Università degli Studi di Torino Corso in Economia dell’Innovazione

Professor C. Antonelli

Nascita, evoluzione e consolidamento economico del Nuovo Mondo Tratto dalle opere di Alfred D. Chandler Jr.

Scritto da Giovanni Capello

N°Matricola 758815

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Indice

Introduzione………………………………………………………………………………………………………..3 Capitolo 1…………………………………………………………………………………………………………..5 La rivoluzione economica americana………………………………………………………………………………5 1.1 La nascita della grande impresa americana………………………………………………………………….5 1.2 Lo sviluppo dei trasporti e delle comunicazioni tra il 1840 e il 1910……………………………………….8 1.3 La produzione - commercializzazione di massa …………………………………………………………..10 1.4 La nascita della moderna impresa industriale……………………………………………………………...13 1.5 L’impresa moderna tra i due conflitti mondiali……………………………………………………………14 1.6 L’espansione dei mercati durante la guerra fredda………………………………………………………...16 Capitolo 2…...…………………………………………………………………………………………………….19 La rivoluzione organizzativa……………………………………………………………………………………...19 2.1 Il paradigma “strategia - struttura”………………………………………………………………………...19 2.2 La rivoluzione manageriale: la nascita della figura del manager …………………………………………21 2.3 La crescita dell’impresa manageriale moderna………….………………………………………………...23 2.4 L’avvento della filosofia giapponese di impresa, verso la terza rivoluzione industriale………………….25 Capitolo 3………………………………………………………………………………………………………....28 La rivoluzione tecnologica………………………………………………………………………………………..28 3.1 La rivoluzione elettronica, lo sviluppo dell’elettronica di consumo dagli Stati Uniti al Giappone………28 3.2 L’evoluzione del personal computer dal 1970 al 1990…………………………………………………...29 3.3 Il rapporto ciclico tra innovazione tecnologica e innovazione organizzativa…………………………….31 Conclusioni……………………………………………………………………………………………………….33 Bibliografia……………………………………………………………………………………………………….34

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Introduzione

Alfred D. Chandler Jr.* osserva diversi aspetti innovativi correlati tra loro che si sono verificati nella società

americana:

- la rivoluzione organizzativa: l’evoluzione da piccole imprese familiari a gigantesche società per azioni

multisettoriali e multinazionali; essa racchiude:

• la rivoluzione manageriale: l’evoluzione dall'impresa gestita dall’imprenditore

(quale proprietario) all’impresa gestita dalla gerarchia manageriale;

- la rivoluzione tecnologica: l'evoluzione tecnica, dalla macchina a vapore fino all'inevitabile fusione tra

l'elettronica di consumo, l'informatica e la società post-industriale.

- il decollo economico americano: quale somma dei tre sopracitati fattori, deriva dalla produzione di massa e

dall’espansione dei mercati, che portano l’economia statunitense ad una supremazia internazionale senza

precedenti.

Per comprendere a fondo l'apporto che Alfred D. Chandler Jr. ha dato alla comunità economica, dobbiamo

analizzare i fattori menzionati sopra in tre differenti momenti del XX secolo, ma tenendo conto dello sfondo

comune che li lega insieme, la società americana, con le sue caratteristiche uniche, le sue contraddizioni e

dissapori, in un periodo che ha rivoluzionato appunto il modo di percepire la società, e che ha visto la nascita di

imponenti strumenti come la catena di montaggio, che a sua volta ha influenzato il modo che i lavoratori

avevano di relazionarsi con l'impresa stessa. Lo studio dell’economia americana di Alfred D. Chandler Jr. inizia

nel 1962, anno in cui l'autore completa l'opera: Strategy and structure: chapters in the history of the industrial

enterprise (1962). “Strategia e struttura” è considerato un capolavoro in cui si fondono insieme varie discipline,

tra cui Storia economica, Sociologia ed Economia aziendale. L’opera tratta l’avvento della società americana e

delle sue grandi imprese, analizzando la nascita e lo sviluppo della nuova economia statunitense nel periodo che

intercorre tra il 1850 e il 1920.

*Alfred D. Chandler Jr. (15 Settembre 1918 - 9 Maggio 2007) È stato un influente storico economico statunitense che ha analizzato la nascita e lo

sviluppo delle maggiori imprese statunitensi tra il 1850 e il 1920. L'autore, vincitore del premio Pulitzer, è stato professore emerito di Business History alla

Harvard Business School. I suoi capolavori, Strategy and structure (1962), The visible hand (1977) e Scale and scope (1990) sono diventati classici della

storia d'impresa.

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Nel 1977 l’autore scrive un’altra opera destinata a diventare una pietra miliare della storia economica: La mano

visibile, la rivoluzione manageriale nell’economia americana: (definito dal Times: “un volume che tutti

dovrebbero leggere”); questo libro è considerato dagli storici un classico fondamentale della letteratura

economica. L’autore usa la metafora de “la mano visibile” per descrivere la gerarchia manageriale, l'ossatura

fondamentale della nuova impresa, che nell'attività di allocazione e organizzazione delle risorse assume gran

parte delle funzioni svolte in precedenza dal mercato. È per questo motivo che tale titolo è in contrapposizione

con una teoria classica dell'economia, "la mano invisibile" di Adam Smith, in cui egli indica appunto il mercato

come elemento in grado di regolare l'economia.

Le opere di Alfred Chandler ricostruiscono in modo dettagliato la storia dell'economia americana dai suoi albori

ai giorni nostri, e analizzano l'evoluzione del capitalismo familiare verso il capitalismo manageriale. Questo

documento, riprendendo gli studi dell’autore, vuole analizzare la risposta degli imprenditori americani ai vari

fattori economico-sociali che si sono verificati in quel determinato periodo storico, in cui la giovane economia

statunitense era sotto la lente d’ingrandimento dell’economia europea; tali fattori faranno sì che l’allievo superi il

maestro, determinando una crescita economica senza pari.

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Capitolo 1

La rivoluzione economica americana

1.1 La nascita della grande impresa americana

"...Le grandi imprese appunto, hanno assunto, negli Stati Uniti il controllo della produzione, della distribuzione,

dei trasporti, della finanza e dei servizi. L'impresa moderna coinvolge un numero di lavoratori, dirigenti,

proprietari, e una massa di macchinari, materiali e denaro, maggiori di quelli utilizzati da ogni altra istituzione

economica nel corso della storia. Date le sue dimensioni, è improntata all’impersonalità e organizzata

burocraticamente; dirigenti, lavoratori e proprietari non hanno modo di conoscersi reciprocamente: la sua

gerarchia ben definita di uffici, dotato ciascuno di responsabilità, sono determinate con cura. I dirigenti di queste

imprese, sono molto di rado i proprietari della loro ditta, perché quasi tutte le imprese di questo tipo

costituiscono, sotto il profilo legale, delle società anonime di proprietà pubblica, il cui capitale è diviso tra

migliaia o anche decine di migliaia di azionisti. Nel caso del 15,5% soltanto delle maggiori società per azioni

esisteva, nel 1963, un individuo, famiglia o gruppo che possedesse almeno il 10% del capitale…" (1)

Nella seconda metà del diciottesimo secolo, la grande società per azioni sostituirà l'imprenditore individuale, il

sistema organizzativo diventerà qualcosa di più della semplice collocazione dei macchinari e delle attrezzature;

crescendo l'impresa, crescerà in modo proporzionale la difficoltà nel pianificare l'organizzazione e i suoi fattori,

nasceranno nuove figure professionali come i dirigenti, con una carriera vera e propria.

L'organizzazione tenderà ad inglobare nella sua crescita delle nuove fabbriche, uffici e divisioni.

La funzione dell'impresa diventerà non più soltanto quella di combinare i fattori della produzione (macchinari e

forza lavoro) all'interno di singole unità operative, ma anche di coordinare i flussi di beni, informazioni tra le

diverse unità, allocando le risorse nel modo corretto, nei tempi richiesti.

Negli Stati Uniti l'impresa moderna a più unità nasce dopo il 1840, quando le nuove tecniche di produzione e di

trasporto renderanno possibile un progresso senza precedenti; in precedenza, quasi tutte le imprese erano di

piccole dimensioni, quasi tutte erano gestite dai loro proprietari: erano uno o due soci, che si occupavano di

raccogliere i fondi, comprare le attrezzature, assumere i dipendenti, e prendere le decisioni necessarie alla

sopravvivenza dell'impresa.

(1) Chandler A. D. Jr. Strategy and Structure: chapters in the history of the industrial enterprise, The MIT Press, Cambridge Massachussetts, Usa

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La gestione di simili imprese tradizionali non richiedeva un sistema organizzativo molto formalizzato. Nel

mondo coloniale, gli affari erano una faccenda personale: la famiglia deteneva il ruolo fondamentale, e la forma

d'impresa più diffusa era appunto l'azienda agricola familiare. Solo nel sud, dove la coltivazione era attuata

mediante la forza-lavoro degli schiavi, la produzione delle derrate principali assunse dimensioni superiori a

quelle proprie di aziende familiari. I pochi prodotti manifatturieri che non fossero fabbricati nelle case o nelle

aziende rurali erano l'opera delle botteghe di artigiani che utilizzavano occasionalmente qualche apprendista o

giornaliero. L'attività mineraria era molto ridotta nelle colonie, l'unica unità economica di una certa dimensione

era la cosiddetta piantagione di ferro dove veniva estratto il minerale dal quale veniva prodotta la ghisa.

Il mercante è stato il protagonista nella prima fase della nascita dell'impresa: era colui che commercializzava

prodotti e forniva alle unità produttive le materie grezze, gli strumenti e le apparecchiature. Era un uomo d'affari

tuttofare, esportava, importava e commercializzava all'ingrosso e al minuto prodotti di ogni tipo; egli concedeva

prestiti a lungo termine agli agricoltori e agli artigiani, provvedeva alla costruzione delle navi e

all'organizzazione dei trasporti. La rottura degli Stati Uniti con l'Inghilterra alterò le vecchie abitudini

commerciali e creò nuove opportunità ai mercanti americani verso il Baltico, la Cina e le Indie Orientali.

Lo scoppio delle guerre legate alla Rivoluzione francese diede un nuovo impulso ai traffici con l'Europa e le

Indie occidentali. Il commercio del cotone fu il primo elemento a dare spinta al processo espansivo delle attività

economiche statunitensi, esso spinse alla progressiva specializzazione delle imprese. Ai tempi della rivoluzione

americana, il Regno Unito era il massimo esportatore di cotone al mondo (l’India, sotto il dominio inglese, ne

era il maggiore produttore) ma perse tale primato quando gli Stati Uniti iniziarono a commercializzare un cotone

più economico al pubblico (in America era una derrata enormemente meno costosa, calcolando che certamente

non mancavano gli spazi da adibire al pascolo, mentre il prezzo del cotone del Regno Unito era connesso alle

spese di trasporto dall’India, e quindi più costoso). Il cotone americano divenne una derrata del tutto nuova.

Le esportazioni annuali passarono da 20 milioni di dollari del 1800 agli 85 milioni del 1815.

Grazie al cotone, l'agricoltura commerciale penetrò in vaste aree meridionali dove il clima e il suolo non

permettevano l'espansione delle coltivazioni. Il cotone ha favorito la specializzazione del commercio e la sua

commercializzazione contribuì a fare della città di New York City il principale centro urbano della nazione e il

principale porto affacciato sull’oceano Atlantico (per gli scambi commerciali con l’Europa).

In questo periodo nelle grandi città nasce anche un'altra specializzazione molto attiva, quella dei mediatori, che

non erano legati a clienti precisi ma avevano il compito di facilitare su provvigione l'incontro dei compratori e

dei venditori. Essi si occupavano di avviare il cotone dall'interno fino ai porti meridionali e quindi a New York

City e verso l'Europa. Per le stesse vie transitavano i manufatti, il tè, il caffé, il vino e di altri prodotti che

giungevano nelle contrade meridionali e occidentali in provenienza dagli Stati orientali e dall'Europa.

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Aumentando il volume di vendita, il commercio comportò la specializzazione non solo della distribuzione delle

derrate ma anche del loro trasporto.

Agli inizi del 1800 si assiste a rapido sviluppo dei corrieri comuni (erano imprese che trasportavano mercanzia

depositata presso i loro punti di carico o uffici) oltre alle diligenze e ai carri, fecero anche la loro comparsa sul

Mississippi i primi battelli a vapore.

Nello stesso periodo nacquero le prime banche, che elaborano politiche generali per la concessione di prestiti e

sconti, e per la gestione dei depositi. In dieci anni il numero delle banche sale a trecento, ciascuna delle quali

svolgeva prettamente un'attività localizzata. In concomitanza con le banche, si svilupparono anche le compagnie

d'assicurazione, la prima fu la compagnia per azioni di assicurazioni marittime (1792).

L'espansione dei mercati dopo il 1790 esercitò una profonda influenza, oltre che sull'agricoltura, sul commercio

e sulla finanza, anche sull'industria manifatturiera. L'aumento dalla produzione fu ottenuto in tre modi:

• aggiungendo alla forza lavoro dell'artigiano quella di nuovi garzoni, giornalieri e apprendisti;

• adottando un sistema di manifattura a domicilio o decentrata;

• introducendo nuove macchine.

Soffermiamoci sull'introduzione delle macchine. Fu proprio questo elemento a permettere l'incremento della

produzione destinata a mercati distanti e in rapido sviluppo.

La maggior parte delle macchine provenivano dall'Inghilterra, ma molte furono migliorate o inventate

direttamente in America: ne è un esempio il mulino meccanico costruito da O. Evans nel 1785 nel Delaware. Le

macchine diventarono importanti anche nell'industria del legno, con l'invenzione delle seghe mosse dall'acqua;

ma fu soltanto con l'introduzione delle nuove tecniche che permisero la produzione su grande scala del ferro, del

rame e dell'ottone (1840) che prese inizio la lavorazione a macchina dei prodotti metallici, indipendentemente

dalla quantità. L'industria tessile venne letteralmente rivoluzionata dai telai mossi dalla forza idraulica, per la

prima volta venivano installati tali telai e le macchine per la filatura in un'unica fabbrica integrata, nel 1815 a

Boston. Questo garantiva la produzione di stoffa a un costo unitario grandemente ridotto. Questo cotonificio

integrato fu la prima fabbrica degli Stati Uniti, la divisione del lavoro interna era rappresentata da ben trecento

operai che svolgevano compiti specializzati e ripetitivi in cambio di salari pagati regolarmente in denaro.

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In questo periodo assistiamo alla costruzione di molte fabbriche tessili integrate vicino ai corsi d'acqua; nel 1832

vi erano ottantotto società tessili e dodici ferriere, questo tipo di società si stavano espandendo in tutti gli Stati

Uniti. Fino al 1750 la forma d'impresa che rimase predominante in America aveva dimensioni modeste.

L'espansione dell'attività economica, iniziata dopo il 1790, aveva però modificato la struttura istituzionale

dell'economia americana, favorendo una specializzazione imprenditoriale destinata ad avviare lo sviluppo di

nuovi tipi di unità produttive del paese, segnando la fine del mondo degli affari gestito personalmente.

Le nuove figure che gestivano i commerci erano l'agente del cotone, il mercante su provvigione, il mediatore, il

gestore di trasporti in comune, il cassiere di banca, il perito e l'ispettore assicurativo, il proprietario dei mulini, il

tesoriere e il dirigente di fabbrica, che trattava regolarmente con gente che non conosceva personalmente. La

spersonalizzazione e la specializzazione crescenti implicavano il flusso di merci passasse attraverso una catena

di unità operative sempre più lunga e complessa.

1.2 Lo sviluppo dei trasporti e delle comunicazioni tra il 1840 e il 1910

Alla base dello sviluppo dell'impresa moderna, iniziato tra il 1840 e la prima guerra mondiale, va sicuramente

posta tanto l'espansione del mercato quanto la crescente complessità delle tecniche.

Dopo il 1840 si assiste al grande flusso immigratorio dall'Europa, che determina un aumento della popolazione

senza precedenti (dai 17 milioni del 1840 ai 63 milioni del 1890). Del periodo successivo al 1840, sicuramente il

fattore principale chiamato in causa dall'evoluzione dell'impresa fu la tecnologia. Essa rivoluzionò i modi di

trasporto, la distribuzione e la produzione. Al centro di questi cambiamenti radicali si trova nell'adozione della

nuova forza motrice, il vapore, e l'uso di una nuova fonte di energia, il carbone.

L'applicazione del vapore ai trasporti determinò nel 1830 la nascita in Inghilterra della locomotiva a vapore nei

trasporti su terra; l'anno successivo gli Americani cominciarono a costruire le proprie locomotive e linee

ferroviarie (3000 miglia in soli dieci anni).

La peculiarità del trasporto su rotaia era il fatto di essere rapido, regolare, e non soggetto a vincoli di condizioni

atmosferiche. Il sistema nazionale dei trasporti sarà completo nel 1870, la sua espansione chilometrica

comporterà l’incremento del numero di tonnellate di merce e passeggeri trasportati. Grazie alla ferrovia le città

erano maggiormente raggiungibili dalle campagne. Per quanto riguarda la sua struttura organizzativa, la ferrovia

ha incrementato in modo notevole l’occupazione statunitense, già nei primi anni, essa era composta da dirigenti,

tecnici e impiegati che contavano più di 4000 dipendenti.

Per quanto riguarda la produzione, la disponibilità quasi illimitata di carbone (il suo consumo crebbe passando

dagli 8,3 milioni di tonnellate del 1850 ai 258 del 1900) ridusse i costi e aumentò il prodotto delle singole unità

di produzione. Successivamente il vapore sostituì la forza idraulica, sino a rappresentare nel 1870, la metà di

tutta la forza generata nell'industria manifatturiera americana.

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Per quanto riguarda i progressi delle ferrovie, andarono di pari passo con quelli del telegrafo, inventato nel

1844. Diffuso a partire dal 1880, un altro strumento fondamentale fu il telefono, considerato inizialmente come

un complemento del telegrafo e utilizzato solo per conversazioni in ambito locale. Quindi se le ferrovie

migliorarono le comunicazioni accelerando le spedizioni, il telegrafo e successivamente il telefono resero

possibile un contatto pressoché simultaneo tra le varie località in quasi tutto il paese.

Ricapitolando, la rapida ascesa della fabbrica fu favorita quindi da una serie di fattori convergenti:

• la disponibilità di carbone, di vapore e di ferro;

• il minor costo e la maggiore velocità dei trasporti e delle comunicazioni grazie alle ferrovie, al telegrafo e al

telefono;

• la crescita della domanda, che derivò dall'espansione demografica e dall'incremento del reddito pro capite.

Fabbriche e officine, dotate di macchine e una forza lavoro permanente che si serviva di carbone per produrre

energia e calore, sostituirono in modo definitivo le vecchie fattorie, le botteghe e i piccoli opifici (nel 1880 su 3

milioni di lavoratori totali, l'80% dichiarava di lavorare in una fabbrica). Per la prima volta la fabbrica ha

prestato attenzione all'organizzazione interna, al reclutamento e alla formazione dei cosiddetti quadri dirigenti,

coloro che avevano il compito di pianificare e controllare che la fabbrica lavorasse a pieno regime.

Il quadro, stipendiato e a tempo pieno, tendenzialmente era un ingegnere civile o industriale.

Spesso le imprese erano quindi guidate da un direttore generale dotato di un proprio staff, e da quadri dirigenti

che avevano il compito di valutare i risultati raggiunti dalle divisioni operative e di allocare le risorse per il

futuro. Per citare un esempio, la Western Union nel 1890 (impresa privata che gestiva i sistemi di comunicazione

di telegrafo e telefono) era suddivisa in una rete di 2500 uffici (ogni anno si aggiungevano dai 500 ai 1000

uffici), le cui competenze erano definite regionalmente, e i cui dirigenti avevano la responsabilità di sorvegliare

determinati gruppi di unità operative, di definire le procedure atte ad assicurare la trasmissione regolare dei

messaggi tra le città e le contrade americane. Anche la neonata AT&T (American Telephone & Telegraph)

aveva un'articolazione amministrativa su base regionale, analoga a quella della Western Union.

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1.3 La produzione - commercializzazione di massa

Dal 1850 la commercializzazione conosce negli Stati Uniti una vera e propria rivoluzione, basata appunto sulle

nuove forme di trasporto e di comunicazione. Le aziende moderne per la distribuzione commerciale di massa

sostituirono i mercanti; gli intermediari, come i mercanti su provvigione e i mediatori vennero sostituiti dalle

ferrovie e dal telegrafo. Nello stesso periodo si affermano le forme moderne di vendita al dettaglio e le catene

della grande distribuzione, come i grandi magazzini e le ditte di vendita per corrispondenza (Un esempio di

grande magazzino americano è Macy’s, nato nel 1858 a New York City, che oggi conta più di 160.000

dipendenti). Nasce la commercializzazione di massa: nuove tecniche commerciali comportavano vaste

organizzazioni d'acquisto e di vendita: i distributori avevano uffici acquisti nei principali centri commerciali e

manifatturieri degli Stati Uniti, per ogni grande gamma di prodotti le aziende disponevano di uno staff che si

occupava degli acquisti, definendo prezzi e quantità delle merci e provvedeva alla spedizione agli uffici o alle

divisioni che dovevano assicurarne la vendita. I grandi magnati del commercio al dettaglio entrarono presto a

fare parte del gruppo degli uomini più ricchi d'America. L'altro lato della medaglia fu che i prezzi praticati dalle

loro aziende scesero tanto in basso che i piccoli negozianti cominciarono a fallire, sperando invano di fare

pressioni sul Governo perché venissero emanate leggi in grado di proteggerli dalla concorrenza dei grandi

magazzini.

Mentre la commercializzazione di massa richiedeva soltanto innovazioni d'ordine organizzativo, la produzione

di massa implicava l'adozione di nuove tecniche e notevoli investimenti di capitale per le installazioni e le

attrezzature. Le tecniche di produzione di massa avevano il compito di illustrare a una fabbrica come produrre,

rendendo possibile un rapido "scorrimento" dei materiali all'interno dell'unità produttiva. Migliorare le macchine

e farle funzionare più velocemente era l’obiettivo comune, si dovevano migliorare gli schemi organizzativi e le

procedure in modo tale da creare un flusso ininterrotto di materiali da una fase all'altra del processo di

produzione, questo avveniva migliorando le capacità professionali dei lavoratori e dei quadri dirigenti.

Ridurre i costi di produzione era la parola chiave dell’impresa, il suo obiettivo più ambito.

La produzione metallurgica di massa fu notevolmente incrementata dall'adozione del Forno Bessemer nel 1856

(tale forno è stato il primo a permettere la produzione dell'acciaio in un'unica fase di lavorazione) e dei processi a

focolare aperto che provocarono un enorme aumento del volume prodotto, mediante il ricorso a macchinari di

enormi dimensioni e l'uso intensivo di energia. Questo processo innovativo (capital intensive) fece sì che gli

operai diventassero supervisori, e che le industrie metallurgiche americane producessero più di quelle inglesi.

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Peter Temin (economista americano del MIT) sintetizza così gli ultimi due decenni del XIX secolo:

"…La velocità di fabbricazione dell'acciaio continuò a crescere, vennero introdotte nuove innovazioni per

accelerarne ulteriormente il ritmo. Il vapore e poi l'energia elettrica sostituirono l'azione dei muscoli umani nello

spostamento e nel trasporto del materiale, le officine vennero modificate per rendere rapida la lavorazione

dell'acciaio e di effettuarla con il minimo sforzo, e le maestranze andarono scomparendo dalle officine. Alla fine

del secolo bastava una dozzina di persone per far funzionare un laminatoio che produceva ogni giorno tremila

tonnellate di acciaio…" (2)

Via via che ricorrevano a maggiori quantità di capitale e di energia, la siderurgia e la metallurgia imponevano un

rapporto dirigenti - operai più elevato, poiché l'incremento delle quantità di materiali trattati e della loro velocità

di lavorazione aumentavano la necessità di sorveglianza e di controllo.

W.P Shinn, fu il primo dirigente ad adottare i sistemi di grafici giornalieri sui costi e altri dati statistici che

servivano alla determinazione dei costi e dei prezzi e alla valutazione dei risultati raggiunti da ogni singolo

dipartimento. Ogni settimana e ogni mese venivano inviati ai dirigenti dei resoconti riassuntivi sulle spese, ogni

dato analitico relativo ai costi era messo alla luce. L'organizzazione affinava sempre più le sue competenze, e

con lei, anche il personale che ne faceva parte.

Un’importante innovazione organizzativa fu apportata nel 1886 da Henry R. Towne, un ingegnere americano che

propose che tanto i dipendenti quanto i proprietari dovessero beneficiare degli incrementi di produttività

apportati: i proventi di ogni riduzione dei costi, ottenuti mediante una pianificazione più efficiente del tempo, un

impiego più efficace dei materiali e delle macchine o l'introduzione di attrezzature migliori, doveva essere diviso

in parti uguali tra l’impresa ed i lavoratori (le maestranze e i capisquadra) premiando quindi le idee innovative

proposte dai lavoratori.

Del tutto contrario a questa operazione fu Frederik W. Taylor, della Midvale Steel Company.

Mentre Towne ricompensava i lavoratori che avessero prodotto più della norma o a minor costo, Taylor

intendeva punire, con una riduzione della paga, i lavoratori che non avessero raggiunto il livello di produzione

adeguato. Egli inoltre affermava che era necessario determinare scientificamente i tempi e i gesti richiesti dal

relativo lavoro, mediante l’analisi delle mansioni e lo studio dei tempi;

(2) Temin P. Iron and steel in Nineteenth-Century America: An Economic Enquiry, Cambridge 1964, pag.165.

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Taylor intendeva per organizzazione scientifica del lavoro (3), la creazione di un modello lavorativo basato su

tre fasi distinte:

• analisi delle caratteristiche della mansione da svolgere;

• definizione del prototipo del lavoratore “ideale” per quel tipo di mansione;

• selezione, formazione e reclutamento del lavoratore ideale.

Lo studio minuzioso e scientifico delle mansioni avrebbe, secondo Taylor, portato a una maggiore efficienza

produttiva, a un incremento della produzione e ad una consistente riduzione dei costi. L’autore proponeva inoltre

l'abolizione dello stesso caporeparto e la creazione di un dipartimento della pianificazione che avrebbe gestito la

fabbrica nel suo insieme, servendosi di un numero variabile di capisquadra funzionali. Il servizio per la

pianificazione avrebbe provveduto all'analisi dei posti di lavoro e agli studi dei tempi e dei metodi, avrebbe poi

stabilito le norme di produzione; avrebbe dovuto predisporre il flusso delle commesse e stabilire il piano di

lavoro giornaliero per ogni unità operativa della fabbrica; un controllo minuzioso, impersonale e globale che fu

raramente raggiunto nell'industria americana.

Qualche anno più tardi Henry Ford, ispirandosi alle teorie di F.W Taylor, mise a punto la più celebre delle

innovazioni tecnologiche basate sull'impiego dell'energia meccanica per il flusso dei materiali (la forte domanda

per il modello “ T ” della Ford, la cui produzione era iniziata nel 1908, li spinse a rivolgere la loro attenzione al

miglioramento della concezione degli stabilimenti e all'uso di macchinari specializzati per accelerare i ritmi

produttivi): la catena di montaggio, che nel 1913 era diventata una realtà. Questo nuovo processo produttivo

ridusse il tempo di lavoro necessario per la produzione di un'automobile dalle 12 ore e otto minuti agli inizi del

1913 ad un’ora e 33 minuti della primavera del 1914. Questo evento ha dato avvio alla cosiddetta “era della

produzione di massa”, o “fordismo”.

Il fordismo (termine successivamente coniato negli Anni Trenta per indicare la forma di produzione basata sulla

catena di montaggio) poggiava su due colonne portanti:

• Il paradigma industriale tayloristico;

• un’automazione massiccia della produzione.

Grazie alla catena di montaggio, lo stabilimento di Highland Park a Detroit, era in grado di produrre più di 1000

macchine al giorno. La catena di montaggio divenne il simbolo della moderna produzione di massa.

3) Taylor, F. W. Principles of Scientific management, New York & London, Harper & Brothers, 1911.

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La velocità, il volume e l'efficienza del tutto inediti della produzione che risultarono da questa innovazione,

resero possibile a Henry Ford di costruire l'automobile più economica, di pagare i salari più alti, e di diventare

uno degli uomini più ricchi del mondo.

1.4 La nascita della moderna impresa industriale

La caratteristica distintiva della grande impresa industriale moderna è l'integrazione della produzione e della

distribuzione di massa. Negli Stati Uniti, in precedenza, quasi tutte le imprese avevano svolto una singola

funzione economica: erano ditte manifatturiere, commerciali, minerarie e di trasporti. Nel ventennio successivo

al 1880, si assistette all'allargamento delle industrie manifatturiere, alcune si ingrandivano con la creazione di

organizzazioni di commercializzazione nazionali e generalmente anche internazionali, mentre altre ampliarono le

loro dimensioni mediante assorbimenti e fusioni. Le industrie manifatturiere iniziarono a creare delle grandi reti

di vendita, che si estendevano oltre il territorio americano. Una volta create all'estero le proprie organizzazioni

commerciali, esse furono indotte a costruire impianti di produzione anche in paesi esteri, creando filiali

autonome e integrate per assicurarne il funzionamento. Le imprese assumono sempre di più le caratteristiche di

organismi centralizzati, articolati in dipartimenti funzionali. Ogni dipartimento era gestito da dirigenti

stipendiati. Da questa fase si vide una netta distinzione tra la proprietà e la direzione, così da poter essere

denominate imprese manageriali per distinguerle da quelle il cui capitale era ancora posseduto dall'imprenditore

o dai pochi soci che avevano fondato l'impresa, o dalle loro famiglie. (sono chiamate "aziende imprenditoriali", o

"imprese familiari"). I quadri dirigenti che stavano al vertice di queste imprese dovevano trasformare un

agglomerato di unità manifatturiere e di vendita sparse in diversi ambiti geografici, e sino ad allora concorrenti

(poi fuse insieme), in un unico organismo che si prestasse ad essere amministrato (la cd società consolidata).

Il compito dei quadri consisteva nella realizzazione di dipartimenti funzionali e di un ufficio centrale che

coordinasse, valutasse e pianificasse l'attività di ciascuno di essi e dell'impresa nel suo complesso, questi nuovi

dipartimenti di produzione adottarono i nuovi metodi di gestione scientifica delle fabbriche (Vedi F. W. Taylor

nel capitolo precedente). Nei settori industriali tecnologicamente più progrediti, alcune società consolidate

diedero vita ai dipartimenti per la ricerca e lo sviluppo (Research & Development, R&D), dedicati allo studio

dell’innovazione tecnologica, da utilizzare per migliorare i prodotti, crearne di nuovi e migliorare i processi di

lavorazione esistenti.

Nell'impresa di tipo imprenditoriale la direzione al vertice rimaneva ristretta e personale; essa divenne collettiva

nelle aziende consolidate nate dalle fusioni, mentre il processo attraverso cui venivano elaborate le decisioni di

gruppo fu reso più sistematico e razionalizzato in maniera via via crescente. Il vertice direzionale si riuniva di

regola in veste di comitato esecutivo del consiglio d'amministrazione, includendo il presidente della società,

l'amministratore delegato (Chief Executive Officer, CEO) e i direttori dei dipartimenti funzionali. Tale comitato

esecutivo valutava, coordinava e pianificava il lavoro dei dipartimenti e dell'intera società.

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1.5 L'impresa moderna tra i due conflitti mondiali

Dopo la prima guerra mondiale la grande impresa integrata continuò ad aumentare di dimensione e ad esercitare

un'influenza crescente. Le sue attività di produzione e di distribuzione divennero sempre più diversificate. Al

crescere delle sue dimensioni, la grande impresa creò dei dipartimenti responsabili delle relazioni di lavoro, per

le relazioni pubbliche e per i rapporti con gli azionisti. Maggiore importanza rivestì la nascita di servizi

specificatamente responsabili della ricerca e sviluppo nelle società.

Le grandi imprese integrate si trasformarono in organismi multisettoriali e polifunzionali, ed essendo detentrici

di vaste risorse di capitale finanziario e umano, i loro quadri dirigenti volevano raggiungere nuovi mercati

(specialmente dopo la prima guerra mondiale). Così le grandi imprese invasero altri settori di mercato, la

General Electric, che fino a quel momento era specializzata nei materiali per l'illuminazione e per la produzione

di energia, cominciò a fabbricare un'amplissima gamma di elettrodomestici e articoli per la casa, ma anche radio

e attrezzature per i raggi X; la General Motors, cominciò a costruire locomotive, trattori e aeroplani.

Dopo la grande guerra, tutte le imprese cercavano nuovi mercati sui quali operare.

Allo scoppio della seconda guerra mondiale la società per azioni diversificata e decentrata era già in procinto di

diventare il settore più dinamico dell'impresa industriale moderna. In questo periodo fecero d'altro canto la loro

comparsa nuove ditte specializzate in campi sino ad allora non praticati, come la contabilità, le relazioni di

lavoro, le relazioni pubbliche e la consulenza di gestione. A partire dagli Anni Venti gli sviluppi dell'elettricità,

dell'elettronica e della fotografia diedero vita a due settori industriali interamente nuovi, quello del cinema e

quello della radio. Nel primo settore le grandi imprese moderne fecero rapidamente la loro comparsa: la

produzione cinematografica americana era così costosa e tecnologicamente complessa, che la distribuzione, per

la quale erano indispensabili una programmazione ben concepita e un vasto sostegno pubblicitario, veniva svolta

su scala internazionale. La radio seguì le vicende dell'industria elettrica: le apparecchiature erano fabbricate da

grandi aziende polifunzionali, mentre le trasmissioni erano assicurate da piccole ditte locali. Radio e cinema

erano in quegli anni una fonte di occupazione notevole, basti pensare ad Hollywood e alla quantità di affari che

circolavano nell’industria del cinema. Nel campo delle reti di comunicazioni già esistenti da tempo, la giovane

AT&T (American Telephone & Telegraph) strappò il predominio alla più antica Western Union, determinando

la decadenza del telegrafo di fronte al telefono anche per le comunicazioni a lunga distanza.

15

Dopo la prima guerra mondiale i veicoli a combustione interna cominciarono a intaccare il primato delle ferrovie

nelle attività di trasporto dei passeggeri prima, e poi anche in quelli delle merci, mentre nel trasporto aereo

cominciarono rapidamente a imporsi alcune grosse società solidamente strutturate.

La seconda guerra mondiale creò la domanda di nuovi prodotti tecnologicamente complessi, come gomma

sintetica, benzina ad alto numero di ottani, radar e strumenti elettronici antisommergibili, ordigni di difesa di

vario genere; essa favorì l'utilizzazione congiunta delle conoscenze scientifiche e tecniche e diede avvio a una

fase di rapido sviluppo nell'applicazione sistematica della scienza alla produzione industriale negli Stati Uniti.

La guerra riportò il mercato del lavoro a condizioni di pieno impiego, venute meno dopo la crisi del 1929.

Subentrò la legge sull'occupazione del 1946, in forza della quale il Governo Federale si impegnava a mantenere i

massimi livelli possibili di occupazione e di domanda aggregata. Insieme alla diffusione di nuove tecniche di

produzione e alla migliorata conoscenza delle tecniche di amministrazione, l'impegno del governo in favore del

mantenimento della domanda prometteva un periodo di espansione post-bellica che era destinato a crescere in

modo costante. Col sostegno del Governo, la domanda aggregata ha continuato a crescere senza gravi squilibri

strutturali nel ventennio successivo alla seconda guerra mondiale. Questa crescita ha reso possibile la formazione

di un mercato di massa di dimensioni sconosciute, e la domanda di singole regioni ha raggiunto il livello di

quella dell'intero paese negli ultimi decenni del Diciannovesimo secolo. Sotto il profilo della tecnica, la

rivoluzione elettronica (tra cui l'automazione, gli elaboratori ad alta velocità, l'invenzione di nuove materie

plastiche, fibre artificiali, leghe metalliche) hanno esercitato una profonda influenza in quasi ogni campo

dell'economia americana. L'introduzione di nuove apparecchiature elettroniche ha reso possibile alle singole

aziende di credito e di assicurazione lo svolgimento di quantità molto maggiori di lavoro, a ritmi più rapidi di

quelli di un tempo. È cresciuto il numero e sono aumentate le dimensioni delle catene del servizio alberghiero e

della ristorazione in altre attività di servizio. Le imprese che praticavano il commercio al minuto - di massa

(come grandi magazzini, le ditte di vendita per corrispondenza) sono diventate abbastanza grandi da decentrarsi

e articolarsi in divisioni su base regionale. È stata però la tecnologia a svolgere il ruolo più importante nel settore

manifatturiero. L'automazione, l'uso degli elaboratori elettronici e l'introduzione di nuovi materiali (come la

plastica) ha favorito l'avanzata dell'impresa plurifunzionale integrata, e quindi dell'oligopolio, nell'industria

tessile, della carta, del vetro, e in gran parte di quella metallurgica; e ha d'altra parte prodotto notevoli

cambiamenti nelle comunicazioni di massa e nello spettacolo, facendo della televisione il più popolare di tutti i

mezzi di comunicazione di massa, a scapito tanto del cinema quanto della radio. In questo campo alcune catene

di grandi dimensioni sono giunte rapidamente a dominare le trasmissioni televisive. Per quanto riguarda i

trasporti, le società per il trasporto aereo sono diventate più grandi e complesse, ma il loro numero non è

cresciuto. Dal punto di vista organizzativo la struttura multidivisionale ha permesso alla grande impresa

integrata di soddisfare più agevolmente le commesse di materiale militare pesante e di grosse apparecchiature

scientifiche di punta da parte del governo federale, e di penetrare nei mercati d'oltreoceano in rapida espansione.

16

1.6 L’espansione dei mercati durante la guerra fredda

Negli anni della guerra fredda, il governo americano richiese una vasta gamma di ordigni: dagli aerei, dai missili

e dai sommergibili sino ai fucili e ai carri armati; e commissionò d'altra parte tanti reattori nucleari quanto navi

spaziali per la Nasa. Le società quindi si limitarono ad aggiungere una divisione (o un gruppo di divisioni)

distinta cui fosse affidato il settore dell'energia atomica o in generale la responsabilità dei rapporti d'affari col

governo. Alcune società per azioni americane erano diventate delle grandi multinazionali già alla vigilia della

prima guerra mondiale (nel senso che avevano già effettuato investimenti diretti come stabilimenti, attrezzature,

e personale in paesi esteri); questi investimenti oltreoceano non restarono senza conseguenze sulla struttura delle

imprese diversificate. Questo è il periodo in cui si espandono le conglomerates, un insieme di imprese spesso

attive in campi totalmente differenti l'uno dall'altro. Le conglomerates tendono a concentrare i loro investimenti

in settori e mercati nuovi. Come abbiamo già ripetuto, a partire dal decennio 1950-1960 sono diventate rarissime

le grandi imprese non manageriali, ed è venuta meno la coincidenza di direzione e proprietà. In quasi tutte le

società americane le decisioni di investimento a lungo termine sono prese da dirigenti stipendiati di carriera

anziché dagli imprenditori, da qualche socio o dalle loro famiglie, al pari di quanto avviene per le decisioni

operative di minore portata. Al vertice, la direzione è diventata collettiva e la sua attività riguarda in misura

crescente la strategia d'investimento a lungo termine, elaborata con l'assistenza di importanti Stati maggiori

finanziari e di consulenza. L'assunzione delle decisioni di investimento a lungo termine è caratterizzata da tre

tendenze:

• la prima è la razionalizzazione del processo decisionale mediante lo sviluppo di procedure sistematiche con gli

stanziamenti preventivi di capitale e le previsioni, basate su dati sempre più raffinati che diventano disponibili

nell'ambito dell'azienda e al suo esterno;

• la seconda è la specializzazione del processo decisionale stesso, affidato a quadri dirigenti di alto livello,

alleggeriti dalle responsabilità inerenti al controllo delle attività operative abituali;

• la terza è il costante ampliamento degli obiettivi di investimento delle imprese private;

Negli anni successivi alla prima guerra mondiale la grande impresa burocratica è diventata ancora più potente,

nel 1947 le duecento società più grandi degli Stati Uniti concentravano il 47% delle attività totali del settore

manifatturiero. Queste imprese giganti controllavano la quota di gran lunga maggiore dei fondi e del personale

adibiti alla ricerca e allo sviluppo industriale, rivelatisi di cruciale importanza nel processo di sviluppo

economico; e se avevano beneficiato delle commesse del governo durante la seconda guerra mondiale e nei due

decenni della guerra fredda, avevano avuto un ruolo chiave nei programmi governativi relativi all'energia

17

atomica e allo spazio. Sono state esse a lanciare la cosiddetta "sfida americana" all'Europa e alle altre regioni del

mondo. Per sintetizzare, le vicende dell'impresa privata negli Stati Uniti, a partire dalla piccola società

individuale sino alla società per azioni gigante, impersonale, multisettoriale e globale, hanno rappresentato la

risposta organizzativa ai mutamenti e all'espansione dei mercati e all'evoluzione delle tecniche nel senso di una

complessità sempre maggiore. Mentre le nuove tecnologie di una rivoluzione industriale che non ha conosciuto

soluzioni di continuità hanno reso disponibili i mezzi di produzione in quantità fortemente crescenti, la rapida

espansione dei mercati ha continuato ad assicurare una forte domanda per la produzione.

Nell'evoluzione dell'impresa statunitense, il ruolo dei mercati e della tecnologia è sempre stato superiore a quello

delle barriere doganali, delle tasse, delle leggi antitrust e delle misure o dei regolamenti emanati dal Governo.

Solo a partire dagli Anni Trenta il governo ha cominciato ad assumere un ruolo importante nella gestione

economica del paese, anzitutto per la responsabilità che si è attribuito di sostenere con la politica fiscale e

monetaria la domanda aggregata di mercato, per l'importanza delle sue commesse, per l'incoraggiamento fornito

al miglioramento sistematico della tecnologia grazie ai fondi destinati alla ricerca e allo sviluppo. Nei

cinquant’anni successivi alla ratifica della costituzione del 1789, l'espansione dei mercati ebbe sull'evoluzione

dell'impresa effetti più rilevanti delle innovazioni tecniche. Nei primi anni del Diciannovesimo secolo la

domanda crescente di derrate agricole, da parte delle regioni europee industrializzate, favorì la specializzazione

delle attività delle imprese individuali: ne conseguirono economie di scala esterne del tipo di quella familiare

agli economisti sin dai tempi di Adam Smith. Nei decenni successivi al 1840 il ruolo della tecnologia

nell'evoluzione dell'impresa superò per importanza quello dell'espansione dei mercati; e la prima cominciò anzi

ad essere una delle cause della seconda.

Le innovazioni tecniche rivoluzionarono i processi di trasporto, distribuzione, produzione e finanziamento,

contribuendo così ad alterare alle fondamenta le strutture e le funzioni delle imprese: l'elemento cruciale divenne

non più la loro specializzazione, bensì la loro integrazione istituzionale. E poiché i costi unitari diminuivano al

crescere delle quantità prodotte, le imprese presero a crescere, grazie all'aggiunta e all'integrazione di nuove

unità, il coordinamento del flusso delle merci da un'unità specializzata all'altra fu assicurato in molti settori da

grandi organizzazioni burocratiche, operanti in vaste aree geografiche: la mano visibile (4) della gestione era

giunta a sostituire quella "invisibile" della forza di mercato. In primo luogo si trasformarono i trasporti e le

comunicazioni. Un numero relativamente ristretto di grandi imprese, dirette da decine o anche centinaia di

dirigenti, garantirono il coordinamento del flusso di merci, traffici e messaggi attraverso i nuovi sistemi di

trasporto e di comunicazione.

(4) Chandler A. D. Jr. The visibile hand, the managerial revolution in American Business, Harvard press, Usa ,1977

18

La nuova impresa specializzata nella commercializzazione di massa sostituì i mercanti che per secoli erano stati

responsabili della distribuzione delle merci: vennero create reti amministrative atte a coordinare il flusso di beni

a partire dalle fabbriche e dagli stabilimenti di lavorazione direttamente sino ai commercianti al minuto e al

consumatore finale.

Il miglioramento dei trasporti e della distribuzione incoraggiarono la rapida adozione del sistema di fabbrica

negli Stati Uniti. I nuovi metodi furono introdotti nei settori industriali nei quali un'utilizzazione maggiore di

energia meccanica, una divisione più spinta del lavoro, un miglioramento dei macchinari e della progettazione

industriale rendevano possibili aumenti eccezionali nel volume e nella velocità di produzione. Nei rami in cui la

tecnologia autorizzava una produzione su grande scala e in cui la standardizzazione del prodotto permetteva che

la commercializzazione tenesse il passo con essa, i processi di produzione e di distribuzione di massa vennero

integrati in un'unica azienda: furono imprese che crearono reti amministrative immense che giunsero a

coordinare il flusso delle merci, a partire dal fornitore delle materie prime sino al commerciante al minuto e al

consumatore finale, passando attraverso tutte le fasi della produzione.

In conclusione, l'evoluzione dell'impresa negli Stati Uniti fu quindi parte della rivoluzione organizzativa che di

quella industriale rappresentò una componente fondamentale. L'utilizzo delle innovazioni tecniche, reso

possibile dai nuovi modi d'organizzazione permise a una popolazione in rapida crescita di godere di un reddito

pro capite sempre più elevato. La creazione di un nuovo istituto economico, la grande impresa a più unità, e la

formazione di una nuova classe economica, i dirigenti stipendiati a tempo pieno, fecero sì che la produzione

aumentasse di volume e di velocità e in misura tale da garantire la produttività e la crescita di un sistema

economico in rapida espansione. La creazione della nuova impresa manageriale e la formazione della classe

destinata ad assicurarne il funzionamento hanno costituito quindi una delle condizioni indispensabili perché le

innovazioni tecniche dessero i loro frutti. Al pari del mutamento tecnico, l'innovazione organizzativa ha

rappresentato in definitiva un elemento fondamentale del processo di modernizzazione.

19

Capitolo 2

La rivoluzione organizzativa

2.1 Il paradigma “strategia – struttura”

Nel 1957, il sociologo Philip Selznick, all'interno del suo saggio “Leadership in administration” (5) sostenne

che nel determinare gli obiettivi, l'impresa dovesse considerare non solo opportunità e minacce provenienti

dall'ambiente esterno, ma anche i propri punti di forza e debolezza, in modo tale da determinare cosa essa fosse

in grado di fare e come lo avesse dovuto fare, tenuto conto dei fattori esterni. Da queste prime elaborazioni sul

concetto strategico si sviluppò, all'inizio degli Anni Sessanta presso L’università di Harvard, l'approccio

"classico" alla strategia aziendale. Chandler ha definito la strategia come "la determinazione delle finalità e degli

obiettivi fondamentali a lungo termine di un'impresa e l'adozione delle politiche necessarie per la loro

realizzazione".

L'autore ha delineato un'immagine di impresa aperta e reattiva nei confronti dei fattori esterni (che Selznick

aveva analizzato precedentemente):

“…le imprese cercano di interpretare i segnali provenienti dall'esterno e rispondono mediante l'elaborazione di

una strategia; i risultati delle strategie dipendono quindi, dalla capacità dell'impresa di interpretare gli stimoli

provenienti dall'ambiente esterno. L'elemento più importante della teoria dell'autore riguarda il rapporto tra

strategia e struttura organizzativa: l'adattamento dell'impresa nei confronti dell'evoluzione ambientale comporta

un assetto organizzativo adeguato e coerente…” (6)

La scelta strategica deve essere sempre impostata in rapporto alla struttura organizzativa aziendale:

"…un mutamento della strategia implica un adattamento del modello organizzativo…" (7)

"...La decisione di espandere il volume di affari, di creare impianti e filiali estere, di entrare in nuovi settori di

attività o diversificare l'attività tra molte linee di produzione comportano l'inesorabile definizione di nuovi

obiettivi di fondo. Si devono stabilire dei nuovi criteri d'azione e si devono redistribuire le risorse per conseguire

questi risultati e mantenere ed espandere le attività dell'impresa in nuove aree. Questo può avvenire in risposta ai

mutamenti della domanda, alla diversificazione delle fonti di rifornimento, alle fluttuazioni economiche generali

e all'azione della concorrenza...". (8)

(5) Selznick P. Leadership in administration: a sociological interpretation, 1957.

(6) (7) (8) Chandler A. D. Jr. Strategy and structure: Chapters in the History of the Industrial Enterprise, The MIT Press, Massachussetts, Usa, 1962

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Chandler definisce la strategia come la determinazione delle mete fondamentali e degli obiettivi di lungo

termine di un'impresa, la scelta dei criteri di azione e il tipo di allocazione delle risorse necessarie alla

realizzazione degli obiettivi organizzativi. L'adozione di una strategia non solo può portare all'assunzione di un

nuovo tipo di personale e di nuove risorse e alterare l'orizzonte economico dei responsabili dell'impresa, ma può

avere un profondo effetto sulle forme organizzative adottate. Chandler definisce struttura lo schema

d'organizzazione attraverso il quale l'impresa viene amministrata.

Questo schema presenta due aspetti:

• comprende i canali di autorità e di comunicazione tra i diversi uffici amministrativi e i diversi funzionari;

• comprende le informazioni e i dati che percorrono questi canali.

Entrambi gli elementi sono essenziali per valutare, pianificare e raggiungere gli obiettivi, per attuare le decisioni

di politica aziendale e concentrare in modo ottimale tutte le risorse dell'impresa.

Le risorse di cui parliamo sono costituite dal capitale finanziario, dalle attrezzature (impianti, macchinari, uffici),

dalle organizzazioni di marketing e di acquisto, dalle fonti di materie prime, dai laboratori di ricerca e sviluppo,

e ovviamente dall'elemento fondamentale, le capacità delle risorse umane.

Chandler ha affermato che la struttura deriva dalla strategia, e che il tipo più complesso di struttura è il risultato

della concatenazione di diverse strategie di base.

Per esempio:

• la crescita delle dimensioni dell'azienda ha avuto come conseguenza la creazione di un ufficio amministrativo

che gestisse una funzione in un'area locale;

• lo sviluppo mediante la dispersione geografica ha portato con sé il bisogno di una struttura dipartimentale e di

centri direttivi per amministrare le diverse unità di settore;

• la decisione di espandersi all'interno di nuovi tipi di funzioni ha richiesto la costituzione di un ufficio centrale e

di una struttura dipartimentale;

• la crescita di nuovi rami di produzione o il continuo sviluppo su scala nazionale e internazionale hanno portato

alla formazione di una struttura multidivisionale con un ufficio generale incaricato di amministrare le diverse

divisioni.

21

Per ricapitolare, secondo Chandler, è la strategia a determinare la struttura organizzativa in grado di conseguire

gli obiettivi che si vogliono raggiungere. La strategia deve individuare prima, e costruire poi, una serie di fattori

e di eventi concatenandoli fra loro, in modo da cercare di mantenere su di essi un costante condizionamento di

guida, capace di contrastare o assecondare la concatenazione dei fattori esterni, che si verificano al di fuori della

volontà dell'organizzazione, a seconda che si presentino contrari o favorevoli alle sue aspettative. Così, la

struttura deve vivere un continuo aggiustamento strategico sia in funzione degli effetti che essa provoca sui

fattori ambientali, sia in base ai condizionamenti che necessariamente intervengono per effetto degli eventi

esterni indipendenti da essa. La responsabilità di tale processo di formulazione della strategia verrà affidata

esclusivamente al vertice aziendale, al Chief Executive Officer (CEO), considerato come un "soggetto stratega",

una sorta di architetto che elabora i processi e delega ad altri la loro realizzazione. I delegati sono soggetti che

hanno un ruolo subordinato, poiché è solo il leader che deve tenere conto degli aspetti interni e della

responsabilità dell'impresa perciò è anche colui che influenza le scelte della società. Vediamone l’evoluzione.

2.2 La rivoluzione manageriale: la nascita della figura del manager

I nuovi metodi di contabilità e di formulazione delle previsioni si affermarono nel corso degli Anni Venti come

procedure standard e quando la strategia di diversificazione veniva a creare l'esigenza di adottare una struttura

multidivisionale, questa forma organizzativa veniva prontamente introdotta. La diffusione delle nuove tecniche

era dovuta in parte alla crescente professionalizzazione dei dirigenti delle grandi imprese industriali, un processo

che assunse molte delle caratteristiche riscontrate negli anni 1870-1890 nei dirigenti delle ferrovie e

dell'industria meccanica:

"... sorsero associazioni di categoria, nacquero riviste specializzate, furono istituiti corsi appositi presso le

maggiori università e colleges americani. Tali strumenti fecero la loro apparizione nei primi anni di questo

secolo e furono rivolti inizialmente ai dirigenti funzionali a medio livello che operavano in settori quali la

finanza, il marketing e produzione, e in un secondo tempo ai dirigenti che avevano incarichi di direzione

generale..." (9)

(9) Chandler A.D. Jr. The visibile hand, the managerial revolution in American business, Harvard University Press, Usa 1977.

22

Furono i dirigenti stipendiati degli uffici amministrativi delle nuove imprese a sviluppare per primi queste

strutture professionali. Cardine del processo di professionalizzazione dei dirigenti delle nuove imprese

multidivisionali furono le moderne business schools: la loro comparsa fu un avvenimento fondamentale nella

formazione del moderno management. Verso la fine del diciannovesimo secolo la Business Education consisteva

nell'insegnamento in piccole scuole private e nelle medie superiori pubbliche dei sistemi di tenuta dei libri

contabili. Ma nel 1899, l'Università di Chicago e quella della California crearono scuole di commercio per

studenti in possesso di licenza di scuola media, nel 1908 Harvard aprì la sua Graduate School of Business

Administration; gli insegnamenti erano prevalentemente di contabilità, diritto commerciale e privato.

Nel 1914 nasce il corso di Marketing, centrato sugli aspetti manageriali, sul processo di distribuzione fisica,

sull'attivazione della domanda, sul merchandising, sulla determinazione dei prezzi e lo scambio di prodotti o

servizi. Il corso di organizzazione industriale alla Harvard Business School era invece più centrato sulla

direzione di stabilimento, nei primi anni del Novecento i partecipanti ebbero modo di ascoltare i maestri del

management, tra cui F.W. Taylor (fautore del management "scientifico" del quale abbiamo già parlato).

La comparsa della figura del consulente di direzione e organizzazione aziendale costituì un altro segno della

crescente professionalizzazione. Già negli Anni Venti molte società offrivano consulenza specialistica nei vari

campi funzionali, compresi i più nuovi quali le relazioni pubbliche e i rapporti con il personale. L'apparato che

accompagna la professionalizzazione, come le associazioni, le riviste specialistiche, la formazione universitaria e

i consulenti specializzati, negli Anni Venti inizia a prosperare. Esso fu un fenomeno tipicamente americano,

questo apparato si sviluppò inizialmente nelle ferrovie, poi nell'industria, per stabilire canali di comunicazione

utilizzabili dai dirigenti per esaminare le problematiche e le questioni comuni. Questi strumenti contribuirono a

dare alla categoria un'identità: la presenza della partecipazione alle stesse riunioni, la lettura e la preparazione di

articoli per le stesse riviste, lo stesso tipo di formazione universitaria, portarono i dirigenti a nutrire punti di

vista, interessi e preoccupazioni comuni. In questo periodo, le associazioni erano ancora piccole e le riviste

avevano un pubblico limitato, ma verso il 1925 tuttavia, i dirigenti di carriera, stipendiati e con un orientamento

professionale, avevano ormai preso le redini delle grandi imprese multidivisionali che dominavano i settori

critici dell'economia americana. All'inizio del nostro secolo, il sistema economico americano includeva ancora

elementi di capitalismo finanziario e familiare, quello manageriale non era pienamente dominante.

Dagli Anni Venti, però, la relazione tra proprietà e management nell'impresa industriale integrata iniziò a

sgretolarsi, sempre più raramente i membri della famiglia imprenditoriale partecipavano in modo attivo all'alta

direzione (anche se la famiglia continuava a detenere una larga quota del pacchetto azionario della società).

Le famiglie degli antichi azionisti rimangono le prime beneficiarie del capitalismo manageriale, ma non

partecipano più all'attività di questa istituzione centrale.

23

Dagli Anni Cinquanta poche famiglie avevano voce in capitolo negli affari delle loro società.

I manager assunsero ben presto la guida delle maggiori imprese americane, i pacchetti azionari delle famiglie

perdevano consistenza, la maggior parte delle imprese era controllata dai rispettivi dirigenti. L'impresa

manageriale era diventata il tipo abituale di impresa moderna nei principali settori dell'economia americana,

aveva prevalso sul capitalismo familiare e finanziario. Parallelamente all'indebolirsi dell'influenza delle famiglie

e dei finanzieri nel management dell'impresa moderna aumentava il peso dei sindacati dei lavoratori su una serie

di decisioni manageriali, quelle assunte dai dirigenti a medio livello in materia retributiva, sulle assunzioni, sui

licenziamenti e sulle condizioni di lavoro. L'influenza dei lavoratori sulle decisioni assunte dai manager di

imprese moderne cominciò a farsi sentire solo a partire dal 1930. I sindacati avevano organizzato i lavoratori

degli stabilimenti di piccole imprese mono-unità, dirette dai proprietari in organizzazioni di mestiere locali,

cittadine e statali, riunite in un sindacato nazionale. I sindacati di mestiere, invece, avevano compiuto limitati

tentativi di organizzare gli operai delle industrie in cui aveva avuto successo il coordinamento gestionale. Nelle

fabbriche i dirigenti di stabilimento avevano tolto ai capi intermedi, centralizzandolo, il potere di assumere e

licenziare, e fortemente limitato le loro possibilità in materia di retribuzione, ore di lavoro e condizioni di lavoro:

le politiche da seguire venivano decise dai nuovi dipartimenti del personale della sede centrale e applicate dagli

uffici del personale degli stabilimenti. Solo fino al 1936, con la creazione del Committee for industrial

Organization, le industrie di produzione di massa cominciarono ad essere sindacalizzate e solo allora i dirigenti

delle grandi imprese automobilistiche, meccaniche, chimiche, metallurgiche e della gomma iniziarono a

contrattare le loro scelte con i rappresentanti dei loro lavoratori.

2.3 La crescita dell'impresa manageriale moderna

La filosofia dell’impresa manageriale americana continuava ad affermarsi ovunque.

Questo fu grazie al lavoro delle nuove associazioni professionali, delle riviste, dei corsi di formazione che

consentirono una rapida diffusione delle nuove procedure manageriali. Dove l'impresa aveva già raggiunto una

posizione di predominio, essa continuò a svilupparsi, con l'aggiunta di nuove unità in cui organizzare le attività e

le operazioni di mercato. In altre industrie e settori, dove l'impresa multi-unità non aveva ancora raggiunto una

posizione di forza, essa fece la sua comparsa, si sviluppò e prosperò allorché i processi produttivi e le esigenze di

distribuzione resero il coordinamento gestionale più efficiente. L'impresa moderna diventa una realtà comune a

tutte le economie di mercato tecnologicamente avanzate. Anche in Giappone e nell'Europa occidentale domina

negli stessi settori industriali lo stesso tipo di impresa multi-unità caratterizzata da analoghe procedure gestionali

e strutture organizzative; in queste industrie la responsabilità di coordinare i beni e servizi e di allocare le risorse

per la produzione e la distribuzione è stata assunta da una nuova classe di manager.

24

In Europa e in Giappone, tuttavia le imprese moderne sono apparse in numero più limitato e la loro diffusione fu

più lenta che negli Stati Uniti e, a causa di questo ritardo e di questa lentezza, i loro dirigenti si sono rifatti

all'esperienza statunitense per modelli e indicazioni.

L'America diventa il vivaio del capitalismo manageriale, la sua economia ha avuto il più elevato tasso di

crescita:

- nel 1880 il reddito nazionale degli Stati Uniti e la loro popolazione erano pari a una volta e mezza quelli della

Gran Bretagna;

- nel 1900 erano il doppio e nel 1920 il triplo.

Il mercato americano era il più grande e quello caratterizzato dallo sviluppo più rapido, ma anche più omogeneo:

la distribuzione del reddito appariva infatti più equilibrata rispetto agli altri paesi, e i vari mercati meno definiti

in funzione delle classi sociali di quanto lo fossero in Europa. L'esistenza di un mercato omogeneo, aperto e

caratterizzato da una rapida crescita incoraggiò l'avvento delle imprese commerciali di massa, ma accelerò anche

i tempi di adozione delle nuove tecnologie, stimolando la rapida diffusione delle innovazioni fondamentali, come

la ferrovia, il telegrafo e le nuove tecniche di produzione basate sull'impiego del carbone nell'industria

siderurgica. In Germania e in Giappone, dove l'integrazione tra produzione e distribuzione era più diffusa, le

piccole dimensioni dei mercati ridussero le possibilità di autofinanziamento e aumentarono la dipendenza delle

imprese dai finanziamenti esterni, le grandi banche in Germania ed i principali gruppi finanziari giapponesi

(Zaibatsu). La seconda guerra mondiale portò alla diffusione dell'impresa manageriale anche in Europa

occidentale e in Giappone, i bisogni della guerra e del dopoguerra hanno incoraggiato l'adozione di nuove

tecnologie di produzione di massa; le grandi imprese, guidate da dirigenti stipendiati, si sono ingrandite e

aumentate di numero, con la diffusione della moderna impresa manageriale in Europa e in Giappone si è avuta

anche la comparsa di tutti gli elementi accessori tipici del management di professione: le associazioni, le riviste,

gli istituti di formazione e i consulenti. Il vento è destinato a cambiare, il Giappone adesso è più vicino.

25

Ad individuare nel 1974 la data saliente della terza rivoluzione industriale, è stato Cristiano Martorella (2002),

specialista dell’economia giapponese. Nella storia economica si indicano due rivoluzioni industriali avvenute in

Europa:

- la prima avvenuta intorno al 1760 vide il passaggio dall’industria domestica alla fabbrica, attraverso

l’introduzione di nuovi macchinari (filatoio meccanico, macchina a vapore, laminatoio, etc.) e maturò nel

periodo dal 1815 al 1840 grazie allo sfruttamento dell’energia termica ricavata dal carbone;

- la seconda rivoluzione industriale è indicata intorno al 1890 e fu favorita da una serie di innovazioni

tecnologiche (il motore a combustione interna, il motore elettrico, ecc.) e lo sfruttamento dell’energia elettrica e

dell’energia termica ricavata dagli idrocarburi, indispensabili anche nella chimica.

L’industria subì un’ulteriore trasformazione con l’introduzione della produzione a catena di montaggio di tipo

“Fordista”. Fin qui abbiamo tracciato il quadro descritto nei libri di storia, ma esiste una storia che non è ancora

ufficiale, nonostante sia stata registrata da molti studiosi: la rivoluzione industriale giapponese.

2.4 L'avvento della filosofia giapponese di impresa, verso la terza rivoluzione industriale

La terza rivoluzione industriale avvenne intorno al periodo 1950-1975, e maturò grazie allo sfruttamento

dell'informatica e delle tecnologie dei semiconduttori. A lungo andare (nel periodo successivo al 1970) noteremo

come il sistema della produzione di massa americano entrerà in crisi, vi sarà da parte del Giappone un tentativo

di superare tale modello produttivo, che coinvolgerà più aspetti, da quello energetico a quello tecnologico, fino

ad arrivare alla totale riorganizzazione dell'impresa. La produzione giapponese è stata fondamentale per

risollevare le sorti delle economie di molti paesi in quel periodo di crisi, e deriva da questa importanza la

necessità di illustrare brevemente le caratteristiche innovative della produzione giapponese e della sua filosofia.

La ristrutturazione rapida e radicale del sistema di produzione giapponese si deve al fatto che il Giappone risentì

maggiormente della crisi energetica degli Anni Settanta, rispetto agli Stati Uniti e all'Unione Sovietica, per

esempio per l'assoluta mancanza di risorse petrolifere (crisi petrolifera del 1973). Il modello americano sul tipo

di Henry Ford dovette quindi essere abbandonato a favore di un nuovo modello giapponese, che implicava il

rovesciamento della logica di marketing e la trasformazione dell'industria in un sistema informatico (vedremo

successivamente l'importanza della cosiddetta rivoluzione elettronica che avvenne in questi anni); tale logica di

marketing si rovesciò perché l'azienda non cercava più di convincere i potenziali clienti ad acquistare un

prodotto finito, progettato a monte in tutti i dettagli (tipico della produzione di massa del Fordismo), ma si

26

concentrava proprio sui bisogni - necessità dei potenziali clienti, chiedendo loro quale prodotto desideravano e lo

produceva on demand, su ordinazione e su misura (Produzione just in time, che voleva evitare l’accumulazione

di scorte di magazzino). Tutto ciò richiese una trasformazione radicale dei processi produttivi che riguardavano:

la qualità degli uomini, delle macchine, dell'organizzazione, dei prodotti.

La rivoluzione industriale giapponese che avvenne in questi anni riguardava specialmente il rapporto del

management con le risorse umane (la filosofia della qualità totale -TQM- Total Quality Management) è un

modello organizzativo nato in Giappone grazie alla Toyota Corporation e successivamente diffuso negli Stati

Uniti a partire dagli Anni Cinquanta. Esso è un modello organizzativo che prevede il coinvolgimento di tutta

l'impresa nel raggiungimento dell'obiettivo, la mission. Ciò comporta il coinvolgimento e la mobilitazione dei

dipendenti e la riduzione degli sprechi in un'ottica di ottimizzazione degli sforzi).

La qualità totale è uno degli elementi più importanti del Toyota Production System, o toyotismo, cioè un metodo

di organizzazione della produzione derivato da una filosofia diversa e per alcuni aspetti alternativa alla

produzione di massa (la produzione in serie e su larga scala basata sulla catena di montaggio tipica del

fordismo).

Pilastri del sistema produttivo giapponese:

• identificare il valore del cliente;

• produrre solo quando è necessario (evitando gli sprechi);

• ricercare la perfezione attraverso il miglioramento continuo (la filosofia del"Kaizen");

• controllo autonomo dei difetti da parte degli operai (Jikoda).

Per quanto riguarda la leadership nei confronti degli individui, la produzione di massa basata sulla catena di

montaggio impersonale è sostituita dalla produzione snella (Lean production) nel quale gli individui hanno una

reale possibilità di controllare il processo produttivo, anzi ne sono addirittura spronati dai loro leader, mediante

le isole di produzione e i circoli di qualità. La partecipazione dei dipendenti è immediata e applicata al flusso

produttivo al fine di migliorare la qualità finale del prodotto (si basa sul principio del Jikoda, che stabilisce il

diritto-dovere degli operai di interrompere il flusso produttivo ogni volta che scoprono dei difetti o delle

anomalie, per effettuare immediatamente la correzione necessaria). All'interno dei gruppi di lavoro nascono

discussioni di gruppo (circoli di qualità) motivate dai capi reparto e stimolate da suggerimenti individuali,

tramite i quali si apportano continui cambiamenti nel modo di produzione.

27

Nel Toyotismo, a differenza che nel taylor-fordismo, c'è un elevato livello di autogestione, non c'è una rigida

distinzione tra controllori e controllati: "l'azienda funziona come una rete, più che come una piramide"

(C.Martorella, 2002)

Il vantaggio è il miglioramento della qualità del prodotto e una minore probabilità di reclamo o di ritorno dei

prodotti difettosi. Il miglioramento continuo della produzione giapponese avvenne attraverso il coinvolgimento e

la partecipazione di tutta la comunità aziendale, in un clima di collaborazione e i suoi risultati sono in continuo

divenire, mai statici e definitivi. Come ha affermato Martorella: "la rivoluzione industriale giapponese ha così

trasformato la fabbrica in un sistema informatico e ha liberato l'uomo dal lavoro meccanico, trasformandolo in

un supervisore dei processi produttivi".

Ciò avviene in un periodo storico che vede il passaggio dalla società industriale alla società post-industriale.

Se l'industria chimica e quella farmaceutica hanno rappresentato il risultato della seconda rivoluzione industriale

e hanno gettato le fondamenta dell'era industriale del 20º secolo, la maturazione dei settori dell'elettronica di

consumo e del computer si sono manifestati cinquant'anni più tardi, dopo la seconda guerra mondiale. Essi sono

stati i principali strumenti che hanno rivoluzionato il modo di vivere delle persone dagli Anni Settanta a oggi.

Come afferma Chandler, il cosiddetto "secolo elettronico" è il Ventunesimo secolo, nel quale vedremo il

Giappone che sfida l'industria americana e conquista i mercati mondiali (il momento di successo dell'elettronica

di consumo giapponese è il decennio tra il 1975 e il 1985, dove la Sony corporation diventa il principale

fornitore di grandi sistemi di computer per l'Europa e l'America).

28

Capitolo 3

La rivoluzione tecnologica

3.1 La rivoluzione elettronica, lo sviluppo dell’elettronica di consumo, dagli Stati Uniti

al Giappone

La storia dell'elettronica di consumo ha origine nel primo dopoguerra.

Le prime imprese che si sono occupate del settore degli apparecchi radio furono la RCA (Radio Corporation of

America) e la tedesca Telefunken. Queste due imprese aprirono la strada alla commercializzazione della radio

negli Anni Venti. Le stesse due imprese diedero il via alla commercializzazione della televisione negli anni

Trenta. Tutto cambia a partire dagli Anni Quaranta: a causa della seconda guerra mondiale l'impresa tedesca

rimase indietro e la RCA diventò ufficialmente l'impresa numero uno nella vendita dei televisori in bianco e

nero.

Arrivando agli Anni Cinquanta, sempre la RCA, dati i capitali acquisiti negli anni precedenti, riuscì da sola a

introdurre nel mercato la televisione a colori.

Il punto di svolta avvenne nella seconda metà degli Anni Sessanta e nei primi Anni Settanta, dove a fare

concorrenza agli Stati Uniti arriva la Philips dall'Olanda e le prime due imprese giapponesi di questo campo, la

Mastushita e la Sony Corporation. Inizia una competizione per la messa in commercio di una serie di strumenti

che rivoluzioneranno il mercato, dai videoregistratori (VHS) della Matsushita, che conquistarono il mercato

mondiale, al totale insuccesso del Videodisco della RCA, che contribuì al collasso dell'intero settore nazionale

americano. Sony e Philips non stettero a guardare immobili il successo della Matsushita, e insieme misero in

commercio (mediante un patent pool) il compact Disc (Cd) nel 1982, il cd-rom (Compact Disc-Read Only

Memory) e sempre insieme, il Dvd nel 1996 (Digital Video Disc). Negli Anni Novanta vediamo un’incredibile

ascesa delle imprese giapponesi, che riuscirono a dominare totalmente i mercati a livello mondiale. Ormai il

mercato americano ed europeo erano saturi di prodotti giapponesi, le cui capacità tecniche e funzionali erano

inarrivabili.

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3.2 L'evoluzione del personal computer dal 1970 al 1990

L'evoluzione dell'industria del computer è stata particolarmente diversa rispetto a quella dell'elettronica di

consumo. Nell’elettronica di consumo, le cinque imprese che governarono il mercato (in ordine cronologico:

RCA, Telefunken, Philips, Matsushita e Sony) determinarono la direzione lungo la quale si dovevano sviluppare

i percorsi di apprendimento nel settore dagli Anni Venti agli Anni Novanta.

Nel caso del computer, fu solo un'impresa che svolse un ruolo fondamentale per la nascita di questo settore;

dagli Anni Cinquanta agli Anni Novanta la IBM fu un'impresa di riferimento per i computer. La IBM

(International Business Machines) è stata la maggiore azienda costruttrice mondiale di tabulatori a schede

perforate, le apparecchiature più avanzate per l'elaborazione dati prima che nascesse il computer come lo

intendiamo ai giorni nostri. Negli Anni Sessanta il computer mainframe della IBM conquistò l'80% dei mercati

mondiali. Saltando agli Anni Ottanta, il microprocessore riuscì a trasformare il settore con l’introduzione di

computer concepiti per essere usati dai singoli utenti invece che da grandi imprese o istituzioni. Ancora una volta

L'IBM riuscì a definire tale settore per prima, mettendo in commercio su grande scala il suo personal computer

(PC).

Con la fine degli Anni Ottanta, ogni computer aveva dentro di sé un sistema operativo Microsoft e un processore

Intel, e nonostante che ben presto L'IBM fosse diventata una fra i numerosi costruttori di personal computer,

Intel e Microsoft riuscirono a sopravvivere e a definire il percorso del personal computer fino ai giorni nostri.

L'incapacità delle industrie europee di competere con i computer della IBM li portò a una fine irrimediabile.

D'altro canto, i giapponesi si rivelarono particolarmente abili nel produrre e migliorare computer IBM

compatibili dagli Anni Settanta, e permise loro di conquistare il proprio mercato interno prima, successivamente

quello europeo, e di competere (nella vendita dei grandi sistemi) anche nel mercato americano. Successivamente

alla nascita di Internet nei primi Anni Novanta, con la richiesta di computer sempre più potenti, il Giappone

riuscì a ritagliarsi una fetta di mercato mondiale, entrando in diretta concorrenza con l'industria americana del

computer (che finora aveva detenuto la supremazia globale). Ricapitolando, cronologicamente:

- Nel 1970 nell'elettronica di consumo, i settori leader erano la radio e la televisione (a colori dal 1954 in

America);

- nel 1970, nell'industria del computer, il mainframe e i minicomputer erano i settori di prodotto primari;

- nel 1990, i settori leader erano quello del videoregistratore, del CD (e il CD-ROM) e del DVD;

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- nel 1980 l'avvento del microprocessore e la produzione e diffusione su larga scala del personal computer da

parte dell'IBM aprirono un enorme nuovo mercato per impieghi aziendali e ne aprirono uno nuovo per l'utilizzo

domestico;

- Nel 1990 inizia la vendita dei primi personal computer.

L'evoluzione dei settori industriali dell'elettronica di consumo e del computer è stata senza precedenti. Essa è

molto diversa rispetto all'evoluzione industriale che abbiamo analizzato precedentemente. In questi settori

industriali gli elementi chiave erano un insieme di innovazioni tecnologiche “piuttosto” semplici:

• la dinamo (1831): per la produzione di elettricità, che porta all'illuminazione elettrica che trasformò la vita

urbana, e l'energia elettrica, che parallelamente fece evolvere la produzione industriale;

• il telefono (1871): erede del telegrafo, che ha consentito le prime trasmissioni della voce prima in ambito locale

e poi su lunghe distanze;

• il motore a scoppio (1853): che ha permesso la produzione dell'automobile e dei primi aeroplani;

• le tecnologie chimiche (1820-1830): che permisero la creazione di coloranti artificiali e lo sviluppo di prodotti

di sintesi, ma anche altri materiali trattati industrialmente come il silicio, l'alluminio e successivamente le

materie plastiche.

In questi settori industriali, un piccolo numero di aziende crearono vere e proprie industrie a dimensione

nazionale in grado di fare concorrenza all'interno di mercati mondiali. Nel settore metallurgico, per esempio, la

Aluminium Company of America (ALCOA) riuscì a conquistare il monopolio negli Stati Uniti, ma trovò

successivamente un'efficace concorrenza delle imprese europee. Nei veicoli a motore, la Ford fu l'azienda che

definì il concetto di automobile finché non fu spodestata dalla General Motors negli Anni Venti, a sua volta

spazzata via negli Anni Settanta dai giapponesi. Nelle apparecchiature elettriche e telecomunicazioni, gli

americani e tedeschi dominavano, finché non comparvero alcune aziende concorrenti europee, come la Svizzera

e la Svezia. Nell'industria farmaceutica, i tedeschi e gli svizzeri vennero presto sfidati dagli americani e da altre

nazioni europee. In nessuno di questi settori appena citati, una singola impresa arrivò a scrivere l'evoluzione dei

percorsi di apprendimento nell'industria nazionale nel modo in cui lo fecero la RCA (prima) e L'IBM

(poi) nell'elettronica di consumo e nella produzione di computer; né un'industria nazionale riuscì a conquistare il

mondo come fece l'industria giapponese nell'elettronica di consumo. Per sottolineare quanto sia stata unica

l'evoluzione dei settori dell'elettronica di consumo e del computer si deve comprendere che le due protagoniste

principali, L'IBM e la RCA hanno plasmato il loro settori su scala mondiale.

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Dopo gli Anni Sessanta ciascuna delle due viene sfidata da imprese giapponesi, più piccole e più agili, che in

parte acquisiscono conoscenze da loro e le utilizzano per competere con loro.

Se L'IBM emerge da questa battaglia con una vittoria che ne consegue un successo senza precedenti, L'RCA si

autodistrugge e distrugge l'intero settore nazionale, vedendo la Sony e la Matsushita guadagnare terreno

mediante le loro nuove linee di prodotti. L'IBM rimase l'unico e indiscusso gigante del settore dei computer dagli

inizi degli Anni Cinquanta fino alla fine del secolo. Nei primi anni, i suoi ricavi superano del doppio i ricavi

complessivi di tutte le sue concorrenti americane.

Paragonare Il secolo industriale e il secolo elettronico non è facile. Quello che è certo, è che nessun settore ha

definitivamente inciso sulla vita quotidiana quanto ha fatto l'elettronica di consumo e successivamente l’avvento

del computer dagli Anni Settanta ad oggi (10). Dalla radio alla televisione in bianco e nero, dal videoregistratore

al CD-ROM, è passato molto tempo, e per arrivare ai risultati odierni, i grandi pionieri come RCA, IBM, SONY,

MATSUSHITA e altri, si sono sfidati a colpi di innovazione, dalla valvola termoionica al transistor, dal circuito

integrato al microprocessore, per conquistare passo dopo passo, posizioni dominanti in questo nuovo mercato.

Alcune aziende ce l'hanno fatta e altre hanno solo guardato i progressi fatti dai concorrenti, fino all’avvento del

personal computer e successivamente di Internet, che rivoluzionerà il mondo in cui viviamo e la nostra

percezione di esso.

3.3 Il rapporto ciclico tra innovazione tecnologica e innovazione organizzativa

Il particolare rapporto ciclico tra innovazione tecnologica e innovazione organizzativa è stato precedentemente

analizzato da J. Schumpeter (1883-1950) e successivamente confermato da Chandler. L’innovazione è definita

da Schumpeter come la prima introduzione nel sistema economico e sociale di un nuovo prodotto, procedimento

o sistema. Ciò implica un atto imprenditoriale, capace di far passare un’invenzione dallo stadio di prima idea a

quello di una concreta applicazione commerciale; tale passaggio può richiedere lunghi anni di sperimentazione,

mediante diversi prototipi e, ovviamente, può essere molto costoso. Anche dopo essere stata lanciata,

un’innovazione può incontrare molte difficoltà ad affermarsi o essere superata da innovazioni rivali;

centrale sarà la funzione dell’imprenditore nel sostenere questi rischi d’impresa.

(10) Chandler, A.D Jr. Inventing the electronic century, Free Press, Usa, 2001.

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La definizione Schumpeteriana di innovazione non è limitata solo alle:

- innovazioni di prodotto: l’immissione di un nuovo prodotto nel mercato (per es. il telefono);

- innovazioni di processo: l’introduzione di un nuovo procedimento all’interno del processo produttivo (per es. il

filatoio meccanico, che permette di produrre una quantità Maggiore di prodotto in un tempo notevolmente

ridotto);

bensì comprende anche le innovazioni organizzative e gestionali.

In molte innovazioni, per esempio la catena di montaggio, gli aspetti tecnici devono per forza essere connessi

agli aspetti organizzativi, gestionali e di mercato. Ciò che Schumpeter afferma, è che non si può introdurre

un’innovazione tecnologica all’interno di una fabbrica senza dovere adattare la struttura organizzativa della

fabbrica stessa all’innovazione tecnologica introdotta. Sebbene nella letteratura contemporanea il termine

innovazione sia spesso usato per indicare semplicemente la fase del lancio di un prodotto, per l’autore tale

termine comprende il processo innovativo nella sua interezza. Il contributo di Chandler deriva dal fatto che,

come Schumpeter, analizza il rapporto dell’impresa con le innovazioni tecnologiche e organizzative:

L’impresa aumenta le sue dimensioni, in modo proporzionale aumenta il suo capitale, lo investe in Ricerca e

Sviluppo, che produce innovazione tecnologica, e a sua volta l’organizzazione adatta la sua struttura interna

all’innovazione tecnologica da introdurre. Tale innovazione organizzativa (aumento delle dimensioni aziendali e

conseguente aumento di capitale) sarà quindi all’origine dell’innovazione tecnologica (derivante

dall’investimento in R&S) che a sua volta richiederà un’ulteriore innovazione organizzativa (che permetta quindi

alla struttura dell’organizzazione di adattarsi alla nuova innovazione tecnologica, per es. la catena di

montaggio). L’innovazione tecnologica e organizzativa sono legate da un ciclo continuo: questo è il contributo di

Chandler, in perfetta sintonia con l’opera di Schumpeter del 1942. (11)

(11) Schumpeter, J. A. Capitalism, socialism and democracy, United Kingdom, 1942.

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Conclusioni

Alfred D. Chandler ha indubbiamente effettuato una precisa analisi della società americana; l’autore è riuscito a

racchiudere in pochi volumi l’essenza della civiltà statunitense, la nascita della sua economia, il suo sviluppo, la

sua supremazia economica a livello globale e, come abbiamo avuto modo di leggere, anche le sue sconfitte.

Per arrivare a tali conclusioni, Chandler ha analizzato tale società servendosi del punto di vista di discipline

differenti, come la sociologia, la storia economica e l’economia aziendale; e soprattutto ha saputo trovare i fattori

chiave innovativi che hanno permesso agli Stati Uniti di evolvere: mi riferisco alla rivoluzione organizzativa

interna alle imprese americane: il progressivo passaggio da imprese familiari di minuscole dimensioni a

gigantesche imprese multisettoriali e multinazionali, con migliaia di dipendenti e diverse partecipazioni

azionarie (si veda il rapporto ciclico tra innovazione organizzativa ed innovazione tecnologica analizzata

precedentemente da J. Schumpeter nel 1942); il passaggio da imprese gestite da una singola famiglia a imprese

con migliaia di azionisti, governate da persone chiave, come i manager (la cd. rivoluzione manageriale). E

ovviamente non dimentichiamo la rivoluzione tecnologica, che parte dalla prima rivoluzione industriale (con

l’avvento della macchina a vapore), arriva alla seconda rivoluzione industriale (con l’introduzione del motore a

combustione interna, delle macchine azionate da energia meccanica, l’uso del petrolio e dell’elettricità) fino a

raggiungere l’applicazione capillare del forno Bessemer all’interno delle industrie metallurgiche e l’applicazione

della catena di montaggio nel settore automobilistico, tutte innovazioni che furono in grado di incrementare in

modo esponenziale la produzione di massa statunitense. La terza rivoluzione industriale o rivoluzione

elettronica, sarà definitiva per l’avvento dell’informatica, prima in ambito aziendale e infine in ambito

domestico. Tutti questi fattori innovativi hanno fatto tremare le fondamenta della visione classica d’impresa,

hanno alimentato una produzione industriale senza limiti, definendo l’identità della nuova superpotenza

americana, composta da una nuova “American way of life” di pensare e vivere, che di conseguenza sconvolgerà

profondamente l’intera società globale.

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Bibliografia

- Chandler A.D. Jr. Strategy and Structure: Chapters in the history of the industrial enterprise, The MIT press,

Massachussetts, Usa, 1962.

- Chandler A.D. Jr. The visibile hand, the managerial revolution in american business,

The Harvard University press, Usa, 1977.

- Chandler A.D. Jr. Inventing the electronic century, The Harvard University Press, Usa, 2005.

- Martorella C. Studi sulla cultura Giapponese, 2002.

- Schumpeter, J. A. Capitalism, socialism and democracy, United Kingdom, 1942.

- Selznick P. Leadership in administration: a sociological interpretation, University of California Press, 1957.

- Taylor F. W. Principles of Scientific management, New York & London, Harper & Brothers, 1911.

- Temin P. Iron and steel in Nineteenth-Century America: An economic enquiry, Cambridge, Usa, 1964.