Modulo c 2%b0 giornata

Comunicazione e negoziazione

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Di cosa parleremo oggi:

Stili Stili di comunicazionedi comunicazione

Elementi di Elementi di comunicazione comunicazione interpersonaleinterpersonale

Negoziazione Negoziazione e conflittoe conflitto

Comunicazione Comunicazione e negoziazionee negoziazione

Comunicazione Comunicazione organizzativaorganizzativa

ELEMENTI DI ELEMENTI DI COMUNICAZIONE COMUNICAZIONE INTERPERSONALEINTERPERSONALE

““ Come, quando e perché si comunica …”Come, quando e perché si comunica …”

4

Cos’è la comunicazione?

Semplice trasferimento di dati e informazioni attraverso un Semplice trasferimento di dati e informazioni attraverso un determinato canale? . . .determinato canale? . . .

(Shannon e Weaver, 1949)

o un processo dinamico e continuo tra due interlocutori che o un processo dinamico e continuo tra due interlocutori che si influenzano reciprocamente?si influenzano reciprocamente?

ELEMENTI:ELEMENTI:Fonte, messaggio, canale, ricevente, effettoFonte, messaggio, canale, ricevente, effetto

5

Generalmente, gli interlocutori si Generalmente, gli interlocutori si ripartiscono equamente la responsabilità ripartiscono equamente la responsabilità del buon esito della comunicazionedel buon esito della comunicazione

In alcuni casi, uno dei due In alcuni casi, uno dei due interlocutori aumenta la propria interlocutori aumenta la propria “partecipazione” per massimizzare il “partecipazione” per massimizzare il risultato della comunicazionerisultato della comunicazione

La responsabilità del successo

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Comunicando succede che:

VOGLIAMO DIRE VOGLIAMO DIRE 100

DICIAMO DICIAMO

L’INTERLOCUTORE COMPRENDE L’INTERLOCUTORE COMPRENDE

L’INTERLOCUTORE ASCOLTA L’INTERLOCUTORE ASCOLTA

80

60

40

Cosa rimane della comunicazione:

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È lo specchio dell’efficacia della comunicazione e

implica circuiti di retroazione:

Il feedback

CONFERMA: comunica l’accettazione della comunicazione

RIFIUTO: nega la comunicazione pur presupponendo l’esistenza dell’altro

DISCONFERMA: nega l’esistenza stessa dell’interlocutore

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Ne s s uno d i no i p uò p o rta rs i ne lla te s ta un’o rg a niz z a z io ne , una fa m ig lia o una c o m unità . Que llo che c i p o rtia m o ne lla te s ta s o no im m a g ini, ip o te s i, s to rie . Im m a g ini inte rne p ro fo nda m e nte ra d ic a te d e l m o d o in c ui il m o nd o funz io na , im m a g ini che c i lim ita no a m o d i fa m ilia ri d i p e ns a re e d i a g ire

Peter M. Senge

No n e s is te m a p p a g ius ta o s ba g lia ta :

Ci s o no m a p p e p iù o m e no a d e g ua te p e r a ffro nta re la re a ltà

Filtri culturali e modelli mentali

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La percezione

La percezione è il filtro tra noi e il mondo, ovvero il processo attraverso cui elaboriamo gli stimoli

provenienti dall’ambiente e attribuiamo loro un significato

Situazione ContestoAmbiente…

Filtri percettivi

Culturali Uditivi Visivi Cinestesici

Il filtro della percezione

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Come, di conseguenza, ci comportiamo

Dalla percezione dipende:

Come recepiamo ciò che gli altri ci dicono

Come interpretiamo ciò che gli altri dicono

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Ci fanno organizzare gli elementi della realtà “colmando i vuoti”Ci fanno attribuire un certo significato a ciò che ci succede intornoCi fanno interpretare la realtà alla luce della precedente esperienza

UNA STESSA COSA UNA STESSA COSA PUÒ AVERE PUÒ AVERE

SIGNIFICATI DIVERSI SIGNIFICATI DIVERSI PER DIVERSE PER DIVERSE

PERSONEPERSONE

I filtri percettivi

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Per comunicare in modo efficace è importante Per comunicare in modo efficace è importante mettere in mettere in comune mappe diversecomune mappe diverse e ampliare l’area condivisa e ampliare l’area condivisa

MAPPA A MAPPA B

Arricchire la propria mappa! Arricchire la propria mappa! Ancorare il più possibile la comunicazione a dati e fatti!Ancorare il più possibile la comunicazione a dati e fatti!

Limitare le interpretazioni!Limitare le interpretazioni!

Alla base della comunicazione efficace

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I processi di pensiero sono automatici ed inconsci Selezioniamo sempre cosa è rilevante e cosa è da ignorare Cerchiamo sempre la conferma alle nostre ipotesi

spesso senza verificarle realmente I nostri ragionamenti non sono sempre espliciti Un atteggiamento di chiusura può compromettere la

comprensione del messaggio Le nostre opinioni (anche pre-costituite) influenzano le

nostre azioni

Nella comunicazione…

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Tendiamo a far prevalere il nostro punto di vista piuttosto che capire quello altrui

Le nostre azioni possono causare conseguenze impreviste Gli altri possono interpretare le nostre azioni in maniera

distorta: ciascuno si forma le sue opinioni sulla base delle azioni degli altri, non delle loro intenzioni

Tendiamo a vedere solo la nostra parte della storia: non chiediamo spiegazioni di certi comportamenti, in quanto crediamo di conoscerle.

E quindi…

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Le regole della comunicazione

1) Tutto è comunicazione, NON SI PUÒ NON COMUNICARE:

Si comunica con il comportamento,

l’attività o l’inattività, le parole o i silenzi, l’aspetto e la voce

…

(Watzlawick, 1967)

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2) In ogni comunicazione esiste un livello di CONTENUTO (il messaggio, la notizia, l’informazione,…)

e uno di RELAZIONE (contesto che determina l’interpretazione del messaggio)


È importante trovare un equil ibrio fra i due

l ivell i ! (Watzlawick, 1967)

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3) Ogni processo di comunicazione ha una sua PUNTEGGIATURA:

ovvero la sequenza degli atti comunicativi ci informano sulla relazione fra gli interlocutori e su chi “governa” meglio la relazione


(Watzlawick, 1967)

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4) La comunicazione può essere analogica (gesti, immagini, tono, voce, espressione del volto) o numerica (codice alfabetico o numerico).

I canali della comunicazione sono: VERBALE (linguaggio), PARA VERBALE (voce), NON-VERBALE (corpo)

Solitamente attraverso il canale verbale passano i messaggi di contenuto, mentre attraverso il para verbale e non verbale vengono veicolati i messaggi di relazione.


(Watzlawick, 1967)

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CANALE VERBALE

CANALE NON VERBALE

Messaggi Messaggi di di contenutocontenuto

Messaggi Messaggi di di relazione relazione

La relazione fra gli interlocutori è definita anche dal modo in cui viene formulato il contenuto e dal contesto della

comunicazione (relazione)

In generale:In generale:


(Watzlawick, 1967)

20

5) I processi di comunicazione possono essere SIMMETRICI o COMPLEMENTARI a seconda dell’uguaglianza o differenza fra gli interlocutori, delle loro posizioni all’interno dell’organizzazione

Le posizioni relative di ciascun interlocutore dipendono dal contesto e dalla situazione


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L’efficacia della comunicazione

Rispetto all’obiettivo atteso tutti i soggetti coinvolti hanno una corresponsabilità nel processo comunicativo (dal modello lineare a quello circolare)

L’efficacia della comunicazione si misura dal risultato: ciò che conta non sono le intenzioni ma ciò che arriva, ovvero la percezione altrui

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Influenzare Influenzare il comportamentoil comportamento

Modificare i Modificare i comportamenticomportamenti

Far riflettere su Far riflettere su nuove ideenuove idee

Le finalità della comunicazione

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mimica facciale uso degli occhiil contatto corporeomovimenti e gestiprossimità

Attenzione al canale non verbale!

Parla, parla, ti sto ascoltando

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Comunicazione a una o due vie

Differenza nella direzione della comunicazione interpersonale e organizzativa

1 via: più tempo di preparazione, responsabile l’emittente, meno precisa

2 vie: meno tempo di preparazione, responsabilità condivisa, più “sicura”, più faticosa

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COMUNICAZIONE A UNA VIA COMUNICAZIONE A DUE VIE

messaggio semplice

obiettivo predeterminato

numero di destinatari alto

autorità

comando

dipendenza

componenti emotive trascurate

tempi brevi

assenza di conflitti

messaggio complesso

obiettivo delineato

numero di destinatari basso

partecipazione

interscambio

interdipendenza

componenti emotive enfatizzate

tempi lunghi

possibili situazioni conflittuali

Comunicazione a una o due vie

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Ascolto attivo

Comunicare l’ascolto

Ascoltare

L’ASCOLTO È UN PROCESSO A DUE VIE

PER QUESTO SI PARLA DI ASCOLTO ATTIVO

La comprensione dell’altro richiede sollecitazioni, esplicitazioni

e concessione di spazi

Ascolto attivo:

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Sospendere i giudizi di valore

“Ha ragione, ha torto”

Mettersi nei panni dell’altro

“Quale è il suo punto

di vista?” Ascoltare

AttentamenteIl silenzio aiuta a capire

ASCOLTO ATTIVO

Dimostrare Empatia

Meta-comunicazione

Verificare la comprensione

Dei contenuti e della relazione

Ascolto attivo:

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Per un’efficace gestione del processo comunicativo è importante comunicare con le parti in modo empatico, così da creare sintonia relazionale:

Comunicare all’altro la propria attenzioneattenzione attraverso:

atteggiamento aperto

messaggi di conferma

COMUNICARE COMUNICARE L’EMPATIA L’EMPATIA

le parole che dice

le emozioni che prova

Mettersi nei panni dell’altro per sentiresentire:

COMUNICARE COMUNICARE CON EMPATIACON EMPATIA

L’empatia

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LE TECNICHE VERBALI:Parafrasare i contenutiEsplicitare le implicazioni del messaggio ricevutoInterpretare gli stati d’animo dell’interlocutoreStimolare ulteriori chiarimenti

Tecniche di ascolto attivo:

Guardare con attenzioneAssentirePrendere nota mantenendo il contatto visivoEsprimere sentimenti in modo empatico

LE TECNICHE NON VERBALI:

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Per aumentare le informazioni condivise

Per accrescere la sintonia fra gli interlocutori stessi comunicando l’intenzione di capire prima di formulare giudizi

• Facendo domande

• Usando tecniche di riformulazione e ricapitolazione

Perché un ascolto attivo?

e come?

• Dimostrando empatia

• Utilizzando un linguaggio di precisione

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COSA SO

COSA SO IN PIÙ

COSA DOVREI SAPERE

Le domande di precisione sono utili per: per mettere a fuoco la natura dell’esigenza e capire cosa

è necessario conoscere per risolverla

per raccogliere le informazioni al fine di colmare il dislivello di conoscenza

Essere precisi nella comunicazione

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Tecniche di riformulazione

Ripetere quello che è stato detto dall’interlocutore parafrasando e usando termini e concetti diversi per verificare che si sta intendendo la stessa cosa

Ridurre o eliminare, se possibile, la negatività

Riformulare quanto detto dall’interlocutore per esempio eliminando tutti i termini e gli accenti che trasmettono negatività così da rendere “neutra” la sua dichiarazione

Come?ObiettivoComunicare all’interlocutore:

di aver ascoltato

di aver rielaborato

di voler capire

Verificare di aver compreso!Verificare di aver compreso!

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Comunicare all’interlocutore che lo si sta ascoltando

Sottolineare i punti salienti della comunicazione e rafforzarne il ricordo

Chiarire e concordare le conseguenze pratiche e operative della comunicazione

Riassumere e ribadireRiassumere e ribadire i punti essenziali per: i punti essenziali per:

Tecniche di ricapitolazione:

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Il linguaggio di precisione

È una tecnica di ascolto per:

Fornire informazioni che siano messaggi chiari e comprensibili

Raccogliere informazioni chiare, precise, definite e circoscritte

Comprendere situazioni in modo inequivocabile

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I comportamenti funzionali ad una efficace comunicazione

• Ascolto attivoAscolto attivo

• Domande di specificazioneDomande di specificazione

• RiformulazioneRiformulazione

• RicapitolazioneRicapitolazione

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Per non trasmettere messaggi distorti è consapevole non solo di quello che si dice, ma anche di come lo sta dicendo

Quando comunica non trascura l’importanza di inviare messaggi positivi di conferma: messaggi che comunicano apertura e disponibilità

Non si ferma solo alle parole dette dai propri collaboratori/gruppo ma dedica attenzione ai comportamenti che esprimono emozioni, atteggiamenti, intenzioni.

Comunicazione e leadership:Con l’obiettivo di influenzare il comportamento del gruppo o dei collaboratori, il leader:

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ENTRARE IN RELAZIONE SENZA COLLUDERE

DARE SPAZIO AGLI ALTRI

EVITARE IL CONFLITTO PERSONALE

Comunicare nel gruppo

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Ricapitolando, una comunicazione efficace è:

FINALIZZATA si basa sul riconoscimentodi affidabilità

PRAGMATICA ha un impatto sulla esperienza (passata,presente, futura) dell'interlocutore

TRASPARENTE si integra facilmente negli schemi mentali dell'interlocutore

SUPPORTIVA non mette in crisi l'identità dell'interlocutore

CREDIBILECREDIBILE

UTILEUTILE

COMPRENSIBILECOMPRENSIBILE

CONFERMANTECONFERMANTE

STILI STILI DI COMUNICAZIONEDI COMUNICAZIONE

Le caratterist iche della nostra comunicazioneLe caratterist iche della nostra comunicazione

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AGGRESSIVITÀDOVERE

SUPERIORITÀ

PASSIVITÀSENSAZIONI

INFERIORITÀ

ASSERTIVITÀ REALISMOADULTO

Relazioni con l’altro nella comunicazione

RICORDATI SEMPRE ....RICORDATI SEMPRE ....

NON FARE MAI ....NON FARE MAI ....

BISOGNA ESSERE ....BISOGNA ESSERE ....

NON SI DEVE ....NON SI DEVE ....

SEI RIDICOLO .... ASSURDO ....SEI RIDICOLO .... ASSURDO ....

COME TI PERMETTI? ....COME TI PERMETTI? ....

41

SENTIMENTO DI VULNERABILITA' E DI DEBOLEZZA CHE SPINGE AD ANTICIPARE L'ATTACCO TEMUTO

IPERVALUTAZIONE DI SÉ E SOTTOVALUTAZIONE DEGLI ALTRI

ECCESSIVAMENTE AUTOCENTRATO

Le cause del comportamento aggressivo

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MI SCUSI, NON VOLEVO ....MI SCUSI, NON VOLEVO ....

MI DISPIACE ....MI DISPIACE ....

SE MI PERMETTE, VORREI ....SE MI PERMETTE, VORREI ....

MI PIACEREBBE ....MI PIACEREBBE ....

NON SO SE FACCIO O DICO NON SO SE FACCIO O DICO

BENE, MA ....BENE, MA ....

43

TIMORE DELLA PERDITA DELLA APPROVAZIONE DEGLI ALTRI

PAURA DI OFFENDERE

SCAMBIARE LA PASSIVITA' PER GENTILEZZA E CORTESIA

DIFFICOLTÀ A RICONOSCERE I PROPRI DIRITTI

CARENZA DI ABILITÀ COMPORTAMENTALI

Le cause del comportamento passivo

44

45

IO PENSO O CREDO CHE ....IO PENSO O CREDO CHE ....

HO L'IMPRESSIONE CHE ....HO L'IMPRESSIONE CHE ....

SECONDO ME ....SECONDO ME ....

IN CHE MISURA ....IN CHE MISURA ....

IN CHE MODO, PERCHÉ? ....IN CHE MODO, PERCHÉ? ....

ESAMINANDO OBIETTIVAMENTE ESAMINANDO OBIETTIVAMENTE

LA QUESTIONE ....LA QUESTIONE ....

E' PROBABILE CHE ....E' PROBABILE CHE ....

VALUTIAMO INSIEME SE ....VALUTIAMO INSIEME SE ....

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E' UN TIPO DI COMPORTAMENTO SOCIALE IN GRADO DI FACILITARE IL RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI PREFISSATI MEDIANTE L’UTILIZZO DI UN ELEVATO LIVELLO DI ABILITA' SOCIALE E ORGANIZZATIVA.

Il comportamento assertivo

COMUNICAZIONE COMUNICAZIONE ORGANIZZATIVAORGANIZZATIVA

Dalla comunicazione del singolo a quella delle Dalla comunicazione del singolo a quella delle organizzazioni …organizzazioni …

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Per comodità di studio …

ESTERNA:ESTERNA:Stabilire una relazione con il

cliente/utente, con l’obiettivo di migliorare il servizio fornito,

veicolare valori, soddisfare bisogni espressi e non

INTERNA:INTERNA:Facilitare e coordinare le attività di individui e gruppi e contribuire al raggiungimento degli obiettivi

dell’organizzazione

49

Il processo comunicativo

Trasformarlo in messaggio…

Condividerlo con gli altri

Definire un contenuto …

50

La comunicazione formale

SUPPORTISUPPORTI

MEZZI DI MEZZI DI COMUNICAZIONECOMUNICAZIONE

PROCEDUREPROCEDURE

Garantiscono completezza, omogeneità, univocità, trasferibilità e conservazione dell’informazione

Si usano in situazioni prevedibili e standardizzabili

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La comunicazione non formale

Risolve problemi non prevedibili e standardizzabiliIntegra e supplisce alla carenza delle comunicazioni formaliPerfeziona e rafforza le relazioni

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Funzioni comunicative

INFORMATIVAINFORMATIVADivulgare

informazioni, notizie,

condividere decisioni. Scoprire o spiegare qualcosa,

aggiornare

FUNZIONALEFUNZIONALEStrumentale,

per compiere o conseguire

qualcosa; fare fare in modo che in modo che qualcuno si qualcuno si comporti in comporti in

una una determinata determinata

manieramaniera

CREATIVACREATIVAEsprimere

sentimenti ed emozioni. Far

emergere creatività ed

estroProvare a giocare e

sperimentarsi in contesti

diversi

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Altre esigenze comunicative

Per il gusto di stare in compagniaPer il gusto di stare in compagnia FUNZIONE DI CONTATTO SOCIALEFUNZIONE DI CONTATTO SOCIALE

Per dare sollievo ad una preoccupazionePer dare sollievo ad una preoccupazione FUNZIONE DI ALLEVIAMENTO DELL'ANSIAFUNZIONE DI ALLEVIAMENTO DELL'ANSIA

Per l'interesse provato verso una data situazionePer l'interesse provato verso una data situazioneFUNZIONE DI STIMOLAZIONEFUNZIONE DI STIMOLAZIONE

Perchè la situazione lo richiedePerchè la situazione lo richiede FUNZIONE LEGATA AL RUOLOFUNZIONE LEGATA AL RUOLO

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Comunicare sul lavoroPerché sto comunicando?Perché sto comunicando?(quale obiettivo: informare, proporre, esprimere opinioni, formare, ecc.)(quale obiettivo: informare, proporre, esprimere opinioni, formare, ecc.)

A chi comunicherò?A chi comunicherò?(individuare con precisione i destinatari, i loro obiettivi, linguaggi, (individuare con precisione i destinatari, i loro obiettivi, linguaggi, aspettative, conoscenze, …)aspettative, conoscenze, …)

Cosa e come comunicherò?Cosa e come comunicherò? (confini del tema, schema di massima, tempi, mezzi usati, ecc.)(confini del tema, schema di massima, tempi, mezzi usati, ecc.)

Organizzare le ideeOrganizzare le idee((schema delle idee comprensibile, ricordabile, valutabile, dati di supporto, schema delle idee comprensibile, ricordabile, valutabile, dati di supporto, esempi, …)esempi, …)

COMUNICAZIONE EFFICACE:• Coinvolge chi ascolta• Raggiunge l’obiettivo

NEGOZIAZIONE E CONFLITTONEGOZIAZIONE E CONFLITTO

Come gestire un processo negozialeCome gestire un processo negoziale

56

PROCESSO PER CUI UN INDIVIDUO PERCEPISCE CHE I PROCESSO PER CUI UN INDIVIDUO PERCEPISCE CHE I PROPRI INTERESSI SONO OSTACOLATI O INFLUENZATI PROPRI INTERESSI SONO OSTACOLATI O INFLUENZATI

NEGATIVAMENTE DALL’ALTRA PARTENEGATIVAMENTE DALL’ALTRA PARTE

INTERAZIONE TRA INDIVIDUI (O PARTI) I CUI INTERESSI INTERAZIONE TRA INDIVIDUI (O PARTI) I CUI INTERESSI SONO INTERDIPENDENTISONO INTERDIPENDENTI

PROCESSO IN CUI CIASCUNA PARTE PERCEPISCE LA PROCESSO IN CUI CIASCUNA PARTE PERCEPISCE LA SODDISFAZIONE DEGLI INTERESSI ALTRUI COME SODDISFAZIONE DEGLI INTERESSI ALTRUI COME

OSTACOLO DELLA PROPRIAOSTACOLO DELLA PROPRIA

STATO INTERNO ED ESTERNO IN CUI È PRESENTE UN STATO INTERNO ED ESTERNO IN CUI È PRESENTE UN FORTE COINVOLGIMENTO EMOTIVO FORTE COINVOLGIMENTO EMOTIVO

Qualche definizione di conflitto

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Metaforicamente parlando …

Conflitto come opportunità: si ricercano possibilità per risolvere situazioni di antagonismo

Conflitto come guerra: si tenta di annientare a tutti i costi il nemico

Conflitto come viaggio: esplorando varie possibilità si cerca un punto di incontro

58

Principi diversiProposte contrastanti

Sovrapposizione, assenza di ruoli

Materiale, informazioni potere, conoscenze contese

Tipi di conflitto

DI IDEEDI IDEE

DI RUOLODI RUOLO

DI INTERESSEDI INTERESSE

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Antecedenti del conflitto

Personalità o valori Personalità o valori incompatibiliincompatibili

Confini di ruolo poco Confini di ruolo poco chiarichiari

Competizione per Competizione per risorse limitaterisorse limitate

Competizione tra Competizione tra diversi sottosistemi diversi sottosistemi organizzativiorganizzativi

Comunicazione Comunicazione inadeguatainadeguata

Attività Attività interdipendentiinterdipendenti

Complessità organizzativaComplessità organizzativa Politiche o regole Politiche o regole

irragionevoli o poco irragionevoli o poco chiarechiare

Scadenze irragionevoli o Scadenze irragionevoli o esagerateesagerate

Processi decisionali Processi decisionali collettivicollettivi

Aspettative non realizzateAspettative non realizzate Conflitti rimasti irrisolti o Conflitti rimasti irrisolti o

sospesisospesi

60

Le tipologie del conflitto

CONFLITTO FUNZIONALECONFLITTO FUNZIONALE CONFLITTO PATOLOGICOCONFLITTO PATOLOGICO

Promuove gli interessi dell’organizzazione

Può essere considerato fisiologico, costruttivo, funzionale, cooperativo

Minaccia gli interessi dell’organizzazione

E’ da considerarsi distruttivo, poiché ostacola la performance organizzativa

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• Non si accetta la diversità di opinioni, credenze, progetti,

obiettivi, …• Il consenso è un punto di partenza per ampliare i propri

interessi• Il conflitto va soppresso, eluso, rimosso

È un rapporto È un rapporto antagonista in cui antagonista in cui le parti cercano di le parti cercano di strapparsi strapparsi vicendevolmente il vicendevolmente il massimo possibile massimo possibile

LOTTALOTTA

FENOMENOFENOMENOPATOLOGICO IN CUI:PATOLOGICO IN CUI:

Conflitto patologico

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Come gestire il conflitto patologico

STILE COMPORTAMENTO

Integrante

Confrontare i contenuti e collaborare all’identificazione del problema. Soppesare le soluzioni alternative e arrivare alla soluzione finale di lunga durata.

Premuroso

Mettere in secondo piano le sue preoccupazioni, a favore di quelle dell’altra parte. Appianare. Minimizzare le differenze e valorizza i punti in comune.

Dominante o coercitivoSi preoccupa molto di sé, poco degli altri. Si basa sull’autorità formale che conduce all’obbedienza

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STILE COMPORTAMENTO

Propenso ad evitare il conflitto

Non adeguato nel caso di problemi difficili o con tendenza al peggioramento. Procura una soluzione temporanea, che non affronta il problema reale.

Favorevole al compromesso

Caratterizzato da un moderato grado di preoccupazione per sé e gli altri. Si estrinseca in un dare e ricevere. Appropriato nel caso in cui le parti mirino ad obiettivi opposti o dispongano dello stesso grado di potere. Spesso porta ad una soluzione temporanea, che può soffocare un problem solving di carattere creativo

Come gestire il conflitto patologico

64

• Accettazione della diversità di opinioni e credenze• Il consenso è un punto di

arrivo• Il conflitto è una fonte di energia

E’ un processo che E’ un processo che consente alle parti di consente alle parti di ottenere ottenere congiuntamente risultati congiuntamente risultati superiori a ciò che superiori a ciò che singolarmente avrebbero singolarmente avrebbero potutopotuto

NEGOZIAZIONENEGOZIAZIONE

FENOMENOFENOMENOFUNZIONALE IN CUIFUNZIONALE IN CUI

Conflitto funzionale

65

CONFLITTO CONFLITTO FUNZIONALE AL BILANCIAMENTO FUNZIONALE AL BILANCIAMENTO TRA I DIVERSI OBIETTIVI DA RAGGIUNGERETRA I DIVERSI OBIETTIVI DA RAGGIUNGERE

SI SVILUPPA LA CAPACITÀ DEI SOGGETTI DI NEGOZIARE(in presenza di beni scarsi: tempo, risorse, denaro, ....)

SI ABITUANO LE PERSONE A INFLUENZARSI RECIPROCAMENTE PER RAGGIUNGERE

UN EQUILIBRIO CONSENSUALE

SI SOLLECITA E INCENTIVA LA CAPACITA’ DI TOLLERARE, CONFRONTARSI, COINVOLGERE,

COMUNICARE IN SITUAZIONI DIVERSE

Conflitto come opportunità se …

66

Stimolare i conflitti funzionali

CONFLITTO PROGRAMMATO

Conflitto che suscita e sollecita il sorgere di opinioni diverse o contrapposte, sulla base di fatti rilevanti e non, in difesa di interessi politici o personali

AVVOCATO DEL DIAVOLO

Conflitto originato dall’assegnare a qualcuno un ruolo critico per l’equilibrio del gruppo

METODO DIALETTICO

Conflitto che si sostanzia nell’esplorare le tesi e le antitesi e pervenire all’accordo. Sviluppa un dibattito tra punti di vista opposti, per una migliore comprensione del problema

67

Fattispecie di conflitto

Conflitto Conflitto tra gruppitra gruppiConflitto Conflitto

di personalitàdi personalità

Conflitto Conflitto interculturaleinterculturale

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Contrasto interpersonale che si basa su antipatie personali, disaccordi su questioni varie, modi differenti di essere e comportarsi

Il conflitto di personalitàConflitto Conflitto

di personalitàdi personalità

69

Conflitto di personalità allavoro

Su più livelli si dovrebbe promuovere una cultura organizzativa che attribuisca alto valore al rispetto per le persone.

Il management tutto dovrebbe fungere da modello di attenzione, rispetto e apertura.

In ogni attività lavorativa andrà favorito lo spirito collaborativo piuttosto che quello aggressivo o eccessivamente competitivo.

Conflitto Conflitto di personalitàdi personalità

70

Il conflitto tra gruppi

Situazione conflittuale originata dalla chiusura dei membri del gruppo. Tendenza a vedere gli elementi esterni al gruppo come una minaccia, considerando positivi, corretti e indiscutibili i principi del gruppo stesso. Visione distorta degli altri gruppi e dei loro elementi (“tutti uguali, tutti sbagliati, tutti opposti, ecc.”)

Conflitto Conflitto tra gruppitra gruppi

71

Gestire il conflitto nel gruppo

Favorire momenti di contatto fra il gruppo e l’esterno

Cercare di ridurre la tendenza alla stereotipizzazione e all’in group thinking attraverso l’interazione continua

Avviare iniziative di formazione sul team building

Sostenere atteggiamenti positivi nei confronti dei membri di altri gruppi (empatia, curiosità, comprensione)

Evitare o neutralizzare i pettegolezzi

Conflitto Conflitto tra gruppitra gruppi

72

Il conflitto interculturale

Alcuni individui appartenenti ad una certa cultura si reputano superiori ad

altri appartenenti ad una cultura diversa


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Essere buoni ascoltatoriEssere sensibili ai bisogni degli altriEssere collaborativi piuttosto che iper competitiviSostenere una leadership inclusivaCercare di accomodare piuttosto che prevalereCostruire relazioni tramite conversazioniEssere comprensiviEvitare il conflitto valorizzando l’armoniaPrendersi cura degli altri, svolgendo funzionedi mentore

Favorire relazioni interculturali


74

Alcune considerazioni sul conflitto al lavoro

Alti e costanti livelli di conflitto tendono a minare la soddisfazione professionale e la motivazione intrinseca al lavoro I conflitti diminuiscono con l’aumentare della difficoltà degli obiettivi e con la chiarezza attraverso la quale vengono trasmessi e condivisiSe si desidera raggiungere un miglioramento duraturo, è necessario risalire alle origini reali del conflitto

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La gestione dei conflitti

IMPOSIZIONE: vince chi ha più potereCOMPROMESSO: “do ut des” che consente di superare l’impasse, mantenendo una buona relazione ma penalizzando in parte i risultatiACCORDO: le due parti ottengono il massimo dei risultati possibili attraverso il processo di

76

Strategie e risultati possibili

WIN – LOSE(vinco perdi)

LOSE – LOSE(perdo perdi)

WIN – WIN(vinco vinci)

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AccordoAccordo equo e leale equo e leale

Rapporti più solidi basati Rapporti più solidi basati

sulla sulla collaborazionecollaborazione e e

sulla sulla fiduciafiducia

ApprendimentoApprendimento

Risultati del conflitto

La gestione del conflitto si apprende La gestione del conflitto si apprende

osservandola ed esercitandola attraverso la osservandola ed esercitandola attraverso la

NEGOZIAZIONENEGOZIAZIONE

78

La negoziazione

TRANSAZIONI ATTRAVERSO LE QUALI DUE (O PIÙ) ATTORI PERVENGONO AD UNA DECISIONE CONGIUNTA,IN MERITO AD UNO (O PIÙ) PROBLEMI LA CUI SOLUZIONERAPPRESENTA UN FINE COMUNE, MARISPETTO AL QUALE, ESSI POSSEGGONO OBIETTIVI(ALMENO IN PARTE) DIVERGENTI

TRANSAZIONI ATTRAVERSO LE QUALI DUE (O PIÙ) ATTORI PERVENGONO AD UNA DECISIONE CONGIUNTA,IN MERITO AD UNO (O PIÙ) PROBLEMI LA CUI SOLUZIONERAPPRESENTA UN FINE COMUNE, MARISPETTO AL QUALE, ESSI POSSEGGONO OBIETTIVI(ALMENO IN PARTE) DIVERGENTI

• EFFICACIA COMUNICATIVA• IL PROBLEM SOLVING,• IL PENSIERO POSITIVO

OPERATIVO A PARTIRE DA DIFFERENTI POSIZIONI, BISOGNI, OBIETTIVI

PROCESSO ARTICOLATO e COMPOSTO, IN CUI SONO IN GIOCO:

79

Ascolto attivoAscolto attivo

Domande di specificazioneDomande di specificazione

RiformulazioneRiformulazione

RicapitolazioneRicapitolazione

Negoziare e comunicare

80

Condizioni contestuali

COMPLESSITA’ - DINAMICITA’ - INCERTEZZA

cioèINSTABILITA’

DELL’AMBIENTE ESTERNO-INTERNO

COMPLESSITA’ - DINAMICITA’ - INCERTEZZA

cioèINSTABILITA’

DELL’AMBIENTE ESTERNO-INTERNO

SITUAZIONE A RAZIONALITA’ LIMITATA Non

esiste una soluzione giusta in

assolutoma più soluzioni

plausibili e coerenti

SITUAZIONE A RAZIONALITA’ LIMITATA Non

esiste una soluzione giusta in

assolutoma più soluzioni

plausibili e coerenti

Il contesto richiede quindi:

81

IN SITUAZIONI DI RAPPORTO TRA DUE O

PIU’ PARTICHE DEVONO OPERARE INSIEME - INTERAGIRE

PARTENDO DA POSIZONI DIVERSE PER

RAGGIUNGEREI PROPRI OBIETTIVI

IN SITUAZIONI DI RAPPORTO TRA DUE O

PIU’ PARTICHE DEVONO OPERARE INSIEME - INTERAGIRE

PARTENDO DA POSIZONI DIVERSE PER

RAGGIUNGEREI PROPRI OBIETTIVI

I SOGGETTI NEGOZIALI HANNO,

RISPETTOALLA SOLUZIONE DEL PROBLEMA,

OBIETTIVI (ALMENO IN PARTE)

DIVERGENTI

I SOGGETTI NEGOZIALI HANNO,

RISPETTOALLA SOLUZIONE DEL PROBLEMA,

OBIETTIVI (ALMENO IN PARTE)

DIVERGENTISITUAZIONE

DILEMMATICA: esigenza di

raggiungere un accordo e contemporaneamente

di massimizzare le proprie utilità di parte

SITUAZIONE DILEMMATICA: esigenza di

raggiungere un accordo e contemporaneamente

di massimizzare le proprie utilità di parte

Quando negoziare

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Quindi negoziare per:

ricercare e attivare comportamenti che producendo integrazione, consentono di sviluppare il confronto in termini positivi e costruttivi

ricercare e attivare comportamenti che producendo integrazione, consentono di sviluppare il confronto in termini positivi e costruttivi

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I RUOLI E LE FUNZIONI COINVOLTE IN UN PROCESSO NEGOZIALE PARTONO DA BISOGNI/OBIETTIVI CHE POSSONO ESSERE

PARZIALMENTE CONFLITTUALI:ognuno intende massimizzare il proprio risultato, con azioni, soluzioni che non sono potenzialmentecondivise dall’altro

PARZIALMENTE COLLABORATIVI: entrambi, per ruolo, devono raggiungerei propri risultati, che passano però, attraverso il coinvolgimento/contributodella controparte

Obiettivi collaborativi e conflittuali

84

I vantaggi della negoziazione

SI TRATTA DI VANTAGGI CHE IL SINGOLO NON POTREBBEOTTENERE AFFRONTANDO DA SOLO LA SITUAZIONE

• Maggiore soddisfazione dei propri bisogni

• Risparmio di risorse e/o utilizzo di risorse non possedute

• Raggiungimento di obiettivi irraggiungibili singolarmente

85

ESISTONO DUE PARTI

“ACCORDO SULL’

ACCORDARSI”C’È

DISPONIBILITA’ DELLE RISORSE NECESSARIE

C’È C’È NEGOZIAZIONE NEGOZIAZIONE

SE …SE …C’È UNA

SITUAZIONE DI POTERE

DISTRIBUITO

ESISTEVOLONTA’

INTENZIONE DI SODDISFARLI

Presupposti del rapporto negoziale

ESISTONO BISOGNI

ALTRIMENTI NON

APPAGABILI

ESISTONO OBIETTIVI CONNESSI

TRA DI LORO

86

Gli attori negoziali

risolvere un problema

cogliere un'opportunità far fronte ad una minaccia

risolvere un problema

cogliere un'opportunità far fronte ad una minaccia

areadell'imposizione

areanegoziale

areadell'indifferenza

SONO TRA LORO INTERDIPENDENTI FRA LORO. HANNO BISOGNO RECIPROCO PER:

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Orientamenti negoziali

1) 1) VALENZE PREVALENTEMENTE VALENZE PREVALENTEMENTE CONFLITTUALICONFLITTUALI

DIMENSIONE OGGETTIVA

Obiettivi personali e/o di ruolo contrastanti o che si penalizzano reciprocamente

DIMENSIONE SOGGETTIVA

Percezione di superiorità/inferiorità Obiettivi di potere

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Orientamenti negoziali

2) 2) VALENZE PREVALENTEMENTE VALENZE PREVALENTEMENTE COLLABORATIVECOLLABORATIVE

DIMENSIONE OGGETTIVA

Obiettivi personali e/o di ruoloreciprocamente supportivi

DIMENSIONE SOGGETTIVA

Obiettivi di disponibilità ad andare d’accordo

89

Le cause della negoziazione

ETEROGENEITA’interfunzionalità dell’oggetto della negoziazione più componenti aziendali sono coinvolte; ognuna ha proprie informazioni, posizioni e orientamenti, e presidia una fetta del problema

ETEROGENEITA’interfunzionalità dell’oggetto della negoziazione più componenti aziendali sono coinvolte; ognuna ha proprie informazioni, posizioni e orientamenti, e presidia una fetta del problema

EQUILIBRIO DI POTEREnessuna delle due parti ha tutte le leve per poter decidere,o determinare, da sola, il risultato finale

EQUILIBRIO DI POTEREnessuna delle due parti ha tutte le leve per poter decidere,o determinare, da sola, il risultato finale

INDETERMINATEZZA DEI COMPORTAMENTI DA SEGUIREnon esistono modelli di comportamento definiti, norme, proceduree/o prassi consolidate non servono; occorre ricercare eutilizzare comportamenti organizzativi finalizzati al confronto,alla ricerca di strade per definire e raggiungere obiettivicomuni

INDETERMINATEZZA DEI COMPORTAMENTI DA SEGUIREnon esistono modelli di comportamento definiti, norme, proceduree/o prassi consolidate non servono; occorre ricercare eutilizzare comportamenti organizzativi finalizzati al confronto,alla ricerca di strade per definire e raggiungere obiettivicomuni

90

CARENZA DI RISORSEnessuno dei due interlocutori ha tutte le capacità, le risorse tecnologiche o organizzative per elaborare l’alternativa migliore alla soluzione del problema

CARENZA DI RISORSEnessuno dei due interlocutori ha tutte le capacità, le risorse tecnologiche o organizzative per elaborare l’alternativa migliore alla soluzione del problema

GARANZIA DI IMPLEMENTAZIONEil coinvolgimento della controparte è rilevante per avere, dopo la negoziazione, garanzie circa lo sviluppo operativo; se la decisione venisse presa unilateralmente, la controparte potrebbe, in sede operativa, rifiutarsi di collaborare

GARANZIA DI IMPLEMENTAZIONEil coinvolgimento della controparte è rilevante per avere, dopo la negoziazione, garanzie circa lo sviluppo operativo; se la decisione venisse presa unilateralmente, la controparte potrebbe, in sede operativa, rifiutarsi di collaborare

IN SINTESI E’ ZONA DI POTENZIALE NEGOZIAZIONE, IL TERRITORIOIN CUI, QUANDO UN PROBLEMA SI PRESENTA, METTE IN CRISI

RESPONSABILITA’/RISULTATI DI DUE O PIU’ RUOLIE RICHIEDE L’IMPIEGO DI RISORSE CHE SI TROVANO IN

PERSONE, RUOLI, FUNZIONI DIVERSE

IN SINTESI E’ ZONA DI POTENZIALE NEGOZIAZIONE, IL TERRITORIOIN CUI, QUANDO UN PROBLEMA SI PRESENTA, METTE IN CRISI

RESPONSABILITA’/RISULTATI DI DUE O PIU’ RUOLIE RICHIEDE L’IMPIEGO DI RISORSE CHE SI TROVANO IN

PERSONE, RUOLI, FUNZIONI DIVERSE

Le cause della negoziazione

91

Il paradosso della negoziazione

Opero con persone diverse da me per ottenere vantaggi che non raggiungerei singolarmente(o con altri simili a me)

MApoiché devo tenere conto anche delle esigenze diverse

DEVO METTERE IN DISCUSSIONE PARTE DEI VANTAGGI CHE OTTERREI OPERANDO DA SOLO

NON POSSO OTTENERE SOLO PER ME IL VANTAGGIOMASSIMO ASSOLUTO DELL'OPERARE INSIEME

DEVO METTERE IN DISCUSSIONE PARTE DEI VANTAGGI CHE OTTERREI OPERANDO DA SOLO

NON POSSO OTTENERE SOLO PER ME IL VANTAGGIOMASSIMO ASSOLUTO DELL'OPERARE INSIEME

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Il paradosso della negoziazione

negoziare vuol dire integrarsi NON diventare uguali

negoziare NON è sinonimo di collaborare

NON è scopo della negoziazione creare identità

NON è scopo della negoziazione eliminare la conflittualità

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Diversità non antagonismo

LA CONTROPARTE NON E’ ANTAGONISTA, MA UN ALTRO ENTE/ RUOLO AZIENDALE CON PROPRI BISOGNI/OBIETTIVI

IN ALCUNI MOMENTI DEL RAPPORTO OCCORRE COINVOLGIMENTO E COMPRENSIONE PER ANDARE OLTRE LA PROPRIA VISIONE DELLA SITUAZIONE

LA CONTROPARTE NON E’ ANTAGONISTA, MA UN ALTRO ENTE/ RUOLO AZIENDALE CON PROPRI BISOGNI/OBIETTIVI

IN ALCUNI MOMENTI DEL RAPPORTO OCCORRE COINVOLGIMENTO E COMPRENSIONE PER ANDARE OLTRE LA PROPRIA VISIONE DELLA SITUAZIONE

NEGOZIAZIONE VUOL DIRE GESTIRE DIVERSITA'

diversità di opinioni, di interessi, di obiett ivi, di bisogni,di informazioni, ecc.

94

Contenuto e relazione negoziale

PIANO DELLA PIANO DELLA RELAZIONERELAZIONE

atteggiamenti

comportamenti

capacità

PIANO DEL PIANO DEL CONTENUTOCONTENUTO

situazione del contesto

percezione del problema e delle conseguenze

conoscenze/competenze

preparazione strategia

dimensione strumentale

dimensione ideologica/ valoriale

95

Il passi del processo negoziale

Chiarire gli interessiIndividuare le opzioniOrganizzare percorsi alternativi possibiliSelezionare un pattoPerfezionare il patto

96

Azioni chepreparanoil confronto

DURANTEDURANTE

Comportamenti digestione del confronto

Analisiconseguenzee risultati

DDOOPPOO

Le fasi della negoziazioneIL PROCESSO DI NEGOZIAZIONE NON E' SOLO IL MOMENTO DEL IL PROCESSO DI NEGOZIAZIONE NON E' SOLO IL MOMENTO DEL

CONFRONTO. NEGOZIARE SIGNIFICA GESTIRE IN MODO CONFRONTO. NEGOZIARE SIGNIFICA GESTIRE IN MODO INTEGRATO E COERENTE, RISPETTO AGLI OBIETTIVI, I TRE INTEGRATO E COERENTE, RISPETTO AGLI OBIETTIVI, I TRE

MOMENTI I CUI FATTORI CRITICI SONO:MOMENTI I CUI FATTORI CRITICI SONO:

PPRRIIMMAA

97

DEFINIZIONE DEL CONTESTO:DEFINIZIONE DEL CONTESTO:quadro conflittuale-collaborativo della situazioneoggetto su cui negoziare

DEFINIZIONE DEL CONTESTO:DEFINIZIONE DEL CONTESTO:quadro conflittuale-collaborativo della situazioneoggetto su cui negoziare

DEFINIZIONE DELL'APPROCCIODEFINIZIONE DELL'APPROCCIOobiettivi da perseguirepartecipanti e potere negozialetempi a disposizionerisorse attivabiliaree di incertezza sfruttabilistrategie e possibili soluzioni

DEFINIZIONE DELL'APPROCCIODEFINIZIONE DELL'APPROCCIOobiettivi da perseguirepartecipanti e potere negozialetempi a disposizionerisorse attivabiliaree di incertezza sfruttabilistrategie e possibili soluzioni

1) PIANIFICARE

PPRRIIMMAA

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CONFRONTO INFORMATIVOCONFRONTO INFORMATIVOanalisi e raccolta delle informazioni reciprocheaggiustamento delle proprie ipotesiesplicitare i risultati auspicabili

CONFRONTO INFORMATIVOCONFRONTO INFORMATIVOanalisi e raccolta delle informazioni reciprocheaggiustamento delle proprie ipotesiesplicitare i risultati auspicabili

ACCORDOACCORDOricerca di un obiettivo ottimaledefinizione conclusiva ed esplicita

ACCORDOACCORDOricerca di un obiettivo ottimaledefinizione conclusiva ed esplicita

2) INTERAGIRE

DURANTEDURANTE

99

prediligere nella discussione

sotto-obiettivi quantificabili e tempificabili

Indagare con molte domande bisogni/esigenze

e interessi dell'altro

Proporre argomenti singoli con approfondimenti

iniziare dai "motivi" per poi esprimere

il disaccordo

2) INTERAGIRE

Comportamenti Comportamenti negozialinegoziali

100

ancorare e non lasciare nulla in sospeso

Spostarsi su altri argomenti per sostenere

una proposta, solo quando il primo perde forza

verificare la comprensione con

domande e ricapitolazioni

descrivere sentimenti e impressioni per stabilire

un clima di fiducia

2) INTERAGIRE

Comportamenti Comportamenti negozialinegoziali

101

3) VALUTARE

VALUTAZIONE DEGLI EFFETTI VALUTAZIONE DEGLI EFFETTI DELL'ACCORDODELL'ACCORDOeffetti immediatieffetti futuri

VALUTAZIONE DEGLI EFFETTI VALUTAZIONE DEGLI EFFETTI DELL'ACCORDODELL'ACCORDOeffetti immediatieffetti futuri

VERIFICA DEI RISULTATIVERIFICA DEI RISULTATIrapporto obiettivi/risultati conseguiticause dei problemi avuti

VERIFICA DEI RISULTATIVERIFICA DEI RISULTATIrapporto obiettivi/risultati conseguiticause dei problemi avuti

DDOOPPOO

Modulo c 2%b0 giornata

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