Modelli di business
giugno 201516
Manageritalia, in collaborazione
con Confcommercio e con il contri-
buto di Fondir, ha condotto un’in-
dagine che fotografa l’evoluzione del turismo. Ecco i trend per
nuovi modelli di business: il settore si contamina con altri; il cliente
crea lui stesso e personalizza la sua esperienza di viaggio, diventando guida 2.0 e superando gerarchie e ruoli tra-
dizionali; emergono reti/comunità flessibili e tematiche sulla base di interessi condivisi; l’impresa turistica diventa
consulente per fornitori e clienti grazie alle sue conoscenze e relazioni.
C ome si stanno evolvendo i modelli di business
nel turismo? Quali nuove competenze distinguono un
manager di un’impresa turistica di successo? manage-
ritalia, con la collaborazione di Confcommercio,
Ciset – Centro internazionale di studi sull’economia
turistica e il contributo di Fondir, ha voluto dare una
risposta a queste domande con un percorso di indagine di tipo qualita-
tivo e quantitativo a livello nazionale, presentato di recente nel corso di
un evento a Roma.
Una ricerca sui casi di successola ricerca è stata promossa e coordinata da manageritalia veneto e ha
coinvolto manageritalia Bologna e Palermo, interessando così tre im-
portanti e differenti regioni turistiche italiane. sotto i riflettori le best
practice a livello nazionale e internazionale e l’evoluzione dei modelli
di successo, coinvolgendo i massimi esponenti italiani del turismo.
sono state infine presentate a manager e imprenditori del settore le linee
guida in grado di dare indicazioni precise e pratiche sui cambiamenti
nel turismo.
TurisTi
Pietro luigi Giacomone Gaia Formenti
non per Caso
17giugno 2015
proccio antigerarchico e
le sempre più frequenti
contaminazioni che og-
gi dominano la scena
turistica con un forte im-
patto rispetto ad altri contesti.
È il cliente che decideCambiano inoltre la modalità di
comunicazione e di connettività,
sempre più ubique, la volontà del
cliente di prendere parte al pro-
cesso di creazione, innovazione
ed evoluzione del prodotto turi-
stico e, infine, la necessità di con-
siderare gli interessi, le “passio-
ni”, le culture di soggetti “poten-
zialmente” turistici, spesso non
adeguatamente valutate ma in
grado di arricchire il prodotto tu-
ristico e di rendere appetibile la
“destinazione”.
Reti senza confinidiviene sempre più necessario un
cambio di prospettiva rispetto a
quelli che sono stati definiti i driver
del cambiamento: da rete d’impre-
sa a rete senza confini, in grado di
sviluppare rapporti informali e di
rendere il consumatore parte inte-
grante della rete; da un utilizzo
delle tecnologie a supporto della
propria attività alla necessità di
“respirare digitale” per poter ca-
le linee guida (riprese a pagina
20) riguardano il ruolo del cliente-
turista da coinvolgere sempre più
all’interno dell’impresa, e il ruolo
del network fra le aziende dentro
e fuori la filiera turistica.
Aziende aperte, senza gerarchie e fluidein questo settore, dominato da
ridotta formalità e da forte rela-
zionalità, si affacciano nuovi mo-
delli di business che rispecchiano
tendenze sempre più evidenti,
quali l’assenza di un confine tra
interno ed esterno dell’azienda
(aspetto connesso in particolare
ai nuovi social media), un ap-
Modelli di business
giugno 201518
valcare i tempi, automatizzare i
processi a minor valore aggiunto e
ampliare le possibilità, i momenti e
le modalità per conoscere il cliente
attraverso nuovi canali; dalla ge-
stione di rapporti pubblico-privati
alla creazione di partnership tra
settore pubblico e privato basate
sullo scambio di knowhow e di
competenze.
I macro temi emersi dall’indagineMara Manente, direttrice di Ciset,
spiega come «Ibridazione, flexible
network design, consumer co.cre-
ation, nuove figure quali il prosu-
mer e, infine, il ruolo del consulen-
te-produttore, sono i temi fonda-
mentali emersi dallo studio e sono
gli aspetti su cui è necessario foca-
lizzare l’attenzione per poter real-
mente innovare ed eccellere nel
settore turistico», come si vede nel
box a fondo pagina.
Ibridazioni di settori, prodotti e teamUn’attenzione particolare viene
data proprio al concetto di ibrida-
zione, definito da Manente come
«Combinazione di elementi del
turismo con aspetti distintivi di al-
tri settori, come fosse il frutto nato
da una fusione. È una delle innova-
zioni più significative su cui il set-
tore sta costruendo i propri busi-
ness. Con il termine ibridazione si
intende non solo quella di prodot-
to, ma anche quella di competenze:
la creazione, infatti, di team ibridi
favorisce la nascita di un prodotto
altamente qualificato, originale e
appetibile da più target».
Sovrapposizione tra produttore e clienteTra i vari temi, una nota di atten-
zione viene conferita al “prosu-
mer”, nuova figura per la scena
turistica: si tratta dell’incontro tra
produttore e cliente, dalla sovrap-
posizione tra le due. «La condivi-
sione di valori e passioni tra il
target e l’imprenditore», sottoli-
nea il Ciset, «consente in primis la
conoscenza approfondita della
comunità di riferimento e spesso
accade che vi sia in queste figure
una sovrapposizione tra la sfera
lavorativa e quella personale e del
tempo libero».
Cambiare prospettivaDalle interviste svolte emerge co-
me le determinanti del cambia-
mento, quindi la co-evolution, un
approccio poco gerarchico e i net-
work relazionali, stanno inizian-
do ad avere impatti notevoli sul
settore. La flessibilità e l’ibridazio-
ne, intese in termini di conoscenze
e competenze organizzative e in-
dividuali, diverranno pietre mi-
liari su cui strutturare il proprio
business model.
Per potersi evolvere, il turismo
richiede un cambio di prospettiva
che modifichi la chiusura e l’au-
toreferenzialità dominante delle
imprese, che agevoli il passaggio
generazionale e che favorisca la
diffusione di competenze aggior-
nate, proprie di modelli di busi-
ness all’avanguardia (vedi box
a destra).
I TEMI EMERSI DALL’ANALISI
Ibridazione
Breve descrizione
Combinazione degli elementi del turismo (prodotto, elementi del prodotto, fornitura ecc.) con elementi distintivi di altri settori (dall’agricoltura alla grande distribuzione, all’industria creativa …).
Consumer co-creationIl consumatore partecipa alla creazione del valore ed è proprio il cliente ad entrare anche in questo ruolo.
Flexible network designRete basata su interessi comuni, flessibile e con veloci riconfigurazioni, non determinata a priori o tramite accordi necessariamente formali.
Produ ore→consulenteL’impresa esercita un’importante attività «consulenziale» sia nei confronti dei fornitori sia nei confronti dei clienti.
“Prosumer” La figura del produttore e del cliente coincidono, nel senso che il produttore ha una profonda conoscenza del suo target di riferimento.
19giugno 2015
dAI cAsI AzIendAlI le Idee peR I nUOVI MOdellI dI BUsIness
Booking.comPortale di prenotazione online
www.booking.com
• Valore per il consumatore, che beneficia di un’ac-cessibilità online immediata, di una vasta offerta di strutture in tutto il mondo già selezionate e commentate e di libertà di organizzazione.
• Valore per le strutture aderenti, che possono rag-giungere un bacino di riferimento enorme (inve-stimento in web marketing e piattaforma).
• Aver compreso che il processo di assemblaggio del prodotto può essere demandato al cliente: Booking.com offre la sua vetrina alle strutture a fronte di una commissione e non combina tra-sporto + accommodation.
• Forte supporto/consulenza alle strutture aderenti.• Market intelligence e innovazione continua al fine
di prevenire le imitazioni da parte dei concorrenti.• Nessuna attività in outsourcing, così da avere il
pieno controllo sulla qualità del servizio.
Fattorie FaggioliSocietà cooperativa agricola con sede a Civitella di Romagna (Fc)
www.fattoriefaggioli.it
• Fattoria multifunzionale con un’offerta a 360°: ospitalità rurale + prodotto tipico e biologico + fattoria didattica ecocompatibile + marketing territoriale + formazione + progettazione.
• Capacità di valorizzare le risorse del territorio e innovare il prodotto anche in partnership con il pubblico.
• Ibridazione tra azienda agricola, ospitalità, forma-zione e consulenza.
• Privato come agente di innovazione e progettua-lità territoriale: sviluppo di un network tra aziende locali, istituti scolastici, enti pubblici per sostenere progetti di marketing territoriale.
Village4allMarchio di qualità internazionale (V4A) ospitalità accessibile con sede a Ferrara. Microimpresa
www.villageforall.net
• Valore per l’operatore turistico: supporto alla progettazione di un’ospitalità accessibile.
• Valore per il consumatore: garanzia di un’infor-mazione attenta, affidabile e precisa per poter scegliere autonomamente la propria vacanza coerentemente con le esigenze sue e dei fami-liari.
• Intercettazione di un segmento specifico attraver-so la realizzazione di un luogo virtuale in cui è possibile accedere a tutti i contenuti sull’offerta.
creaZione Del ValoreaZienDa innoVaZione
SmartBox experience ltDAzienda francese leader nella produzione di cofanetti regalo.
www.smartbox.com/it
• Cofanetto regalo con una gamma di più espe-rienze di vacanza tematiche che sceglie l’acqui-rente.
• Valore per l’acquirente del cofanetto, perché può fare un regalo con tutte le caratteristiche tipiche di un dono “materiale”.
• Valore per il beneficiario che riceve in dono un’e-sperienza di vacanza personalizzabile sulla base delle proprie preferenze.
• Ibridazione tra prodotto turistico e regalistica (il gift box diventa un regalo facilmente accessibile); fusione tra rete di fornitura dell’industria turistica e di distribuzione dell’industria del regalo.
• Primo caso al mondo.
BelmonDOpera a livello mondiale nel segmento lusso con hotel, crociere e viaggi in treno
(ex Orient Express).
www.belmond.com/it
• Offerta altamente personalizzata.• Valore iconico di strutture, treni ecc.• Status: offerta posizionata sul segmento di lusso
d’élite (nel mercato del lusso è il segmento più in alto).
• Idea di collezione, simile a una collezione di ope-re d’arte: non un marchio alberghiero, non un marchio crocieristico ecc., ma un marchio che raccoglie alcune eccellenze nel mondo –> Sele-zionatore.
Modelli di business
giugno 201520
ca di medio-lungo termine, stra-
tegica per l’azienda».
Strategia, gestione e marketing: competenze chiavesono infatti la comprensione delle
aspettative del cliente e l’attiva-
zione di fronte alla sua soddisfa-
zione, la comprensione delle par-
ticolarità della clientela e l’ade-
guamento dei propri prodotti/
servizi alle specificità culturali a
distinguere l’eccellenza turistica.
la ricerca evidenzia, infine, come
siano le competenze strategiche,
di marketing e di gestione a pri-
meggiare entro il panorama delle
competenze tecniche richieste a
un manager. Gerli, infatti, sottoli-
nea che «la capacità di saper posi-
zionare e vendere il proprio pro-
dotto o servizio sul mercato viene
percepita come la competenza
tecnica più importante. in questo
possiamo leggere tutte le analisi di
nuove prospettive di business, le
capacità di comunicazione del
proprio prodotto e la conoscenza
dei mercati internazionali».
Competenze trasversali per i manageril Competency center dell’Univer-
sità Ca’ Foscari di venezia, che ha
collaborato all’indagine per la se-
zione sulle competenze tecniche e
trasversali, sottolinea come gli
aspetti di sensibilità interculturale,
orientamento a lungo termine, ge-
stione di sé e innovazione siano
attualmente le competenze tra-
sversali necessarie per un manager
che opera entro il settore turistico.
Fabrizio Gerli, direttore del Com-
petency center, ci spiega come «la
soddisfazione di una clientela
globale, intesa non più solamente
come capacità di comprendere le
aspettative del cliente e di attivar-
si alla sua soddisfazione, ma con
un significato più ricco, derivante
dalla necessità di anticipare e
soddisfare le problematiche di
una clientela multiculturale e
multireligiosa, è oggigiorno de-
terminante per un manager nel
turismo», ma aggiunge anche che
«l’adozione di un pensiero strate-
gico che conduca il manager a
definire una mission e una strate-
gia per l’organizzazione favori-
sce l’abbandono e il superamento
di una logica a breve termine per
spostare l’attenzione su una logi-
per approfondire il progetto “nuovi modelli di business e nuove competenze nelle imprese del turismo”:
video: http://bit.ly/dir2-6-15 documenti: http://bit.ly/dir12-6-15
LINEE GUIDA
Networking Sviluppare una rete di relazioni basata su interessi comuni e che sia facilmente e tempestivamente configurabile in base alle esigenze del momento e agli obiettivi che si intendono raggiungere nel breve-medio periodo.
Processi relativi al cliente- turista
Sviluppare un rapporto interattivo (partnership) con i turisti per fidelizzare, evitare effetto “commodity”, agganciare segmenti emergenti.
Implementare pervasivitànella raccolta di informazioni, analisi e nella facilitazione della relazione con clienti e partner.
2
1
Adeguare le competenze manageriali e dello staff al fine di guidare una nuova impresa turistica, aperta alle relazioni e pronta a creare.
B
AREE DI INTERVENTO E DI SUPPORTOPROCESSI, ATTIVITÀ E RISORSE SU CUI INTERVENIRE
Tecnologia Risorse umaneA
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