Francesco Di Ciò

Giuseppe Intilla

Metodi e strumenti nella gestione dei momenti di

partecipazione

Comune di Blufi Aula Consiliare, Orario: 9.30 – 16,30

Gli obiettivi

Il seminario intende fornire strumenti e tecniche utili alla gestione di momenti partecipativi e di riunioni complesse. In particolare il laboratorio si propone i seguenti obiettivi operativi: I. fornire ai soggetti coinvolti un approfondimento teorico al

tema della comunicazione, al fine di sviluppare competenze utili a migliorare le capacità dei partecipanti nel creare un clima costruttivo e partecipativo all’interno di staff di lavoro;

II. acquisire competenze per migliorare la propria capacità di gestire situazioni conflittuali in momenti collettivi attraverso l’esercizio di funzioni negoziali e mediative nel rispetto del proprio ruolo professionale;

III. favorire la capacità di analisi di situazioni complesse nel proprio contesto organizzativo e interistituzionale.

I contenuti

In aula verranno trattati, con diversi gradi di

approfondimento, i seguenti contenuti:

1. Come programmare e preparare una riunione

2. Come gestire le dinamiche che si sviluppano

durante le riunioni

3. La gestione del tempo, l’ascolto, la comunicazione

e il concetto di riconoscimento

4. Conflitti e ruoli professionali

5. La negoziazione la mediazione e la gestione dei

conflitti

Il metodo

Durante la giornata si alterneranno input teorici a esercitazioni e riflessioni di gruppo partendo dalla realtà professionale dei partecipanti. Considerando l’argomento del corso, Il percorso sarà orientato a costruire un clima di non giudizio, volontarietà e confidenzialità.

Brainstorming:

Le riunioni sono:

•Potenzialità relazionale •Espressione narcisitica del singolo •Confronto •Scambio •Fatica •Ansia •Parole inutili •Soluzione di un problema •Programmazione •Tanto tempo per pochi risultati •Il piacere di stare insieme •Confronto e conoscenza •Scontro •Gioco di ruoli •Ipocrisia

DIAGRAMMA SWOT

W S STRENGHT = Punti di forza interni !

WICKNESS= Punti di debolezza interni

OPPORTUNITIES = Opportunità esterne

THREATS = minacce esterne

O T THREATS = minacce esterne

ANALISI SWOT Un’analisi sulla possibilità di realizzare riunioni efficienti ed efficaci all’interno del vostro ruolo professionale 1. Quali punti di forza 2. Quali punti di debolezza 3. Quali opportunità del contesto 4. Quali i rischi del contesto

ANALISI SWOT : capacità di gestire riunioni all’interno del vostro ruolo professionale 1. Quali i vostri punti di forza Predisposizione all’ascolto Flessibilità Capacità di sintesi Approfondimento degli argomenti Chiarezza e esaustività Disponibilità a partecipare Pazienza Consapevolezza Rispetto del punto di vista dell’altro xx Improvvisazione Ascolto e flessibilità Passione e visione del territorio Trasversalità di competenze Ascolto e capacità di lavorare in gruppo Testardagine Identità politica Chiarezza ascolto xxxx Concretezza e operatività Puntualità xx capacità di comunicazione Capacità di sintesi Sentirsi a proprio agio Pazienza ascolto capacità di interpretare il punto di vista degli altri

ANALISI SWOT: funzioni di gestione riunioni all’interno del vostro ruolo professionale 2. Quali punti di debolezza interni •Mancanza di pazienza •Incapacità di mediazione •Difficoltà di farsi ascoltare •Non riuscire a dire quello che penso •Vissuto di disparità •Non riesco a parlare al microfono •Intolleranza verso gli incompetenti e gli apatici •Scarsa capacità di comunicazione verso l’esterno •Fare passare i messaggi in maniera efficace •Mancanza di metodo •Identità politica che influenza i comportamenti •Difficoltà nella gestione di gruppi estesi •Emotività •Sfiducia •Crisi nel mantenere coerenza interna •Senso di sfiducia/timore negli altri – Svalutazione •Preoccupazione senso di inadeguatezza •Difficoltà espressiva di fronte al conflitto

•Mi sento fragile quando non presidio i contenuti

ANALISI SWOT : capacità di gestire riunioni all’interno del vostro ruolo professionale 3.Quali opportunità del contesto •Possibilità di incontro e confronto xxxxx •Ricerca di soluzioni ali problemi xxxxx •Acquisizione di conoscenze xx •Arricchimento e crescita •Dinamismo relazionale •Allargamento della vision •Acquisizione di risorse •Condivisione dei metodi •Interessi comuni •Informare e comunicare •Poter mediare e trovare soluzioni condivise

ANALISI SWOT :capacità di gestire riunioni all’interno del vostro ruolo professionale 4. Quali i rischi/limiti del contesto •Il ritardo xxx •Scarso interesse e partecipazione xxx •Il non ascolto •Il tempo sprecato •Discorsi fuori argomento •Decisioni a macchia di leopardo •Difficoltà di trasmettere le decisioni assunte da un contesto ad un altro •Superficialità •Scarsa preparazione su alcune tematiche •Protagonismo •Non rispetto delle norme • opposizioni precostituite •Disomogeneità dei gruppi •Mancanza di obiettivi comuni •Mancanza di concretezza

gestire i conflitti , mediare e negoziare

Conflitto: definizioni

Etimologia: dal latino conflictus “urto” , astratto di confligere “cozzare, combattere”.

Nella lingua italiana vengono solitamente comprese quattro accezioni:

1. Scontro di armati, combattimento

2. Contrasto, scontro, urto, specialmente aspro e prolungato di idee, opinioni e simili

3. Accezioni riferite all’ambito giuridico (ad esempio conflitto di competenze, di interessi)

4. Accezioni riferite all’ambito psicologico (conflitto con sé stessi)

(Zingarelli)

Conflitto: definizioni

Gallino definisce il conflitto come:

Un tipo di interazione più o meno cosciente tra due o più

soggetti individuali o collettivi caratterizzata da una

divergenza di scopi tale, in presenza di risorse troppo

scarse perché i soggetti possano conseguire detti scopi

simultaneamente, da rendere oggettivamente

necessario, o far apparire soggettivamente

indispensabile, a ciascuna delle parti, il neutralizzare o

deviare verso altri scopi o impedirne l’azione altrui, anche

se ciò comporta sia infliggere consapevolmente un

danno, sia sopportare costi relativamente elevati a fronte

dello scopo che si persegue

(Luciano Gallino - Dizionario di Sociologia - UTET, 1993)

Tipi di conflitto

Una prima distinzione :

Conflitti realistici: una lotta sui valori o sulla

rivendicazione di diritti per quanto riguarda

status, potere o risorse presenti in modo

insufficiente (Coser – sociologia ‘900)

Conflitti “non realistici”: l’oggetto del

conflitto è solamente un “pretesto” per

affermare la propria posizione sull’altro con

una componente di tipo emotivo (Vergani –

formatore, comunicazione )

Tipi di conflitto Un’altra distinzione :

•Conflitti di prima generazione: conflitti che

contribuiscono a consolidare le nostre

dimensioni identitarie individuali e collettive

(conflitti politici, sindacali, di classe ,…)

•Conflitti di seconda generazione: conflitti,

esperienze di offesa, di lesione della dignità

individuale, esperienze di riconoscimento

negativo che contribuiscono a mettere a

rischio le nostre dimensioni identitarie

(Adolfo Ceretti)

Come affrontiamo un conflitto

• Evitare o negare il conflitto

• Lotta, violenza

• Soluzioni informali(negoziazione)

• Ricorso agli organi giurisdizionali

• Ricorso all’ADR (mediazione, conciliazione, arbitrato,ecc..)

Intorno a cosa si giocano i conflitti

nelle organizzazioni?

Spesso le attese dei singoli nelle organizzazioni sono richieste di identità:

• Attese di riconoscimento di se (identità )

• Riconoscimento Professionale (competenze)

• Attese su quanto si fa o si produce

I conflitti emergono più frequentemente quando le attese diventano pretese intese come richieste indiscutibili e predominanti che non ammettono negoziazioni

Ciò avviene sia sul piano verticale che su quello orizzontale

Quando siamo di fronte a pretese spesso cadono gli interessi collettivi legati all’organizzazione

F. Olivetti Manoukian 2003

Modalità di analisi e gestione dei

conflitti interpersonali

Spesso l’ organizzazione non si premura di darsi delle

procedure per gestire l’inevitabile conflittualità interna, come se questa non la riguardasse.

Accade così che si riduce lo spazio di discussione(riunioni, incontri) per evitare che vengano esposti problemi consentendo così che i conflitti divengano latenti.

I conflitti latenti erodono energie alle persone e all’organizzazione e a volte le persone,dentro le organizzazioni, ripiegano sulla lamentazione per evitare l’esplicitazione del conflitto o sul boicottaggio dei processi di lavoro.

In realtà non c’è cambiamento senza conflitto e la capacità di gestire il conflitto rende possibile il cambiamento.

Alcune condizioni di base utili nel

processo di esplicitazione del conflitto

1. Prendere tempo ossia evitare reazioni di carattere immediato che impedirebbe una lettura della situazione più adeguata

2. Evitare di confondere la persona con il conflitto, significa contrastare una naturale tendenza a spostare contenuti espliciti sulle componenti individuali. Richiede una costante attenzione.

3. Ricerca di un interesse comune: consiste nell’individuazione di un posizionamento reciproco in cui si crea un ‘area di effettiva convivenza basata su capacità di ascolto e di cogliere i bisogni della persona ma anche sulla fermezza di chi ha potere.

Il processo di esplicitazione:

competenze personali

L’attenzione alle tre condizioni presentate consente il processo di esplicitazione del conflitto ma è importante considerare che il processo parte sempre dall’interno della persona.

Richiede capacità di sintonizzarsi con le proprie risorse per riconoscere la propria personale sostenibilità a reggere e gestire la tensione conflittuale.

Capacità di esplicitazione non è tirar fuori il conflitto ad ogni costo.

Negoziare

DEFINIZIONI

NEGOZIATO

Trattativa, discussione per la conclusione di un affare o per la soluzione di una questione

NEGOZIAZIONE

Complesso delle trattative condotte per giungere ad un accordo

NEGOZIARE

Stabilire un canale comunicativo per uno scambio, ognuno dei soggetti implicati si aspetta qualcosa

È comunicazione tra diversi. La diversità implica spesso un vissuto di disparità

PREMESSE DELLA NEGOZIAZIONE

Perché si possa realizzare una negoziazione sono necessarie alcune premesse: •che le parti abbiano (o credano di avere) interessi contrastanti •che fra le parti sia possibile la comunicazione •che ci sia la possibilità di soluzioni intermedie o alternative

DINAMICHE DELLA NEGOZIAZIONE Le parti si rivolgono reciprocamente delle richieste,

che possono essere innalzate per una serie di motivi (pressione esercitata sui negoziatori, ostilità per la controparte…) o abbassate per altri motivi (per esempio vincoli temporali).

Fattori importanti in un processo di negoziazione sono:

l’eventuale miglior alternativa all’accordo negoziale

il punto di rottura: break-even point, ovvero il punto in cui costi e benefici si equivalgono

il costo del fallimento della trattativa

TIPOLOGIE DI NEGOZIAZIONE

Distributiva (competitiva; win/lose): il vantaggio di una parte si traduce in uno svantaggio per l’altra parte (risorse limitate)

Integrativa (collaborativa; win/win): possibilità di incrementare le risorse o interessi complementari nelle parti

TIPOLOGIE DI NEGOZIAZIONE

Distributiva (competitiva; win/lose):

TIPOLOGIE DI NEGOZIAZIONE

Distributiva (competitiva; win/lose):

TIPOLOGIE DI NEGOZIAZIONE

Integrativa (collaborativa; win/win):

Le fasi della negoziazione

Pre – negoziazione

Negoziazione vera e propria

Post - negoziazione

Pre - negoziazione Raccogliere informazioni Diagnosi della situazione:

• di che cosa ognuno delle parti ha bisogno • quali possibilità di negoziazione esistono • quali possibilità di una conclusione soddisfacente • il tempo come influisce sulla situazione negoziale

Previsione/prognosi: • cosa accade se non si raggiunge l’accordo • cosa accade se si raggiunge un accordo parziale

Fissare gli obiettivi (generali, a lungo, a breve termine)

• quale obiettivo ho io • quale obiettivo ha l’altro

Scenario: • il contesto, rapporti passati • ruoli e valori dei due negoziatori • comportamenti e motivazioni dei due negoziatori

Strategia: • ripartitiva • generativa (risolvere problema comune) • tecniche

Negoziazione vera e propria

Intesa come l’atto vero e proprio del negoziare ovvero di due soggetti con interessi diversi impegnati nella riduzione delle dissonanze (su ciò che si fa = attività, su ciò che si è = valori) tra le due posizioni

TECNICHE di NEGOZIAZIONE Uso di pochi e concisi argomenti per la propria tesi Uso di segnali anticipatori ( esporre prima le proprie ragioni poi il disaccordo) Uso di domande (ascolto, permetto all’altro di evidenziare dissonanze) Verifica di comprensione (fare sintesi è occasione per entrambi di comprendere meglio la situazione) Manifestare le proprie sensazioni ( migliora il clima mantiene la relazione) Evitare

• autoelogi , svalutazioni, valutazioni • Proposte nuove percepite come controproposte • Troppe argomentazioni

Post negoziazione

Documentazione dell’accordo

Comunicazione diffusa

PRESUPPOSTI di una negoziazione efficace sono:

• definire i confini del proprio ruolo

• definire l’ampiezza del proprio mandato

NEGOZIAZIONE E COMUNICAZIONE: cosa rende difficile la comunicazione?

Passività

Svalutazione

Ridefinizione

Iperemotività

Iperrazionalità

Iperdettagliatezza

Ipergeneralizzazione

Astrazione

Mancanza di chiarezza

Mancanza di onestà

Mantenere un atteggiamento negoziale significa…

EVITARE

Comportamenti irritanti

Controproposte

Spirali: attacco- difesa

Molte argomentazioni

USARE

Anticipazioni (salvo sul disaccordo)

Verifica comprensione e riassunto

Molte domande

Commento, sensazioni

COME SI CONDUCE UNA RIUNIONE

PRE RIUNIONE

RIUNIONE VERA E PROPRIA

POST-RIUNIONE

COME SI CONDUCE UNA RIUNIONE

• Accordarsi con ciascuno rispetto a ruolo ed aspettative reciproche

• Preparare un OdG comprensivo dell’obiettivo della riunione

• Preparare il materiale istruttorio se richiesto

• Inviare possibilmente prima della riunione OdG e materiale istruttorio

• Invitare i partecipanti specificando luogo ed orari e sincerarsi della partecipazione

PRE-RIUNIONE

COME SI CONDUCE UNA RIUNIONE

• Presentarsi

• Presentare l’obiettivo della riunione

• Richiedere ai partecipanti che si presentino - nome e ruolo (se qualcuno non conosce tutti)

• Fissare i tempi di durata della riunione

• Fissare le regole di convivenza (fumo, intervallo, il telefono…)

• Incaricare qualcuno della verbalizzazione

• (distribuzione ruoli tra co-conduttori)

RIUNIONE VERA E PROPRIA

FASE PRELIMINARE

COME SI CONDUCE UNA RIUNIONE

• Introdurre ogni punto dell’OdG

• Dare la parola

• Presidiare gli aspetti di contenuto della comunicazione con attenzione all’obiettivo generale del punto dell’OdG che si sta trattando

• Presidiare gli aspetti di relazione della comunicazione con attenzione ai blocchi al dialogo e allo scambio dei riconoscimenti fra le persone

• Chiudere ciascun punto dell’OdG e specificare il passaggio al punto successivo

• Presidiare i tempi di durata della riunione

RIUNIONE VERA E PROPRIA

FASE CENTRALE

COME SI CONDUCE UNA RIUNIONE

• Tirare le fila di ciascun punto ODG esplicitando – nel caso scrivendo su un cartellone – le decisioni prese

• Verificare se ci sono “sospesi” rispetto ai contenuti

• Verificare se ci sono “sospesi” dal punto di vista relazionale

• Precisare quali saranno le prossime puntate di lavoro (che cosa succede da qui alla prossima riunione – quale OdG di massima della eventuale prossima riunione)

• Fissare la data dell’eventuale prossima riunione

RIUNIONE VERA E PROPRIA

FASE FINALE

COME SI CONDUCE UNA RIUNIONE

• Documentazione del lavoro

fatto

• verbale: decisioni prese e

impegni assunti

• eventuale documentazione

ulteriore

• Diffusione capillare della

documentazione

POST-RIUNIONE

COME SI CONDUCE UNA RIUNIONE

Bibliografia

Luciano Gallino - Dizionario di Sociologia - UTET, 1993

F.Scaparro (a cura di) - Il coraggio di mediare - Guerini ed.

2001

D.Scaglione, P. Vergani - Manuale di sopravvivenza al

conflitto - Amnesty International 2000

D Pietroni, R Rumiati - Negoziare - Cortina Ed. 2004

F.Olivetti Manoukian - Conflitti intra e interpsichici in

L’educazione sentimentale - Guerini e Associati, n.2 dicembre

2003

Rahim, M.A., ROCI. Rahim Organizational Conflict

Inventory. Manuale. - Organizzazioni Speciali, Firenze 1995