N.0 2012 - Gruppo Bancario Cooperativo Iccrea · 2016. 12. 14. · Anno I – numero zero Periodico...

Il Patto tra BCC e Gruppo bancario Iccrea

N.02012

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Periodico del Gruppo bancario Iccrea

N.0 - Giugno 2012Trimestrale

Direttore Responsabile: Giulio Magagni

Direttore Editoriale: Cristiana Trizzino

Comitato di Direzione: Giulio Magagni, Roberto Mazzotti, Carlo Napoleoni, Cristiana Trizzino, Leonardo Rubattu, Enrico Duranti

Segreteria di Redazione: Lara Schaffler

Comitato di Redazione: Lucia Bartolini, Marco Barzaghi, Marco Bellabarba,

Sebastiano Buzzatti, Michele Castrucci, Luca Grando, Maria Grazia Izzo, Marco Marcocci,

Giorgio Nadelle, Filippo Piperno, Laura Roselli, Annamaria Saponara, Lara Schaffler

Capo Redattore: Lara Schaffler

[email protected]

Grafica e impaginazione: Kaleidon

Consulenti editoriali: Binario

A questo numero hanno collaborato:Carlo Barbieri, Nicola Forria, Andrea Perugi,

Alessandro Rongo, Francesca Stella, Tiziana Trottolini, Fabio Vasini, Barbara Vigliar

editore: Ciscra

redazione: Via Lucrezia Romana, 41/47

00178 Roma - tel. 06.72072076

Stampa: Ciscra

In attesa di registrazione al Tribunale Civile di RomaAnno I – numero zeroPeriodico Trimestrale

Diffusione gratuita

Tiratura 15.000 copie - Giugno 2012

I testi pubblicati sulla rivista possono essere utilizzati previa autorizzazione della direzione.

Per le fotografie di cui, nonostante le ricerche eseguite, non è stato possibile rintracciare gli aventi diritto, l’editore si dichiara

pienamente disponibile ad adempiere i propri doveri.

Una composizione di valore

ll Gruppo bancario Iccrea è costituito da un insieme di Società che, in una logica di partnership, fornisce alle oltre 400 Banche di Credito Cooperativo e Casse Rurali non solo prodotti e servizi, ma anche consulenza e supporto attivo per la copertura del territorio di competenza.Le Società del Gruppo bancario Iccrea mettono a disposizione strumenti finanziari evoluti, prodotti per la gestione del risparmio e della previdenza, assicurazioni, soluzioni per il credito alle piccole e medie imprese, finanza straordinaria e, nel comparto estero, attività di sostegno all’import / export e all’internazionalizzazione.Le aziende del Gruppo bancario Iccrea sono controllate da Iccrea Holding, il cui capitale è a sua volta detenuto dalle BCC-CR.Grazie a questo forte legame, le attività di tutte le Società del Gruppo sono volte a riconoscere, in ogni loro strategia di impresa, le caratteristiche che contraddistinguono la cooperazione di credito, e che si esprimono nella forte vicinanza delle BCC-CR al territorio ed a chi lì vive e lavora.La missione di queste Società è di supportare a tutto campo le Banche di Credito Cooperativo, aiutandole in modo sostenibile e responsabile a potenziare il loro posizionamento sul mercato locale, ad essere efficienti e competitive, a massimizzare il valore aggiunto di Banca al servizio dello sviluppo economico locale.

Periodico del Gruppo bancario Iccrea

I sette pezziLa comunicazione del Gruppo bancario Iccrea non una operazione estetica ma industriale e strategica

Ascoltare le BCCAssemblea del 28 e 29 giugno 2012

Il Patto tra BCC e Gruppo bancario IccreaNell’aprile del 2012 è stato varato il piano di attività rivolto alle BCC che operano insieme al Gruppo con una più elevata intensità di partnership

Linee guida del Gruppo 2012–2014 Il Gruppo bancario riorganizzato secondo tre macrolinee

Imprese e BCCIl nuovo corso di Iccrea BancaImpresa

Collaborazione, partnership e relazione.Tre parole chiave per fotografare il legame tra la BCC di Sesto San Giovanni e Iccrea BancaImpresa

La nuova rotta di Iccrea Banca“Il mare è il nostro mercato di riferimento, il vento sono le con-giunture, la rotta è il nostro nuovo modello aziendale”

Il supporto alle BCCIl punto sulle attività operative 2011 di Iccrea Banca

Corner CartaBCCUn case history di Iccrea Banca

I porticiInsieme un’Altra Musica!

FocusAlcuni dati del Gruppo bancario Iccrea

Domande frequenti a...BCC Gestione Crediti

Presentazionedi Alessandro Azzi

Succede all’esteroUnico Banking Group

Editoriale2012 - un anno di scelte

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Sommario

Sussidiarietà è una parola cui le Banche di Credito Cooperativo hanno sempre dato un’in-terpretazione estremamente concreta. Significa un metodo ed un’organizzazione del lavoro che valorizzano, contemporaneamente, prossimità e relazione, da un lato, ed economie di scopo, di scala e di competenze, dall’altro.Sussidiarietà è la parola che “fa la differenza” tra una banca locale (piccola, media o grande, non importa) ed una banca mutualistica del territorio inserita in una rete (piccola, media o grande, anche in questo caso non importa). Solo quest’ultima può contare in un sistema: in termini di rappresentanza, di tutela e di servizio. E contare (o non contare) su un sistema ha significato continuare o non continuare ad esercitare l’attività bancaria.In un tempo come l’attuale, nel quale si moltiplicano e si raffinano le esigenze di servizio della clientela, sempre più bisognosa di risposte che coprano l’intero ciclo di vita (vita personale e professionale), e nel quale aumenta, inoltre, la concorrenza tra gli operatori, le BCC necessitano di una risposta di sussidiarietà ancora più forte, stretta, incisiva, da parte delle loro realtà “di sistema”.È questo il senso della strategia di partnership lanciata dal Gruppo bancario Iccrea, sintetiz-zata nello slogan “Uniti per agire”. Di una volontà di “accorciare le distanze” e aumentare la capacità di servizio alle BCC, per una sempre più efficace ed efficiente gestione del rapporto con i soci e la clientela.Su questa linea, il Gruppo bancario sta realizzando apprezzabili iniziative.La risposta alla sottoscrizione dell’aumento di capitale di Iccrea Holding, giunta in un mo-mento di grande difficoltà, e dunque ancor meno scontata e ancor più significativa, è un tangibile segno di fiducia: nella necessità assoluta di “fare rete” per competere nel mercato e nella capacità del Gruppo bancario di fornire le risposte attese. Di essere – appunto – un soggetto “al servizio” delle BCC.In questo disegno strategico la comunicazione è un aspetto rilevante. Essa è un traduttore ed un veicolo delle strategie, è canale privilegiato per lo scambio ed il confronto, è, in una parola, uno dei fattori “abilitanti”.In una rete, la comunicazione deve scorrere, il più fluida possibile, tra tutti i soggetti della rete. Deve circolare, più che essere inviata. La nuova rivista Tangram che Iccrea Holding presenta potrà, allora, arricchire la gamma degli strumenti già esistenti e a disposizione per favorire il dialogo nella nostra rete. A partire dal mensile Credito Cooperativo che da oltre 35 anni veicola informazioni più ampie e contenuti anch’essi indispensabili per amministrare, dirigere, operare consapevolmente in una BCC e in ogni altra struttura di servizio del nostro Movimento. Un Movimento che può essere letto anche come un’orchestra dove c’è spazio per tutti gli strumenti pronti a suonare in armonia.

Alessandro AzziPresidente Federcasse

Presentazione Alessandro Azzi

4 Tangram - n.0 - giugno 2012

2012 -Un anno di scelteIl numero zero di una rivista è il più sfidante, perché vi si in-trecciano le complessità organizzative di un nuovo progetto e le aspettative che genera nei potenziali lettori, sapendo fin dall’inizio che una nuova rivista suscita spesso sentimenti con-tradditori, tra la curiosità e la diffidenza.La risposta a questa sfida l’abbiamo trovata nell’approccio che abbiamo tenuto nella relazio-ne con i nostri soci, clienti, interlocutori e partner: mettere in campo il massimo sforzo per crescere nel rapporto, nella vicinanza e nel linguaggio comune. Mettercela tutta, insomma.Il Gruppo bancario Iccrea ha colto le molte sfide che il momento storico ci ha proposto e questa è sembrata semplicemente un’altra tappa di questo percorso, per il sostegno e lo sviluppo di tutto il nostro sistema produttivo.Questa rivista nasce dunque per consolidare la comunicazione del Gruppo, per approfondire le tematiche industriali che sono in atto, per fare il punto sullo sviluppo programmatico delle nostre attività e per rafforzare gli elementi del linguaggio comune che con grande impegno stiamo costruendo insieme.

Desidero subito sottolineare il nome che abbiamo scelto per dare voce a tutto il Gruppo nel suo insieme: Tangram. Questo termine rappresenta da diversi anni la chiave di lettura della nuova immagine del Gruppo bancario Iccrea: il tangram è un gioco millenario che scompo-ne un quadrato in sette pezzi e con questi pezzi forma nuove e infinite figure geometriche. Il Tangram è per noi il simbolo della mutazione costante delle cose che tuttavia preserva i principi fondanti. La rivista è dunque un nuovo tassello che fa parte di questa storia, segna un momento fon-damentale del Gruppo e deve raccontare già in questo numero zero la concretizzazione del Patto tra le BCC e il Gruppo bancario Iccrea. Lo scenario di mercato del nostro settore è in una fase di grande complessità e necessita da parte del Gruppo di uno sforzo sempre più intenso a supporto delle BCC, per affiancarle e contribuire ad assolvere con loro alle sfide quotidiane, in vista di un rafforzamento comune e per la realizzazione di un coerente sistema di equilibrio e stabilità. Il Gruppo bancario Iccrea ha dunque messo in atto un programma di rafforzamento delle leve industriali e di servizi che continuerà ad evolvere nei prossimi anni.Questo potenziamento del ruolo industriale e operativo del Gruppo è stato sostenuto anche grazie ai grandi sforzi di capitalizzazione che in due anni hanno portato alla sottoscrizione di oltre 500 milioni di capitale sociale da parte delle BCC.

La necessità di un ruolo di partnership molto più intenso ha fatto pertanto nascere il Patto tra il Gruppo e le BCC che hanno dimostrato di credere in questo percorso con la sottoscrizione del capitale sociale; la base di questo patto è una relazione commerciale forte che permetta al Gruppo di sviluppare prodotti avanzati e una relazione proattiva con le banche, trovando in loro dei partner per il dimensionamento, la messa a regime e la profittabilità dei servizi.Il Patto è un modello inclusivo di sviluppo in cui ci auguriamo che tutte le BCC credano ed aderiscano, per costruire un Gruppo industriale sempre più forte ed attrezzato per le sfide del mercato.Con questo auspicio inauguriamo questo numero zero della rivista Tangram, in cui abbiamo raccolto pensieri e progetti per guardare il nuovo orizzonte che si avvicina con grande forza ed energia.

Giulio MagagniPresidente Iccrea Holding

Editoriale

Tangram - n.0 - giugno 2012 5

C ostruire un Gruppo - riconoscibile e riconosciuto – alle spalle delle BCC, che sia in grado di avere un ruolo proat-tivo e responsabile accanto e al fianco del-le BCC e del Sistema tutto. Questo l’obiettivo

industriale che il Gruppo si è posto e a cui la creazione di una unica Identità Visiva di Gruppo ha cercato di rispondere. Per cui non una operazione estetica ma industriale e strategica in coerenza e di conseguenza alle linee strategiche industriali.

I sette pezzi

2007

2008

2006

La comunicazione del Gruppo bancario Iccrea

Società coinvolte

Anno di avvio

11

2008

• Raggruppamento delle Società con sede a Roma in un unico centro direzionale: Lucrezia Romana

• Avvio degli incontri “Insieme, un’Altra Musica!”. • Raggiunti 3900

nominativi a cui viene inviata Insieme, la newsletter di Gruppo

• Avvio progetto Identità Visiva di Gruppo• Lancio della prima Lettera agli azionisti

con cadenza semestrale.

del processo di creazione di una identità unica di Gruppo

Iccrea Holding, Iccrea Banca, Iccrea BancaImpresa, BCC Vita,

BCC Assicurazioni, BCC Credito Consumo,BCC Solutions, Aureo Gestioni, BCC Multimedia,

BCC Gestioni Creditii, Banca Sviluppo

1. creazione di una immagine unica, identificabile e riconoscibile: la costruzione di una identità visiva di Gruppo, che renda evidente la squadra come sommatoria superiore al semplice totale dell’insieme delle Società

2. miglioramento del dialogo tra il Gruppo e le BCC: avvio di canali e strumenti specificatamente dedicati all’informazione – istituzionale e di mercato.

3. supporto alla copertura dell’ultimo miglio: sviluppo progressivo da parte delle Società di un comportamento da partner che condivida responsabilmente e proattivamente le attività e gli oneri della risposta al mercato da parte delle BCC.

4. edificazione di una consapevolezza di Gruppo nel Personale: perché sono le persone che agiscono il cambiamento e lo realizzano

Quattro i drivers strategici che hanno guidato e stanno indirizzando le attività di immagine e comunicazione del Gruppo bancario Iccrea.

Come sempre il territorio è più complicato e complesso del-la mappa che tenta di rappresen-tarlo, e il lavoro che spetta al Gruppo è ancora molto. Ma la volontà che dirige l’azione è quella di fare la propria parte re-sponsabilmente all’interno del Credito Coope-rativo, e la comunicazione – come leva a supporto dell’ottenimento di questo obiettivo – continuerà a muoversi in questo senso. Tangram, questo periodico che stiamo sfogliando per la prima volta, è un’altra tessera di questo complesso mosaico.


2009

2012

2011

2010

Edizioni8

16

1

1

di lavoro interaziendale

delle Società coinvolti

di “Insieme, un’Atra Musica!”

• Razionalizzazione format e kit materiale di prodotto• Format comunicazione societaria• Realizzazione sito del Gruppo bancario Iccrea• Allestimento Centri Supporto operativo (cd. Sedi di prossimità)

• Elaborazione sintassi brand societari e avvio processo di omogeneizzazione dei brand delle Società del Gruppo

• Identità visiva on web• Cambio brand Iccrea Holding e Gruppo bancario Iccrea

• Cambio brand Societario di Iccrea Banca e Iccrea BancaImpresa

• Avvio del pomeriggio di approfondimenti dedicati alle BCC azioniste prima del giorno dell’Assemblea di Iccrea Holding

• Lancio di PerTempo• Lancio del sito di Forestero• Avvio delle relazioni con i media• Numero zero del periodico Tangram

proprietario, esclusivo etipicizzante la corporate identity del Gruppo bancario Iccrea, battezzato Formatangram

Carattere

Colleghi

Gruppo

Tutto cambia. I valori restano. La figura chiave alla base della nuova immagine del Gruppo bancario Iccrea è il Tangram: simboleggia una filosofia legata alla costante mutazione delle cose, tutto cambia e si trasforma, ma la sostanza rimane identica. Il Tangram è un antico gioco cine-se composto da figure geometriche ricavate dalla scomposizione di un quadrato. Il tutto è sempre lo stesso - un quadrato diviso in sette parti - ma le combinazioni ottenibili tramite i pezzi sono infinite. Il tangram identifica quindi l’idea di Gruppo, la sua capacità di sapersi mettere in discussione, di rima-nere al passo con i tempi, richiama l’energia che anima il Gruppo e la sua tensione costante verso il futuro, mantenendo tuttavia saldo il legame con le proprie origini e i propri valori.Figure differenti contrassegnano le diverse Società. Ogni azienda è dunque differente, ma essendo co-stituita dai medesimi pezzi fa parte di un tutto unico, il Gruppo bancario Iccrea.

La Leggenda. La leggenda sull’origine del gioco narra che un monaco donò ad un suo discepolo un quadrato di porcellana e un pennello, dicendogli di viaggiare e dipingere sulla porcellana le bellezze che avrebbe incontrato nel suo cammino. Il discepolo, emo-zionato, lasciò cadere il quadrato, che si ruppe in sette pezzi. Nel tentativo di ricomporre il quadra-to, formò delle figure interessanti. Capì da questo che non aveva più bisogno di viaggiare, perché poteva rappresentare le bellezze del mondo con quei sette pezzi.

Cristiana TrizzinoResponsabile Comunicazione

d’Impresa Iccrea Holding


L a riorganizzazione del Gruppo per inserire nei suoi processi il confronto continuativo con le BCC è conseguente alle precise decisioni prese quasi 10 anni fa:

nel 2003 fu varato il progetto Area Mercati in cui un gruppo di poche persone provenienti dalla BCC venne chiamato ad accorciare le distanze dalle strutture nazionali e quelle sul territorio.Se oggi esiste una percezione diffusa che il Gruppo è capace di ascoltare la base è perché si raccolgono i frutti di questo lavoro.Oggi il concetto di ascolto è direttamente collegato a quello del modello di servizio che deve caratterizzare la relazione con le BCC:

attraverso il confronto vogliamo essere in grado di anticipare i bisogni del territorio, dell’impresa, dei clienti privati e dotarci de-gli strumenti per rispondere efficacemente alle richieste di un mercato in continua evo-

luzione. Inoltre, vogliamo fare in modo che tutte le BCC sappiano e possano utilizzare questi strumenti.Il Gruppo arriva all’assemblea di giugno con la soddisfazione di aver portato a termine nel 2011, così come programmato, una rior-ganizzazione finalizzata proprio a incidere profondamente sulla qualità del modello di servizio offerto alle BCC. Inoltre, in questi anni crediamo di aver sa-puto entrare con maggior profondità nel sistema del Credito Cooperativo, riuscendo a individuare le esigenze che emergono a li-vello della base.Sappiamo che molto altro c’è da fare. Siamo di fatto in una situazione di emergenza le-gata al contesto economico-finanziario na-zionale e internazionale e diventa difficile riuscire a dare le priorità ai progetti. Abbia-mo un lungo elenco di progetti e dovrebbero essere realizzati in parallelo.Sappiamo però chiaramente ciò che bisogna fare.

Ascoltare le BCC

“Si percepisce un nuovo senso di responsabilità comune, la crisi ci ha dimostrato ancora una volta che occorre lavorare insieme”.

Roberto Mazzotti nato a Rimini nel 1951è Direttore Generale di Iccrea Holding dal 2008


Il Gruppo ha una strategia, si tratta di adattarla nei tempi e nelle azioni per rispettare le scadenze che ci vengono imposte dal contesto.

Dobbiamo fare in modo che le BCC possano sempre più essere in grado di soddisfare le e-sigenze di clienti privati e imprese eccellenti: dobbiamo essere in grado di poter sostenere chi rappresenta una speranza per il nostro Paese, dobbiamo stare vicini ai soggetti che hanno la capacità di competere nel mondo, come le imprese che creano filiere, reti, pro-cessi di internazionalizzazione.In questo senso proseguiranno tutte le azio-ni per favorire l’efficientamento del sistema, mettendo in discussione tutti i processi, sia interni alle Società, sia quelli per il raccordo tra la rete di base che le strutture di secondo livello e quelle regionali. Una delle sensazio-ni che abbiamo percepito nettamente a valle del roadshow “Insieme un’Altra Musica!” di quest’anno è la consapevolezza diffusa nel territorio della necessità di mettere in di-scussione il modello di business del Credito

Cooperativo, non perché fosse sbagliato in passato, ma perché i tempi richiedono nuovi mezzi e nuove modalità di azione.Si percepisce un nuovo senso di responsabi-lità comune, la crisi ci ha dimostrato anco-ra una volta che occorre lavorare insieme, a tutti i livelli, per creare valore per il Cre-dito Cooperativo e portarne avanti la mis-sione di sostegno allo sviluppo dei territori in modo sempre più efficace. La ripartenza dell’economia europea dipende dal lavoro di ognuno e il Credito Cooperativo, in quanto espressione della piccola imprenditoria dei territori italiani deve giocare il suo ruolo fino in fondo. Alla crisi economica finanziaria si sono aggiunti i danni provocati dal recente terremoto proprio in un’area estremamente produttiva del nostro Paese.Nel corso della storia del Paese gli impren-ditori hanno saputo reagire con successo ai momenti più difficili e anche adesso sono fiducioso che sapremo creare vie di uscita alla complessa situazione presente.

Roberto Mazzotti

“Dobbiamo essere in grado di poter sostenere chi rappresenta una speranza per il nostro Paese”.


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le G

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Capitale sociale di Iccrea Holding nel 2004


512 milioni

712 milioni

“Un momento di passaggio straordinariamente importante è stato l’ultimo aumento di capitale”.

Il Patto tra BCC e GbII l Gruppo bancario è stato creato a

supporto delle banche e della loro crescita; poi ha sviluppato centri di specializzazione per alcuni aspetti unici nel panorama bancario e fi-

nanziario nazionale, garantendo a tutte le Banche di Credito Cooperativo, supporti, ser-vizi e prodotti nel segmento istituzionale, cioè nell’ambito dedicato alla banca in quan-to tale; nel segmento corporate, cioè nella relazione della banca con le imprese proprie clienti ed infine, nel segmento retail, cioè nel rapporto con le famiglie e le persone.

Frutto di investimenti e di operatività

nel tempo, il Gruppo è cresciuto

grazie allo scambio continuo e

pro-attivo con le banche.

Un momento di passaggio straordinariamen-te importante è stato l’ultimo aumento di capitale: deliberato nel 2009, nel giro di due anni, interamente sottoscritto per una quota

di 500 milioni di euro. Il Gruppo bancario Iccrea ha letto la rispo-sta avuta dalle banche come riconoscimento del ruolo strategico assunto nel tempo, ma pure con un grande senso di responsabilità, interpretandola come una chiamata a fare sempre meglio ciò che già fa in termini di supporti, servizi e prodotti, ma anche ad e-volvere nella relazione e nella pro-attività con le BCC stesse.In questo senso, l’impegno profuso dalle ban-che nel sostenere il proprio Gruppo impo-ne un riconoscimento e una testimonianza nuova nella relazione tra loro e le Società del Gruppo.Pertanto, fin dal novembre 2011, il Consiglio d’Amministrazione della Capogruppo ha ap-provato le linee guida del Patto fra il GbI e le BCC, ossia una serie di principi e criteri che guideranno la relazione attivata fra le Società e le Banche di Credito Cooperativo. Nell’aprile del 2012 è stato varato il piano di attività rivolto alle BCC che hanno voluto



Alessandro Azzi, Giulio Magagni, Roberto Mazzotti. Roma, 24 giugno, 2011 - Assemblea dei soci di Iccrea Holding

712 milioni

1.012 milioni

dimostrare di operare con il Gruppo con una più elevata intensità di partnership.

Si tratta di un pacchetto di azioni che

parte in via sperimentale nel corso

del 2012 e che troverà completamento

negli anni successivi, ampliandosi e

migliorandosi.

Il Patto non è esclusivo, ossia non preclude la partecipazione a nessuna BCC, bensì inclusi-vo, aperto a tutte quelle banche che vogliono avere una più intensa relazione di partner-ship credendo ed investendo nel proprio Gruppo. Tale approccio rientra nel percorso di condivisione e corresponsabilità in vista di un rafforzamento comune e reciproco, della realizzazione di un coerente sistema di equilibrio e stabilità e di un ruolo più forte e consapevole del Credito Cooperativo. Un passo avanti sulla strada di una maggiore collaborazione e di un percorso comune nel-

la logica della interconnessione sistemica, finalizzato a proseguire l’evoluzione della relazione tra BCC e Gruppo bancario Iccrea. Dando corpo e concretezza alla partnership, si presuppone la corresponsabilità nello svi-luppo di un nuovo profilo organizzativo e relazionale, in grado di garantire fluidità o-perativa, sostenibilità nel tempo e sviluppo dell’intero Sistema.

Il Patto tra BCC e GbIFoto di repertorio: Pomeriggio di approfondimento degli azionisti. Roma 23 giugno 2011

Cat

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2 3

Quote di partecipazione al capitale sociale di Iccrea Holding

3,8DA

A 4,2

Piemonte

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29,7

29,8

Lombardia

6,8

7,7

Veneto

3,4

4,0

FriuliVeneziaGiulia

13,5

13,6

EmiliaRomagna

13,1

12,7

Toscana

3,8

4,0

Marche

Attività a favore delle BCC Partner

I criteri del patto


Pertanto vengono considerate Partner le BCC che soddisfano uno di questi requisiti:

• Rapporto tra Partecipazione al GbI e Patrimonio di Vigilanza maggiore del 6% (con un floor minimo di 400 mila euro di capitale investito nel GbI);

• Partecipazione ad Iccrea Holding superiore ai 15 milioni di euro.

Ulteriori indicatori forniscono un’indicazione di merito, quali:

• Sottoscrizione dell’inoptato in occasione dell’ultimo Aumento di Capitale della Capogruppo;

• Liquidità messa a disposizione delle strutture del Gruppo bancario Iccrea;

• Livelli di assorbimento del patrimonio del GbI;

• Indicatore rischio/rendimento dell’attività con Iccrea BancaImpresa.

1. PartecipazioneViene individuata una soglia elementare di partecipazione al capitale sociale del Gruppo bancario Iccrea, quale elemento base per identificare la Banca con cui avviare una più intensa relazione di Partnership.

Valorizzazione economica della Partnership (accesso a forme tecniche con plafond dedicato e condizioni di maggior favore su canoni)

Supporto e affiancamento allo sviluppo della Banca e della sua operatività (supporto consulenziale su servizi strategici, accesso a sistemi di valutazione del merito di credito)

1

4 5

Cat

erin

a Fa

ttor

i

Quote di partecipazione al capitale sociale di Iccrea Holding

1,2

1,3

AbruzzoMolise

3,8

4,2

Campania

2,7

2,6

PugliaBasilicata

2,3

2,2

Calabria

5,0

4,2

Sicilia

1,5

1,3

Alto Adige

4,1

3,0

Trentino

6,3

6,9

LazioUmbria

Sardegna

Attività a favore delle BCC Partner

I criteri del patto


Nell’ambito della più intensa relazione di partnership, il Gruppo bancario Iccrea condivide i piani di sviluppo operativo che si andranno a definire attraverso accordi specifici con le singole BCC.Tale partecipazione è conseguente alla scelta di sviluppare congiuntamente i differenti comparti di prodotti e servizi, nell’ottica di una crescita sostenibile delle banche e, conseguentemente, del Credito Cooperativo.

2. Sviluppo condiviso

Supporto alla relazione della Banca (messa a disposizione di location per incontri con la clientela finale)

Accesso a canali formativi altamente qualificati (eventi per le Direzioni Generali delle BCC e stage per i collaboratori)

Creazione di un Club delle BCC partner, caratterizzato da una precisa identità visiva, con iniziative di marketing personalizzate.

Carlo Napoleoni Nato a Roma nel 1967, dal 2008 è Vice Direttore Generale di Iccrea Holding

“Il Gruppo bancario si sta organizzando secondo tre macrolinee di intervento”.

Modello di servizio

1.


L e priorità che il Gruppo, al pari di qualsiasi altra azienda banca-ria, si trova oggi a dover affron-tare sono il livello di patrimo-nializzazione, la disponibilità di

funding e la qualità degli attivi, dimensioni strettamente correlate tra loro, le cui dina-miche hanno evidenziato progressivamente nel tempo l’interdipendenza funzionale esi-stente tra il Gruppo bancario Iccrea e le BCC. Sarebbe pertanto miope e riduttivo limitarsi a gestire queste priorità senza cercare di valo-rizzare il forte legame esistente tra il Gruppo e le singole BCC.

Per fare ciò il Gruppo bancario si sta ri-organizzando secondo tre macro-linee di intervento: l’adozione di un nuovo modello di servizio, la specializzazione delle filiere e l’individuazione di una serie di alleanze in-dustriali con partner specializzati in diversi comparti operativi. Attraverso tali iniziative ci si prefigge, da un lato, di migliorare la qualità dei prodotti e servizi offerti alle BCC e il livello di soddisfa-

zione delle stesse, dall’altro, di ridurre i costi operativi così da aumentare la marginalità complessiva del Gruppo.

In questa prospettiva, il primo elemento fo-cale è rappresentato dal superamento della tradizionale relazione tra cliente (la BCC) e fornitore (il GbI), evolvendo verso una lo-gica di partnership strategica, finalizzata a raggiungere un unico obiettivo: consentire alle BCC di competere alla pari, anche con banche di dimensioni maggiori, sui propri territori di riferimento, incrementando le quote di mercato. Occorre quindi che il Gruppo bancario sia in grado di supportare i colleghi delle BCC che operano allo sportello, vero luogo di re-alizzazione dell’”agone” competitivo e della reputazione della BCC. La capacità di tutte le Società del Gruppo di portare i propri prodot-ti, servizi e competenze il più vicino possibile alla filiale è la vera grande sfida nell’evolu-zione del Gruppo.Iccrea BancaImpresa ed Iccrea Banca hanno avviato la revisione del proprio modello di

Linee guida del Gruppo 2012–2014

7,1%

2010

2010

2011

2011

2019Basilea III 2019

Basilea III

Tier 1 Ratio Total Capital Ratio

8,7%

8,5%9,8%7,0% 10,5%

Alleanze

Ratios:Capitale sociale € 1 miliardo; Tier 1 al 8,5%; TCR 9,8%.

Target regolamentari: Basilea III - Tier 1 al 7% e il TCR al 10,50%entro il 2019;EBA – Tier 1 min 9%

2.

3.


servizio e altrettanto dovrà essere realizzato per le strutture dell’area Retail.

Il secondo aspetto su cui intervenire è quel-lo della filiera “pulita”, intendendosi come tale la riorganizzazione delle diverse So-cietà del Gruppo secondo una logica di specializzazione per aree di competenza. Il Gruppo ha già realizzato vari interventi di razionalizzazione al proprio interno ma ancora sussistono aree di miglioramento su cui intervenire.

Il terzo punto, infine, riguarda le alleanze. Già sperimentate riguardo i prodotti assicu-rativi, alcuni servizi bancari ed il credito al consumo (rispettivamente come Cattolica Assicurazioni, ICBPI e Agos), rappresentano l’opportunità di coinvolgere nell’offerta del Gruppo partner esterni, portatori di specifi-che ed elevate competenze. Il Gruppo tende-va a “fare tutto in casa”, atteggiamento supe-rato dall’evoluzione dei contesti di mercato e dalla necessita di rispondere rapidamente alle esigenze della clientela.

È una filosofia di fondo che si sta cercando di perseguire in tutti gli ambiti operativi, anche in quelli più sensibili come il credito o la gestione del risparmio; ciò con la consa-pevolezza che devono essere adottati presi-di idonei per assicurare la salvaguardia del principale patrimonio delle BCC: la relazione con i clienti.

Una considerazione conclusiva va fatta in merito al livello di patrimonializzazione del Gruppo, tema che ad oggi non si può con-siderare chiuso, nonostante l’importante aumento di capitale realizzato del 2011, per effetto dei nuovi target fissati da Basilea III. Infatti, specialmente per quanto riguarda il total capital ratio, vi è ancora un gap che do-vrà essere colmato, oltre che con una serie di iniziative di ottimizzazione delle risorse già a disposizione (il capitale sociale di Iccrea Hol-ding è oggi pari a circa un miliardo), anche mediante la partecipazione di quelle BCC che ad oggi contribuiscono in modo minore al livello di patrimonializzazione del Gruppo.

Carlo Napoleoni

Linee guida del Gruppo 2012–2014

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CHE COS’È:Il sistema d’offerta di Pertempo è un sistema integrato che tiene conto, oltre dell’esigenza di investire in una forma complementare adeguata, anche dell’importanza di proteggere la propria capacità di produrre reddito e il proprio patrimonio lungo tutto il periodo che ci separa dalla pensione.Per tale motivo sullo scaffale di Pertempo ci sono soluzioni di:

Nel primo ambito si collocano i prodotti destinati alla creazione del risparmio, mentre nel secondo rientrano i prodotti di prote-zione della persona o delle cose.

CHI LO FA:Pertempo è il marchio che identifica l’offerta previdenziale congiunta di Aureo Gestioni, BCC Vita e BCC Assicurazioni.

A CHI È DESTINATO:Pertempo è un’offerta non solo previdenziale, ma anche di protezione, volta a trovare per i clienti ed i soci delle Banche di Credito Cooperativo soluzioni adeguate per la costruzione di un futuro sereno e a supportare le Banche nella loro attività di consulenza.

Per costruire la propria pensione con tranquillità. In questo ambito si collocano i prodotti destinati alla creazione del risparmio.

Per proteggere l’investimento trasferendo ad un soggetto terzo i rischi legati alla normale conduzione della vita quotidiana. In questo ambito rientrano i prodotti di protezione della persona o delle cose.

PREVIDENzA

PROTEzIONE

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CLIENTE

CONSULENTE

CHE ESIGENzE RISOLVE:

CARATTERISTICHE PRINCIPALI:In pochi semplici passaggi il tool suggerisce al Consulente BCC i bisogni da illustrare al cliente, presenta i prodotti pensati per soddisfarli producendo un’offerta integrata e personalizzabile in base alle esigenze del cliente e stampabile.Al fine di rendere semplice ed immediato l’utilizzo di Pertempo viene introdotta la logica degli stereotipi: individui generici i cui profili anagrafico-patrimoniale riassumano le caratteristiche della maggior parte dei risparmiatori.

Previdenza ComplementareÈ importante costruire un futuro sereno che consenta di poter mantenere anche dopo la pensione il proprio tenore di vita. La forma previdenziale pubblica da sola non è suffi-ciente a dare queste garanzie. Per tale motivo è necessario anche pensare in tempo a soluzioni integrative.

Protezione della personaUn piano previdenziale prevede un periodo lungo di accan-tonamento durante il quale potrebbero manifestarsi eventi in grado di compromettere la capacità di produrre reddito e, di conseguenza, di essere in grado di far fronte ai pagamenti.

Protezione del patrimonioLa tranquillità nella conduzione della propria quotidianità e nel possesso della casa, investimento primario, nel non veder intaccato il proprio patrimonio in caso di eventi fortuiti sono alla base della costruzione di una vita serena.

Utilizzando lo stereotipo come punto di accesso all’offerta vengono così evitate le numerose domande necessarie per la costruzione della proposta; quest’ultima può essere poi raffinata e costruita sul profilo del cliente in una fase successiva.

PERTEMPO SARÀ DISPONIBILE IN DUE VERSIONI:

Il cliente ha la possibilità di selezionare lo stereotipo più con-gruente, potrà quindi modificare i dati anagrafici e patrimoniali in modo che il tool costruisca un offerta calzante alle sue neces-sità; il cliente non ha la possibilità di selezionare/deselezionare prodotti e bisogni.

Oltre alle funzionalità Cliente, il Consulente potrà agire anche sui bisogni e sui prodotti.

PERTEMPO È DISPONIBILE:• All’indirizzo web www.pertempo.it (versione Cliente)• Sulla extranet http://pertempo.bcc.it (versione Consulente)• Per Apple iPad scaricabile dall’App Store (a breve)

www.pertempo.it

Per approfondimenti:www.pertempo.it alla pagina contatti

Per informazioni contattare il proprio responsabile/referente di zona oppure scrivere una mail, citando Pertempo nell’oggetto, ai seguenti indirizzi: [email protected] - problematiche di tipo assicurativo [email protected] - problematiche di tipo previdenziale


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FAMIGLIA DI PRODOTTO:Finanziamenti - Prestiti Personali.

CHE COS’È: Crediper Prestito Flessibile è la soluzione di finanziamento Crediper che offre la massima flessibilità nella gestione del piano di rimborso attraverso la possibilità di saltare il pagamento di una rata all’anno per ben tre volte nel corso del prestito, accodando il pagamento alla fine del piano di rimborso scelto; modificare l’importo della rata una volta l’anno e fino a tre volte nel corso del prestito, aumentandola o diminuendola in base alle esigenze; estinguere anticipatamente il prestito senza pagare alcuna penale.

CHI LO FA:Crediper è il marchio che identifica l’offerta di credito al consu-mo di BCC CreditoConsumo.

A CHI È DESTINATO: Le soluzioni di finanziamento Crediper sono dedicate alle famiglie ed alla clientela privata delle Banche di Credito Cooperativo.

CHE ESIGENzA RISOLVE:Accesso al credito. Finanziare progetti di spesa con un prestito personale che permette, attraverso le opzioni “Salta la Rata”, “Modifichi la Rata” e “Zero penali per l’estinzione anticipata”, di usufruire della massima flessibilità nella gestione del piano di rimborso.

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CARATTERISTICHE PRINCIPALI: Crediper Prestito Flessibile è il prestito personale, dedicato alle famiglie ed alla clientela privata delle Banche di Credito Cooperativo, veloce da ottenere e semplice da gestire.Questa particolare soluzione permette di realizzare ogni tipo di progetto attraverso un finanziamento che offre la massima flessibilità nella gestione del piano di rimborso.

È possibile richiedere fino a 30.000 euroRimborsabili in comode rate mensili fino a 100 mesi

Crediper Prestito Flessibile offre tutta la semplicità e la tranquillità di un prestito personale Crediper, con in più la possibilità di usufruire dei seguenti vantaggi:

* tutti i dettagli della flessibilità sono descritti nell’area riservata alle BCC all’indirizzo:https://www.bcccreditoconsumo.it/bcc

Crediper Prestito Flessibile è veloce da ottenere, per ri-chiederlo basta presentare agli sportelli BCC convenzionati con BCC CreditoConsumo tre documenti:• Carta d’identità• Codice Fiscale• Documento di reddito

Salto della rata*È possibile saltare il pagamento di una rata all’anno per ben tre volte nel corso del prestito, accodando il pagamento alla fine del piano di rimborso scelto.

Modifica della rata*È possibile modificare l’importo della rata del rimborso una volta l’anno e fino a tre volte nel corso del prestito, aumentandola o diminuendola in base alle esigenze.

Zero penali per l’estinzione anticipata*È possibile estinguere anticipatamente il finanzia-mento senza pagare alcuna penale.

Per approfondimenti: https://www.bcccreditoconsumo.it/bcc

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ESEMPIO RAPPRESENTATIVO:(A) Importo offerto 13.000,00 euro

Durata 72 mesi

Rata 245,00 euro*

TAN 10,00%

(B) Commissione di istruttoria 228,00 euro

Importo Totale del Credito (A+B) 13.228,00 euro

(13.000,00 euro + 228,00 euro )

Costo Totale del Credito costituito da:

Interessi 4.412,00 euro

Imposta di bollo 14,62 euro

Spesa Mensile di Gestione Pratica 1,30 euro

Rendiconto annuale e di fine rapporto 1,81 euro

per importi superiori a 77,47 euro

Importo Totale Dovuto(Importo Totale del Credito + Costo del Credito)

17.757,27 euro

*l’importo rata sarà maggiorato di spese mensili e bolli se previsti.

Credito TrasparenteEsempio rappresentativo per importi fino a € 30.000: € 13.000rimborsabili in 72 mesi con rate da € 245 al mese - Durata 72 mesi- TAN fisso 10,00%, TAEG 11,45%.L’esempio si riferisce alla casistica più ricorrente su un periodo di osservazione di 8 mesi (aggiornato al 31/10/2011) relativa aiprestiti personali richiesti presso le filiali delle Banche di Credito Cooperativo partner di BCC CreditoConsumo. Offerta valida fino al 30/06/2012. L’accettazione della richiesta e l’esercizio della flessibilità sono subordinate all’approvazione da parte di BCC CreditoConsumo.Il TAEG rappresenta il costo totale del credito espresso in percentuale annua e, con riferimento all’offerta pubblicizzata, include gli interessi ed i seguenti costi: imposte di bollo; commissioni di istruttoria (ove previste); spesa mensile gestione pratica. Il TAEG non comprende, invece, i costi relativi alle polizze assicurative facoltative.

N° DI BCC CHE DISTRIBUISCONO ALLA DATA: Oltre 330 Banche di Credito Cooperativo che sviluppano una rete distributiva di oltre 3800 sportelli su tutto il territorio nazionale.

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La pubblicazione ha carattere meramente informativo. Non contiene offerte, inviti a offrire o messaggi promozionali finalizzati alla vendita o alla sotto-scrizione di prodotti finanziari. La decisione di investire in azioni di un fondo deve essere effettuata considerando la documentazione d’offerta in vigore. Questi documenti (Documento contenente le Informazioni Chiave per gli Investitori specifico per fondo e classe, prospetti e relazioni annuali/semestrali) sono disponibili sul sito www.invescoeurope.com. Le Spese Correnti prelevate da ciascuna Classe di azioni del Fondo in un anno, sono indicate nel relativo Documento contenente le Informazioni Chiave per gli Investitori (KIID) Potrebbero emergere direttamente a carico del cliente altri costi, compresi oneri fiscali, in relazione alle operazioni connesse al comparto. È vietata la diffusione, in qualsiasi forma, della pubblicazione e/o dei suoi contenuti. Invesco non potrà in nessun caso essere ritenuta responsabile per eventuali scelte di investimento effettuate in relazione alle informazioni in essa contenute. Qualsiasi riferimento a classificazioni, rating o riconoscimenti non dà garanzia di rendimenti futuri e può variare nel tempo. Le performance passate non sono indicative dei rendimenti futuri.Il presente documento è pubblicato in Italia da Invesco Asset Management SA, Sede Secondaria, Piazza del Duomo 22 – Galleria Pattari 2, 20122 Milano.

Invesco è presente in InvestiperSCELTA, il servizio di consulenza esperta in Sicav offerto da Aureo Gestioni.

Crediti verso clientela (+5,1%)

BCC operative con IBI sul segmento corporate nel 2011

9,3Miliardi

329

Il nuovo corso di Iccrea BancaImpresa

Imprese e BCC

“Iccrea BancaImpresa propone la consulenza strategica più efficiente e in grado di soddisfare gli interessi di tutti gli attori in campo”.

La crisi continua a colpire le piccole imprese. Ma è inutile contare i danni. È il momento di dire basta al pessimismo e reagire. Questa la linea di Iccrea BancaImpresa.


C osì per la Banca corporate del Credito Cooperativo si profila un 2012 all’attacco, con risorse indirizzate agli investimenti delle imprese e con lo svilup-

po anche di forme tecniche con durata più contenuta, mantenendo salda l’attenzione al rischio, alla gestione dei non performing e alla qualità del servizio alle BCC. Verrà realizzato un approccio diverso a se-conda delle esigenze del cliente, persona-lizzando consulenza e soluzioni finanziarie sulla base della dimensione della clientela, entro od oltre i 20 milioni di euro di valore

della produzione. Dunque non solo risposte standardizzate. La soluzione finanziaria che il cliente ha in mente a volte non è adatta ai nuovi scenari. Per questo il modello organizzativo, perfezionato nel 2012, suddivide le atti-vità in base alle dimensioni del cliente.

La logica rimane quella della specializzazio-ne, della responsabilizzazione sul risultato di gestione per singola linea di business, unite a semplificazione e potenziamento del cross selling, ma il profilo dell’impresa diventa ancora più centrale nelle decisioni. Iccrea

Clienti in portafoglio

Volume di affari generato dalle BCC

39.000

95%

Il nuovo corso di Iccrea BancaImpresa


BancaImpresa propone così la consulenza strategica più efficiente e in grado di soddi-sfare gli interessi di tutti gli attori in campo. Dunque soluzioni che aiutino i clienti e ri-spettino sia i bisogni della BCC, in accordo con la gestione della loro liquidità, sia quelli di Iccrea BancaImpresa che ha come linea guida, quella di finanziare investimenti più coerenti in termini di durata e di rischio. Per la nuova operatività la Banca è partita da un’analisi settoriale del sistema produtti-vo per verticalizzarsi sui comparti best per-former ed escludere quelli a bassa crescita o scarsa sostenibilità. La ricerca ha consentito

di avere una bussola in grado di guidare le attività verso i comparti ad alta potenzialità sui quali fare scouting con le BCC. Nel mirino i segmenti export-oriented. Le “quattro a”: agroalimentare, abbigliamento, arredo casa e automazione. Ma anche il farmaceutico e le macchine utensili. Verso questo universo si applicano logiche di allocazione degli impie-ghi diverse dal passato. E cioè meno risorse a pioggia e più premi alla qualità. “Anche così si batte la crisi” assicura Duranti, il Direttore Generale di Iccrea BancaImpresa.

Agevolazioni e assicurazioni

Finanza straordinaria

Leasing finanziario e operativo

Derivati di copertura

Finanziamenti

Factoring Estero

Foto di repertorio: Serata dopo le premiazioni scoring BCC, Castello di Tor Crescenza, 23 giugno 2011

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Quali sono gli strumenti più utili per le imprese che IBI mette a disposizione delle BCC?

Duranti Sicuramente l’offerta di consulen-za, servizi e soluzioni finanziarie alle imprese da parte di IBI è molto ampia e diversificata, spazia dal tradizionale leasing, ai finanzia-menti, dalla finanza straordinaria all’estero ed è arricchita di linee di attività trasversali quali i derivati di copertura, i servizi assicu-rativi e le agevolazioni. Con le controllate copriamo i servizi di factoring, il leasing ope-rativo anche attraverso il presidio degli altri canali che ci consentono anche di ricondurre nuova clientela alle BCC. Iccrea BancaIm-presa è una delle poche banche italiane in possesso di un’offerta così ricca ed evoluta

sotto lo stesso brand. Ma il reale vantaggio competitivo sta nella professionalità e nelle competenze che mettiamo a disposizione delle imprese non tanto sulle forme tecniche ma sulla consulenza e accompagnamento nei progetti di crescita e sviluppo. Non da ul-timo, in questo particolare momento storico, diventa determinante il supporto ad hoc agli imprenditori in difficoltà attraverso piani di ristrutturazione del debito, ricerca di soluzio-ni finanziarie alternative fino all’individua-zione di partner per il rilancio dell’impresa.

Ricci Il leasing sia strumentale che immobi-liare. Il Factoring. La Finanza Straordinaria. I Derivati. Sono tutte attività che la BCC non può compiere in proprio e che integrano il portafoglio prodotti corporate tradizionale.

Tre parole chiave per fotografare il legame tra la Banca di Credito Cooperativo di Se-sto San Giovanni e Iccrea BancaImpresa, la banca del Gruppo bancario dedicata allo sviluppo delle imprese clienti delle BCC. Una collaborazione intensa, attestata dai 45 milioni di valore di operazioni corporate sviluppate con IBI nel 2011. Una partnership vo-luta per condivisione di obiettivi comuni e apporto al Gruppo. Una relazione importante, consolidata in oltre 20 anni di costante attività con Banca Agrileasing con la presenza attiva dei massimi esponenti della BCC di Sesto nei gruppi permanenti di ascolto delle BCC. Leggiamo due visioni della stessa fotografia dai Direttori Generali.

Enrico Duranti nato nel 1961, dal 2009 Direttore Generale di Banca Agrileasing, dal 10 ottobre 2011 Iccrea BancaImpresa


Collaborazione, partnership e relazione .

Intervista doppia tra Iccrea BancaImpresa e BCC Sesto San Giovanni

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Marco Ricci laureato in Giurisprudenza. Ha lavorato dal 1983 al 1993 presso il Credito Italiano. Dal 1993 presso la Banca di Credito Cooperativo di Sesto San Giovanni, il 12 gennaio 2012 è stato nominato Direttore Generale della stessa BCC


La condivisione di alcune operazioni “clas-siche” (es. chirografari, mutui) contribuisce al frazionamento dei rischi oltre che ad una valutazione congiunta del cliente. L’accesso ad informazioni settoriali che IBI raccoglie su tutto il territorio nazionale può aiutare la BCC nelle scelte strategiche. L’esperienza ma-turata da IBI sulle operazioni più complesse può fornire un punto di riferimento valido per soluzioni legali, contrattuali, più evolute ed adeguate al contesto finanziario attuale. L’utilità degli strumenti va però sempre col-legata alla tempistica nella concretizzazione dell’operazione e ad un costo sostenibile per il cliente in una valutazione di redditività per cliente e non per singolo prodotto. Il poten-ziamento formativo dei gestori IBI, soprattut-to negli strumenti di recente introduzione nell’offerta IBI, amplificherebbe l’efficacia commerciale sulla clientela rispondendo ai bisogni dell’impresa in modo globale e pro-fessionalmente qualificato. Questo consenti-rebbe un minor impatto burocratico sia per IBI che per BCC spesso impegnate più volte per prodotti diversi sullo stesso cliente, con iter e valutazioni separati e dispendiosi.

Quali potenzialità ha l’offerta estero?

Duranti Il Credito Cooperativo ha neces-sità di affermarsi come Sistema in grado di supportare le imprese anche nei progetti in-ternazionali ed ha grandi potenzialità. Og-gi, in presenza di una produzione stagnante, debolezza della domanda interna e calo dei consumi le imprese che sono riuscite ad e-spandersi in altri mercati hanno una marcia in più rispetto alle altre. E su queste imprese, clienti delle BCC, dobbiamo puntare e con-quistarle anche con l’offerta estero di Iccrea BancaImpresa ritagliata sulle esigenze im-prenditoriali. Anche qui siamo presenti con elevate competenze tecniche, team affiatati anche interaziendali tra IBI e Iccrea Banca che riescono ad accompagnare le imprese per transazioni commerciali di import/ex-port, partecipazioni a gare internazionali e finanziamento di commesse all’estero, in-vestimenti finalizzati alla creazione di uni-tà produttive o distributive estere. E grazie ad accordi con operatori internazionali di elevato standing abbiamo una copertura su tutti i paesi BRIC (cioè Brasile, Russia, India e Cina) ed Est-Europa. E non solo. Perché da quest’anno possiamo fornire agli imprendi-tori consulenza e sostegno per le operazioni di export factoring.

Ricci Riavvicina le imprese che operano con l’estero alla BCC, spesso considerata una ban-ca non in grado di fornire un servizio ed una consulenza di qualità. Apre canali non acces-sibili direttamente dalla singola banca, ad esempio nel settore dei crediti documentari (conferme, sconto prosoluto) e delle opera-zioni garantite da Sace. Consente azioni di sviluppo verso settori a maggiore prospet-tiva, fidelizza i flussi commerciali consoli-dando i rapporti con la banca e migliorando la redditività del singolo cliente. Sarebbero da favorire presidi territoriali più vicini alle Banche e ai loro clienti.

Collaborazione, partnership e relazione .

Foto di repertorio: Convention Specialisti Corporate delle BCC, Taranto 10-13 maggio 2012

Modello di servizio

Innovazione di prodotto

Time to market

Sistemi informativi

Modello di comunicazione

Centri di eccellenza

R O T T A

La nuova rotta di Iccrea Banca

“Il mare è il nostro mercato di riferimento, il vento sono le congiunture, la rotta è il nostro nuovo modello aziendale.”


N el 2011 è stata avviata una profonda trasformazione del modello di business di Iccrea Banca: resosi necessario dal mutato contesto competi-

tivo delle BCC e dalle rilevanti evoluzioni normative. Un nuovo modello di servizio è stato progettato e implementato in coerenza con l’obiettivo che il Gruppo bancario Iccrea si è dato di affermare e consolidare la Partner-ship con le Banche di Credito Cooperativo.I principi fondanti sono la conoscenza pro-

fonda della BCC, l’analisi dei suoi bisogni, espressi o latenti, e la semplificazione del contatto con il complesso mondo dell’Isti-tuto Centrale grazie ad azioni di prossimità e di coinvolgimento diretto.Dal punto di vista organizzativo è stata at-tivata un’unità di Business Intelligence per studiare e approfondire i profili delle BCC permettendo di anticiparne i bisogni e di sviluppare adeguate linee di risposta com-merciale. La definizione di specifici obiettivi commerciali, le azioni di supporto alle BCC e il relativo monitoraggio sono compiti della nuova unità di Pianificazione Commercia-le, mentre con l’introduzione della figura del Gestore di Relazione Istituzionale (GRI) si è voluto individuare un referente unico per tutte le BCC incluse nel portafoglio di competenza. Questa nuova figura deve svol-gere le sue attività per la maggior parte del suo tempo, fisicamente presso le banche sul territorio.Il processo di evoluzione del modello di business vede al centro la governance delle Risorse Umane e dell’Organizzazione. Si trat-ta infatti innanzitutto di un cambiamento

La nave è la somma delle nostre competenze e delle nostre aspirazioni.


culturale con impatti profondi sulle risorse professionali, sui loro comportamenti e sulle loro competenze. Per questo è stato avviato u-no specifico progetto di Change Management a supporto del processo di cambiamento. La gestione dei fabbisogni aziendali in termini di risorse e competenze è stata fortemente improntata alla valorizzazione del capitale umano interno contando sull’importante pa-trimonio di know-how presente nella Banca.In questo contesto, altrettanto importante è l’attivazione e il sostegno di meccanismi che favoriscano lo scambio e la circolazione di e-sperienze, competenze e risorse tra le Società del Gruppo bancario Iccrea ed il territorio. A tal fine, l’Istituto ha avviato “Iccrea Banca in … Movimento”, un’iniziativa che vede grup-pi di colleghi di Iccrea recarsi sul territorio per una vera e propria “scoperta” delle BCC con l’obiettivo di avvicinare sempre di più l’Istituto alle realtà territoriali, favorendo la conoscenza diretta e il dialogo tra i colleghi delle diverse realtà. Ad oggi sono già 180 le risorse di Iccrea Banca che sono state coin-volte nel progetto che proseguirà nel 2012.Sono stati erogati interventi formativi per

un complessivo di circa 32.000 ore, con una media pro-capite di circa 46 ore ed il coinvolgimento effettivo di tutti i dipendenti. Iccrea Banca ha inoltre realizzato interventi formativi a favore delle Banche di Credito Cooperativo, sia attraverso delle visite dedi-cate presso Iccrea Banca ed approfondimen-ti specifici in base alle esigenze della BCC coinvolta, sia attraverso la realizzazione di corsi su temi specifici, ad esempio quello per tesorieri.Tali attività proseguiranno nel 2012, con la consapevolezza che attraverso la formazione si potranno consolidare le relazioni tra Iccrea Banca e le BCC fondandole su valori comuni ma anche su omogenee competenze professionali, in grado nel tem-po di accrescere i rilevanti ri-sultati che, in termini di creazione di valore per il Sistema del Credito Cooperativo, l’eser-cizio 2011 testimo-nia efficacemente.

Foto di repertorio: “Cantiere” di Iccrea Banca, Lido di Ostia 22 maggio 2012

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Leonardo Rubattunato nel 1969, dal 2011 è Direttore Generale di Iccrea Banca

Il supporto alle BCC

5,4 mln di euro di commissioni di collocamento


Questo nuovo modello di servizio di Iccrea Banca, più moderno e più orientato al mercato, comporterà una variazione delle tariffe verso le BCC?Consci del difficile contesto economico e competitivo, anche nel 2011 abbiamo man-tenuto invariati i prezzi dei principali servizi, con la sola eccezione dei servizi di pagamen-to tradizionali, oggetto di una ulteriore revi-sione al ribasso.Quest’anno la politica dei prezzi sarà ispira-ta a principi di competitività e trasparenza, nella convinzione che i servizi a valore ag-giunto erogati devono trovare nel prezzo copertura dei costi industriali e la margina-lità necessaria a sostenere gli investimenti. La Banca è impegnata quotidianamente nel tentativo di rendere sempre più efficienti i processi e abbiamo intenzione di trasferire parzialmente sui prezzi dei servizi alle BCC eventuali recuperi di efficienza ottenuti.

In quali aree vengono cercate le inefficienze?Dappertutto, ma particolare attenzione è stata dedicata nel 2011 alla razionalizzazio-ne delle infrastrutture IT. L’avvio del nuovo centro secondario di disaster recovery presso la sede BCRS dell’IBM a Roma ha permesso di disporre, a costi contenuti, di una struttura conforme alle migliori pratiche di mercato. Nel contempo l’accentramento in Iccrea Ban-ca delle infrastrutture IT delle principali So-

cietà del Gruppo bancario Iccrea, ha posto le basi di un’ulteriore ottimizzazione. Abbiamo nel contempo aumentato i livelli di integra-zione con i sistemi informatici del Movimen-to, così permettiamo di ridurre al minimo l’impatto derivante dall’adeguamento alle normative internazionali (PSD e SEPA). Ciò, soprattutto sul piano degli Incassi e Paga-menti, significa ridurre i costi e migliorare la qualità del servizio reso, al fine di consentire alle BCC una sempre più efficace azione com-merciale nei confronti della clientela. Sono stati portati a termine altri progetti innova-tivi che permetteranno alle BCC di ridurre ulteriormente i costi e generare nuovi ricavi. Ad esempio ci attendiamo ottimi risultati dalla Fatturazione Elettronica.

Al di là dell’informatica, Iccrea Banca come supporta le Bcc?Iccrea Banca continuerà a muoversi nell’at-tività di funding, nell’ottimizzazione del rendimento dei titoli di proprietà e nello sviluppo dei ricavi da servizi, sia intensifi-cando iniziative già avviate, sia attraverso un intenso processo di innovazione. L’anno scorso abbiamo portato la raccolta vincolata di tesoreria da poco meno di 1 mld di euro di inizio anno a circa 1,9 mld al 31 dicembre 2011.Sono stati emessi prestiti obbligazionari per oltre 1 mld di euro che hanno consolidato la raccolta a medio termine presso il sistema

Il punto sulle attività operative 2011 di Iccrea Banca Il supporto alle BCC Un nuovo approccioBisogni

Soluzioni

Modello di relazione/comunicazione

Verifica

LAVORO DI SQUADRA

COMPETENZEFATTORI ABILITANTI

oltre 2,7 mln di carte in circolazione e

circa 12,7 mld di euro di transato

20 mln di euro margine d’interesse riconosciuto alle BCC

Abbiamo quasi raddoppiato le operazioni di finanziamento

648 vs 325 nel 2010


del Credito Cooperativo, e parallelamente abbiamo retrocesso alle Bcc circa 5,4 mln di euro di commissioni di collocamento. Le scelte di ricomposizione della raccolta hanno avuto un impatto significativo sullo spread medio e si sono tradotte in maggior margi-ne d’interesse riconosciuto alle BCC, pari a circa 20 mln di euro.Abbiamo rafforzato il patrimonio princi-palmente intervenendo in BCC coinvolte in situazioni di ristrutturazione e in procedure di risanamento, con la sottoscrizione di 3 pre-stiti obbligazionari subordinati per un totale di 35 mln di euro.L’attività di sostegno più rilevante in termi-ni di volumi nel 2011 è stata l’operatività di finanziamento collateralizzato (denominato “pool di collateral”), cresciuta dai circa 2 mld di euro di fine 2010 a circa 8,5 mld di euro a fine 2011. Abbiamo registrato un’ulterio-re crescita nei primi mesi del 2012 che si è attestata a circa 16 mld di euro nel primo trimestre dell’anno in corso.Poi abbiamo permesso alle nostre banche di usufruire di più di 13 mld provenienti dagli interventi straordinari della BCE e abbiamo cartolarizzato mutui residenziali per 635 mln. E stiamo concludendo una seconda cartolarizzazione per circa 1,5 mld di attivi da cedere.

Dal punto di vista dei finanziamenti?Anche nel 2011 è stato fatto mancare alle BCC il nostro supporto finanziario anche

su durate medio-lunghe, trasferendo solo in parte su tali finanziamenti le dinamiche, spesso anomale, verificatesi sul mercato della raccolta. Abbiamo “calmierato” le a-nomalie generate dalla crisi di liquidità e dal rischio di credito che ha interessato il Paese nel 2011. Sono state quasi raddoppiate le o-perazioni di finanziamento (648 vs 325 nel 2010). A fine 2011, l’accordato complessivo era di 10,5 mld.

Quali sono i progetti legati alla monetica?Vogliamo travalicare il concetto di semplice mezzo di pagamento e puntare a farne una ‘piattaforma relazionale’ tra cliente e ban-ca. I risultati del 2011 mostrano una crescita sostenuta, oltre 2,7 mln di carte in circolazio-ne e circa 12,7 mld di euro di transato, oltre 110 mila POS Pagobancomat, 4,1 mila ATM attivi e 13,3 mld di euro di transato.

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Iccrea Banca ha recentemente lanciato un’azione di supporto allo sviluppo commerciale di CartaBcc presso gli sportelli delle Banche di Credito Cooperativo.L’azione si concretizza nel posizionamento di corner dedicati all’interno delle filiali, dove i clienti delle Banche possono conoscere meglio i prodotti di CartaBcc, con l’aiuto di promoter esterni accuratamente selezionati.

La performance commerciale del Corner in filiale ha superato qualsiasi aspettativa; la professionalità del personale impiegato, unita al supporto della BCC, hanno determinato “la formula magica” per trasformare un progetto Pilota in una forza commerciale a disposizione di tutte le Banche del Credito Cooperativo.

+240% rispetto alla normale attività di collocamento carte.Sono bastati tre mesi per mostrare tutto il potenziale del Corner CartaBCC all’interno di 13 filiali (5 BCC pilota) distribuite sul territorio nazionale.

Corner CartaBCCUn case history di Iccrea Banca

BCC attualmente coinvolte in tutta Italia ed altre 20 hanno già chiesto di entrare nel progetto

di prodotti collocati è costituito da carte di credito

il grado di soddisfazione da parte delle BCC coinvolte (sondaggi one to one)

carte collocate in tre mesi dal canale corner

l’incremento di carte collocate rispetto alla normale produttività grazie al canale corner

10OLTRE5000

80%240%

100%

Antonio Galianonato nel 1971,Responsabile e-Bank in Iccrea Banca dal 2009

Insieme un’Altra Musica! nel tempo è dive-nuto un appuntamento importante e atteso, durante il quale riflettere e confrontarsi sulle evoluzioni del mercato finanziario, sulla si-tuazione economica e sulle scelte strategiche delle BCC e del Gruppo.Questi tempi di crisi ci hanno visti impegna-ti su diversi fronti: le BCC ad affrontare un mercato sempre più complesso e difficile da interpretare, il Gruppo bancario Iccrea ad in-dividuare soluzioni a supporto dell’impresa bancaria cooperativa.Pianificare in tale congiuntura, lunga e da-gli esiti incerti, non è semplice. Il Gruppo bancario si è presentato alle BCC con una

serie di obiettivi conseguiti in questi anni e che hanno permesso di stare a fianco delle banche in maniera sempre più pro-attiva. Si pensi ai progressi fatti nella gestione della liquidità, all’offerta di strumenti e soluzioni innovative a sostegno della raccolta, all’evo-luzione della relazione che sempre più si sta orientando ad un approccio consulenziale e di partnership che supera ed evolve il primo concetto di relazione fra cliente e fornitore ed il successivo di provider di servizi, per giungere ad una corretta corresponsabilità nella realizzazione dello sviluppo sosteni-bile del Credito Cooperativo, ciascuno nel proprio ambito operativo.

I portici Insieme un’Altra Musica!

Nel 2012 gli incontri per Insieme un’Altra Musica! sono stati 10 con un totale di 236 BCC presenti e 501 partecipanti. Gli incontri sono stati caratterizzati oltre dalla consueta presenza della Presidenza e Direzione Generale di Iccrea Holding, anche dalla partecipazione della Direzione Generale di Iccrea Banca ed Iccrea BancaImpresa.

8le edizioni avute fino a oggi

Uniti per agire il claim dell’anno che sintetizza l’obiettivo strategico e che caratterizzerà la comunicazione alle BCC e al Personale dipendente nel 2012

27 uscite giornalistiche sull’argomento pari a oltre 2,5 milioni di lettori stimati raggiunti

Battesimo delle relazioni con

i media areali, in collaborazione con le Federazioni locali, da parte del Gruppo bancario Iccrea

10incontri di Insieme un’Altra Musica! nel periodo febbraio-aprile 2012

2006anno di avvio dei road show di Insieme un’altra Musica!

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I l Gruppo bancario Iccrea nasce nel 1995 con la costituzione di Iccrea Holding. In questi sedici anni di storia vissuti con passione al fianco delle BCC sia-

mo passati da quattro a undici Società (l’ul-tima in termini temporali, Banca Sviluppo, che è entrata a far parte del Gruppo a dicem-bre 2011) e da un totale attivo di 4 miliardi nel 1995 agli attuali 26 miliardi.Il perdurare della crisi, non ha impedito al Gruppo di chiudere il 2011 con un utile lordo di 110 milioni di euro. Pur al netto delle com-ponenti straordinarie, l’utile lordo è comun-que pari a 68 milioni, in crescita rispetto al 2010 (45 mln). I principali ratio della banca

confermano la solidità del Gruppo. Il Roe si attesta a 4,4% mentre il cost income è pari a 67,3%. Gli indicatori di patrimonializzazio-ne risultano infine ben superiori a quelli fis-sati dalle Autorità di Vigilanza (Tier 1 Ratio 8,5%, Total Capital Ratio 9,8%).

Il Gruppo è proiettato oggi verso nuove sfide in un mondo dinamico e globale. Secondo le ipotesi sviluppate nel Piano Industriale, l’utile lordo atteso per il 2012 sarà pari a circa 59 milioni con un cost income del 63,3%, un Tier 1 Ratio del 8,7% ed un Total Capital Ratio del 9,9%.

Focus

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5.000

10.000

15.000

20.000

25.000

2009 2010 2011

10.9854.673

9.97210.74810.086

2.487

Impieghi a clientela Impieghi a banche

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5.000

10.000

15.000

20.000

25.000

2009 2010 2011

16.1847.718

5.457

3.4093.66710.064

Raccolta da clientela Raccolta da banche

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40

80

120

2009 2010 2011

110

4541

Utile Lordo


2 miliardi e 364 milioni di euro affidati. 32.479 posizioni gestite. 161 BCC clienti e 135 aziende clienti delle BCC. Quando i numeri parlano da sé, si sa, è quasi inutile aggiungere altro. E allora partiamo da una diversa angolazione.

BCC Gestione Crediti affianca da tempo le BCC nella gestione del credito anomalo.

La chiave di lettura è nel concetto di partnership. Oggi il mercato - a differenza di un tempo - offre alternative molteplici per la gestione delle sofferenze. BCC Gestione Crediti interviene - forte della sua esperienza maturata in questi anni su tutto il territorio nazionale - a fianco dell’operatività del servizio legale, favorendo le diverse possibili opzioni: dalla valorizzazione degli immobili a presidio dei crediti alla cessione pro soluto e al recupero stragiudiziale. In una visione strategica maggiormente di insieme, in grado di mettere a fattor comune una nuova metodologia operativa.

Altra questione che la BCC si pone sempre più spesso: la cessione dei crediti chirografari caduti in sofferenza.

Anche in questo caso il concetto di partnership fa gioco per comprendere il ruolo di BCC Gestione Crediti. La Società infatti è in grado di fornire informazioni preliminari - che di-pendono da molteplici fattori: ubicazione geografica del debitore e dell’immobile, tipologia di immobile, numero di posizioni da cedere, presenza di procedure concorsuali, tipologia di procedura esecutiva azionata sull’immobile a presidio in caso di cessione ipotecaria - per una selezione effettivamente “appetibile” per le esigenze e le preferenze degli investitori.

E, infine, la domanda delle domande.

Anche in questo caso, l’intervento di BCC Gestione Crediti è quello di offrire un servizio consulenziale. Teso a individuare una soluzione che sia la migliore per il cliente e la più accettabile per la banca. Garantendo, ad esempio, con l’attenzione a che un immobile non si svaluti eccessivamente, la sostenibilità. Per la BCC. E per il suo territorio.

Domande frequenti a...


posizioni gestite

aziende clienti delle BCC

BCC clienti

milioni di euro affidati32.479

135 161

2.364

La gestione dei crediti anomali

BCC Gestioni Crediti

Ma perché una BCC “strutturata”, magari con un ufficio legale al proprio interno, dovrebbe decidere di avvalersi comunque dei servizi della società del GbI per questo servizio?

Come riuscire a trattare clienti che - pur in sofferenza – vivono, operano e sono comunque di interesse per il contesto locale in cui insiste la BCC?

Come selezionare un “giusto” portafoglio di pacchetti da cedere? Quali i criteri più corretti? C

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L’associazione UNICO Banking Group viene costituita nel 1977 e riunisce le 8 principa-li banche centrali del Credito Cooperativo europeo, tra cui il Gruppo bancario Iccrea.Forti delle comuni matrici costitutive, queste banche si incontrano in UNICO con lo scopo di sviluppare la conoscenza e le opportunità di collaborazione reciproche.UNICO ha sede a Bruxelles con un ufficio ed un segretario generale, risponde a due orga-ni di governance, un Board e un Executive

Committee, e si avvale di numerosi comitati di esperti e gruppi di lavoro per tradurre in attività concrete le linee guida e le decisioni strategiche prese.Con l’adesione ad UNICO e con una apprez-zata partecipazione che si accresce nel tem-po, il Gruppo bancario Iccrea trae ritorni im-portanti in termini di relazioni, di credibilità e di operatività in campo internazionale da trasferire anche a beneficio delle BCC ita-liane.

Il Credito Cooperativo (rappresentato dal Gruppo bancario Iccrea) patrimonio di 19,2 mld di euro, 4.375 sportelli con 32.000 dipendenti per 5,7 mln di clienti.

Banco Cooperativo Espanol patrimonio di 5,7 mld di euro, 3.600 sportelli con 12.957 dipendenti per 6,2 mln di clienti.

Pohjola Banc pic patrimonio di 6,7 mld di euro, 554 sportelli con 12.504 dipendenti per 4,1 mln di clienti.

Raiffeisen Switzerland patrimonio di 9,3 mld di euro, 1.122 sportelli con 9.656 dipendenti per 3,5 mln di clienti.

RZB Group patrimonio di 15,7 mld di euro, 2.961 sportelli con 82.100 dipendenti per 4 mln di clienti.

Credit Agricole patrimonio di 77 mld di euro, 11.500 sportelli con 161.300 dipendenti per 54 mln di clienti.

Rabobank Group patrimonio di 40,8 mld di euro, 911 sportelli con 58.714 dipendenti per 10 mln di clienti.

DZ Bank patrimonio di 42,8 mld di euro, 13.474 sportelli con 187.296 dipendenti per 30 mln di clienti.

Unico rappresenta una delle più grandi strutture bancarie in Europa con un utile di circa 4.145,3 mln di euro, un patrimonio di 217,2 mld di euro, 38.497 sportelli, 556.527 dipendenti ed oltre 127,5 mln di clienti, cioè circa 1 europeo su 5 è cliente di un istituto di Credito cooperativo.

Succede all’estero

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Unico Banking Group

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N.0 2012 - Gruppo Bancario Cooperativo Iccrea · 2016. 12. 14. · Anno I – numero zero Periodico...

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