N · Basilea 3 Nuove regole per armonizzare la vigilanza bancaria europea Lo scenario finanziario...

N.6Periodico del Gruppo bancario Iccrea

Ann

o III

- N

.6 -

Gen

naio

20

14

- D

iffus

ione

gra

tuita

.

L’intesa che innova

Periodico del Gruppo bancario Iccrea

N. 6 - Gennaio 2014Trimestrale

Direttore Responsabile: Giulio Magagni

Direttore Editoriale:

Cristiana Trizzino

Comitato di Direzione:

Roberto Mazzotti, Carlo Napoleoni, Enrico Duranti, Leonardo Rubattu

Capo Redattore:

Lara [email protected]

Comitato di Redazione:

Lucia Bartolini, Marco Barzaghi, Marco Bellabarba, Sebastiano Buzzatti,

Gina Castiglia, Michele Castrucci, Giovanna D’Alesio,

Luca Grando, Maria Grazia Izzo, Giorgio Nadelle, Filippo Piperno, Alessandro Rongo, Laura Roselli, Chiara Paciucci, Tiziana Trottolini

Grafica e impaginazione:

Kaleidon

A questo numero hanno collaborato:

Anna Lisa Albisetti, Carlo Barbieri, Savino Bastari, Giorgio Bonanni,

Adriana Coletta, Andrea Eramo, Fabrizio Iannarelli, Massimo Mantoan, Federico Marafini,

Valeria Marcon, Luigi Punzo, Andrea Torri, Fabio Vasini

editore:

Iccrea Holding

stampatore:

CiscraSegreteria di Redazione:

Lara Schafflerredazione:

Via Lucrezia Romana, 41/4700178 Roma - tel. 06.72072076

Pubblicazione trimestrale registrata al tribunale di Roma con il n. 197 del 21/06/2012. I testi pubblicati sulla rivista possono essere utilizzati previa

autorizzazione della direzione.Per le fotografie di cui, nonostante le ricerche eseguite, non è stato possibile

rintracciare gli aventi diritto, l’editore si dichiara pienamente disponibile ad adempiere i propri doveri.

Diffusione gratuita.Tiratura 9.100 copie - Gennaio 2014

Associato a USPIAssociazione Italiana Editori

Una composizione di valore

ll Gruppo bancario Iccrea è costituito da un insieme di Società che, in una logica di partnership, forniscono alle circa 400 Banche di Credito Cooperativo e Casse Rurali non solo prodotti e servizi, ma anche consulenza e supporto attivo per la copertura del territorio di competenza.Le Società del Gruppo bancario Iccrea mettono a disposizione strumenti finanziari evoluti, prodotti per la gestione del risparmio e della previdenza, assicurazioni, soluzioni per il credito alle piccole e medie imprese, finanza straordinaria e, nel comparto estero, attività di sostegno all’import / export e all’internazionalizzazione.Le aziende del Gruppo bancario Iccrea sono controllate da Iccrea Holding, il cui capitale è a sua volta detenuto dalle BCC.Con la loro attività le Società del Gruppo sono vicine alle esigenze delle BCC che sono fortemente radicate nel territorio e per questo di reale supporto a coloro che lì vivono e lavorano.La missione di queste Società è di supportare a tutto campo le Banche di Credito Cooperativo, aiutandole in modo sostenibile e responsabile a potenziare il loro posizionamento sul mercato locale, ad essere efficienti e competitive, a massimizzare il valore aggiunto di Banca al servizio dello sviluppo economico locale.

Sommario

I sette pezziAl via la prima campagna di comunicazione di Iccrea BancaImpresa

Il punto di vista di Unico Banking Group Faccia a faccia con il Presidente Wolfgang Kirsch

EditorialeUn Sistema unito e solido per sviluppare un nuovo modo di fare banca

6

8

10

12

142122

23

24

34

35

26

28

30

32

5

Basilea 3 Nuove regole per armonizzare la vigilanza bancaria europea

Lo scenario finanziario in Italia

Dietro le quinteRischi di Credito Corporate

Domande frequenti a...Iccrea BancaImpresa

I portici Eventi e appuntamenti

Il credito alle famiglie in Italia, nuovi modelli di consumo Una fotografia di BCC CreditoConsumo

Succede all’esteroUna nuova convenzione europea a vantaggio delle PMI

Programmi di Sistema

Il Direttore Centrale Finanza di Iccrea Banca, Andrea Torri, offre alcuni spunti di riflessione per il 2014

Monetica mobile: l’avanzata del contactless in Europa

L’evoluzione della rete commerciale retail Le risorse commerciali di BCC Vita e BCC Assicurazioni confluiscono in BCC Retail

Si sale a bordo di Car ServerIntervista a Giovanni Orlandini, AD di Car Server

Progetti formativi del Gruppo bancario

Confronto con le BCC partner e strategie congiunte Il GBI incontra 45 Direttori a Sesto San Giovanni

Editoriale

Da tempo stiamo lavorando sul tema dell’unità. Infatti per poter fronteggiare l’imprevedibile momento e permettere al Sistema del Credito Cooperativo di andare avanti, dobbia-mo rimanere uniti ed agire con obiettivi comuni. Mi piace verificare che sempre più BCC hanno capito l’intento e lo scopo e stanno accogliendo e condividendo questa strategia. La dimostrazione di quanto dico è che con l’ultimo aumento di capitale il numero delle BCC Partner, cioè di quelle BCC che hanno stretto con il Gruppo bancario una relazione più forte di reciprocità, è salito a 168.La risposta che le Banche di Credito Cooperativo ci stanno dando, merita da parte nostra un impegno sempre crescente a migliorare i servizi, ottimizzando i costi. Per fare un esempio penso al lavoro che stiamo affrontando per efficientare il comparto dell’informatica. Otti-mizzare i costi e fluidificare i processi si traduce nell’integrazione con il Gruppo bancario delle aziende che forniscono servizi di ICT, cosicchè tutte le Banche, finalmente, saranno omologate nei processi di informatizzazione. Ciò comporterà un abbattimento dei costi ed uno snellimento nell’operatività fra le banche stesse, che si rifletterà anche nel servizio offerto ai propri clienti.All’interno della rivista troverete un interessante intervista a Wolfgang Kirsch, neopresidente di Unico sui canali distributivi che mette in evidenza come le modalità di accesso a prodotti e servizi che ci offrirà notevoli spunti di riflessione sulla situazione attuale del Credito Coo-perativo italiano ed europeo. Non possiamo trascurare un’attenta riflessione alle istanze di cambiamento che ci si presentano e se desideriamo essere a sostegno delle BCC dobbiamo andare in questa direzione. Insieme possiamo affrontare anche questa sfida che i mercati ci lanciano. Noi siamo pronti. Il Gruppo bancario Iccrea ama raccogliere le sfide e per non perdere una preziosa occa-sione è nostro preciso dovere avviare un’attenta e seria riflessione al riguardo, anche in virtù del fatto che per rimanere attivi sul mercato, dobbiamo essere in grado di tradurre tempestivamente in fatti concreti le sue istanze più urgenti. In questo ultimo quinquennio abbiamo visto una serie di cambiamenti talvolta anche re-pentini e non possiamo farci cogliere di sorpresa. Per aumentare la protezione del sistema bancario in generale è in atto un vero e proprio bombardamento normativo che almeno inizialmente non ci faciliterà. Il Gruppo bancario si sta attrezzando per far fronte anche a questa sfida ed essere di supporto alle sue Banche nella loro operatività quotidiana. A ciò si aggiunge il fatto di essere presenti all’interno del Single Supervisory Mechanism, stru-mento con cui la BCE sarà responsabile del controllo di tutte le banche dell’Eurozona. Ciò è simultaneamente fonte di soddisfazione e di attenzione alla responsabilità affidataci. Insieme possiamo fare la differenza. È nostro auspicio, in questo nuovo anno che stiamo per affrontare, di consolidare sempre di più la nostra relazione, ed ncrementare il volume di affari.

Un Sistema unito e solido per sviluppare un nuovo modo di fare banca

Giulio MagagniPresidente Iccrea Holding

Tangram - n.6 - gennaio 2014 5

6 Tangram - n.6 - gennaio 2014

I sette pezzi La prima campagna di comunicazione di Iccrea BancaImpresa

Obiettivi In occasione del 50°del Gruppo bancario, Iccrea BancaImpresa - la banca corporate del Credito Cooperativo - ha deciso di valorizzare il proprio marchio e far conoscere ad un pubblico sempre più vasto la propria offerta partendo con la sua prima campagna di comunicazione, attraverso una strategia multicanale e multisoggetto. L’obiettivo è stato implementare la visibilità e la notorietà del marchio Iccrea BancaImpresa per attestare il ruolo di supporto allo sviluppo delle imprese italiane, essere quindi riconoscibili per differenziarsi dalla concorrenza e per creare nuove opportunità di business sottolineando l’appartenenza al Credito Cooperativo.

I testimonial Tre imprenditori reali, clienti del Credito Cooperativo, fotografati all’interno del loro stabilimento produttivo. La campagna è stata declinata, infatti, su tre soggetti differenti per settore e territorio ma accomunati dalla leadership nel proprio settore merceologico. • CASALINI (Lombardia) – BCC Pompiano - Cristiana ed Ubaldo Casalini, fondatori

e titolari del GRUPPO CASALINI, azienda specializzata nella produzione di prodotti dolciari;

• SACMI (Emilia Romagna) – BCC Ravennate e Imolese - Pietro Cassani, Direttore Generale Gruppo SACMI, azienda leader nel settore della macchine e impianti per l’industria ceramica e del packaging;

• TEXA (Veneto) – BCC Monastier del Sile - Bruno Vianello, Presidente TEXA, Leader nella strumentazione diagnostica e telediagnostica per veicoli e flotte.

CrisTiana e uBalDo Casalini Fondatori e titolari del Gruppo Casaliniazienda specializzata nella produzione di prodotti dolciari

Finanziamenti . Leasing Finanziario . estero . Finanza straordinaria . Factoring . Leasing operativo

L’itaLia che ci crede

e’ l’italia delle imprese che, nonostante tutto, continuano a credere nel futuro del Paese.

nell’impegno, nella competenza, nell’innovazione, nel lavoro che crea valore e benessere per la collettività.

iccrea Bancaimpresa, insieme alle Banche di Credito Cooperativo, è al fianco di queste imprese ogni giorno per dare forza al loro coraggio. Per aiutarle a realizzare i progetti che portano l’eccellenza italiana nel mondo.

Per saperne di più 800 893 982www.iccreabancaimpresa.it

Barabino&Partners Design

La headline: ‘L’Italia che ci crede’ Il concept della campagna è stato sviluppato per evidenziare il ruolo di Iccrea BancaImpresa quale punto di riferimento delle imprese che credono nell’Italia e nel suo futuro. Un approccio istituzionale che comunica valore al marchio in termini di forza, prestigio, autorevolezza e che rende protagoniste imprese eccellenti per dare voce a chi crede nell’impegno, nella competenza, nell’innovazione e nel lavoro che crea valore e benessere per il Paese. Iccrea BancaImpresa si pone come partner di questi imprenditori per supportare i loro progetti e portare l’eccellenza italiana nel mondo. Iccrea BancaImpresa fa parlare e si identifica con questa Italia ed è al fianco degli imprenditori che ‘ci credono’ per aiutarli a realizzare i progetti che portano l’eccellenza italiana nel mondo.

Bruno Vianello Presidente TeXa leader nella strumentazione diagnostica e telediagnostica per veicoli e flotte








PieTro Cassani Direttore Generale Gruppo saCMileader nel settore delle macchine e impianti per l’industria ceramica e del packaging








www.litaliachecicrede.it

Campagna Stampa Il calendario della pianificazione stampa si è articolato attraverso 50 avvisi di vario formato dal 22 ottobre al 20 novembre sui principali media nazionali e areali tra cui: Il Sole 24 ore; MF; Corriere della Sera; Il Mondo; Repubblica; Il Messaggero; La stampa; Il Messaggero Veneto; L’Arena; La nazione; Il giornale di Brescia Gazzetta e molti altri.

Campagna Radio Dal 27 ottobre al 9 novembre su Radio24 sono stati trasmessi 91 spot radio da 30 e 15 secondi, sia nella fascia drive business sia a rotazione. L’emittente ha ascolti in continua crescita ed è perfettamente in target rispetto al profilo dell’imprenditore medio.

Campagna Web In ambito web sono stati previsti 1 milione di banner e skin sul Sole24 Ore, “Italia e Mondo” e “Impresa e Territori”, nel periodo dal 22 ottobre al 3 novembre. I banner rinviavano al sito istituzionale per rendere ulteriormente fruibili i contenuti della campagna.

Sito Internet dedicato www.litaliachecicrede.it il sito racconta la storia, le peculiarità e la visione imprenditoriale delle aziende testimonial, ed il loro rapporto di partnership con il Credito Cooperativo e Iccrea BancaImpresa. Per tutta la durata della campagna il sito è stato promosso sulla home page del sito istituzionale di Iccrea Banca Impresa e delle controllate BCC Lease e BCC Factoring.Sul sito era inoltre ben visibile il Customer Care 800 893 982: un servizio con Numero Verde sviluppato ad hoc dedicato all’accoglienza cliente e al monitoraggio dei ritorni. Il servizio è nato per ascoltare gli imprenditori e trovare la migliore soluzione per le loro esigenze, per dare forza al loro coraggio, per sostenere le loro idee e quei progetti che fanno grande il nostro Paese e i suoi territori.

CrisTiana e uBalDo Casalini Fondatori e titolari del Gruppo Casaliniazienda specializzata nella produzione di prodotti dolciari








Kit per le BCC A partire dal 21 ottobre tutti i 4.446 sportelli delle BCC hanno ricevuto: • Comunicazione IBI con illustrazione campagna, soggetti,

mood, strategia comunicazione • tre locandine formato 50x35 da affiggere per 12 mesi.

L’ITALIA CHE CI CREDE

Cristiana TrizzinoResponsabile Comunicazione

d’Impresa Iccrea Holding



Il punto di vista di Unico Banking Group

Wolfgang KirschNasce nel 1955. Entra in DZ Bank nel 2002. Nel 2005 ne è il Vicepresidente e, nell’anno successi-vo, il Presidente. In ottobre 2013 diventa Presidente di Unico Banking Group.

Signor Kirsch, lo scorso otto-bre, a Washing-ton, lei è stato eletto nuovo Presidente di UNICO. Quali sono gli obiet-tivi principali che prevede di raggiungere durante la sua presidenza?

Prima di tutto, so-no onorato della nomina di Presi-dente di UNICO e della responsabi-lità di rappresen-tare le principali istituzioni del si-

stema bancario cooperativo europeo. Uno degli obiettivi prioritari sarà quello di conso-lidare tale dialogo al fine di creare un impat-to positivo notevole sulle attività di business dei membri di UNICO. Considerando che cia-scun membro deve raccogliere rilevanti sfide normative e competitive sul mercato nazio-nale, UNICO deve continuamente fornire il proprio proof-of-concept. Per affrontare le questioni più rilevanti riguardo le attività dei membri di UNICO, il Comitato Esecuti-vo rivede e ridefinisce incessantemente le priorità del lavoro di UNICO. Sono già state lanciate diverse nuove ini-ziative, come il Comitato sull’IT o l’UNICO International Learning Expedition – un pro-gramma di scambio per professionisti. Altre iniziative come il Comitato sulle PMI, saran-

no rilanciate a breve. Un altro tema che vorrei sottolineare durante la mia presidenza riguar-da la necessità di sensibilizzare le istituzioni membri sul lavoro di UNICO. Per ultimo, una delle prime azioni concrete che abbiamo intrapreso è l’istituzione di una nuova struttura organizzativa presso il no-stro ufficio di Bruxelles. Con questa azione, miglioreremo ulteriormente il supporto al lavoro dei nostri comitati e gruppi di lavoro.

Il sistema di credito cooperativo te-desco sembra essere un modello a cui il sistema italiano potrebbe ispirarsi. Dal suo punto di vista, quali sono gli elementi che caratterizzano princi-palmente il vostro modello?

Il modello aziendale della banca cooperativa ha più di 150 anni - e ad oggi, le banche co-operative tedesche hanno più soci che mai prima d’ora: 17 milioni di soci in totale. Le prime banche cooperative sono state create come istituzioni di auto-sostegno per le pic-cole e medie imprese e per i privati al fine di fornire servizi di base al risparmio e alla concessione di credito. E il nocciolo del loro auto-concepimento può essere altresì com-preso a partire dal loro retaggio: la loro atten-zione a una “Mittelstand” forte e indipenden-te è rimasta immutata. Tuttavia, le banche cooperative oggi forniscono l’intera gamma di prodotti e servizi di bancassicurazione ai loro clienti. Mentre le banche locali hanno una responsabilità decentrata nei confronti del cliente, la DZ BANK è, in quanto istitu-zione centrale, responsabile della fornitura di prodotti adeguati e dell’accesso facilitato ai mercati dei capitali. Inoltre, la DZ BANK

Faccia a faccia con il Presidente Wolfgang Kirsch


svolge la funzione di holding per i fornitori di servizi specializzati del Gruppo DZ BANK e coordina le istituzioni specializzate all’in-terno del gruppo. Dal momento che la con-correnza diventa sempre più agguerrita nel settore bancario, la DZ BANK deve contribu-ire al successo delle banche locali.

Uno dei punti chiave del vostro siste-ma è rappresentato dalla coesione. Come è trasformato questo concetto fondamentale in termini concreti nel vostro sistema?

L’aspetto cruciale della nostra coesione è che lavoriamo gomito a gomito ogni giorno. Inoltre, una forza decisiva del settore ban-cario cooperativo tedesco è sempre stata la capacità e disponibilità a chiudere i ranghi nei momenti difficili. Come esempio elo-quente, più di 80 anni fa, il nostro settore ha introdotto un meccanismo di protezione che comprendeva ogni singolo socio della rete finanziaria cooperativa e ne garantiva la sopravvivenza in caso di difficoltà finan-ziarie anche gravi. Inoltre, a vantaggio delle agenzie di rating e dei supervisori, pubblichiamo i nostri bilan-ci annuali consolidati da dieci anni. Questo report consente di presentare la forte situa-zione del capitale e il potere globale degli utili della nostra organizzazione al mondo esterno ed è, con il meccanismo di protezio-ne, l’ossatura del nostro rating ‘AA-’ (S&P’s)

– uno dei rating più stabili dell’industria ban-caria tedesca. Il punto davvero centrale della coesione del nostro sistema è la collaborazione com-provata nel servire aziende e clienti privati. In quanto istituzione centrale, possiamo avere successo solo se le banche locali hanno successo. Quindi, coesione significa anche convergenza di interessi.

La DZ BANK è impegnata a fornire prodotti e servizi alle banche locali. Nei rapporti commerciali con i vostri clienti-proprietari come riuscite a ga-rantire un altissimo livello di fedeltà ?

Un alto grado di fedeltà può - a lungo ter-mine - derivare solo da un alto grado di

soddisfazione per i nostri prodotti e servi-zi. Quindi, il cuore del nostro approccio è ascoltare attentamente le esigenze delle banche locali, ad esempio stabilendo delle piattaforme per uno scambio continuo di vedute. Nel corso degli ultimi dieci anni, ab-biamo istituito dei comitati che consistono in rappresentanti delle banche locali e delle organizzazioni centrali, come la DZ BANK e le sue filiali, per discutere delle tendenze di mercato e delle nostre relative risposte da un punto di vista aziendale. Abbiamo introdotto degli approcci di marketing con-giunti. Abbiamo migliorato i nostri processi e, laddove possibile, li abbiamo personaliz-zati sulla base delle esigenze delle banche locali. Utilizziamo piattaforme IT e vendite comuni e, ovviamente, l’alta qualità di pro-dotti e servizi non guasta.

Condizioni di mercato e concorrenza inducono le banche a lavorare più so-do per migliorare l’efficacia. In que-sto campo, quale tipo di interventi sta pianificando la DZ BANK a breve termine?

Negli ultimi anni, abbiamo già implemen-tato una serie di misure per migliorare l’ef-ficacia all’interno del Gruppo DZ BANK. Per la DZ BANK era una decisione strategica chiave focalizzare chiaramente la propria attività sulla rete finanziaria cooperativa e ridimensionare o chiudere le attività non core. Ma mentre miglioriamo continua-mente l’efficacia dei nostri processi azien-dali, registriamo una pressione in costante crescita dalle nuove normative. In poche parole, questo vuol dire, ad esempio, requi-siti di documentazione più ampi, sistemi IT aggiuntivi, nuovi processi, più personale. La razionalizzazione dei costi e la riduzio-ne delle ridondanze resteranno, quindi, un tema caldo per gli anni a venire. Ciò vale anche per le strutture IT, soprattutto nella rete finanziaria cooperativa tedesca con i suoi due centri di elaborazione restanti. La struttura organizzativa del nostro gruppo bancario è effettivamente determinata dal nostro successo economico.

Faccia a faccia con il Presidente


Capitale: si è provveduto ad accrescere sia la qualità sia il livello minimo regolamentare del patrimonio di vigilanza nell’ambito di un quadro complessivo di maggiore armonizzazione degli aggregati pa-trimoniali.

Buffer di Capitale: la CRD IV disciplina a livello europeo i buffer di capitale alla luce delle nuove previsioni del Comitato di Basilea in materia.

Nuova iNformativa statistiCo – fiNaNziaria (cd. finrep):

adeguamento alle 65 nuove tavole segnaletiche contenenti principalmente i prospetti contabili, i break-down degli aggregati economici e pa-trimoniali concernenti gli strumenti finanziari (con particolare focus su impairment e rischio di credito), tangible ed intangible assets, fondi rischi e del personale, gli impegni e garanzie ricevute e rilasciate, il dettaglio dei rapporti con structured entities (ai sensi dell’IFRS 12), nonché l’informativa su parti correlate.

liquidità: dal 1° gennaio 2014 inizia il periodo di monito-

1. All’interno del SSM (Single Supervi-sory Mechanism), la BCE sarà respon-sabile del controllo di tutte le 6.000 banche dell’Eurozona e dovrà:• assicurare coerente e consistente

applicazione del Single Rulebook all’interno dell’eurozona;

• supervisionare direttamente le ban-che maggiori, identificate secondo i criteri definiti nel Regolamento;

• monitorare da parte delle autorità nazionali delle banche meno signi-ficative, con potere di decidere in ogni momento di supervisionare direttamente una o più di queste istituzioni creditizie.

2. Il Corep (Common Reporting Stan-dard) è il termine comunemente uti-lizzato per la nuova regolamentazione riferita alle segnalazioni di vigilanza prudenziali, mentre il Finrep (Finan-cial Reporting Standard) è riferibile alla nuova informativa finanziaria statistica. Inoltre, sono stati introdot-ti un indicatore per il contenimento della leva finanziaria (Leverage Ratio), al fine di vincolare l’espansione delle attività complessive, anche fuori bilan-cio, alla disponibilità di un’adeguata base patrimoniale, e due indicatori volti a garantire livelli di liquidità a breve (LCR) e a medio-lungo termine (NSFR) per rafforzare i presidi a fronte del rischio di liquidità.

Basilea 3 Nuove regole per armonizzare la vigilanza bancaria europea

L a crisi finanziaria globale ini-ziata nel 2007 ha evidenziato una debolezza nella costruzio-ne dell’architettura istituzionale ed economica dell’Unione Eco-

nomica e Monetaria (UEM) e ha rivelato un intreccio pericoloso tra il ciclo delle finanze pubbliche e dei sistemi bancari fino a porre dubbi sulla solidità dei bilanci bancari.I principi e le nuove regole (CRD IV e CRR) approvate in via definitiva dal Parlamento Europeo il 27 giugno 2013, nonché le nor-me attuative (Implementing Technical Stan-dards, “ITS”) emanate dall’European Banking Authority (EBA), costituiranno il quadro nor-mativo nel quale il c.d. Single Supervisory Mechanism (“SSM”) eserciterà le proprie funzioni di vigilanza per assicurare, da un lato, l’omogena applicazione nell’Eurozona e, dall’altro, la separazione del rischio dei sin-goli stati membri dell’Unione Europea dal ri-schio sistemico bancario, in modo da fornire al mercato la garanzia di un sistema bancario solido, aumentando il livello di confidenza degli stakeholder≥ . Gli ITS, una volta approvati dalla Commis-sione Europea, saranno direttamente appli-cati alle banche dell’Unione Europea e Banca d’Italia modificherà/integrerà le attuali se-gnalazioni di vigilanza. Le prime segnalazio-ni Corep (individuale e consolidato²) e Finrep (solo consolidato) avranno data di riferimen-to, rispettivamente, 31 marzo e 30 settembre 2014 e sarà la Banca d’Italia a trasmettere le informazioni secondo le formalità richieste

dagli organismi sovranazionali. I principali ambiti di riferimento della nuova normativa sono i seguenti:


raggio di un anno durante il quale le banche e le SIM saranno tenute all’adempimento di specifici obblighi segnaletici per la rilevazione della pro-pria esposizione al rischio di liquidità.

leverage ratio:l’entrata in vigore del Regolamento comporta l’introduzione di specifici obblighi di reporting in materia di “leva finanziaria” per banche e SIM. È anche previsto dal 1° gennaio 2015 un obbligo di disclosure del proprio coefficiente di leva finanziaria

risChio di CoNtroparte: sono stati introdotti: 1) un requisito patrimoniale ad hoc (credit va-luation adjustment - CVA) per coprire le perdite derivanti dagli aggiustamenti al valore di mercato dei contratti derivati OTC a seguito delle variazioni del merito di credito; 2) uno specifico trattamento per le esposizioni verso le controparti centrali (Central Counter-party - CCP).

altre aree di iNterveNto: trasparenza e politiche di remunerazione sono sempre più sotto la lente della regolamentazione.

Sebbene il Parlamento Europeo abbia lasciato alle autorità nazionali alcune discrezionalità nazionali, non occorre tuttavia dimenticare che, nell’ambito delle discrezionalità nazio-nali e delle opzioni sul regime transitorio, la Banca d’Italia sta proponendo le opzioni più rigorose tra quelle disponibili, in coerenza con le azioni di rafforzamento del capitale intraprese negli ultimi anni dal sistema ban-cario e in linea con le aspettative del mercato e degli analisti.

In particolare, le misure messe in atto negli ul-timi anni dai gruppi bancari italiani (aumenti di capitale, cessioni di attività e business non

core, ecc.) si sono dimo-strate efficaci, anche con lo scopo di rispettare le indicazioni dell’EBA nell’ambito delle perio-diche indagini finalizzate alla verifica dell’adegua-tezza patrimoniale delle banche europee. Inoltre, da una attenta lettura dei bilanci dei principali gruppi ban-cari, emerge che il per-corso di avvicinamento ai requisiti di Basilea 3 è proseguito essenzial-mente mediante inizia-tive di RWA optimiza-tion (anche attraverso la maggiore introduzione di modelli avanzati per la valutazione del rischio) e scelte strategiche finaliz-zate al recupero di efficienza e contenimento dei costi.

Nonostante le suddette misure di rafforza-mento patrimoniale, sotto il profilo della qua-lità degli attivi di bilancio, il Comprehensive Assessment avviato dalla BCE il 23 ottobre u.s. potrebbe comunque portare le banche a dover attuare interventi di ricapitalizzazione a seguito degli stress test, per far fronte alle ri-chiesta di ‘armonizzazione’ a livello europeo, con un conseguente possibile effetto antici-clico sulla ripresa economica del nostro Paese prevista per il 2014.

In sintesi, in questo quadro economico e finanziario particolarmente complesso, la portata dei cambiamenti è tale da richiede-re anche al nostro Gruppo uno sforzo che ci consenta di razionalizzare ulteriormente gli attuali processi interni e di rispondere adeguatamente alla nuova normativa e al nuovo sistema di vigilanza europea.

MeccanisMo di vigilanza unico (ssM)In vista dell’assunzione delle funzioni di vigilanza ban-caria da parte della BCE e nell’ambito della valutazione (Comprehensive assessment - Ca), condotta sui principali 130 gruppi bancari europei, il 13 dicembre u.s. il gruppo bancario iccrea ha inviato le prime informa-zioni richieste sul bilancio consolidato al 30 giugno 2013. In sintesi, il processo di valutazione sarà articolato in tre fasi:

risK assestmeNt exCerCise, rivolto all’ap-prezzamento del complessivo profilo di rischio del Gruppo;

asset quality revieW (aqr), focalizzato alla valutazione dell’integrità e qualità dei dati azien-dali attraverso la verifica degli attivi, dei criteri e delle politiche di bilancio e di rischio (RWA);

stress test, condotti in collaborazione con l’EBA sulla base di scenari normativi e/o gestio-nali, rivolti a prevedere la capacità delle banche di assorbire gli shock di mercato.


Lo scenario

Il Direttore Centrale Finanza di Iccrea Banca, Andrea Torri, offre alcuni spunti di riflessione per il 2014

N ei recenti esercizi la finanza ha fornito un significativo contributo alla formazio-ne dei risultati economici delle banche italiane. In un

contesto caratterizzato da un ciclo econo-mico ancora debole, da elevati rendimenti dei titoli governativi e dalla disponibilità di finanziamenti collateralizzati a condizioni particolarmente favorevoli, le Banche di Cre-dito Cooperativo hanno significativamente incrementato gli investimenti finanziari conseguendo importanti risultati sia in ter-mini di margine di interesse che di utili da negoziazione, mediante la presa di beneficio sugli incrementi di valore registrati nel corso del 2013 dai titoli di Stato.Lo scenario nel quale si troveranno a ope-rare le banche nei prossimi mesi vede una profonda evoluzione del quadro regolamen-tare -con le modifiche della disciplina della concentrazione dei rischi e l’introduzione di più elevati requisiti patrimoniali minimi e di limiti in materia di liquidità e di leva finan-ziaria -, una forte compressione dei livelli di redditività del mercato obbligazionario, in presenza di un sistema economico nazionale che ancora stenta a ritrovare un percorso di crescita stabile.L’esigenza di contrastare i potenziali impatti negativi di tali cambiamenti strutturali, in presenza di un sistema caratterizzato da elevati costi fissi e dalla necessità di assi-curare adeguata copertura dei crediti de-teriorati, richiede un attento ripensamento dei modelli operativi e di gestione al fine di assicurare un adeguato presidio dei profili di patrimonializzazione, liquidità, redditivi-tà e di relazione con il cliente a supporto dello sviluppo del tessuto economico di ri-ferimento.

In tal senso, fondamentale appare un cambio di prospettiva nei modelli operativi e nelle modalità di gestione delle diverse compo-nenti del bilancio della banca, che porti a:

• una accurata definizione e pianificazione delle componenti strutturali della liquidità di breve e medio-lungo termine;

• una gestione integrata dell’attivo e del pas-sivo, ponendo l’enfasi non soltanto sulla ricerca di rendimento degli attivi, quanto piuttosto sull’ottimizzazione del mix, dei volumi e del costo delle passività;

• la crescita della massa di raccolta indiretta, anche mediante la trasformazione di una quota della raccolta diretta maggiormente onerosa;

• ridurre la dipendenza del risultato econo-mico complessivo dal margine di interesse, incrementando i margini commissionali attraverso lo sviluppo e la diversificazione del sistema di offerta, passando anche at-traverso la revisione dei modelli e dei canali di distribuzione.

finanziario in Italia


La pianificazione delle dinamiche finanzia-rie, oltre alla predeterminazione della com-posizione delle fonti di finanziamento ed alla calibrazione del timing degli interventi da realizzare attraverso campagne di raccolta o emissioni obbligazionarie, deve tendere ad una efficiente allocazione delle eccedenze di liquidità sugli strumenti che meglio con-sentono la contemperazione delle differenti esigenze di rendimento, di liquidabilità, di flessibilità operativa e di correlazione delle durate e dei profili di indicizzazione.Anche in un’ottica di riduzione della leva finanziaria, oltre che di miglioramento dei

margini, può risultare opportuno modificare le modalità di gestione e la composizione delle riserve di liquidità, passando da un modello di accumulo di giacenze detenute a vista, con conseguenti scarsi rendimenti, spesso inferiori ai costi, sia pure bassi, dei finanziamenti collateralizzati, alla predi-sposizione di linee di credito da utilizzare all’occorrenza per gestire gli sbilanci di te-soreria. A tal fine, anche nella prospettiva del rimborso a scadenza delle obbligazioni garantite dallo Stato, potranno essere colte le opportunità offerte dal rifinanziamento dei prestiti bancari in BCE con il progetto ABA-CO (Attivi Bancari COllateralizzati), con la duplice finalità di procedere alla costituzio-ne di credit lines aggiuntive utilizzabili per il miglioramento degli indicatori di liquidità e di reperire fondi a condizioni competitive da utilizzare per ridurre le condizioni applicate alla clientela di primario standing creditizio.Il costo del funding collateralizzato può i-noltre essere ridotto facendo ricorso a titoli con determinate caratteristiche di mercato e rinunciando alla sostituibilità nel corso della durata del finanziamento.L’incremento dei margini reddituali può an-che essere perseguito attraverso la sostituzio-

ne di titoli governativi con altri che, a parità di durata e di rischio emittente, offrono mag-giori rendimenti in funzione della maggiore complessità e di una minore liquidità. Tale sostituzione deve evidentemente essere li-mitata ad una componente strutturale del portafoglio finanziario.Nella definizione delle politiche di investi-mento, particolare attenzione dovrà esse-re posta alla gestione del rischio di tasso di interesse. In considerazione del presu-mibile permanere di tassi a breve su livelli estremamente contenuti in relazione agli annunciati interventi di politica monetaria

e della conseguente attuale compressione dei rendimenti dei titoli governativi, speciale cura sarà necessario assicurare alla valutazio-ne di eventuali allungamenti delle scadenze ponendo in essere operazioni di copertura anche con decorrenza differita. Ulteriori spunti reddituali possono proveni-re dallo sviluppo delle attività di distribuzio-ne di carta di terzi, valutando con attenzione la possibilità di ridurre i volumi di raccolta diretta, con la contestuale riduzione degli interessi passivi e l’incremento dei margini commissionali.L’innovazione nell’offerta di prodotti finan-ziari rappresenta infine un’utile leva per l’ampliamento della gamma dei servizi a maggior valore aggiunto da destinare ai seg-menti di clientela più evoluti.La finanza può sicuramente contribuire al raggiungimento di molti degli obiettivi so-pra indicati, ma rimane fondamentale che gli interventi delineati si inseriscano in una più ampia cornice progettuale che conduca ad un’evoluzione del modello di business funzionale a garantire, in un contesto sem-pre più dinamico e competitivo, il consolida-mento e lo sviluppo del ruolo delle Banche di Credito Cooperativo sul territorio.

finanziario in Italia


Dietro le quinte

Rischi di Credito Corporate Risk Management:

I rischi di credito del Gruppo Iccrea sono allocati per circa il 95% in Ic-crea BancaImpresa (IBI) e per il re-stante 5% in altre Società del Grup-po operanti in ambito creditizio.

Nel 2012, parallelamente alla riorganizzazio-ne del modello di business di IBI, passato da una struttura funzionale ad una organizza-zione divisionale basata sulla dimensione della clientela, è stata creata l’Unità Orga-nizzativa Rischi di Credito all’interno della della nuova struttura di Risk Management di Gruppo ed in essa sono convogliate le complesse attività di presidio dello speci-fico rischio (indirizzo, strumenti, policy e monitoraggio) già in carico alle precedenti funzioni di Risk Management di Iccrea Hol-ding e Direzione Crediti. di IBI.Le linee guida dell’intervento di ristruttu-razione sopra descritto sono state quelle di massimizzare le competenze di presidio e controllo del rischio attraverso l’affianca-mento delle competenze tipicamente richie-ste nell’ambito dell’assunzione e gestione del credito.In un precedente intervento su Tangram così si indicava la nuova mission del Risk Mana-gement: “Il Risk Management concorre alla definizione ed allo sviluppo del framework di assunzione e gestione dei rischi, assi-curando che lo stesso sia conforme alla normativa di riferimento, allineato alle best practice di mercato e funzionale al contesto gestionale interno. Il framework di assun-zione e gestione dei rischi è costituito dai presidi organizzativi, dai processi operativi e dai controlli di linea, dagli strumenti, dal-le policy, dalle metodologie e dai criteri di valutazione dei rischi.” Coerentemente alla mission generale, l’Uni-tà Rischi di Credito si articola nelle seguenti funzioni.

Qualità Istruttoria e Policy (QI&P): • sviluppo e aggiornamento delle politi-

che relative all’assunzione e gestione del rischio, su proposta diretta ovvero sulla base delle evidenze raccolte dalle atti-vità svolte di qualità istruttoria ovvero su istanza di altre funzioni della Banca;

• definizione di nuove metodologie e cri-teri di valutazione delle controparti;

• attività di controllo della qualità Istrut-toria con riferimento alla verifica di ade-guatezza, efficacia e tenuta nel tempo di policy, processi e deleghe in materia di assunzione del rischio di credito.

Monitoraggio andamentale rischi (MAR):• monitoraggio del portafoglio crediti

della Banca a supporto delle attività di gestione del portafoglio performing e di recupero crediti, sulla base delle evi-denze rivenienti dall’attività di monito-raggio rischi e/o di produzione di analisi quantitative specifiche;

• verifica di secondo livello in termini di adeguatezza, efficacia e tenuta nel tempo di policy, processi e deleghe con riferimento al processo di gestione, clas-sificazione e recupero crediti.

Metodologie e modelli di valutazione (MMV):• gestione dei sistemi di valutazione dei

rischi – ad es. Alvinstar Rating per IBI e BCC Factoring e Score BCC Lease - attra-verso la definizione e implementazione dei modelli di analisi e garantendone il continuo adeguamento alle prescrizioni normative, alle best practice di settore, alle esigenze di carattere gestionale in-terno;

• valutazione continuativa delle perfor-mance dei modelli di valutazione in uso.


Posizionamento strategico rischi (PSR):• seguimento dell’evoluzione della situa-

zione macroeconomica, dei mercati di riferimento della Banca e del contesto competitivo, in ottica di sviluppo pro-spettico e di andamento della relativa rischiosità;

• analisi del sistema-imprese e del porta-foglio clienti della Banca disaggregati per settore di attività, area territoriale e relativo standing creditizio , con l’obiet-tivo di concorrere alla definizione delle strategie di allocazione degli impieghi e di supportare la valutazione su base continuativa dei rischi creditizi assunti.

Iccrea BancaImpresa da qualche anno ha po-sto il Sistema di Rating al centro del processo di erogazione e di controllo andamentale del credito. Ciò è stato possibile dopo un impe-gnativo processo di validazione interna del Sistema in grado di assicurare una migliore profilatura delle controparti creditizie in se-de di accettazione e soprattutto una stima robusta delle probability of default.Conseguentemente, ciò ha reso possibile l’at-tuazione di una politica di pricing coerente col grado di rischio delle controparti.Intorno al Sistema di Rating si è incardi-nato un articolato compendio di policy di gestione del rischio. Tali policy indirizzano in modo puntuale il processo decisionale nei casi di prenditori con standing creditizio non adeguato ovvero indirizzano le attività di monitoraggio qualitativo del portafoglio

‘problematico’.L’adeguatezza di tali principi e regole trova una verifica nel monitoraggio andamentale dei rischi. Ove una forma tecnica di finan-ziamento presenti ex post delle performance di rischio/rendimento non adeguate, l’unità MAR ne evidenzia gli scostamenti e l’unità

QI&P propone correttivi coerenti con il risk appetite framework approvato e assegnato alle aree di affari. Allo stesso tempo il continuo lavoro svolto all’interno della unità MMV consente di e-stendere le valutazioni del Sistema di Rating ad ambiti dapprima presidiati solamente in sede di istruttoria e consente quindi di au-tomatizzare e guidare le fasi del processo di istruttoria/delibera. Ne consegue un adegua-mento da parte dell’unità QI&P delle proce-dure istruttorie previste.Le sinergie tra i quattro pilastri del Rischio di Credito Corporate sono ben esemplificabili nella Pratica Elettronica di Fido (PEF), nel Monitoraggio Crediti, nella Pianificazione Congiunta.La PEF IBI è un processo integrato che coin-volge Banche Dati, Pricing, Operazione, Istruttoria, Delibera. A livello di Pricing intervengono le risultanze del Sistema di Rating per indicare il corretto profilo rendi-mento/rischio. A livello di Operazione e di Istruttoria intervengono le Policy di Credito implementate attraverso algoritmi informa-tici. A livello di Delibera intervengono sia il Sistema di Rating per il calcolo del potere di delibera che le Policy per l’individuazione dell’Organo Deliberante. Il sistema di in-terventi è automatico e fornisce alle risorse umane delegate un insieme di ausili per as-sumere le decisioni.Il Monitoraggio Crediti – da ora MoCre - è uno strumento strutturato ad integrazione e supporto del processo di recupero crediti, oltre che del monitoraggio qualitativo del portafoglio. Le procedure informatiche sot-tostanti divengono vere e proprie sinapsi connettive tra i protagonisti del monitorag-gio qualitativo. Il MoCre è stato implementa-to per raccogliere tutta una serie di informa-zioni qualitative - elaborate dagli attori del


processo - e quantitative – estratte dai siste-mi gestionali – atte a comporre la Scheda Ri-schio Cliente attraverso un regolato flusso di lavorazioni. Il monitoraggio si attiva per tut-te quelle posizioni che presentano elementi di rischiosità specifici (rating andamentale e dimensione della esposizione – per cassa, firma, derivati) ed è volto ad individuare la più indicata tra le possibili azioni (variazio-ne contrattuale, ristrutturazione del debito, rilocazione del bene, cessione contrattuale, nuovo finanziamento, piano di rientro). Fis-sati i parametri dimensionali per ogni forma tecnica (Policy – QI&P), la variazione peggio-rativa del Rating della controparte – proces-sato mensilmente - è la causa scatenante del processo del MoCre. La scheda Rischio Clien-te contiene anche la relazione del sistema di rating (scritta in linguaggio naturale). La presenza della relazione del sistema di rating sulla controparte, ha consentito di delegare l’istruttoria per variazioni contrattuali per morosità leasing al gestori non performing loan, sinora incaricati esclusivamente del re-cupero del credito, in quanto alcune analisi specialistiche (bilancio e centrale rischi in particolare) sono svolte automaticamente dal sistema di rating.La recente iniziativa di pianificazione con-giunta tra BCC ed IBI è stata basata su una attività di analisi dei rischi settoriali presen-ti nel sistema produttivo italiano e da una innovativa tecnica di scouting di aziende nei territori delle BCC. Tali attività sono di competenza dell’unità PSR che ha utilizzato le risultanze delle analisi di bilancio svolte con le tecniche proprie del Sistema di Rating. Contemporaneamente l’unità MMV ha pia-nificato una attività di implementazione nel Sistema di Rating anche delle analisi setto-riali e territoriali.In tutto questo, ed in altro ancora, si trovano le fondamenta di quel processo di riqualifi-cazione del portafoglio crediti necessario a

far fronte alle sfide poste dalla attuale persi-stente crisi economica. Tale processo si rende necessario per le BCC, che dovranno sviluppare ulteriormente le capacità di valutazione delle prospettive eco-nomiche delle imprese del territorio, valoriz-zando al contempo la profonda conoscenza delle aree di insediamento, con l’obiettivo di scegliere aziende e progetti validi da sostene-re e cogliere in anticipo le opportunità della ripresa economica di cui si intravedono oggi i primi flebili segnali. Il Gruppo bancario Iccrea, attraverso la pia-nificazione congiunta condotta da IBI, vuole mettere a disposizione delle BCC degli stru-menti adeguati per conseguire insieme il suddetto obiettivo. L’analisi territoriale/set-toriale e l’utilizzo delle metodologie imple-mentate nel Sistema di Rating hanno sinora condotto all’individuazione di circa 20.000 società di capitali di standing adeguato con sede nei comuni di competenza di 40 BCC coinvolte. L’analisi di tutte le società di capi-tali di tutti i comuni di competenza di tutte le BCC è solo questione di risorse disponibili

– tempo, capitale, lavoro – a cui si può giunge-re con un impegno congiunto del Gruppo e delle BCC stesse. I metodi potrebbero essere applicati anche al ‘tesoro’ dei bilanci delle società di persone presenti dentro ogni BCC. E giungere infine alla possibilità di dotare ogni BCC dell’impianto complessivo che consentirà di valutare e aggiornare continua-tivamente il profilo di rischio del portafoglio crediti alle imprese, attuale e prospettico.

Massimo MantoanResponsabile Rischi di Credito

[email protected]

SCH

EDA

DA

STAC

CAR

E E

Con

SERv

ARE

Investiper fondi I fondi di investimento

Investiperfondi identifica l’offerta integrata di prodotti di gestione collettiva del risparmio del Credito Coope-rativo proposta alle BCC da BCC Risparmio&Previdenza.

Con oltre 170.000 contratti, di cui il 43% in modalità Piani di Accumulo (PAC) la gamma Investiperfondi è stata sviluppata per soddisfare al meglio le esigenze della clientela retail delle BCC.Gli elementi su cui è stata sviluppata la gamma e che ne indirizzano la gestione sono:

• Soluzioni di investimento facilmente trasferibili alla clientela; facilità operativa nella fase di vendita, limitata attività di post vendita.

• Un numero limitato di strumenti finanziari semplici e ben identificabili; facilmente associabili ai profili di rischio dei clienti.

• Una gamma caratterizzata da elementi facilmente comprensibili (peso delle azioni, peso delle obbligazio-ni, mercati e settori di riferimento) e quindi trasferibili sulla clientela finale in maniera semplice e veloce, ma comunque esaustiva.

La gamma di offerta Investiperfondi è così composta:

1 FoNDo MoNETARIo• BCC Monetario

3 FoNDI FLESSIBILI • BCC Risparmio obbligazionario• BCC Crescita Bilanciato• BCC Investimento Azionario

si caratterizza per una politica d’investimento flessibile ovvero capace di investire, senza limitazioni (eccetto quelle derivanti dai limiti dettati ‘dall’armonizzazione’ dei fondi stessi) in strumenti finanziari di qualsiasi natura, prevalentemente in mercati più tradizionali. Ciascuno dei tre fondi, privi di banchmark, ha un limite di vaR, oppor-tunamente definito in corrispondenza dell’ omogeneo livello di volatilità utilizzato dalle BCC per la definizione dei profili di rischio della clientela.

4 FoNDI DI FoNDI ARMoNIzzATI• BCC Selezione Investimento• BCC Selezione Risparmio• BCC Selezione opportunità• BCC Selezione Crescita

I Fondi di Fondi sono armonizzati e anch’essi Flessibili. Hanno gli stessi limiti di rischio e le stesse caratteristi-che di flessibilità dei fondi investiti in titoli; diversi da questi ultimi per: il sottostante investito principalmente o totalmente in oICR, una preferenza per investimen-ti in mercati più dinamici come ad esempio i mercati emergenti ed High Yield, la presenza di due comparti per il profilo di rischio medio, uno bilanciato flessibile e uno obbligazionario (orientato all’investimento in Paese Emergenti e Corporate Bonds) la possibilità, attraverso l’investimento in Sicav, di inserire strategie Total-Return.

Investiper Gestiamo i tuoi interessi


SCH

EDA D

A STACCAR

E E Con

SERvARE

BCC Monetarioè un Fondo liquidità di mercato monetario a capita-lizzazione dei proventi. Lo scopo del fondo è l’inve-stimento collettivo in strumenti finanziari e monetari diversificati, con l’obiettivo di un modesto incremento dello stesso nel breve periodo (3-12 mesi), mediante la gestione professionale del portafoglio del Fondo. Il Fondo presenta un livello di rischio basso.

Bcc Risparmio Obbligazionarioè un fondo obbligazionario flessibile che persegue un obiettivo di crescita del capitale nel medio periodo (2-4 anni) mediante l’investimento del patrimonio in strumenti finanziari diversificati, subordinatamente a un obiettivo in termini di controllo del rischio.

BCC Crescita Bilanciatoè un fondo flessibile a capitalizzazione dei proventi. L’obiettivo del fondo è l’accrescimento del capitale nel medio-lungo periodo (4-6 anni), mediante l’investimen-to del patrimonio in strumenti finanziari diversificati, subordinatamente a un obiettivo in termini di controllo del rischio.

BCC Investimento Azionarioè un fondo flessibile a capitalizzazione dei proventi. Lo scopo del fondo è l’investimento collettivo in strumenti finanziari diversificati, con l’obiettivo di crescita del ca-pitale nel lungo periodo (6-10 anni).

BCC Selezione Investimentoè un fondo flessibile a capitalizzazione dei proventi. L’obiettivo del fondo è la crescita del capitale in un orizzonte temporale di lungo periodo (6-10 anni), subor-dinatamente a un obiettivo in termini di controllo delrischio.

BCC Selezione Opportunitàè un fondo flessibile che mira alla crescita del capitale in un orizzonte temporale di medio-lungo periodo (4-6 anni), subordinatamente a un obiettivo in termini di controllo del rischio.

BCC Selezione Risparmioè un fondo flessibile che mira alla crescita del capitale in un orizzonte temporale di medio periodo (3-4 anni), subordinatamente a un obiettivo in termini di controllo del rischio.

BCC Selezione Crescitaè un fondo flessibile che mira alla crescita del capitale in un orizzonte temporale di medio-lungo periodo (4-6 anni), subordinatamente a un obiettivo in termini di controllo del rischio.

Investiper Gestiamo i tuoi interessi


SCH

EDA

DA

STAC

CAR

E E

Con

SERv

ARE

Service deskSupporto alle BCC lungo tutto il ciclo di pre-vendita, vendita e post-vendita dei prodotti a piano BCC, trami-te registrazione, presa in carico, risoluzione e chiusura delle richieste provenienti dalle banche.

Attività di marketing e comunicazione Supporto alle BCC nella pianificazione, realizzazione e controllo di attività di marketing e comunicazione per promuovere l’immagine e la vendita di prodotti alla clientela retail delle BCC.

Piani formativi ad hocL’esperienza dello staff BCC Retail permette di realizza-re da piani formativi base per i prodotti a catalogo ad attività di coaching avanzato per il personale preposto alla vendita.

Progetto territorialeAderendo al Progetto Territoriale la Banca potrà avere una risorsa dedicata allo sviluppo del comparto retail, ottenendo maggiore redditività, un servizio di qualità oltre che fidelizzare la propria clientela.

Regolamentazioni e normativeConsulenza professionale sull’evoluzione delle regola-mentazioni e delle normative; l’output del servizio sono sia informative periodiche che consulenza professionale.

Portale WEBSi sta lavorando alla costruzione di un unico portale web per il retail; le informazioni, i servizi, gli strumenti operativi per gestire al meglio i bisogni della clientela retail, tutti in un solo canale.

Analisi del mercatoAnalisi dei bisogni della clientela di riferimento della BCC, analisi di geomarketing ed individuazione di li-nee di sviluppo prodotto/servizi. Lato società prodotto: analisi della concorrenza e benchmarking di prodotto.

Gestione sinistriAssistenza in fase di post-vendita tramite registrazione, presa in carico, risoluzione e chiusura delle richieste provenienti dalle BCC relativamente alla gestione si-nistri.

Gestione polizze retailSupporto alla trattativa di vendita di polizze tariffate e non standardizzate retail, erogato alle BCC per richieste mercato end-user e per dipendenti.

Gestione polizze non standard istituzionali

Supporto alla trattativa di vendita di polizze non stan-dardizzate istituzionali per le BCC.

Verifica della conformità normativa dell’attività assicurativa

Consente alla Direzione Generale della BCC di poter beneficiare delle osservazioni/risultanze in tema di impatto sul rischio di non conformità delle scelte stra-tegiche adottate, tenendo conto delle stesse all’interno dei piani predisposti in merito ai prodotti assicurativi.

servizi tipicaMente assicurativi:servizi dedicati al coMparto retail:

BCC Retail I servizi per il comparto retail


SCH

EDA D

A STACCAR

E E Con

SERvARE

Il progetto territoriale funge da punto di riferimento per tutto il comparto assicurativo. è un servizio personalizzato, dedicato a quelle banche che non sono strutturate per poter impiegare una per-sona in questo comparto e che desiderano aumentare il margine da servizi sviluppando il settore assicurativo non caricandosi di costi fissi, quali, in primis, l’assunzio-ne di una risorsa.

MoDELLo PRoGETTo TERRIToRIALE

PERCHé uN PRoGETTo TERRIToRIALE?• SvILUPPARE IL CoMPARTo ASSICURATIvo: crescita

margine da servizi con sviluppo del comparto ban-cassicurazione e tradizionale;

• DARE SICUREzzA ALLE FILIALI: la risorsa affiancherà e supporterà I colleghi in filiale.

QuALI SoNo I BENEFICI• MAGGIoRE REDDITIvITÀ;• SERvIzIo DI QUALITÀ: con il servizio di consulenza

assicurativa, la Banca potrà soddisfare i bisogni della sua clientela sia nel comparto bancassicurazione che nel tradizionale per quei prodotti che oggi la Banca non può emettere o altamente specialistici;

• FIDELIzzAzIonE DELLA CLIEnTELA.

ouTPuT REALIzzATI NEL CoRSo DELL’ERoGAzIoNE DEL SERVIzIo Bcc retail mette a disposizione i seguenti servizi:• Ricerca e selezione della risorsa (sulla base delle

esigenze della BCC); • Inquadramento della risorsa scelta per mezzo di un

contratto di collaborazione;• Formazione del candidato;• Supporto, pianificazione e monitoraggio della risorsa

nello svolgimento delle sue attività secondo gli orien-tamenti proposti dalla Direzione della Banca;

• Condivisione di un Piano Commerciale con la Banca;• Definizione e supporto nell’esecuzione di attività di

comunicazione e marketing.

la risorsa si occuperà delle seguenti attività (in base al ruolo ricercato/seniority):• Animazione della rete;• Supporto della rete in fase di vendita, emissione e

post-vendita; • Monitoraggio e controllo della corretta gestione or-

ganizzativa nel rispetto delle procedure e dell’organo di vigilanza;

• Sviluppo e mantenimento del portafoglio clienti;• Analisi dei bisogni dei cluster e/o gruppi di clienti,

per raccogliere e definire bisogni specifici;• Individuazione delle soluzioni più appropriate per i

diversi target di clientela; • verifica e condivisione di eventuali scostamenti da

budget con BCC Retail e la Direzione della BCC.

RISoRSA

CLIENtE FINALE

FILIALI

La Banca di Credito Cooperativo Laudense Lodi è stata la prima Banca ad aderire al servizio Progetto Territoriale. La BCC ha una capillarità di 10 sportelli distribuiti su un territorio di 36 comuni nel lodigiano. La Banca, da sempre molto attenta alle esigenze del suo territorio, ha avvertito la necessità, in questo particolare contesto socio/economico, di offrire un servizio di consulenza assicurativa.Il modello di servizio adottato è stato basato sull’integrazione di una risorsa che, at-traverso l’analisi di territorio e la collaborazione e formazione dei colleghi in filiale, svilupperà il marchio assicurativo della BCC: Genial Laus.

IL PRIMo PRoGETTo TERRIToRIALE: BCC LAuDENSE LoDI

il progetto territoriale


IL PRIMo PRoGETTo TERRIToRIALE: BCC LAuDENSE LoDI

I l Gruppo bancario Iccrea ha da tempo avviato un percorso di integrazione della filiera del Credito Cooperativo finaliz-zato, tra l’altro, ad identificare

soluzioni in grado di omogeneizzare e rendere più efficiente l’attività di tutti gli interlocutori del Sistema, eliminan-do le ridondanze al momento in essere e, al contempo, agevolando la gestione del

network relazionale della singola BCC con il cliente finale.Nell’ambito di tale percorso, le inizia-tive dell’ICT (Information and Com-munication Technology) e del NPL (Non Performing Loan) rappresentano un concreto e significativo passo nella direzione della filiera integrata volta a creare valore aggiunto per il Credito Cooperativo.

Si intende far evolvere l’attuale modello caratteriz-zato dalla gestione decentrata del recupero e della gestione delle sofferenze in ognuna delle società che erogano credito, verso un modello accentrato. Il progetto prevede la configurazione di BCC Gestione Crediti come l’asse principale e aggregante. Questo progressivo percorso di integrazione:• favorisce lo sfruttamento delle economie di

scala aumentando l’efficienza complessiva del processo di gestione dei NPL;

• permette di valorizzare le risorse e le com-petenze già presenti all’interno del Gruppo.

Il primo passo prevede l’integrazione della struttu-ra di BCC Gestione Crediti con il ramo d’azienda di IBI costituito dalle risorse dedicate alla gestione del contenzioso.La nuova struttura si prefigge fin da subito di servire non solo le esigenze del cliente GBI ma anche quelle dell’intero Credito Cooperativo e di offrire quindi le sue competenze e le sue infrastrutture anche alle BCC estendendo loro i benefici derivanti dalla gestione accentrata ed industriale dei crediti non performing, grazie al potenziamento della struttura organizzativa ed all’ampiamento del know how acquisito.

Analisi condotte sui portafogli di crediti deteriorati di un campione di BCC, hanno rivelato che le posizioni di importo contenuto (esposizione lorda inferiore a 100.000 euro) pesano in termini di numero per una quota elevata, circa il 74%, rappresentando però, in termini di valore solo per circa il 14%. Questa massa di posizioni grava in termini operativi sulle BCC in maniera notevole. In risposta a ciò, il GBI ha identificato una linea di intervento che, attraverso la cessione di tali portafogli, da un lato permetta la focalizzazione delle risorse interne delle banche sulle posizioni di maggior valore, e dall’altro favorisca l’a-dozione di un approccio di gestione massimamente razionale ed efficiente.L’iniziativa, inizialmente proposta alle sole Banche partner, dopo un primo screening massivo su circa 70 portafogli trasmessi dalle BCC, si sta concentran-do nell’analisi più di dettaglio limitatamente ad una decina di Banche che hanno manifestato interesse a valutare ipotesi di cessione dei crediti in sofferenza. A breve sarà possibile fornire puntuali indicazioni di prezzo per i singoli portafogli ed eventualmente finalizzare le operazioni nel primo trimestre.

PoLo uNICo DI GRuPPo

PRoGETTo NPL SMALL TICKET

Programmi di Sistema

In tal modo l’ICt attualmente a servizio del Sistema verrebbe concentrato nel GBI che diverrà ‘fornitore’ dei servizi informatici, garantendo in tal modo una governance della filiera. tale programma di unificazione dell’ICt, raccomandato in modo forte anche da Banca d’Italia, diventa una tessera importante per poter sviluppare, con soddisfazione reciproca, quel concetto di partnership di cui è geneticamente dotato il sistema del Credito Cooperativo e di cui il GBI è fattivamente sponsor negli ultimi anni. Iccrea Holding ha avviato una serie di incontri con i vertici delle tre Società Informatiche del Sistema (ISIDE, IBt, Phoenix) al fine di verificare la disponibilità alla vendita dei rispettivi veicoli societari. Allo stato, con Phoenix e IBt l’approccio è ancora di natura interlocutoria.

Con Iside il percorso è stato avviato con:• la realizzazione di uno studio congiunto finalizzato ad ottenere una rappresentazione completa

ed univoca dei principali indicatori economici associati alla gestione e alla erogazione dei servizi informatici e di identificarne alcune potenziali aree di convergenza con il GBI;

• la sottoscrizione di un accordo di riservatezza finalizzato all’acquisizione della proprietà azionaria da parte di Iccrea Holding;

• l’avvio di un’attività di determinazione del valore del capitale economico delle entità societarie che contribuiranno alla definizione della nuova società;

• la definizione di un piano industriale.

tale modello di servizio:• non facilita l’introduzione ed evoluzione dei prodotti/servizi del GBI, alla luce delle integrazioni

richieste con i molteplici sistemi informativi utilizzati dalle BCC;• limita la piena valorizzazione del patrimonio informativo comune;• rende complesso garantire la consistenza e la coerenza delle informazioni gestite;• porta ad una disomogeneità dell’immagine del Credito Cooperativo sui diversi canali di interazione

con clienti ed istituzioni;• impedisce la realizzazione di economie di scala.

PERCoRSo AVVIATo E PoTENzIALITà

L’attuale modello di servizio per l’ICt del Credito Cooperativo è caratterizzato dalle seguenti varie entità societarie: • Banche di II Livello, che offrono servizi di centro applicativo, tramite operativo/contabile ed inter-

mediazione finanziaria;• Strutture tecniche delegate, che offrono servizi di outsourcing di sevizi e prodotti ICT alle banche clienti.

FoToGRAFIA ATTuALE

DIFFICoLTà PRESENTI

Progetti NPL

ICT di Sistema


F inora le carte hanno cercato di replicare in meglio le funziona-lità della banconota di carta. Ma con la monetica mobile il retail banking ha dato il via a una nuo-

va rivoluzione che ha portato la banca diret-tamente all'interno dei processi economici quotidiani di scelta, di pagamento, di acqui-sto e di finanziamento. Ma quanto sono dif-fuse? Ad oggi il numero di carte MasterCard e Maestro con tecnologia PayPass ha raggiunto quota 2,5 milioni in Italia, con un aumento del 150% rispetto a marzo 2012, grazie all’a-dozione di questa tecnologia da parte della maggior parte delle banche e istituti di pa-gamento. Il dato si spiega con la crescita dei punti vendita predisposti ad accettare pagamenti in modalità contactless, tra cui alcune importanti catene della GDO, quali Auchan, Esselunga, Media World, Saturn, Chef Express e Roadhouse Grill, Mc Donald’s, Zara e UCI Cinema. Da poco, inoltre, è stato superato il traguardo di 30 mila POS abilitati (dati Mastercard) con l’obiettivo di raggiun-gere quota 200 mila entro la fine del 2014. Se allarghiamo lo sguardo all'Europa, da gennaio 2012 il Vecchio Continente ha re-gistrato un vero e proprio boom di carte abilitate ai pagamenti PayPass, che sono aumentate più del 50% soprattutto nei Pa-

esi in cui questo sistema è ora il più diffuso, come la Polonia, dove oltre la metà delle carte in circolazione sono già abilitate a pagamenti contactless. Oltre alla Polonia, i paesi europei che hanno oggi una forte diffusione di queste carte sono la Francia, la Germania, la Turchia, la Russia, la Svizzera e il Regno Unito, con più di un milione di carte abilitate per ciascun paese. Nello stesso lasso di tempo, è raddoppiato in Europa anche il numero di esercenti (so-pra il milione) che accettano questo nuovo tipo di pagamenti, tra cui importanti retailer quali Marks & Spencer, Ikea, BP e l'italiana Eni. In particolare, la partnership avviata da Mastercard con il più grande gruppo energe-tico italiano ha permesso di estendere i paga-menti contactless presso tutte le stazioni di servizio e i distributori gestiti dal gruppo in Italia, in occasione del lancio del programma di loyalty You&Eni, in cui le nuove carte di pagamento, disponibili sia come carte pre-pagate che come carte di credito, sono sta-te dotate di tecnologia PayPass. Sempre sul fronte trasporti, infine, a Londra la società che gestisce il trasporto pubblico metropo-litano (Tfl) da oltre un anno accetta le carte paypass del circuito Mastercard e Maestro per il pagamento dei biglietti sugli autobus.

Cresce il numero degli esercenti che accettano i pagamenti con carte PayPass. Sono oltre 150 mila i POS abilitati nel 2013 in Italia, mentre in Europa i negozi dove si può pagare senza esibire la carta di credito superano il milione

l’avanzata del contactless in Europa Monetica mobile:

ITALIA2,5 milioni+150% (rispetto a marzo 2012)

carte MasterCard e Maestro con tecnologia PayPass

30 mila POS abilitati

EuRoPA+50% (rispetto a gennaio 2012)

carte abilitate ai pagamenti PayPass

Fran

cesc

a Be

luss

i


I n Ottobre, con il passaggio della re-te commerciale di BCC Vita e BCC Assicurazioni, si è concretizzato un ulteriore passo nell’evoluzione di BCC Retail.

Un passaggio fondamentale e concreto nel perseguimento dell’obiettivo della società di divenire un facilitatore per lo sviluppo dei prodotti re-tail affiancando le Banche nella p i a n i f i c a z i o n e dell’offerta, nella realizzazione di iniziative di mar-keting e nella for-mazione tecnica, commerciale e motivazionale de-gli operatori. La Società veico-lerà a regime un sistema complessivo di offerta mutuato dai cataloghi delle Società operative nel seg-mento retail, al fine di consentire alle BCC di presentare alla propria clientela soluzioni integrate e con un alto carattere di profila-zione e consentendo anche di soddisfare con maggiore qualità ed efficienza i loro bisogni.

Inizialmente la Società si concentrerà nel promuovere l’offerta che il Gruppo riser-va nel comparto della bancassicurazione, settore particolarmente importante perché comprende le soluzioni dedicate alle necessi-

tà di stabilità e di sicurezza futura del cliente e che hanno bisogno non solo di essere af-frontate per tempo, ma anche di essere anti-cipate in modo efficace.

Il passaggio della rete commerciale di BCC Vita e BCC Assicurazioni comporterà per le BCC non solo il mantenimento degli

at tual i in-terlocutori e canali di co-municazione f u n z i o n a l i alle specifi-che esigenze della banca, ma anche la possibilità di accede-re ad una serie di ser-vizi pensa-

t i propr io per poter suppor ta-re al meglio la rete della banche nella gestione/sviluppo di un segmento di clientela strategico come è quello retail. Infatti, oltre che alle attività dirette delle due Compagnie Assicurative si aggiungono i ser-vizi offerti da BCC Retail nel supporto alla pianificazione commerciale, alla formazione e all’attività di marketing propedeutiche alla vendita.

punto di snodo tra l’insieme dei prodotti e servizi del gruppo e le esigenze delle Banche di Credito Cooperati-vo, BCC retail intende accreditarsi come riferimento per pianificare l’offerta alle famiglie e ai singoli privati. Con il contributo di BCC retail ciascuna BCC potrà offrire alla propria clientela un servizio costruito intorno alle esigen-ze riscontrate, accrescendo il proprio volume di business e creando valore per il territorio in cui opera.

commerciale retail Le risorse commerciali di BCC Vita e BCC Assicurazioni

L’evoluzione della rete

Flash di MercatoAlla fine del mese di Giugno la ban-cassurance realizza una nuova pro-duzione pari a Euro 27.061 Mln, in aumento del 36% rispetto al 2012*.*fonte newsletter Iama Consulting

La figura del tangram che è stata scelta per identificare il ruolo di BCC Retail all’interno del sistema del Credito Cooperativo rappresenta un ponte retto da tre pilastri, con un tre-no in movimento che lo attraversa. La scelta del ponte esprime il ruolo di collegamento e supporto delle So-cietà tra le BCC ed il GBI. I tre pilastri che reggono il ponte rappresentano le Società retail del GBI, le Banche di Credito Cooperativo e il cliente finale. Il treno in movimento simbo-leggia il mercato in evoluzione.

confluiscono in BCC Retail


Si sale a bordo di Car Server

Intervista a Giovanni Orlandini, AD di Car Server

Iccrea BancaImpresa ha acquisito il 20% del capitale della società per il noleggio di flotte auto e potenzia l’offerta alle PMI

Chi è Car Server e come opera? Car Server è un’azienda innovativa e pro-positiva, nata per offrire servizi di noleggio flotte auto e soluzioni di mobilità alle im-prese. È stata costituita nel 1994 su intuizio-ne di C.C.F.S., il Consorzio Cooperativo Fi-nanziario per lo Sviluppo di Reggio Emilia.È la prima società di noleggio a lungo ter-mine a capitale interamente italiano.Ad oggi, la società conta una flotta di 25.000 veicoli, 3.000 imprese clienti in Italia, oltre 100 dipendenti.È l’unica società nel settore che ha costruito una rete di 20 filiali sul territorio gestite da personale dipendente proprio e può contare su un parco di servizio di circa 2.000 veicoli, per tener fede alla propria mission azienda-le: la vicinanza al cliente.La principale ricchezza di Car Server sono le persone: le loro competenze e la loro pas-sione, per proporre sempre nuovi prodotti, in base alle continue e diverse esigenze di ciascun cliente.

Come è nata la partnership con Iccrea BancaImpresa?Eravamo alla ricerca di un partner che fos-se in grado di aprire ulteriori prospettive di sviluppo e consentire nuovi, importanti investimenti, nella condivisione dei valori fondanti di Car Server: le persone, la vici-nanza al cliente, il rispetto per i lavoratori. Iccrea BancaImpresa si è rivelata il partner ideale, portando diversi benefici per la so-cietà. Innanzitutto la presenza stabile nel capitale di Car Server di un partner banca-rio, qualificato e solido, con un aumento immediato del capitale sociale di 5 milioni di euro, più 5 milioni di prestito obbligazio-nario convertibile che, se esercitato, porterà Iccrea BancaImpresa al 20% del capitale Car Server. Quindi una maggiore e salda base patrimoniale per Car Server. L’accordo ha significato, inoltre, un incremento della capacità finanziaria a sostegno del piano di sviluppo poliennale della società: Iccrea BancaImpresa ha già concesso un plafond

25.000

3.000

100 +

vEICoLI

IMPRESE CLIEnTI In ITALIA

DIPEnDEnTI

CAR SERVER


di leasing auto di 30 milioni di euro; altri 25 milioni sono previsti nel corso dello svilup-po del Piano. Infine, fattore altrettanto stra-tegico, una maggiore capacità distributiva per Car Server: la partnership con il Credito Cooperativo ha aperto un mercato poten-ziale di 5 milioni di clienti. Attraverso BCC Lease, l’azienda controllata da IBI specializ-zata nello small ticket, Car Server potrà pro-porre il servizio di noleggio a lungo termine ai clienti e soci del Credito Cooperativo con la forza distributiva di oltre 4000 sportelli.Un elemento di forte capillarità territoriale, esclusivo nel settore del noleggio a lungo termine.Il CCFS (Consorzio Cooperativo Finanzia-rio per lo Sviluppo), socio di maggioran-za di Car Server, ha voluto valorizzare le potenzialità di sviluppo della società, pur mantenendo un saldo ruolo nell’impegno finanziario e nel controllo.

La crisi del mercato auto è conclama-ta ma si sta registrando un genera-le passaggio dal diritto di proprietà dell’auto a quello del noleggio. Come spiegare questo fenomeno?Ritengo siano tre le ragioni fondamentali che spiegano la crescita del fenomeno. In-

Giovanni Orlandini

Laureato in Economia, è arrivato in Car Server nel 1995. I valori nei quali si riconosce sono sobrietà, responsabilità e attenzione alla persona.

nanzitutto la convenienza economica che il noleggio consente all’azienda, rispetto alla proprietà diretta dell’auto. Vanno conside-rati in secondo luogo i benefici gestionali che derivano dall’outsourcing del servizio, unitamente all’azzeramento dei relativi rischi. Infine, ma non per ultime, sono de-terminanti le crescenti difficoltà di accesso al credito bancario, che favoriscono forme alternative di investimento come questa, possibile anche in assenza di capitali propri. Essendo peraltro una soluzione totalmente trasparente verso la fiscalità, mi aspetto che le istituzioni e il Governo promuovano e favoriscano l’introduzione integrale della normativa Europea sul noleggio a lungo termine.

Chr

isti

an M

antu

ano


Progetti formativi del Gruppo bancario

RetailLab è il percorso formativo volto a sviluppa-re la figura professionale del referente Retail nelle Banche di Credito Cooperativo, rappresentando lo snodo di un percorso di evoluzione nell’approccio al segmento retail, in un’ottica di servizio a 360° al cliente privato e famiglia, cui vanno fatte proposte che si basino sull’analisi dei bisogni, sulla migliore capacità di proposizione anche in relazione allo svi-luppo della capacità delle BCC di mettere a disposi-zione offerte in grado di sviluppare ricavi da servizi.Quello che si propone è un efficace percorso forma-tivo e non un semplice corso. La sua caratteristica principale, oltre alle tecniche, è la nuova prospettiva di approccio culturale, per la quale non è necessario apprendere risposte preconfezionate, ma sviluppare metodologie in grado di consentire ai collaboratori delle BCC di affrontare le sollecitazioni di un siste-ma in continuo mutamento e di dialogare con le relative figure del Gruppo bancario. È indispensa-bile imparare a confrontarsi proattivamente con il mercato, trovando soluzioni e strumenti innovativi e concreti ai problemi che si manifesteranno, facen-do del confronto tra partecipanti un momento di apprendimento prezioso.Nello specifico il referente Retail in BCC sarà colui

che si incaricherà di segmentare la clientela, di ani-mare e motivare i colleghi degli sportelli, di fornire obiettivi e di monitorare costantemente lo sviluppo dei programmi commerciali; per questo deve poter acquisire anche competenze nella programmazione e negoziazione degli obiettivi con il proprio Diret-tore Commerciale o il Direttore Generale.Il RetailLab, progettato da Iccrea Holding insieme a BCC Risparmio&Previdenza, BCC Vita, BCC Assi-curazioni e BCC Retail, realizzato in collaborazione con la società di formazione TrainerMKT e con il supporto di Accademia BCC, rappresenta un ulte-riore passo del GBI nell’affiancamento alle BCC, creando valore e sviluppo delle potenzialità.Il percorso ha preso avvio lo scorso 15 Ottobre, con una Convention dedicata ai Direttori delle BCC par-tecipanti, momento importante in cui si è condivisa una strategia, si sono presi impegni precisi circa lo svolgimento delle campagne commerciali e si sono dichiarati gli obiettivi. Il percorso formativo è strutturato su 45 giornate distribuite in 12 mesi, tra giorni di lezione in aula, di tipo manageriale e com-merciale, esperienze sul campo, visite alle Società, progettazione di campagne, community esperien-ziali e coaching.

RetailLab: il percorso formativo nel Retail

Una costante e rinnovata attenzione al Retail ed al conseguimento di risultati in questo segmento, consente il raggiungimento di obiettivi economici irrinunciabili

Il Gruppo bancario si è riorganizzato costituendo Bcc Retail.Ora, attraverso un nuovo canale formativo, intende offrire alle bcc la possibilità di accrescere le competenze nel settore retail


Per le BCC Partner le società del Gruppo ban-cario Iccrea hanno allestito, ciascuna per i propri ambiti di attività, degli stage forma-tivi da realizzare presso le proprie strutture. Questi interventi forniscono indicazioni sul-le peculiarità dei servizi e prodotti di pro-pria competenza e un supporto operativo e di consulenza.

La partecipazione viene offerta dalle Società mentre sono a carico delle BCC le sole spese di residenzialità e viaggio. Per maggiori in-formazioni e richieste di adesione è possibile contattare i referenti territoriali (struttura di formazione per IBI) delle singole Società. Nel corso del 2014 verrà messo a disposizio-ne un complessivo piano di erogazione.

Iccrea BancaImpresa

Lo stage formativo strutturato da IBI per le risorse junior ad alto potenziale si sviluppa in 2 modalità diffe-renti: momenti di aula e ‘training on the job’ presso le unità territoriali per l’affiancamento operativo sulle tematiche teoriche. Nell’edizione del 2013 sono stati erogati 11 giorni di aula con docenza completamente interna fatta da dipendenti di IBI, esperti nelle diverse materie e argomenti illustrati. Il ‘Training On the Job’ della durata di 5 giorni è stato realizzato presso le succursali di IBI. Le relazioni instauratesi tra i partecipanti consentiranno di accrescere scambi professionali e creazione di valore.

Iccrea Banca

Iccrea Banca ha predisposto delle specifiche attività formative per il personale junior di talento delle BCC Partner articolato in moduli che spaziano sulle principali aree di business (Finanza, ALM, Monetica) fruibili soprattutto in modalità ‘Training On the Job’ e personalizzabili in base alle esigenze di ciascun partecipante. Il valore aggiunto di questa iniziativa è di offrire un servizio per la crescita e lo sviluppo di tutte le profes-sionalità coinvolte, colleghi delle BCC e specialisti dei centri di competenza.

In esclusiva per le BCC Partner

EdizionE 2013 durata: 16 giornate, dal 21 ottobre a fine novembre 2013.Partecipanti: 18 junior provenienti da 18 BCC.Esperienza: 3 / 4 anni in banca, laurea specialistica.obiettivo: offrire il sostegno di Iccrea BancaImpresa alla diffusione del know how in ambito corporate, alla crescita e allo sviluppo congiunto sul territorio al servizio delle imprese e la condivisione di strumenti di analisi e valutazione delle imprese.Prospettive: giovani da destinare in strutture crediti, aree affari, corporate delle BCC.

EdizionE 2013 Periodo: dal 13 al 21 maggio 2013.Partecipanti: 14 junior provenienti da 12 BCC .Esperienza: 3/4 anni in banca, laurea specialistica.obiettivo: offrire un servizio dedicato al personale junior delle BCC al fine di rafforzare le loro competenze e supportarne lo sviluppo professionale per avere dei referenti qualificati.

ConoSCEnzE SViluPPAtE• Il contesto in cui opera il GBI, la BCC, e Iccrea Banca.• I prodotti e gli ambiti operativi dei settori:

• Finnza (7 gg) - Mercati finanziari - Derivati - tesoreria - Cartolarizzazioni - Normativa

• ALM (2 gg)• Monetica (5gg)

ConoSCEnzE SViluPPAtE• Il contesto in cui opera il GBI, la BCC e Iccrea BancaImpresa.• L’impresa.• I prodotti e le soluzioni finanziarie di IBI.• Sé stessi e le potenzialità individuali per sviluppare relazioni

durature con la clientela impresa.


I l 3 e 4 ottobre 2013 si è svolto presso Villa Torretta a Sesto San Giovanni (Milano) il Manager Banking Me-eting, l’appuntamento che consente di sviluppare con i partecipanti l’in-

formazione, la collaborazione e l’integrazio-ne circa le attività del Gruppo e i contesti di mercato, in una cornice aggregativa di valore. Obiettivo del meeting è quello di condivi-dere scenari e strategie del Gruppo ban-cario Iccrea su tematiche corporate, insti-tutional e retail, raccogliendo gli esiti del confronto, le indicazioni ed i contributi nati dal dibattito fra le Direzioni Generali delle BCC ed i vertici del Gruppo bancario Iccrea. Presenti a Sesto San Giovanni 45 Direttori di BCC Partner o fra quelle che stanno rea-lizzando un significativo percorso verso la partnership e che non hanno preso parte

al precedente MBM svoltosi a Pescantina di Verona ad aprile del 2013. Gli argomenti trattati sono stati molteplici. Durante il meeting hanno avuto luogo testi-monianze esterne di elevato standing per ar-ricchire il dibattito e contribuire a riflessioni sul futuro: Alessandro Penati, docente di Fi-nanza Aziendale presso l’Università Cattoli-ca del Sacro Cuore di Milano, ha illustrato le difficoltà del Sistema Italia e le ragioni che hanno portato a questo momento di crisi economica, evidenziando quale debba esse-re il ruolo delle banche; Ugo Di Francesco, amministratore delegato del Gruppo Chiesi, ha dato il suo contributo al gruppo di lavoro evidenziando il ruolo e le strategie vincenti della sua azienda, realtà internazionale del settore farmaceutico.Oltre al consueto focus sul sistema del Credi-to Cooperativo sono state trattate molte no-

e strategie congiunte Il GBI incontra 45 Direttori a Sesto San Giovanni

Confronto con le BCC partner


vità in ambito della monetica e dei sistemi di pagamento. Di estremo rilievo la nuova piattaforma di BCC Lease che offre leasing finanziario e noleg-gio a lungo termine con servizi nel seg-mento auto. Ampio spazio è stato dato ai Direttori delle BCC per far emergere le e-sigenze territoriali e strategiche e defini-re insieme i percorsi per fare ed essere un Gruppo bancario ed un Sistema coeso e sostenibile.Alla fine dei lavori è stato chiesto ai par-tecipanti di esprime-

3/4

ottobre 2013

45

25Banche di Credito Cooperativo partecipanti

Top manager del Gruppo bancario Iccrea

grand Hotel villa torretta, sesto san giovanni – Milano

risultati Questionario proposto ai presenti

• 75% la redemption sul questionario di soddisfazione.

• L’appuntamento è stato percepito buono dal 65% ed ottimo dal 28% dei rispondenti.

• oltre il 90% ritiene adeguata metodologia ed i tempi degli interventi.

• La quasi totalità degli intervistati giudica buono l’evento nel suo insieme e dichiara percentuali di soddisfazione comprese tra il 70% ed il 90%.

• 82% dei rispondenti ritiene il linguaggio utilizzato al meeting partecipativo, informativo e comprensibile.

re il proprio grado di soddisfazione attraver-so la compilazione di un questionario con ritorni molto positivi.


Bottom up e top down… Ascolto attivo del cliente-BCC

I portici

Cardine delle logiche della ‘qualità totale’ è la centralità del cliente e la sua soddisfa-zione che diventa la misura di creazione del valore dell’impresa. Il servizio, sconosciuto emblema fatto di valore tangibile ed intan-gibile, viene percepito dal cliente in funzio-ne delle attese soggettive e inespresse. Divie-ne ancora più complesso quando gli attori interni ed esterni, dipendenti, BCC clienti, che interagiscono in filiera sono molti. Ed è per questo che è necessario attivare processi di comunicazione a due vie per recepire i bisogni attesi e non solo: informare, coin-volgere, motivare le persone. Da 15 anni Banca Agrileasing, oggi Iccrea BancaImpresa applica anche con le BCC queste logiche attraverso organismi e mec-canismi di comunicazione e collaborazione.Momenti di confronto con le Banche per promuovere una cultura della qualità tesa al miglioramento continuo dei processi e all’utilizzo ottimale delle risorse.

Gli organismi, fondati proprio sull’ascol-to attivo, oggi si chiamano Commissioni Regionali Affari e Consiglio Nazionale Affari. A livello regionale coinvolgono tutti gli specialisti corporate delle BCC operative con IBI per raccogliere esigenze e proble-matiche. Un rappresentante per regione riporta i feedback del territorio nel gruppo ristretto a livello di Consiglio Nazionale che sistematizza, assegna importanza e priorità ai bisogni emersi e li riporta alla direzione generale di IBI. Il risultato è un dibattito costruttivo ed una pianificazione condivisa delle attività future. Non mancano mai negli incontri, sia regio-nale che nazionale, informative continue di IBI alle BCC su nuove iniziative di mar-keting, modalità operative e di sviluppo del business. 2 tour l’anno – primavera ed autunno – vedono prima le 11 commissio-ni regionali e subito a valle l’incontro del gruppo nazionale.

oltre 200 banche coinvolte in ogni

tour regionale per 2 volte l’anno

format Commissioni regionali:

1 giorno presso Centro Imprese di IBI o

presso una BCC

18 banche rappresentate nel

Consiglio Nazionale Affari

format CNa: 2 gg evento di cui il primo solo BCC a

porte chiuse per preparare la matrice dei bisogni

ed il secondo in plenaria per dialogo e con-

fronto con top management di IBI

prima commissione nazionale: 1988. La

più recente si è avuta il 18-19 novembre

2013

frequenza incontri: 2 tour l’anno –

febbraio/marzo e ottobre/novembre


Iccrea Banca con un il suo team di esper-ti del settore ha organizzato per i mesi di novembre e dicembre incontri con le BCC facendo tappa presso tutte le Federazioni

locali, in cui ha presentato le principali no-vità della sua offerta e le sfide che attendono i mercati per il nuovo anno.

Tour Finanza

07 novembre: MILANO

BCC della Lombardia

10 dicembre: PADOVA

BCC del Veneto

08 novembre: CUNEO

BCC di Piemonte, Valle d’Aosta

e Liguria

12 novembre: UDINE

BCC del Friuli Venezia Giulia

03 dicembre: SALERNO

BCC di Campania e Calabria

25 novembre: FIRENZE

BCC della Toscana

26 novembre: RIMINI

BCC di Emilia-Romagna

e Marche

04 dicembre: BARI

BCC di Puglia e Basilicata

06 dicembre: ROMA

BCC di Lazio, Umbria, Sardegna, Abruzzo

e Molise

05 novembre: SAN CATALDO

BCC della Sicilia

TourFinanzaIccrea Banca incontra le BCC

dal 5 novembre al 10 dicembre 2013


TASSO PROMO

Una fotografia di BCC CreditoConsumo

nuovi modelli di consumo Il credito alle famiglie in Italia,

Focus

Il credito alle famiglie in Italia, un confronto con il mercato di riferimento.

Intercettare le nuove esigenze di accesso al credito.

I l consumatore italiano sta vivendo le conseguenze di una crisi econo-mica duratura che si riflette sul cli-ma di fiducia e sulle intenzioni di spesa delle famiglie.

Risulta ancora in territorio negativo nel 2013 infatti la spesa delle famiglie, -2,4% su base annua. D’altra parte l’andamento del reddito disponibile e l’elevata incertezza sulle pre-visioni di ripresa costituiscono due pesanti zavorre per una prospettiva di rilancio della spesa, condizionata anche dalla situazione del mercato del lavoro che registra un tasso di disoccupazione, in crescita nella prima parte dell’anno, che secondo le ultime stime raggiungerà una percentuale pari al 12,1% nel 2013 *.

L’analisi dell’andamento del credito al con-sumo rappresenta un chiaro quadro del mutamento delle condizioni sociali e delle abitudini delle famiglie italiane; nei primi sei mesi del 2013 il mercato del credito al consumo** ha erogato 23,5 miliardi di eu-ro di prestiti destinati all’acquisto di beni e servizi di consumo, facendo segnare un calo dell’attività (-6,8%), che tuttavia risulta in attenuazione rispetto a quello registrato a fine 2012 (-11,7%).Il comparto dei prestiti personali risulta, anche nel secondo trimestre 2013, la tipo-logia di finanziamento con il trend di peg-gioramento più marcato (-14,7%) rispetto all’anno precedente, dopo il contenimento del calo dei due trimestri precedenti.In questo scenario macroeconomico le per-formance di BCC CreditoConsumo confer-mano quanto già registrato nel 2012 e risul-tano decisamente migliori rispetto a quelle

del mercato di riferimento. Prendendo in considerazione il primo semestre 2013 la Società ha registrato una tenuta dei flussi finanziati (+0,7%) rispetto all’anno pre-cedente con 178 milioni di euro di volumi erogati a fronte di un mercato che regi-stra nello stesso periodo una flessione del -12,9%. Tale risultato è ancora più positivo se si considera la riduzione del ticket medio finanziato, compensato da un aumento del numero di operazioni pari al 15,7% sull’an-no precedente.In un contesto di incertezza e di ridotte ca-pacità di spesa delle famiglie, BCC Credito-Consumo ha raccolto la sfida di trovare un equilibrio difficile per rispondere in modo adeguato alle esigenze finanziarie e di ac-cesso al credito delle famiglie clienti delle BCC/CR sul territorio, senza trascurare la necessità di attuare un puntuale presidio del rischio. Grazie ad interventi mirati quali l’informa-tizzazione delle regole di credito previste dal-le procedure della Società, la stessa ha conti-nuato anche nel 2013 a modulare i processi di valutazione del merito creditizio al fine di mantenere entro i limiti previsti la rischio-sità attesa anche attraverso interventi volti alla riduzione delle durate massime e del ticket medio finanziato.

Se da un lato i consumi in tempo di crisi riconducono le famiglie ad una maggiore attenzione alle condizioni ed al prezzo of-ferto da banche e finanziarie, dall’altro oc-corre prendere atto del ruolo sempre più importante occupato da Internet come fonte di comparazione dell’offerta e di raccolta di informazioni per effettuare la scelta della soluzione di finanziamento più adeguata.


*IStAt - Le prospettive per l’economia italiana nel 2013-2014** osservatorio ASSoFIN sul credito al consumo – 6 mesi 2013

Per rispondere all’affermarsi di queste nuove dinamiche che intervengono nel processo di acquisto, BCC CreditoConsumo prosegue la sua strategia di valorizzazione del brand Cre-diper attraverso investimenti significativi ed ha messo in campo nel 2013 cinque campa-gne promozionali di prodotto, supportate da altrettante campagne di comunicazione tramite web advertising sui principali siti e portali di informazione a livello nazionale e locale.Dal punto di vista del prodotto, l’offerta si è articolata attraverso soluzioni in grado di rispondere alle necessità di flessibilità nel rimborso del finanziamento da parte delle famiglie clienti, offrendo la possibilità di rimodulare i piani di rimborso rendendoli più sostenibili rispetto ai cambiamenti delle esigenze di bilancio familiare. Le campagne promozionali hanno inoltre puntato sull’identificazione di target precisi attraverso l’offerta mirata di prodotti dedica-ti, come nel caso della campagna Crediper Lei dedicata alle donne clienti delle BCC, op-pure sul supporto di operazioni e concorsi a premi, come nel caso di Crediper Premium che ha messo in palio 180 Tablet Samsung e di Crediper Family che garantiva una co-pertura assicurativa di assistenza famiglia gratuita per un anno.Grazie a queste iniziative, da gennaio a otto-bre 2013, sono state oltre 650 mila le visite al sito di prodotto crediper.it di cui oltre 112 mila, il 17% circa del totale, da dispositivi mobili come tablet o smartphone, dato che conferma un trend di navigazione in mobi-lità in continuo aumento.Le simulazioni di finanziamento prodotte sul sito internet nello stesso periodo sono state oltre 15 mila e oltre 40 mila le ricerche effettuate sul ‘cerca filiali’.I risultati ottenuti dalla Società sono la di-mostrazione che è possibile coniugare le e-

sigenze di domanda ed offerta, mantenendo al contempo il controllo sulla qualità del portafoglio e stimolando la richiesta di finan-ziamento presso gli sportelli delle Banche di Credito Cooperativo convenzionate attraver-so campagne promozionali in grado di pre-sentare soluzioni innovative che rispondano alle nuove esigenze delle famiglie. Dall’anali-si dei dati delle campagne è infatti emerso co-me, durante i perio-di di pianificazione delle promozioni, si generi un aumento di richieste di finan-ziamento presso gli sportelli delle BCC convenzionate, rin-tracciabili attraver-so lo strumento di ‘ricerca filiali’ pre-sente nel sito inter-net Crediper dotato di funzionalità di ge-olocalizzazione.BCC CreditoConsu-mo, da sempre attenta alle opportunità rappre-sentate dalle nuove tecnologie in un’ottica di sviluppo di un servizio multicanale nei confronti delle BCC conven-zionate e di relazione con il cliente finale, ha sviluppato ulteriori implementazioni sul canele internet. Vi diamo appuntamento al prossimo numero di Tangram per svelare e presentare questi nuovi progetti evolutivi.

I dati aggiornati ad ottobre 2013 riportano che sono state effettuate oltre 15 mila simulazioni di finanziamento sul sito internet e oltre 40 mila ricerche sul ‘cerca filiali’.


Domande frequenti a...

Uno sguardo al mercato russo

La Russia sta rafforzando le proprie posizioni nel mercato degli investimenti stranieri diretti. La riforma della legislazione fiscale, l’ingresso nell’Organizzazione mondiale del commercio (OMC), l’accessibilità della forza lavoro, la crescita del mercato interno sono solo alcuni dei fattori che hanno influito sul miglioramento delle posizioni del Paese. Gli esperti concordano con queste valutazioni e ritengono che il potenziale del mercato russo sia ancora sottostimato. La Russia rappresenta, secondo gli ultimi dati, il 4° paese importatore e il 3° paese esportatore nei confronti dell’Italia.

Iccrea BancaImpresa e’ in grado sin d’ora di mettere a disposizione delle aziende interessate al mercato russo un portafoglio prodotti ampio e diversificato sia per il supporto dell’import/export che per eventuali investimenti mediante l’export finance, l’internazionalizzazione, i crediti documentari e le garanzie internazionali.

Ora che è stata rilasciata l’Autorizzazione per l’apertura dell’Ufficio di Rappresentanza, Iccrea BancaImpresa garantisce una presenza diretta ed una proficua collaborazione con le società partner e le banche in loco per fornire assistenza in termini di scelta del mercato target, del piano di inserimento commerciale e degli strumenti finanziari idonei.

Le BCC, grazie all’attività svolta da Iccrea BancaImpresa, potranno condividere le operazioni o nel caso non vogliano partecipare, fidelizzare i loro clienti che verranno supportati sul territorio della Federazione Russa. Si può considerare la Russia come una grande clessidra, un mercato con enormi potenzialità ma con limitate possibilità di accesso. Per tale motivo Iccrea BancaImpresa ha deciso di schierarsi al fianco dei clienti del Credito Cooperativo in questa importante missione.

Perché guardare il mercato Russia?

Cosa offre Iccrea BancaImpresa alle aziende italiane che guardano quest’area emergente?

Quali servizi vengono offerti?

Quali sono i vantaggi per le BCC

Iccrea BancaImpresa

(Forza, andiamo insieme!)


Succede all’estero

N el precedente numero di Tangram si so-no descritte le opportunità provenienti

dall’Europa, relativamente alle Istituzioni Fi-nanziarie ed al sostegno che queste possono mettere in campo a favore delle PMI. In questi mesi il GBI ha ampliato i rapporti operativi con il gruppo della Banca Europea degli Investimenti (BEI) per rendere ancora più efficace il mix di utilizzo dei canali na-zionali e comunitari, sia in tema di funding a medio e lungo termine, sia di garanzie, cer-cando, in questo secondo caso, di ottenere un duplice obiettivo, di attenuare il rischio di credito e ottenere un minor assorbimento di patrimonio.

A seguito di questa attività si è giunti ad un primo importante risultato nel

campo delle garanzie, infatti a breve verrà perfezionata una convenzione con il Fondo Europeo degli Investimenti (FEI) per l’inizia-tiva RSI (Risk Sharing Initiative), grazie alla quale ad IBI verrà concesso un plafond di 120 milioni per finanziare PMI innovative in tutta Italia, con garanzia al 50%. Sono da segnalare alcuni aspetti importan-tidi questa garanzia:• consente di beneficiare di un assorbi-

mento di capitale pari a zero;• si può abbinare con garanzie aggiuntive

fino a un massimo dell’80% dell’opera-zione.

RSI è un programma pilota nato nel 2011, ma verrà significativamente rifinanziato nel prossimo quadro comunitario 2014-2020, all’interno del più vasto programma di aiu-to alle imprese denominato Orizzonte 2020.Si segnala infine che il plafond RSI assegnato al GBI è il più alto tra quelli concessi in Italia in unica soluzione e che il GBI è l’unico grup-po in ambito UNICO ad essere accreditato per utilizzo di questo strumento.

C oerentemente con il percorso attivato e considerando gli scenari citati, il GBI

dedicherà un particolare impegno allo svi-luppo ed alla gestione delle relazioni con le istituzioni Finanziarie dell’Unione Europea per poter essere protagonisti nella partita dei Fondi Strutturali 2014 – 2020, valorizzando il ruolo del sistema del Credito Cooperativo nel sostegno alle PMI italiane.

Q uesto processo è in linea con quanto promosso dal Presidente del Consiglio

Letta e dal Commissario UE Tajani e riporta-to nel corso dell’Assemblea di Federcasse del 22 Novembre u.s. quando entrambi hanno incoraggiato il nostro mondo a fare maggiore uso delle opportunità europee.

Una nuova convenzione europea a vantaggio delle PMI

CartaBcc e fondazione isal sono partner nella lotta al dolore cronico con diverse iniziative come il Call Center dedicato ai titolari di CartaBcc, eventi, incontri tematici e seminari.

N · Basilea 3 Nuove regole per armonizzare la vigilanza bancaria europea Lo scenario finanziario...

Documents

Transcript of N · Basilea 3 Nuove regole per armonizzare la vigilanza bancaria europea Lo scenario finanziario...