Modelli di business

giugno 201516

Manageritalia, in collaborazione

con Confcommercio e con il contri-

buto di Fondir, ha condotto un’in-

dagine che fotografa l’evoluzione del turismo. Ecco i trend per

nuovi modelli di business: il settore si contamina con altri; il cliente

crea lui stesso e personalizza la sua esperienza di viaggio, diventando guida 2.0 e superando gerarchie e ruoli tra-

dizionali; emergono reti/comunità flessibili e tematiche sulla base di interessi condivisi; l’impresa turistica diventa

consulente per fornitori e clienti grazie alle sue conoscenze e relazioni.

C ome si stanno evolvendo i modelli di business

nel turismo? Quali nuove competenze distinguono un

manager di un’impresa turistica di successo? manage-

ritalia, con la collaborazione di Confcommercio,

Ciset – Centro internazionale di studi sull’economia

turistica e il contributo di Fondir, ha voluto dare una

risposta a queste domande con un percorso di indagine di tipo qualita-

tivo e quantitativo a livello nazionale, presentato di recente nel corso di

un evento a Roma.

Una ricerca sui casi di successola ricerca è stata promossa e coordinata da manageritalia veneto e ha

coinvolto manageritalia Bologna e Palermo, interessando così tre im-

portanti e differenti regioni turistiche italiane. sotto i riflettori le best

practice a livello nazionale e internazionale e l’evoluzione dei modelli

di successo, coinvolgendo i massimi esponenti italiani del turismo.

sono state infine presentate a manager e imprenditori del settore le linee

guida in grado di dare indicazioni precise e pratiche sui cambiamenti

nel turismo.

TurisTi

Pietro luigi Giacomone Gaia Formenti

non per Caso

17giugno 2015

proccio antigerarchico e

le sempre più frequenti

contaminazioni che og-

gi dominano la scena

turistica con un forte im-

patto rispetto ad altri contesti.

È il cliente che decideCambiano inoltre la modalità di

comunicazione e di connettività,

sempre più ubique, la volontà del

cliente di prendere parte al pro-

cesso di creazione, innovazione

ed evoluzione del prodotto turi-

stico e, infine, la necessità di con-

siderare gli interessi, le “passio-

ni”, le culture di soggetti “poten-

zialmente” turistici, spesso non

adeguatamente valutate ma in

grado di arricchire il prodotto tu-

ristico e di rendere appetibile la

“destinazione”.

Reti senza confinidiviene sempre più necessario un

cambio di prospettiva rispetto a

quelli che sono stati definiti i driver

del cambiamento: da rete d’impre-

sa a rete senza confini, in grado di

sviluppare rapporti informali e di

rendere il consumatore parte inte-

grante della rete; da un utilizzo

delle tecnologie a supporto della

propria attività alla necessità di

“respirare digitale” per poter ca-

le linee guida (riprese a pagina

20) riguardano il ruolo del cliente-

turista da coinvolgere sempre più

all’interno dell’impresa, e il ruolo

del network fra le aziende dentro

e fuori la filiera turistica.

Aziende aperte, senza gerarchie e fluidein questo settore, dominato da

ridotta formalità e da forte rela-

zionalità, si affacciano nuovi mo-

delli di business che rispecchiano

tendenze sempre più evidenti,

quali l’assenza di un confine tra

interno ed esterno dell’azienda

(aspetto connesso in particolare

ai nuovi social media), un ap-

Modelli di business

giugno 201518

valcare i tempi, automatizzare i

processi a minor valore aggiunto e

ampliare le possibilità, i momenti e

le modalità per conoscere il cliente

attraverso nuovi canali; dalla ge-

stione di rapporti pubblico-privati

alla creazione di partnership tra

settore pubblico e privato basate

sullo scambio di knowhow e di

competenze.

I macro temi emersi dall’indagineMara Manente, direttrice di Ciset,

spiega come «Ibridazione, flexible

network design, consumer co.cre-

ation, nuove figure quali il prosu-

mer e, infine, il ruolo del consulen-

te-produttore, sono i temi fonda-

mentali emersi dallo studio e sono

gli aspetti su cui è necessario foca-

lizzare l’attenzione per poter real-

mente innovare ed eccellere nel

settore turistico», come si vede nel

box a fondo pagina.

Ibridazioni di settori, prodotti e teamUn’attenzione particolare viene

data proprio al concetto di ibrida-

zione, definito da Manente come

«Combinazione di elementi del

turismo con aspetti distintivi di al-

tri settori, come fosse il frutto nato

da una fusione. È una delle innova-

zioni più significative su cui il set-

tore sta costruendo i propri busi-

ness. Con il termine ibridazione si

intende non solo quella di prodot-

to, ma anche quella di competenze:

la creazione, infatti, di team ibridi

favorisce la nascita di un prodotto

altamente qualificato, originale e

appetibile da più target».

Sovrapposizione tra produttore e clienteTra i vari temi, una nota di atten-

zione viene conferita al “prosu-

mer”, nuova figura per la scena

turistica: si tratta dell’incontro tra

produttore e cliente, dalla sovrap-

posizione tra le due. «La condivi-

sione di valori e passioni tra il

target e l’imprenditore», sottoli-

nea il Ciset, «consente in primis la

conoscenza approfondita della

comunità di riferimento e spesso

accade che vi sia in queste figure

una sovrapposizione tra la sfera

lavorativa e quella personale e del

tempo libero».

Cambiare prospettivaDalle interviste svolte emerge co-

me le determinanti del cambia-

mento, quindi la co-evolution, un

approccio poco gerarchico e i net-

work relazionali, stanno inizian-

do ad avere impatti notevoli sul

settore. La flessibilità e l’ibridazio-

ne, intese in termini di conoscenze

e competenze organizzative e in-

dividuali, diverranno pietre mi-

liari su cui strutturare il proprio

business model.

Per potersi evolvere, il turismo

richiede un cambio di prospettiva

che modifichi la chiusura e l’au-

toreferenzialità dominante delle

imprese, che agevoli il passaggio

generazionale e che favorisca la

diffusione di competenze aggior-

nate, proprie di modelli di busi-

ness all’avanguardia (vedi box

a destra).

I TEMI EMERSI DALL’ANALISI

Ibridazione

Breve descrizione

Combinazione degli elementi del turismo (prodotto, elementi del prodotto, fornitura ecc.) con elementi distintivi di altri settori (dall’agricoltura alla grande distribuzione, all’industria creativa …).

Consumer co-creationIl consumatore partecipa alla creazione del valore ed è proprio il cliente ad entrare anche in questo ruolo.

Flexible network designRete basata su interessi comuni, flessibile e con veloci riconfigurazioni, non determinata a priori o tramite accordi necessariamente formali.

Produ ore→consulenteL’impresa esercita un’importante attività «consulenziale» sia nei confronti dei fornitori sia nei confronti dei clienti.

“Prosumer” La figura del produttore e del cliente coincidono, nel senso che il produttore ha una profonda conoscenza del suo target di riferimento.

19giugno 2015

dAI cAsI AzIendAlI le Idee peR I nUOVI MOdellI dI BUsIness

Booking.comPortale di prenotazione online

www.booking.com

• Valore per il consumatore, che beneficia di un’ac-cessibilità online immediata, di una vasta offerta di strutture in tutto il mondo già selezionate e commentate e di libertà di organizzazione.

• Valore per le strutture aderenti, che possono rag-giungere un bacino di riferimento enorme (inve-stimento in web marketing e piattaforma).

• Aver compreso che il processo di assemblaggio del prodotto può essere demandato al cliente: Booking.com offre la sua vetrina alle strutture a fronte di una commissione e non combina tra-sporto + accommodation.

• Forte supporto/consulenza alle strutture aderenti.• Market intelligence e innovazione continua al fine

di prevenire le imitazioni da parte dei concorrenti.• Nessuna attività in outsourcing, così da avere il

pieno controllo sulla qualità del servizio.

Fattorie FaggioliSocietà cooperativa agricola con sede a Civitella di Romagna (Fc)

www.fattoriefaggioli.it

• Fattoria multifunzionale con un’offerta a 360°: ospitalità rurale + prodotto tipico e biologico + fattoria didattica ecocompatibile + marketing territoriale + formazione + progettazione.

• Capacità di valorizzare le risorse del territorio e innovare il prodotto anche in partnership con il pubblico.

• Ibridazione tra azienda agricola, ospitalità, forma-zione e consulenza.

• Privato come agente di innovazione e progettua-lità territoriale: sviluppo di un network tra aziende locali, istituti scolastici, enti pubblici per sostenere progetti di marketing territoriale.

Village4allMarchio di qualità internazionale (V4A) ospitalità accessibile con sede a Ferrara. Microimpresa

www.villageforall.net

• Valore per l’operatore turistico: supporto alla progettazione di un’ospitalità accessibile.

• Valore per il consumatore: garanzia di un’infor-mazione attenta, affidabile e precisa per poter scegliere autonomamente la propria vacanza coerentemente con le esigenze sue e dei fami-liari.

• Intercettazione di un segmento specifico attraver-so la realizzazione di un luogo virtuale in cui è possibile accedere a tutti i contenuti sull’offerta.

creaZione Del ValoreaZienDa innoVaZione

SmartBox experience ltDAzienda francese leader nella produzione di cofanetti regalo.

www.smartbox.com/it

• Cofanetto regalo con una gamma di più espe-rienze di vacanza tematiche che sceglie l’acqui-rente.

• Valore per l’acquirente del cofanetto, perché può fare un regalo con tutte le caratteristiche tipiche di un dono “materiale”.

• Valore per il beneficiario che riceve in dono un’e-sperienza di vacanza personalizzabile sulla base delle proprie preferenze.

• Ibridazione tra prodotto turistico e regalistica (il gift box diventa un regalo facilmente accessibile); fusione tra rete di fornitura dell’industria turistica e di distribuzione dell’industria del regalo.

• Primo caso al mondo.

BelmonDOpera a livello mondiale nel segmento lusso con hotel, crociere e viaggi in treno

(ex Orient Express).

www.belmond.com/it

• Offerta altamente personalizzata.• Valore iconico di strutture, treni ecc.• Status: offerta posizionata sul segmento di lusso

d’élite (nel mercato del lusso è il segmento più in alto).

• Idea di collezione, simile a una collezione di ope-re d’arte: non un marchio alberghiero, non un marchio crocieristico ecc., ma un marchio che raccoglie alcune eccellenze nel mondo –> Sele-zionatore.

Modelli di business

giugno 201520

ca di medio-lungo termine, stra-

tegica per l’azienda».

Strategia, gestione e marketing: competenze chiavesono infatti la comprensione delle

aspettative del cliente e l’attiva-

zione di fronte alla sua soddisfa-

zione, la comprensione delle par-

ticolarità della clientela e l’ade-

guamento dei propri prodotti/

servizi alle specificità culturali a

distinguere l’eccellenza turistica.

la ricerca evidenzia, infine, come

siano le competenze strategiche,

di marketing e di gestione a pri-

meggiare entro il panorama delle

competenze tecniche richieste a

un manager. Gerli, infatti, sottoli-

nea che «la capacità di saper posi-

zionare e vendere il proprio pro-

dotto o servizio sul mercato viene

percepita come la competenza

tecnica più importante. in questo

possiamo leggere tutte le analisi di

nuove prospettive di business, le

capacità di comunicazione del

proprio prodotto e la conoscenza

dei mercati internazionali».

Competenze trasversali per i manageril Competency center dell’Univer-

sità Ca’ Foscari di venezia, che ha

collaborato all’indagine per la se-

zione sulle competenze tecniche e

trasversali, sottolinea come gli

aspetti di sensibilità interculturale,

orientamento a lungo termine, ge-

stione di sé e innovazione siano

attualmente le competenze tra-

sversali necessarie per un manager

che opera entro il settore turistico.

Fabrizio Gerli, direttore del Com-

petency center, ci spiega come «la

soddisfazione di una clientela

globale, intesa non più solamente

come capacità di comprendere le

aspettative del cliente e di attivar-

si alla sua soddisfazione, ma con

un significato più ricco, derivante

dalla necessità di anticipare e

soddisfare le problematiche di

una clientela multiculturale e

multireligiosa, è oggigiorno de-

terminante per un manager nel

turismo», ma aggiunge anche che

«l’adozione di un pensiero strate-

gico che conduca il manager a

definire una mission e una strate-

gia per l’organizzazione favori-

sce l’abbandono e il superamento

di una logica a breve termine per

spostare l’attenzione su una logi-

per approfondire il progetto “nuovi modelli di business e nuove competenze nelle imprese del turismo”:

video: http://bit.ly/dir2-6-15 documenti: http://bit.ly/dir12-6-15

LINEE GUIDA

Networking Sviluppare una rete di relazioni basata su interessi comuni e che sia facilmente e tempestivamente configurabile in base alle esigenze del momento e agli obiettivi che si intendono raggiungere nel breve-medio periodo.

Processi relativi al cliente- turista

Sviluppare un rapporto interattivo (partnership) con i turisti per fidelizzare, evitare effetto “commodity”, agganciare segmenti emergenti.

Implementare pervasivitànella raccolta di informazioni, analisi e nella facilitazione della relazione con clienti e partner.

2

1

Adeguare le competenze manageriali e dello staff al fine di guidare una nuova impresa turistica, aperta alle relazioni e pronta a creare.

B

AREE DI INTERVENTO E DI SUPPORTOPROCESSI, ATTIVITÀ E RISORSE SU CUI INTERVENIRE

Tecnologia Risorse umaneA