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Digital Transformation nei Financial Services: il valore delle Soft Skill
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Digital Transformationnei Financial Services:il valore delle Soft Skill
Indice04 Prefazione
05 Introduzione
07 La ricerca
18 Conclusioni
20 Appendice Metodologica
23 Contributors
PrefazioneCome ha scritto il filosofo Bernard Stiegler nel suo The Automatic Society. The Future of Work,
“conoscenza” e “lavoro” sono due dimensioni umane intimamente intrecciate. Si trasformano
e si modellano in un processo coevolutivo continuo ed emergente. Un processo che accelera
in momenti storici di passaggio tecnologico. Questo che viviamo è uno di questi ed è plane-
tario ed epocale insieme.
Paradigmi economici, modelli di business, logiche di mercato e dinamiche organizzative ne
sono, di necessità, impattati e scossi alle loro fondamenta.
E noi in tutto questo? A ben pensare, in realtà, tutto questo siamo noi.
Mentre il cambiamento ci sorprende e ci sfida, è importante allora osservarci. E raccontare
se e come queste spinte trasformative (tecnologiche, ma non solo) stiano modificando co-
noscenze disciplinari, competenze professionali e mentalità comportamentali di impiegati,
professionisti e manager. Così siamo partiti per un’esplorazione della trasformazione umana
e digitale per come oggi vissuta dal comparto bancario, finanziario e assicurativo del nostro
paese.
Un’incursione agile per iniziare a sondare e mappare gli attuali percorsi, le fatiche, le aspet-
tative e i timori delle donne e degli uomini impegnati nella trasformazione. E, soprattutto, le
molte complessità di questo cambiare che la ricerca porta in evidenza. Come il senso di vivere
un tempo professionale tecnologicamente accelerato e pressante. O come lo scarto tra coloro
che avvertono l’urgenza del nuovo e quanti frenano. O ancora, l’adozione di nuovi saperi e
pratiche con l’opportunità di tornare a imparare valorizzando un approccio umano-centrico
all’apprendimento. Per poter essere pienamente protagonisti del passaggio epocale che vi-
viamo.
Da qui, la terza dimensione: la volontà di cambiare, stanti la necessità e la complessità del
passaggio.
Partiti dall’osservazione del presente, abbiamo voluto aprire al futuro. Per offrire alla fine non
solo uno sguardo sul qui e ora, ma anche sulle potenzialità di un’umanità che abbia desiderio
e motivazione per tornare a creare, imparare e applicare nuova conoscenza in percorsi profes-
sionali arricchiti. Questo è un ulteriore elemento fondamentale.
Un’umanità potenziata, dunque, all’incrocio di tre consapevolezze: la necessità di cambiare,
la complessità del cambiare, la volontà per cambiare. Sempre più conscia che non si “ha” cam-
biamento se non si “è” il cambiamento.
Mylia Contributors
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IntroduzioneBanche, assicurazioni e servizi finanziari fra trasformazione digitale ed evoluzione delle competenze.
Qual è l’impatto della Digital Transformation sul mondo del lavoro? Quali competenze sono
richieste e quali necessarie in un contesto, lavorativo e non, che vive costantemente inver-
sioni di rotta, nuovi traguardi da raggiungere e un ciclico nuovo inizio? Intorno a domande
come queste ci si interroga da tempo. IoT, Big Data, Artificial Intelligence (AI), Cloud, Cyberse-
curity, Robotic Process Automation (RPA). Sono solo alcune delle buzzword che rimbalzano da
una discussione all’altra, che riempiono analisi e presentazioni, che fanno sentire rassicurati
nell’essere a bordo della tanto dibattuta digitalizzazione.
La Digital Transformation è però qualcosa in più dell’adottare nuove tecnologie o del muoversi
su Cloud. È qualcosa che cambia più nel profondo sia gli individui che le organizzazioni. Questa
certezza, unita alla curiosità di guardare più da vicino la trasformazione in corso e di respirarne i
vissuti, ci ha spinto ad intraprendere un viaggio esplorativo alla scoperta della dimensione uma-
na della digitalizzazione. Un viaggio che ha preso forma nel Progetto di Ricerca “L’Evoluzione
delle Soft Skill nella Digital Transformation”.
La ricerca ha coinvolto aziende dei settori Banking, Insurance e Financial Services, principal-
mente di medie e grandi dimensioni, rappresentative del contesto italiano. Oltre a queste, un
circoscritto numero di Startup Fintech e Insurtech che, alla luce della nuova tendenza che si
apre in termini di alleanza e collaborazione con gli istituti più tradizionali, sono oggi forte-
mente connesse e influenzate dalle dinamiche aziendali pur rimanendo esterne alle stesse.
L’indagine, di natura sia quantitativa che qualitativa, ha avuto un duplice target di riferimento:
da un lato professionisti della Funzione Human Resources, primariamente HR Director ed HR
Manager, dall’altro ruoli manageriali per le Funzioni Digital, Innovation e Information Tech-
nology. L’obiettivo è stato quello di esplorare entrambe le dimensioni della trasformazione in
corso, quella umana e quella tecnologica, dando voce agli attori principali che le rappresen-
tano.
Siamo quindi partiti per quello che si è rivelato essere, già dalle prime battute, un vero e
proprio viaggio antropologico. Un percorso di scoperta e di approfondimento non solo di
realtà organizzative diverse, ma anche e soprattutto degli uomini e delle donne che le abita-
no, nelle loro caratteristiche e comportamenti. Abbiamo voluto comprendere e soppesare il
reale impatto della Digital Transformation sul mondo del lavoro, in termini di competenze e
professionalità, per poter direzionare l’impegno individuale e collettivo nello sviluppo futuro.
Abbiamo circoscritto l’effettivo campo di interesse ai settori Banking, Insurance e Financial
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Services perché in questi settori, ancor più che in altri, il Digital da marginale è diventato in
poco tempo strategico, portando alla luce potenzialità e contraddizioni di un fenomeno tan-
to necessario quanto inevitabile.
La Digital Transformation è da tempo una realtà in essere, ma con un ciclo evolutivo che non
si è ancora concluso e che presenta per questo un ampio spazio d’azione. E in questo con-
testo le competenze Soft stanno cambiando velocemente, in maniera indipendente dalla
volontà degli individui: siamo oggi a un punto di non ritorno nell’evoluzione dei modelli com-
portamentali di riferimento. Da questo assunto abbiamo avviato la ricerca i cui risultati, di
estremo interesse, testimoniano un quadro complesso che presenta elementi di potenzialità,
ma anche di criticità negli attuali tentativi e percorsi di trasformazione.
Nelle conclusioni, infine, proveremo ad allargare lo sguardo verso l’orizzonte che si apre da
questa evoluzione, al di là delle sue presenti incertezze e complessità per come sono emerse
in questa nostra prima e circoscritta esplorazione.
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La ricercaEsperienze, impatti e orizzonti della trasformazione digitale: risultati in sintesi.
La prima tappa nel nostro viaggio è stata quella di definire i contorni della realtà da osservare,
comprendendo in che modo le aziende coinvolte nella ricerca si inseriscano nel contesto più
generale della trasformazione digitale.
Affrontare il senso e il tempo del cambiamento.
I trend della fotografia scattata dalle interviste sono comuni, sia tra settori che tra funzioni.
L’80% degli intervistati, infatti, racconta di attività, iniziative e progetti legati alla trasformazio-
ne digitale; ma incontriamo esperienze che rimangono parziali, sperimentali, e che in molti
casi sono definite “pionieristiche”. Nonostante vi sia già una consapevolezza sufficientemente
matura della necessità di una trasformazione che interessi l’intera struttura organizzativa, altri
punti di osservazione restituiscono un’immagine diversa e più articolata del fenomeno. Ci
sono tuttora contesti all’interno dei quali si parla della trasformazione digitale come qualcosa
di futuro, non ancora realizzato e non ancora realizzabile. E se da un lato c’è chi attribuisce la
propria arretratezza alla realtà specifica, raccontando di “non essere ancora pronti né dal punto
di vista di innovazione tecnologica né dal punto di vista di cultura e modalità di lavoro”, dall’altro
c’è chi argomenta piuttosto una generalizzazione di mercato:
I dati quantitativi relativi al livello di maturità digitale delle aziende coinvolte rimandano a
un’altra prospettiva ancora: una situazione generale decisamente più avanzata, sia in termini
di implementazione strutturata di tecnologie e metodologie digitali, sia come integrazione
a livello avanzato delle stesse. Per natura ciascuno di noi è portato a immaginare un posto
migliore di quello nel quale si trova, a desiderare qualcosa in più rispetto a quanto in essere,
a raccontarsi dove si vorrebbe stare pur non avendo ancora raggiunto il traguardo. Leggendo
il dato come una proiezione, quindi, troviamo conferma di quanto ancora siamo all’inizio del
viaggio, almeno negli spazi che abbiamo deciso di esplorare, nonostante il gran parlare che
“Il sistema del credito si sta avvicinando alla Digital Transformation, ma ancora
si parla di digitalizzazione pensando al futuro piuttosto che all’attualità.”
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ruota intorno al digitale e alla digitalizzazione. Ma vediamo anche la dimostrazione di qualco-
sa che si è messo in cammino in maniera ineluttabile.
Un altro aspetto che accomuna le visioni raccolte riguarda la centralità del cliente come moto-
re della trasformazione. Il cambiamento in corso, infatti, prende forma come risposta necessa-
ria ad una trasformazione più ampia che è quello della società: come fornitrici di servizi, ban-
che e assicurazioni devono incontrare il cliente là dove si trova oggi, vale a dire in un mondo
digitale. Questa è una realtà che non lascia possibilità di scelta, che non vede interpretazioni o
strade alternative. Anche in questo caso la rilevazione quantitativa ci rimanda ad un’altra visio-
ne delle cose. Più della metà delle persone coinvolte, infatti, ha dichiarato di non riconoscere
un impatto rilevante della trasformazione digitale sui processi di vendita. Entrando con mag-
giore profondità nei numeri, poi, si evidenzia come siano soprattutto le funzioni meno vicine al
Business a non riconoscere un cambiamento legato alle dinamiche di interazione con il cliente;
tra queste l’Information Technology. Il quadro complessivo che emerge, quindi, conferma un
altro aspetto della visione generale della Digital Transformation evidenziato da più parti e su
più fronti: la necessità di un’integrazione effettiva di Business e Information Technology, per
una velocità maggiore di processo e una risposta più puntuale in termini di nuovi prodotti e
nuove soluzione. Così come ben sintetizzato da chi ci ha raccontato che “sono due mondi che
si devono avvicinare. Il mondo Business deve diventare più technologically oriented e il mondo del
Tech deve riuscire a capire un po’ di più quali sono gli elementi di Business insiti in determinate de-
cisioni. Questa cosa deve necessariamente accadere, ma non è banale.”
Questa prima fase di ricognizione, infine, ha posto l’accento su un aspetto tanto fondamen-
tale quanto dato per scontato: il cambiamento stesso in quanto tale. Una sintesi lucida di
questo la ritroviamo in chi afferma che:
Questa asserzione coglie in pieno la contraddizione del momento. Un fenomeno sufficien-
temente noto, ovvero il cambiamento, che viene però vissuto come qualcosa che coglie im-
preparati. La società ha già affrontato centinaia di cambiamenti nella sua storia, il mondo
organizzativo altrettanti, ognuno di noi nella propria vita ha vissuto o vive cambiamenti di
diversa natura e varia entità. Molti studi e modelli si sono spesi intorno alle reazioni degli
individui al cambiamento e alle strategie di gestione dello stesso, al ruolo dell’emotività e a
quello fondamentale del tempo. Tempo per comprendere, tempo per elaborare, tempo per
sedimentare, tempo per razionalizzare. Tempo che oggi non c’è. Il cambiamento legato alla
trasformazione digitale è complesso da gestire, perché ha un impatto esteso sull’intera strut-
tura organizzativa, sconvolge in maniera forte i modelli di business e contemporaneamente i
“La Trasformazione Digitale è un processo di Change Management.
Più veloce e con più variabili sconosciute, ma è comunque Change Management.”
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modelli di organizzazione del lavoro, i ruoli e gli equilibri all’interno e verso l’esterno. E il tem-
po per adattarsi è poco. Per questo, in un contesto caratterizzato da una velocità crescente e
da una complessità estesa, mutano necessariamente i paradigmi dell’uomo alle prese con il
cambiamento e di conseguenza dell’uomo alle prese con se stesso.
Funzioni e ruoli di fronte alla trasformazioneAbbiamo descritto il nostro lavoro come un viaggio antropologico ed essendo tale abbia-
mo dedicato un approfondimento specifico al confronto tra le diverse culture che animano il
mondo organizzativo. Uno studio di somiglianze e divergenze tra chi la trasformazione digi-
tale è chiamato a metterla in atto fattivamente - ovvero le funzioni Digital, Innovation e IT - e
chi già solo per statuto ha come compito primario quello di prendersi cura del capitale uma-
no dell’organizzazione - quindi la funzione HR. Nell’osservazione di questo confronto sono
emersi aspetti rilevanti sui quali vale la pena investire nel delineare possibili percorsi d’azione.
Nell’esplorare gli impatti in termini di opportunità e complessità della trasformazione digitale
sulle specifiche attività e funzioni, abbiamo rilevato una differenza importante tra il vissuto
delle funzioni Digital, Innovation e IT e la funzione HR. Le prime si presentano oggi come
attori del cambiamento, quanto meno dal punto di vista di implementazione, ed in maniera
sufficientemente prevedibile l’impatto della trasformazione sul loro ruolo e sulle loro attivi-
tà è molto forte. Le strutture di Digital & Innovation nascono, nella maggior parte dei casi,
in ragione della Digital Transformation e diventano lo spazio nel quale prendono vita idee,
progetti e iniziative sia legate al digitale che all’innovazione in senso più generale. Le stesse,
però, appaiono isole all’interno dell’organizzazione, spazi di sperimentazione che fanno fati-
ca, nonostante le intenzioni, a diventare un asset organizzativo trasversale e un reale modus
operandi e cambiamento per l’intera realtà aziendale.
Di contro, la funzione HR si mostra in affanno e lascia scorgere il rischio di uno scollamento
e isolamento in un momento storico che è complesso. Due terzi degli intervistati, infatti, rac-
conta di non riuscire a mettere a fuoco quanto sta accadendo nel resto dell’organizzazione,
di non conoscere progetti e sperimentazioni realizzati o in corso di attuazione. Ciò che viene
raccontato, poi, è una visione semplificata della digitalizzazione, circoscritta all’introduzione
e utilizzo di tablet e piattaforme, all’implementazione dello Smartworking e a una maggiore
diffusione dell’eLearning. Soltanto un terzo degli intervistati racconta di un effettivo cambia-
mento o impatto sui processi e sulle attività di HR, mentre per gli altri ciò accadrà in futuro
quando ci sarà un cambiamento che dovrà essere effettivamente accompagnato.
Questa differenza nel ruolo e nel coinvolgimento tra le funzioni viene confermata dalla rile-
vazione quantitativa, con uno scarto ancora più evidente. Esplorando il cambiamento delle
Funzioni tradizionali a causa della trasformazione digitale, infatti, ci troviamo davanti ad un
30% degli intervistati che rileva come l’Information Technology sia ad oggi la Funzione che si
è evoluta in misura maggiore a fronte di una Funzione Risorse Umane che si posiziona come
fanalino di coda non arrivando a un 4% sul totale dei rispondenti.
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Quali Funzioni “tradizionali” stanno cambiando maggiormente a causa della trasformazione digitale?
IL CAMBIAMENTO DELLE FUNZIONI TRADIZIONALI
Finance e Amministrazione5,9%
Information Technology29,4%
Legal, Risk Management, Compliance10,5%
Marketing e Comunicazione19,6%
Operations, Logistica12,4%
Ricerca e Sviluppo5,9%
Risorse Umane3,9%
Vendite10,5%
Altro2%
Considerando che il cambiamento in corso è una trasformazione che riguarda gli aspetti
umani ancor prima che quelli tecnologici, rimane un grande spazio d’azione per il mondo HR
e un impegno forte che si rende necessario per contribuire al successo della trasformazione
stessa, nonché un’opportunità fondamentale per guadagnare un ruolo di guida e traino che
oggi appare ancora più nelle intenzioni che nei fatti.
La necessità forte di una guida nella comprensione del contesto che cambia, ancor prima
che nella gestione del cambiamento stesso, è confermata dallo sforzo fatto nel delineare in
maniera definita i contorni della complessità. Esplorando, infatti, le principali difficoltà che le
persone stanno incontrando in merito alla trasformazione in corso ci siamo trovati davanti a
una vasta frammentazione. Alcuni intervistati hanno riconosciuto nelle funzioni di control-
lo una maggiore rigidità e una minore propensione al cambiamento, considerata naturale
già solo in virtù del loro ruolo nell’organizzazione e delle loro specifiche attività. A parte
questo, però, non sono state identificate situazioni problematiche prevalenti od ostacoli
che accomunino le diverse realtà aziendali. Le criticità e le complessità descritte, al contra-
rio, non vengono attribuite a differenze peculiari di funzione o di ruolo, quanto piuttosto
ad aspetti personali.
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C’è però un dato di interesse specifico, affrontato in maniera diretta dal 30% della popola-
zione intervistata, in modo trasversale e senza differenze di settore, ruolo o funzione, che
riguarda i ruoli manageriali. È questa la popolazione all’interno della quale si rilevano le diffi-
coltà maggiori. I capi sono descritti come le figure che incontrano l’impasse più forte, come
coloro i quali avvertono maggiormente la paura del cambiamento, condizionati dall’ombra
dello status, caratterizzati dall’abitudine al controllo e rassicurati dalle strutture organizzative
tradizionali. Alcune affermazioni a riguardo sono state forti, lapidarie:
Questi stessi Manager, oggi, nonostante per ruolo dovrebbero essere il motore e il traino del
cambiamento, si rivelano i maggiori antagonisti dello stesso. Viene quindi naturale chiedersi
come ci si possa aspettare un cambiamento negli altri.
In ultimo, il tema generazionale e lo skill-gap in ambito Digital, che pur impegnano molte di-
scussioni e molteplici argomentazioni di esperti e specialisti, viene evidenziato solo dal 18%
degli intervistati. Tra questi, poi, l’accento è posto più sugli aspetti di abitudine e consue-
tudine nelle modalità di lavoro, piuttosto che su specifiche competenze tecniche o digitali.
Questo non ci deve però portare a pensare che le competenze tecniche, e ancor più quelle
digitali, non siano importanti; al contrario, continuano ad esserlo e continua ad essere viva la
necessità di aggiornarle e manutenerle. Ma diventano inevitabilmente complementari rispet-
to ad un set di nuove competenze.
Con nuove tecnologie, competenze e mentalitàMa quali sono queste nuove competenze? Cosa è cambiato e cosa sta cambiando nell’ap-
proccio delle persone? Davanti all’evidenza di un mondo che non è più lo stesso, in funzione
ma anche a prescindere dalla Digital Transformation, per chi è già dentro la trasformazione e
per chi ancora la guarda da lontano, ci siamo voluti interrogare su ciò che realmente conta in
termini di capacità, sulle abilità che qualificano nel contesto lavorativo attuale, su ciò che oggi
fa realmente la differenza.
Senza sorpresa abbiamo constatato come le competenze tecniche si specializzino sempre
di più intorno al mondo dei dati e del digitale, diventando oggetto di grande attenzione ed
interesse. L’osservazione quantitativa e qualitativa concordano sul ruolo fondamentale di
competenze quali Data Management e Data Science, Digital Marketing, UX e UI Design, Pro-
grammazione e App Development. E sui nuovi ruoli, tanto richiesti quanto ancora difficili da
trovare, come i FullStack Developer e gli esperti di Blockchain, i professionisti in grado di im-
plementare sperimentazioni e progetti di Artificial Intelligence e Machine Learning, gli Agile
“I Manager vanno in crisi quando non hanno le persone davanti, quando non possono aprire la porta e vederle.”
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Specialist e gli Scrum Master.
Allo stesso tempo, però, ci restituiscono la consapevolezza di come, oggi più che mai, le com-
petenze tecniche cedano il passo alle competenze Soft nell’acquisire un ruolo di maggiore
importanza nella risposta alla costante e continua evoluzione tecnologica. Ma ancor di più: le
competenze tecniche, pur riconosciute nella loro importanza, sono date per scontate, sono
attese, non sorprendono più. Il focus è adesso, in maniera unanime, sulle competenze trasver-
sali e su tutte quelle capacità che rispondono ad un nuovo modello di struttura organizzativa,
più snella e più veloce, a nuove modalità di lavoro, come l’Agile e i Team di lavoro cross-fun-
zionali, ad una nuova percezione e gestione del proprio tempo, sia lavorativo che personale.
Anche questo, però, in fondo non sorprende.
Ciò che colpisce davvero è osservare come oggi ciò che fa davvero la differenza nell’avere suc-
cesso, nell’essere riconosciuti, cercati e scelti è la capacità di essere più che di fare. Tra le Soft
Skill stesse si impongono quelle legate più alla persona e al suo essere nella Trasformazione,
piuttosto che le abilità trasversali comunemente intese. Infatti, Soft Skill come la comunica-
zione e la collaborazione, la condivisione di informazioni e la capacità di lavorare in gruppo, la
negoziazione e il problem solving, “non sono cambiate davvero, ne è solo aumentata la diffusio-
ne”. La riflessione condivisa è che “abbiamo sempre avuto gente capace di collaborare, adesso
questa capacità di collaborare è più diffusa”; ma anche che “c’è in generale una consapevolezza
più estesa della possibilità di avere una incidenza nel cambiamento dell’azienda”. Diverso è in-
vece il discorso per tutte quelle capacità e caratteristiche che maggiormente abbracciano la
persona, la sua individualità e identità: sono molte, infatti, le voci che sostengono che
per muoversi con confidenza nella trasformazione così come si delinea oggi. La maggior
parte delle storie ascoltate parla di aspetti come l’adattabilità e la curiosità, di elementi che
descrivono il modo di pensare e l’equilibrio nelle emozioni, di qualità prossime all’essenza
dell’individuo. Questa è la reale evoluzione delle cose.
Nello specifico, davanti alla richiesta di definire un ordine di importanza per le competenze
fondamentali nel contesto attuale, la maggioranza delle persone che abbiamo intervistato
non ha esitato nell’indicare la Learning Agility come quella capacità imprescindibile per la
sopravvivenza professionale oggi. Le diverse declinazioni della stessa ne fanno comprendere
da un lato la complessità, dall’altro l’importanza per stare al passo con una realtà aziendale
e di vita in continua evoluzione. La capacità di mantenere in esercizio l’apprendimento, di
rinnovarsi, di testarsi in situazioni e attività mai affrontate, di cogliere ogni esperienza come
occasione di sviluppo. Il Continuous Learning è un obiettivo dichiarato da molte realtà, la
capacità di reinventarsi e di riscoprire i propri talenti, di sbagliare e di rialzarsi, di apprendere
dall’errore e di riprogrammarsi in velocità. “Fail Fast” è diventato uno slogan per chi crede
nell’importanza di una vera e propria “cultura dell’errore”, nella capacità di sperimentare e
sperimentarsi senza paura del giudizio, senza il timore di mettersi in gioco. Una abilità che
“contano di più le competenze Personali”
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oggi è ancora lontana dall’essere sdoganata, che spaventa, che necessita di una maturità in-
dividuale e collettiva che non è ancora stata raggiunta, che ha bisogno di diventare uno skill
organizzativo ancor prima che personale. Una competenza che è, nei fatti, l’altra faccia di un
Mindset evoluto che, per più della metà del nostro target, è l’elemento essenziale da sviluppa-
re per accogliere il cambiamento senza lasciarvisi travolgere. L’Apertura Mentale, la capacità
di guardare al di fuori di sé e dal proprio perimetro di riferimento, di mettere in discussione
abitudini e certezze, la curiosità che spinge a cercare, a scoprire, ad inseguire il nuovo. Sono
tutte caratteristiche che distinguono chi si trova oggi nel cambiamento da chi, al contrario, lo
guarda ancora da lontano.
In linea con quanto descritto, completano il profilo delle competenze di maggior rilievo la
Flessibilità, indicata da 1/3 degli intervistati come prerequisito fondamentale per adattarsi
e rispondere agli scenari che si trasformano, e tutte quelle capacità che in qualche modo
descrivono lo spirito di Iniziativa personale. Quest’ultimo è raccontato, da chi lo indica tra le
competenze centrali - ovvero 1/4 delle persone intervistate - come autonomia e imprendito-
rialità, proattività e propositività, accountability e spinta all’execution; aspetti che rappresen-
tano, in vario modo, la capacità di farsi promotori attivi della trasformazione e di contrapporsi
all’attendismo e all’immobilità tipici della resistenza al cambiamento. La gestione della Com-
plessità, la capacità di muoversi nell’ambiguità e di essere resilienti innanzi alle criticità, infine,
giocano un ruolo di importanza strategica nel 20% delle storie raccolte e abilitano l’assunzio-
ne di rischi in un contesto così poco prevedibile come quello della trasformazione digitale.
Quali competenze (soft e hard) potrebbero essere utili per affrontare questa complessità? [risposta multipla]
LE COMPETENZE FONDAMENTALI NEL CONTESTO ATTUALE
32,5%Flessibilità
25%Iniziativa
57,5%Learning Agility
20%Complessità
52,5%Mindset evoluto
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L’analisi quantitativa restituisce una fotografia sovrapponibile nei significati, riconoscendo
nel Continuous Learning la nuova competenza di maggior impatto nella Digital Transforma-
tion (20%) e nella Learning Agility una delle capacità essenziali per una efficace gestione di sé
all’interno della trasformazione (22%), seconda solo all’Elasticità Mentale (25%).
Tra le nuove competenze legate alla Digital Transformation, quali ritieni essere di fondamentale importanza per la tua organizzazione oggi?
LE NUOVE COMPETENZE DI MAGGIOR IMPATTO
Continuous learning 20,2%
Digital collaboration 7,4%
Growth hacking mindset 5,8%
Data-driven attitude 12,8%
Virtual Communication 7,4%
Creazione di contenuti digitali 5%
Gestione della complessità 12,4%
Knowledge Networking 7%
Digital Insight 4,1%
Network Intelligence 2,5%
Netiquette digitale 1,2%
Altro 0,5%
Tech-friend (comfortable with technology) 7,9%
Alfabetizzazione digitale 5,8%
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Costruire un nuovo protagonismo per l’essere umanoLa visione di insieme delle caratteristiche di questo uomo moderno, quindi, ci restituisce l’im-
magine di un approccio mentale che deve essere orientato alla crescita, della necessità di
un’idea positiva e proattiva del cambiamento, di un’abitudine alla messa in discussione, del
coraggio di navigare a vista e di muoversi con equilibrio e confidenza attraverso la comples-
sità. Ci aiuta a fare un passo di profondità maggiore all’interno di un ambito, quello delle Soft
Skill, che ha già di suo un livello di umanità molto forte, arrivando al nucleo della persona e
alla necessità di svilupparne e consolidarne quelle che vogliamo definire oggi Inner Skill.
Caratteristiche personali, quindi, vere e proprie competenze intrinseche che consentono agli
individui di sopravvivere alla trasformazione, di esistere nella trasformazione, di essere vivi in
quanto protagonisti attivi della propria storia lavorativa. Capacità che richiamano all’essenza
dell’individuo, che dall’interno si attivano e innescano un diverso modo di stare al mondo,
ribaltando i più tradizionali schemi di evoluzione e di una crescita sequenziale, prevedibile e
pianificabile.
Real-time attitude 6,8%
Work-life balance 7,3%
Autoconsapevolezza competenze digitali 11,8%
Digital Awareness 15%
Learning Agility 22,3%
Empatia Digitale 5,9%
Gestione dell’identità digitale 3,6%
Blended-time attitude 2,7%
Elasticità mentale 24,5%
Nell’ambito delle competenze di Self-Management, quali sono gli aspetti fondamentali per una efficace “gestione di sé” nella trasformazione digitale?
GESTIONE DI SÉ ALL’INTERNO DELLA TRASFORMAZIONE
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Su cosa investire quindi? Sull’uomo stesso. Spingendosi più in là dell’evidente necessità di
promuovere lo sviluppo del capitale umano di un’organizzazione, del coltivarne le competen-
ze e nutrirne la motivazione. Progredendo in un impegno che recuperi l’essenza di ciascuno
e ne valorizzi gli aspetti differenzianti. La chiave per il successo della trasformazione digitale
non è il digitale stesso, ma l’uomo che dà valore al digitale e che massimizza il suo valore
attraverso il digitale. Investire sull’uomo nella sua interezza, dando uguale dignità a tutti gli
aspetti che ne definiscono la professionalità, ma anche e soprattutto la persona. Strategia e
differenziazione, quindi, sono le parole chiave per orientare lo sviluppo delle organizzazioni e
degli individui all’interno delle organizzazioni. Ancora di più in un settore come quello Finan-
ziario, nel quale l’evoluzione è ancora reattiva rispetto ai cambiamenti del contesto e centrata
in maniera quasi esclusiva sul prodotto e su tutto ciò che ruota intorno allo stesso.
Abbiamo però riscontrato come il settore, nel suo complesso, abbia ancora le idee poco chia-
re rispetto agli sviluppi futuri e come manchi una spinta progettuale che consenta di rigua-
dagnare terreno nei confronti di altri settori che già vivono la digitalizzazione come uno stato
di normalità. Quando abbiamo chiesto ai nostri intervistati quali iniziative di supporto alla
trasformazione avrebbero voluto implementare o vedere implementate, infatti, abbiamo os-
servato il disorientamento maggiore. Una visione futura non chiara, poche idee e progetti da
lanciare, una tendenza ad accontentarsi di quanto già in corso di realizzazione e poca confi-
denza sulle possibilità di concretizzare davvero i desiderata condivisi: questo il trend emerso
con maggior rilievo.
Diverso il discorso per i C-level coinvolti nella ricerca, pari al 12,5% della popolazione raggiun-
ta, che hanno espresso una visione più chiara e più definita in termini di azioni per il futuro. Il
loro punto di vista è ovviamente più alto, di insieme, meno operativo rispetto a quello delle
altre funzioni, ma è comunque più concreto e ben definito come direzione di sviluppo futuro.
Questa differenza rilevata conferma, da un lato, un significativo spazio di miglioramento nella
comunicazione interna da parte dei vertici, evidentemente non ancora efficace nel condivi-
dere strategie ed obiettivi, nel veicolare i significati del cambiamento. Dall’altro, un atteggia-
mento generale della popolazione aziendale ancora poco abituata a uno spirito di iniziativa
personale o a sentirsi parte attiva e protagonista della trasformazione.
Ma c’è un ulteriore aspetto che è ancora più interessante perché rende evidente la comples-
sità del momento storico, il disallineamento tra ciò che il comune buon senso ha compreso
e quanto in concreto avviene, tra quello che viene identificato come importante e ciò che è
agito con priorità. Sebbene tutti gli intervistati riconoscano il peso e la rilevanza degli aspetti
umani della trasformazione e delle competenze personali per il successo della stessa, risul-
ta più semplice un po’ per tutti rivolgere l’attenzione per il futuro ad aspetti maggiormente
legati a processi e modelli organizzativi, competenze tecniche e metodologie di lavoro. Si
discostano da questa tendenza solo i C-level che identificano la strategia futura quasi intera-
mente centrata sullo sviluppo della Cultura Organizzativa, sulle Competenze Trasversali come
vantaggio competitivo da perseguire, sulla necessità di coltivare e nutrire le risorse interne
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nella loro motivazione e nelle loro skill, piuttosto che rivolgersi all’esterno come via più facile
e soprattutto più veloce.
In sintesi, quindi, all’interno dei contesti organizzativi del settore Finanziario la consapevolez-
za oggi non diventa ancora spinta all’azione, la comprensione di ciò che è importante non si
concretizza in un agito che sia davvero risolutivo.
Azione e concretizzazione che devono invece passare dalla chiara definizione di una strate-
gia, che obbliga a una visione a lungo termine della trasformazione e presuppone la capa-
cità di staccarsi dalla contingenza. Da un allineamento di intenti tra tutti i livelli e le funzioni
aziendali, possibile soltanto attraverso flussi di comunicazione snelli, continui e soprattutto
bi-direzionali. Ma anche da una reale differenziazione, come caratteristica primaria dello svi-
luppo sia degli individui che delle organizzazioni, intesa come diversificazione di contenuti,
tempi e modalità.
Al temine della nostra ricerca esplorativa e partendo dalla mappa tracciata fin qua, può essere
utile pensare alle rotte della navigazione futura che ci attende, alla stella polare che ci potrà
guidare.
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ConclusioniVerso una rivoluzione tecnologica con al centro le potenzialità dell’apprendimento umano.
A causa e in funzione di un momento storico che ha perso di linearità, l’individuo accresce
in maniera esponenziale la propria complessità. Aumentano le conoscenze da acquisire e si
moltiplicano i punti di accesso all’informazione, ma contemporaneamente diminuisce il tem-
po a disposizione per apprendere, si riduce la qualità delle informazioni così facilmente acces-
sibili e si abbassa la durata del periodo di valore delle competenze acquisite. È per questo che,
al termine del nostro viaggio e partendo dai trend e dai bisogni emersi, immaginiamo la dire-
zione che si delinea e con essa l’urgenza di nuovi percorsi di senso da disegnare. Dobbiamo
insegnare a questo uomo moderno a imparare per far sì che la Learning Agility, riconosciuta
come capacità imprescindibile, si trasformi in una caratteristica intrinseca dell’individuo. Ri-
disegnando il concetto stesso di apprendimento, che si allontana dalla contingenza e dalla
reattività a bisogni superficiali e generalisti, attraverso un pensiero prospettico ed evolutivo.
La capacità di imparare e agire in maniera flessibile non va confusa con la capacità di Imparare
ad Imparare in un contesto e con riferimenti significativamente diversi. È un’abilità che non si
limita all’acquisizione di conoscenza, continua e multiforme, ma diventa anche creazione di
conoscenza. L’individuo non è più solo un recettore che assorbe sapere, ma diventa attore che
produce, che genera know how attraverso la propria attività e sperimentazione. La Learning
Agility è quindi una competenza che acquisisce una dimensione creativa e consapevole, e il
suo sviluppo è un impegno che coinvolge necessariamente la realtà organizzativa nella sua
interezza. Per essere potenziata richiede un insieme di iniziative che consentano di sperimen-
tare in concreto tutte le forme nelle quali si declina l’imparare e al contempo un processo di
condivisione e di supporto reciproco che va oltre la quotidianità operativa. Ripensare l’ap-
prendimento presuppone il coraggio di compiere il cambiamento, senza rimanere in attesa
che esso si compia, superando la zona di comfort di soluzioni immediate, comode e facilmen-
te accessibili. Per questo non basta solamente digitalizzare l’apprendimento o aprirsi a più
moderne declinazioni del concetto di Learning, come il Digital Learning, lo Smart Learning,
il Microlearning, l’Immersive Learning. Sono metodologie attuali, figlie della digitalizzazione,
particolarmente rispondenti alle necessità di velocità, personalizzazione e coinvolgimento,
ed efficaci nel veicolare contenuti tecnici, apprendimenti specifici e competenze trasversali
intese in senso tradizionale. Ma sono semplici metodologie, pertanto non risolutive per un
cambiamento profondo né dell’individuo né dell’organizzazione.
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Compiere la trasformazione, come abbiamo descritto, ha più a che fare con lo sviluppo della
persona nella sua interezza, ma anche con la costanza nell’esercizio e l’audacia di affrontare
a viso aperto ed investire su contenuti scomodi seppur necessari. Come sdoganare l’errore,
avviando iniziative che restituiscano dignità alla possibilità di sbagliare, implementando me-
todi e processi che consentano di imparare dai fallimenti, superando a livello individuale e or-
ganizzativo i paradigmi alla base della stigmatizzazione dell’errore. Accanto a questo occorre
spingere il più possibile perché lo spirito di Iniziativa personale prenda forma, superando gli
alibi per non agire con proattività e propositività.
Se guardiamo al rapporto tra Istituti Finanziari e Startup di settore, ad esempio, uscendo dalla
più scontata visione di una partnership come investimento strategico e di una collaborazione
per convenienza, troviamo un terreno potenzialmente fertile di apprendimento reciproco e
una zona possibile di mutua crescita personale. Creando uno spazio di confronto che vada
al di là del Business, mettendo a fattor comune obiettivi e criticità, modalità di lavoro e pro-
cessi nuovi ma anche tradizionali, si ottengono tutti i benefici della contaminazione. Banche
e Assicurazioni possono trovare l’occasione di allenare l’Imprenditorialità e sperimentare un
Growth Hacking Mindset per loro nuovo e ancora guardato con sospetto. Le Startup, dall’altro
lato, hanno la possibilità di mettere alla prova e apprendere processi collaborativi più strut-
turati e modalità di lavoro più organizzate, riconosciuti da esse stesse come aree di migliora-
mento di particolare rilevanza oltre che interesse.
Un Mindest evoluto, quindi, che presenta molteplici sfaccettature, che riconosce l’obsole-
scenza del potere e accoglie la diversità come nuova normalità, che accetta la complessità
anziché volerla dominare a tutti costi, che si concretizza in azioni intraprese con forza e por-
tate avanti fino in fondo.
Il digitale ha avviato diversi anni fa un vero e proprio moto perpetuo che, come tale, si auto-
alimenta nonostante le resistenze umane e le complessità, espandendosi e raggiungendo
ogni ambito di un contesto generale che, in conseguenza di ciò, si evolve incessantemente.
Una trasformazione, pertanto, che nasce dal digitale ma che non rimane a esso legata, evi-
denziando in questo l’assurdità del procrastinare una presa d’azione che consenta davvero di
penetrare il cambiamento. E di esserci, come individuo e come organizzazione.
- Learn to Fail: impara a cambiare con costanza e consapevolezza, imparando sempre e senza paura degli errori e della complessità.
- Learn to Create: impara a creare con capacità di immaginazione e intraprendenza, contaminazione multiforme e innovazione agile.
- Learn to Team: impara a collaborare e condividere potenziando le tue abilità sociali, di comunicazione ed empatia, integrità ed etica.
Human Learning Stuck Points:
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Appendice MetodologicaLa ricerca si è svolta tra luglio e dicembre 2018 attraverso un’analisi che ha visto l’utilizzo di
due strumenti di rilevazione tra loro complementari: un Questionario di natura quantitativa
e una Intervista semi-strutturata per l’approfondimento qualitativo della tematica. A questi si
è aggiunto un Focus Group di discussione sugli aspetti emersi come più significativi, che ha
visto la partecipazione congiunta di figure aziendali e startupper.
Il Questionario ha proposto 28 domande a scelta multipla, organizzate in 3 sezioni di esplo-
razione: informazioni generali e di contesto - sull’azienda, la funzione, il ruolo, ecc.; lo stato
di attualità della Digital Transformation e un affondo più specifico sull’evoluzione delle Soft
Skill nella trasformazione digitale. Il Questionario è stato somministrato online e in maniera
anonima; il 48% dei rispondenti proviene dal mondo Banking e il 26% da quello Insurance.
*Information Technology Services, Consulenza, Servizi HR, Wealth Management
(numero di dipendenti)
Banking47,7%
>1.00033,7%
500-1.00015,1%
100-50026,7%
Startup14%
<10010,5%
Insurance25,6%
Altro*26,7%
SETTORE DIMENSIONI DELL’ORGANIZZAZIONE
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*C-level Founder PM
L’Intervista ha previsto 5 domande di base che, partendo dall’esplorazione della situazione
attuale dell’azienda rispetto al contesto generale della Digital Transformation, hanno ap-
profondito aspetti specifici per le Funzioni direttamente coinvolte nella ricerca - HR, Digital,
Innovation e IT - in termini di impatto e opportunità. Ha poi esplorato in senso più esteso
complessità e cambiamenti all’interno dell’organizzazione, per poi concentrarsi sull’evoluzio-
ne delle competenze in conseguenza o in risposta alla trasformazione, sugli orientamenti e
sulle strategie per il futuro. Il 57% delle interviste svolte hanno interessato il settore Banking
e il 34% l’Insurance. Tra gli intervistati il 41% appartiene alla Funzione HR, il 38% alle Funzioni
Digital, Innovation e IT e il 12% a posizioni di Top Management. Il 9% delle risorse intervistate,
infine, è costituito da founder di Startup di settore.
Per il Questionario un totale di 86 rispondenti, per l’Intervista un totale di 44 intervistati.
Director - Senior Manager41,9%
Manager20,9% Altro*
11,6%
Professional - Specialist25,6%
**CEO Digital & Innovation Digital Transformation Business Transformation Special Projects Data Protection
InformationTechnology16,3%
HR eOrganizzazione
31,4%
Altro**16,3%
Direzione Commerciale
7%
Finance e Amministrazione
2,3%
Legale, Compliance
Qualità4,7%
Marketing e Comunicazione
7%
Risk Management3,5%
Servizi Generali1,2%
Operations10,5%
RUOLO
FUNZIONE ORGANIZZATIVA
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*Business Transformation Organizzazione Investments Client Operations
Banking57%
Director - Senior Manager43%
Manager34%
Altro21%
Professional -Specialist
2%
> 1.00055%
500-1.00022%
100-5009%
Startup9%
< 1005%
Insurance34%
Startup9%
(numero di dipendenti)
SETTORE
RUOLO
DIMENSIONI DELL’ORGANIZZAZIONE
FUNZIONE ORGANIZZATIVA
Human Resources41%
Digital & Innovation23%
C-level12%
Founder9%
Altro*8%
InformationTechnology
7%
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Ornella ConsolinoAutoreConsulente per lo sviluppo organizzativo e la formazione, con un background in Psicologia delle Organizzazioni e Sociologia applicata ai processi educativi, Ornella Consolino ha concentrato oggi la propria attività nel development content design. In Mylia, all’interno del team Design & Innovation, segue prevalentemente l’ideazione, la progettazione e la messa a punto di progetti organizzativi e formativi complessi. È impegnata in attività di ricerca, sperimentazione e implementazione di nuove soluzioni, in termini di approccio e metodologia, soprattutto nell’ambito dello sviluppo dell’individuo e delle organizzazioni. Ha maturato il suo percorso professionale come head of design all’interno di un’affermata società di consulenza e formazione, assumendo la responsabilità dei processi di R&D, analisi dei bisogni, design dei programmi e valutazione dei risultati; come consulente organizzativo con un focus particolare sulle attività di performance management , change management e sui processi di integrazione; come facilitatore, assessor e coach.
Contributors
Cosimo AccotoDirezione Scientifica
Filosofo di formazione, Cosimo Accoto è attualmente research affiliate al MIT di Boston. La sua esperienza di ricerca si focalizza su: filosofia del codice, scienza dei dati, intelligenza artificiale, logica
delle piattaforme e tecnologia della blockchain. Ha maturato il suo percorso professionale come partner e responsabile per le strategie d’innovazione di business nella consulenza strategica di
management a beneficio della trasformazione digitale e culturale delle imprese; come direttore commerciale nell’industria della misurazione di internet e della digital analytics; come manager in network internazionali leader nello sviluppo software per la data intelligence. Board advisor e
keynote speaker, è autore di diversi saggi tra cui: Il mondo ex machina. Cinque brevi lezioni di filosofia dell’automazione (Egea, 2019); Il mondo dato. Cinque brevi lezioni di filosofia digitale (Egea, 2017);
ed. inglese, In Data Time and Tide (Bocconi University Press, 2018); Social mobile marketing (con Andreina Mandelli, Egea, 2014) insieme ad articoli apparsi, tra l’altro, su Economia & Management
(SDA Bocconi), Harvard Business Review Italia, Nova24 Il Sole24Ore.
Bruno LepriDirezione ScientificaBruno Lepri dirige il Mobile and Social Computing Lab (MobS) della Fondazione Bruno Kessler (Trento, Italia) ed è il direttore ricerca di Data-Pop Alliance, una ONG su Big Data e Sviluppo co-creata da Harvard Humanitarian Initiative, MIT Media Lab, Overseas Development Institute, e Flowminder per promuovere una rivoluzione dei big data centrata sulle persone. È anche visiting scientist presso il MIT Media Lab in collaborazione con il gruppo Human Dynamics e con l’iniziativa MIT Connection Science. Nel 2010 ha vinto una Marie Curie post-doc fellowship; ha un Ph.D. in Computer Science dall’Università di Trento. Ha svolto numerose attività di consulenza e di advisor per aziende multinazionali, organizzazioni internazionali e startup. Recentemente ha cofondato Profilio, una startup attiva nel campo della psicometria computazionale. I suoi interessi di ricerca includono scienze sociali e psicologia computazionale, scienza delle reti, machine learning e nuovi modelli per la gestione e la monetizzazione dei dati personali.
Mylia è il brand di The Adecco Group che si occupa specificamente
di sviluppo e formazione per individui e aziende. Attraverso
un approccio human-centered e grazie all’utilizzo del Machine Learning,
Mylia contribuisce a dare forma al futuro di imprese e persone.
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BOLOGNAVia Lugo, 10
PADOVAVia Antonio Magarotto, 9
