

35

-1

93

9

19

40

-1

94

4

19

45

-1

94

9

19

50

-1

95

4

19

55

-1

95

9

19

60

-1

96

4

19

65

-1

96

9

19

70

-1

97

4

19

75

-1

97

9

19

80

-1

98

4

19

85

-1

98

9

anno di nascita

nr

imp

ren

dit

ori

Genesi dell’impresa

Precedente occupazione dell’imprenditore

31 12 5

15 24 9

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50

Lavoratore autonomo

Lavoratore dipendente

Nella stessa impresa In altra impresa stesso settore In altra impresa di altro settore

Il campione si divide esattamente in due: un 50% svolgeva un’attività autonoma, l’altro 50% svolgeva un’attività dipendente.

Nel 50% di intervistati che svolgevano precedentemente un’attività autonoma, prevalgono quelli che operavano nella stessa impresa (31 casi), presumibilmente nell’impresa fondata dal padre o da altri congiunti, o da loro stessi fondata.

Nel 50% di intervistati che svolgevano precedentemente un lavoro dipendente, prevalgono quelli che operavano in un'altra impresa dello stesso settore (24 casi ), confermando come lo spin off aziendale continui a rappresentare un’importante modalità di formazione di nuove imprese.

Significativo anche il dato riguardante gli imprenditori che precedentemente svolgevano un lavoro dipendente nella stessa impresa (15) e che successivamente hanno rilevato l’impresa o sono stati cooptati nella compagine sociale della stessa. Anche in questo caso probabilmente si tratta di figli di imprenditori inizialmente assunti come dipendenti.

Mercati di vendita

Destinazione % dellevendite Nr imprese Minimo Massimo Media Deviaizone standard

Provincia di Trento 81 1% 100% 51,9% 34,9

Provincia di Bolzano 16 1% 60% 15,9% 17,1

Lombardia 74 2% 100% 31,3% 25,2

Veneto 30 2% 90% 27,5% 21,4

Emilia Romagna 24 5% 50% 20,3% 13,6

Piemonte 15 3% 80% 15,3% 19,0

Altre regioni d’Italia 23 5% 40% 18,5% 11,2

Austria 4 3% 20% 9,5% 7,6

Germania 3 2% 40% 24,0% 19,7

Svizzera 3 2% 40% 17,3% 20,0

Altri Stati Europei 9 5% 75% 25,0% 23,7

Nord-America 2 14% 20% 17,0% 4,2

Estremo Oriente 2 10% 20% 15,0% 7,1

Est Europa (non UE) 7 2% 30% 14,6% 9,7

Altro 7 1% 30% 13,0% 12,0

Le imprese che dichiarano di realizzare una quota del proprio fatturato sui mercati esteri sono 21

Mercati di approvvigionamento

Materie prime e/o componenti

Macchinari e tecnologie

Lavorazioni e servizi Prodotti di subfornitura

Provincia di Trento 47 21 46 14

Provincia di Bolzano 8 3 0 0

Lombardia 56 46 26 13

Veneto 26 27 10 2

Emilia Romagna 8 9 2 1

Piemonte 2 6 1 1

Altre regioni d’Italia 9 6 1 0

Austria 19 2 0 0

Germania 18 13 0 0

Svizzera 6 3 0 0

Altri Stati Europei 6 2 0 1

Nord-America 2 1 0 0

Estremo Oriente 2 0 0 0

Est Europa (non UE) 2 0 0 0

Altro 3 2 0 1

La partecipazione a Gruppi di impresa

Solo 6 imprese (ossia il 6,3%) dichiarano di far parte di un gruppo. Quindi un network di imprese composte da aziende che hanno modificato il proprio assetto societario. (acquisizione di quote di capitale in altre società)

Tale valore, pur limitato, risulta omogeneo alla situazione riportata in altre ricerche su sistemi produttivi locali, nelle quali le percentuali delle aziende in gruppi nel Nordest e nel Nord Ovest risultavano rispettivamente del 9,7% e 6,4%.

Ad eccezione della Cartiera di Carmignano, le altre aziende facenti parte di gruppi appartengono ai settori della meccanica e del legno arredo.

Nel settore legno le aziende controllanti hanno tutte sedi in valle, si tratta quindi di gruppi locali con imprese controllate anche estere (Slovacchia, Svizzera).

Nel settore della meccanica l’articolazione dei gruppi è più complessa: si individuano aziende capogruppo sia locali (anche con partecipazioni in aziende estere) che extralocali.

L’appartenenza ad un gruppo è associata ad una forma giuridica più complessa, come la Srl (4) o la Spa (2).

La partecipazione a consorzi

Le imprese che aderiscono a qualche forma di consorzio tra imprese sono solo 10 (6 meccaniche, 3 Legno arredo e 1 alimentare)

Meccanica Legno arredo Alimentare Totale adesioni

Consorzi di acquisto 3 1 0 4

Consorzi di vendita 0 1 1 2

Consorzi di promozione 1 1 1 3

Consorzi di sviluppo tecnologico 3 1 1 5

Va comunque detto che, se l’attuale partecipazione delle imprese della Valle del Chiese a forme di cooperazione stabili e formalizzate si presenta bassa, sono molti gli imprenditori che hanno segnalano l’esigenza di rafforzare l’integrazione del sistema produttivo locale: sia in senso verticale, attraverso progettualità di filiera, sia in senso orizzontale, attraverso la costituzione di consorzi.

Fattori di forza e di debolezza delle imprese

Fattori di forza dell’impresa nr %

capacità di adattamento alle specifiche dei committenti/clienti 61 64%

qualità di beni e servizi offerti 50 52%

capacità di relazione e rapporto con i committenti/clienti 35 36%

livello tecnologico della produzione 30 31%

manodopera specializzata 28 29%

manodopera flessibile e polivalente 26 27%

reputazione e affidabilità del marchio 19 20%

prezzi competitivi 16 17%

potenzialità di penetrazione di nuove nicchie di mercato 7 7%

sviluppo di reciprocità con committenti o subfornitori primari 5 5%

accessibilità ai mercati internazionali 2 2%

accessibilità a incentivi creditizi e/o finanziamenti pubblici 0 0%

altro 0 0%

Fattori di debolezza dell'impresa nr %

difficoltà di reperimento della manodopera specializzata 62 65%

problemi di organizzazione della produzione 26 27%

difficoltà di reperimento della manodopera comune 21 22%

introduzione nel settore di nuove tecnologie di processo 19 20%

introduzione di nuovi prodotti sostitutivi 16 17%

difficoltà di selezione di committenti affidabili 16 17%

debolezze di controllo del canale commerciale e di fornitura 16 17%

vincoli legati alla localizzazione (logistici-infrastrutturali) 16 17%

diffusione di nuovi competitori locali 13 14%

emersione di nuovi competitori internazionali 12 13%

difficoltà di comunicazione del marchio 11 11%

problemi di selezione di nuovi subfornitori locali/nazionali 6 6%

problemi di reperimento di risorse finanziarie per gli investimenti 6 6%

Altro 6 6%

difficoltà di reperimento di manager preparati e affidabili 5 5%

vincoli al reperimento di servizi (pubblici/privati) utili all'operatività 3 3%

Formula imprenditoriale: Specializzazione + flessibilità produttiva + capacità relazionali

INNOVAZIONE

Tecnologie utilizzate dall'azienda %

- Macchine tradizionali 79%

- Macchine a controllo numerico (CN/CNC) 57%

- Centri di lavorazione 34%

- Macchine utensili controllate da computer 46%

- Macchine dotate di laser 21%

- Robot di lavoro 17%

- Robot di manipolazione 9%

- Robot dotati di funzioni base di movimentazione materiale 8%

- Robot riprogrammabili multifunzionali 3%

- Sistemi flessibili di produzione (FMS) 13%

- Ingegnerizzazione e programmi CAE 13%

- Progettazione assistita da computer CAD 44%

- CAM (utilizzo del computer per effettuare la produzione di progetti CAD) 33%

- CAD digitale (utilizzo di macchine per controllare la produzione) 26%

- Stoccaggio e spostamento automatico dei materiali 9%

- Mezzi programmabili e interfacciabili per carico materiali, prodotti, utensili 7%

- Sensori automatici per controllo dei processi produttivi 25%

- Sensori automatici per controllo specifiche dei prodotti 16%

- Posta elettronica 88%

- Sito internet 64%

- Rete locale (LAN) per comunicazione tra progettazione e produzione 34%

- Rete locale (LAN) per controllo produzione 27%

- Rete (WAN) per comunicazioni con subfornitori e/o clienti 14%

- Sistema di controllo e programmazione delle attività produttive 40%

Come è tipico nei sistemi di subfornitura:

•si è investito molto sul processo produttivo (buona dotazione tecnologica)

•si è investito poco nelle funzioni a monte ( conoscenza del mercato, progettazione, design)

•si è investito poco sulle funzioni a valle (strategie commerciali, servizi post vendita, rapporti con il cliente)

L’11% delle imprese intervistate dichiara di disporre di brevetti propri

Il 28% delle imprese intervistate dichiara di avere sviluppato in proprio particolari tecnologie, ma di non averle brevettate

L’acquisizione delle conoscenze avviene:• nell’ 85% dei casi per autoformazione sul lavoro• nel 70% dei casi per trasferimento dai committenti/clienti• nel 54% dei casi attraverso la partecipazione a fiere

ACCESSO AL CREDITO

L’azienda ha difficoltà nel reperire i finanziamenti necessari al suo sviluppo? nr Aziende Percentuale

- NO, perchè si autofinanzia 55 57%

- NO, perchè ha accesso al credito agevolato 21 22%

- NO, perchè può avere credito bancario a buone condizioni 57 59%

- NO, perchè è aiutata da qualche Consorzio fidi 17 18%

- SI, perchè la banca richiede eccessive garanzie 3 3%

- SI, perchè il tasso di interesse è troppo elevato 2 2%

- altro 1 1%

Processi di aggregazione bancaria e dei confidi ?

Basilea 2 e rating d’impresa ?

Le imprese di subfornitura: quanti sono i committenti

Le 81 imprese che operano in subfornitura (33 subfornitrici ”pure” + 48 miste) hanno in media 58 committenti con un incidenza media del principale committente sul fatturato pari al 29%.

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

Numero committenti

Inci

de

nza

% d

el p

rin

cip

ale

co

mm

itte

nte

su

l fa

ttura

to

AREA SUBFORNITURA “DIPENDENTE”

VALORI MEDI

Le imprese di subfornitura: chi sono i committenti

Tipo di attività del committente

produzione86%

distribuzione14%

Dimensione del committente

grande32%

media27%

piccola36%

piccolissima5%

Raggio d'azione del committente

mercato locale14%

mercato regionale14%

mercato nazionale21%

mercato internazionale

51%

Il committente tipo delle imprese di subfornitura della valle del Chiese è un’impresa:

- di produzione (86% dei casi)

- di media e grande dimensione (59% dei casi)

- che opera sul mercato internazionale (51% dei casi).

Le imprese di subfornitura: dove sono localizzati i principali committenti.

Le imprese di subfornitura della Valle del Chiese operano essenzialmente per imprese committenti localizzate nel Nord Italia. Oltre alla provincia di Trento - in cui è localizzata la maggioranza dei principali committenti - tra le province di localizzazione dei committenti spicca Brescia. Questi dati evidenziano un processo di apertura di “medio raggio” del sistema locale che, nel settore del legno arredo si concentra nelle province del Nordest, in particolare lungo la direttrice del Brennero, mentre nel settore meccanico arriva a comprendere anche le province lombarde e piemontesi a maggiore specializzazione nel settore della meccanica.

In tale contesto di apertura non mancano casi di committenza sovranazionale. In particolare sono 7 i committenti consolidati localizzati all’estero: in Germania (2 committenti settore carta) Svizzera (1 committente settore legno), Gran Bretagna (1 committente settore meccanica), Stati Uniti (1 committente settore meccanica), Nuova Zelanda (1 committente settore plastica) e Australia (1 committente settore meccanica).

Le imprese di subfornitura: rapporto con il committente

Il 62% dichiara di operare in subfornitura perchè gli sbocchi di mercato sono ritenuti più sicuri. Nei fatti, operando in subfornitura, la piccola impresa abbatte i costi di commercializzazione e riduce i rischi di mercato (a breve termine).

Il 63,4% dei subfornitori hanno “subito” politiche di selezione e qualificazione attivate dai propri committenti. Il procedimento di selezione e qualificazione ha richiesto la certificazione di qualità nel 24,4% dei casi.La politica di qualificazione del rapporto di subfornitura avviata dal committente ha previsto l’implementazione:- di scambi di informazione sulle politiche del prodotto e sulle vendite nel 51% dei casi;- di rapporti di cooperazione nella progettazione del prodotto da fornire nel 22% dei casi;- di attività ricerca e sviluppo in comune nel 9% dei casi;-di programmi CAD in comune e di allacciamenti a rete per la gestione degli ordini nel 7% dei casi.Motivi per i quali il committente si rivolge all'impresa

per il prezzo21%

per la flessibilità32%

per le competenze40%

altro7%

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90

elasticità f inanziiaria

investimenti in attrezzature o servizi

f lessibilità

interazione sistematica

rispetto di prescrizioni

continuità del rapporto

precisione specif iche

puntualità di consegna

Requisiti più importanti richiesti dal committente

Imprese di subfornitura: un tentativo di cluster

39 SPECIALISTI “TENDENZIALMENTE” GLOBALI

20 SUBFORNITORI GUIDA

10 SUBFORNITORI CHE FANNO INTEGRAZIONE ORIZZONTALE

8 SUBFORNITORI DIPENDENTI

Imprese committenti: quanti sono i subfornitori

21

25

6

0

21 0

0

5

10

15

20

25

numero delle imprese

da 1 a 4 da 5 a 10 da 11 a30

da 31 a50

da 50 a100

da 101 a500

oltre i 500

numero di subfornitori per impresa

Numero dei subfornitori dell'impresa

La maggior parte delle imprese committenti (committenti “pure” + miste) si avvale di un numero limitato - e quindi si presume selezionato - di subfornitori (< di 10). Gli acquisti dal principale

sub-fornitore, sul totale degli acquisti, incidono mediamente per il 17,6%.

Imprese committenti: dove sono localizzati i subfornitori

L’impresa committente della Valle del Chiese ha la produzione ben piantata sul territorio: il subfornitore è localizzato in provincia di Trento o in regioni confinanti quali il Veneto e, in particolare, la Lombardia.

I dati sugli acquisti in subfornitura evidenziano anche come le imprese committenti della Valle del Chiese non perseguano strategie delocalizzative della propria filiera di produzione. E’, infatti, interessante notare come vi è un solo caso di delocalizzazione del rapporto di subfornitura in paesi a basso costo del lavoro (Estremo Oriente).

La vicinanza con il subfornitore si dimostra importante nelle strategie di reclutamento attuate dai committenti in cui contano gli elementi fiduciari e le economie di agglomerazione all’interno delle filiere a specificità territoriale.

Provenienza degli acquisti in

subfornitura

Mediana della % di acquisti

Nr aziende che hanno

segnato una percentuale

Provincia di Trento 70% 40

Provincia di Bolzano 30% 3

Lombardia 50% 35

Veneto 20% 14

Emilia Romagna 30% 4

Piemonte 25% 1

Altre regioni d’Italia 20% 2

Austria 30% 1

Germania 20% 1

Svizzera 20% 1

Altri Stati Europei 5% 1

Nord-America 0% 0

Estremo Oriente 20% 1

Est Europa (non UE) 0% 0

Altro 0% 0

Le imprese committenti: il rapporto con i subfornitori

Il 47,3% delle imprese committenti delle Valle del Chiese ha attivato politiche di selezione e qualificazione della fornitura. La certificazione dei subfornitori è richiesta solo nei 23,1% dei casi, per il resto si attivano procedure di controllo e verifica interna del prodotto fornito.

Il coinvolgimento del subfornitore nell’ambito di politiche di qualità ha previsto: scambi di informazione sulle politiche del prodotto e delle vendite in 19 casi; rapporti di cooperazione nella progettazione del prodotto da fornire in 8 casi; allacciamento in rete per la gestione degli ordini in 5 casi; utilizzo di un comune software di progettazione in 4 casi; ricerca e sviluppo in comune in due casi

0 10 20 30 40 50 60

Investimenti in attrezzature

elasticità f inanziaria

Integrazione sistematica

Flessibilità

Precisioni specif iche

Rispetto prescrizioni

Continuità del rapporto

Puntualità di consegna

42

33

39

23

4

0

5

10

15

2025

30

35

4045

numero delle imprese

perché hanno lecompetenzespecialistichenecessarie

perché sonoflessibili rispetto

alle nostreesigenze

perché nonabbiamo all'interno

capacitàdisponibili

perché i prezzisono vantaggiosi

altro

motivi

Motivi per i quali le imprese ricorrono ai subfornitori

Imprese committenti: un tentativo di cluster

14 COMMITTENTI CHE INVESTONO SULLA FILIERA

3 COMMITTENTI CHE HANNO DELOCALIZZATO PARTE DELLA SUBFORNITURA IN PAESI A BASSO COSTO DEL LAVORO

17 COMMITTENTI CHE FANNO INTEGRAZIONE VERTICALE ATTRAVERSO IL BACKSOURCING

5 COMMITTENTI CHE FANNO INTEGRAZIONE VERTICALE ATTRAVERSO LA COSTITUZIONE DI GRUPPI DI IMPRESA

Quadro riassuntivo in 10 punti

1) Il principale dato che emerge è il confine sfumato che caratterizza il posizionamento delle imprese nella filiera: si è al contempo fornitori e committenti; il reddito d’impresa è formato da prodotti di subfornitura, ma anche da una quota rilevante (e si auspica crescente) di prodotti propri.

2) L’equilibrio dell’impresa è il risultato di due bisogni: - da un lato, la necessità di fare riferimento ad un mercato conosciuto, per certi versi “garantito”, com’è quello della subfornitura

locale; - dall’altro lato, la necessità di evolvere, interfacciandosi direttamente con i mercati finali o, quantomeno, con altri possibili

committenti esterni al contesto locale.

3) La dimensione locale continua a svolgere un ruolo importante. Sul territorio si sono sedimentate competenze e specializzazioni che continuano ad alimentare un fitto sistema di relazioni produttive che rimangono però prevalentemente informali. In un complesso equilibrio tra competizione e cooperazione.

4) Il territorio comunque non basta più. Le nicchie di specializzazione e di mercato in cui si è fino ad oggi cresciuti cominciano ad essere sature. L’infittirsi della competizione a livello locale - ma si cominciano ad intravedere anche concorrenti esteri - impone alle imprese della Valle del Chiese una diversificazione produttiva e la ricerca di nuovi interlocutori industriali e commerciali.

5) Gli stessi rapporti consolidati di subfornitura si fanno più complessi: aumentano i gradi di specializzazione, flessibilità, innovazione tecnologica e organizzativa richiesta dai committenti.

6) Anche l’organizzazione della produzione si fa più complicata. L’adeguamento tecnologico all’aumentata complessità della domanda non sembra essere un problema rilevante, lo è invece la difficoltà di trovare in loco manodopera specializzata e servizi qualificati.

7) A fronte di questi problemi, quello che emerge con forza è un processo di esplorazione pluralistica, ovvero, la proiezione del sistema produttivo locale verso l’esterno, in tanti e diversificati punti della filiera, (mantenendo al contempo relazioni di rete locale).

8) Per il momento si tratta di una proiezione di “medio raggio”, orientata verso regioni del nord Italia, in cui, però si cominciano ad individuare anche diversi punti di contatto con i mercati esteri. Sono 21 le imprese che realizzano una quota del proprio fatturato sui mercati esteri; ci sono 7 i committenti consolidati all’estero; ma il dato più interessante è che oltre la metà delle imprese intervistate opera comunque all’interno di filiere internazionalizzate per importanti committenti (spesso multinazionali)

9) L’esplorazione pluralistica è un processo alimentato da dinamiche spontanee e da individualità imprenditoriali: si va per il mondo in ordine sparso. Più che sulla capacità di costituire alleanze tra imprese e gruppi o filiere capaci di competere su mercati più vasti, il processo di apertura si fonda sui fattori di specializzazione e flessibilità che consentono alle singole imprese di inserirsi in reti di fornitura sovralocali.

10) Vi è comunque la netta e diffusa percezione dei limiti connessi a percorsi di apertura praticati singolarmente dalle imprese e sono molti gli imprenditori che segnalano l’esigenza di rafforzare l’integrazione e la proiezione del sistema produttivo locale nel suo complesso: sia in senso verticale, attraverso alleanze di filiera, sia in senso orizzontale, attraverso la costituzione di consorzi.

Le progettualità (esigenze) emerse dall’indagine

le reti di impresa e territorio: patti di filiera, qualificazione della subfornitura, formazione di consorzi, politiche di distretto, passaggio generazionale, nuova imprenditorialità.

il rapporto con il mercato: sistemi di garanzia, politiche di marchio, reputazione del sistema, conoscenza dei mercati, strategie di marketing e comunicazione d’impresa, creazione di reti commerciali, internazionalizzazione.

la formazione: rapporto scuola - impresa, formazione professionale (una volta a Storo), offerta pluralistica di progetti formativi (di carattere specialistico, imprenditoriale, rivolta agli immigrati),

la valorizzazione dei servizi terziari: crescita e valorizzazione del terziario locale, avvio di nuove iniziative imprenditoriali nel campo dei servizi alle imprese, promozione dell’utilizzo di servizi specialistici e degli investimenti in conoscenza all’interno delle imprese, connessione con servizi pregiati esterni al contesto locale;

Innovazione: accompagnare i processi di specializzazione, brevetti, innovazioni a monte del processo produttivo (progettazione, design) e a valle del processo produttivo (strategie commerciali, rapporti con i clienti, servizi post vendita)

lo sviluppo di reti logistiche e telematiche: che consentano un più efficiente trasferimento di merci, persone e informazioni;

la finanza d’impresa: sostenere la crescita di una cultura finanziaria nelle imprese, la trasparenza dei bilanci aziendali, il rapporto tra credito e microimpresa, la valutazione degli start-up, il rating dell’impresa;

l’efficienza energetica: risparmio energico nelle imprese, promozione dell’edilizia sostenibile e delle costruzioni in legno, valorizzazione delle biomasse forestali e di altre fonti energetiche alternative.

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