Matrici_di_portafoglio

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La matrice del Boston Consulting Group

Quota di mercato relativaTasso di crescita del settore

La matrice BCG: le indicazioni fornite

Posizionamento del business sulla base del grado di attrattività del settore e della sua capacitàcompetitiva interna

Contributo del singolo business intermini di fatturato

Generazione vs Assorbimento di cassa per ciascun business

Orientamenti strategici perseguibili per ogni business

2

25%

10%

4,0 2,0 0,5 0,25

Tass

o di

cre

scita

del

set

tore

Quota relativa di mercato relativa

1,5

2%

La matrice BCG: esempio

La matrice BCG: le dimensioni

Asse delle ascisse: quota di mercato relativa (dimensione interna)Asse delle ordinate: tasso di crescita del settore (dimensione esterna)Area dei cerchi: contributo del singolo business al fatturato complessivo

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Quota di mercato relativa

La capacità competitiva del singolo business nella matrice BCG èmisurata dalla quota di mercato relativa al concorrente principale dell’impresa (non è detto che sia il leader del settore!!!)


Calcolo:

Fatturato business X dell’impresa focaleFatturato business X del concorrente

principale

Il rapporto indica il numero delle volte in cui il fatturato di un business supera quello del concorrente più importante

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La quota di mercato relativa è stata scelta in quanto, attraverso l’effetto delle curve di esperienza, influenza la redditività dell’impresa focale:

Quota mercato piQuota mercato piùù elevata elevata Volume Volume

cumulato superiore cumulato superiore Costi unitari Costi unitari

pipiùù bassi bassi RedditivitRedditivitàà pipiùù elevataelevata


La linea di demarcazione verticale separa i business che hanno una maggiore forza interna dagli altri.

E’ fissata ad 1,5 per indicare una forte leadership o predominio.

5

Tasso di crescita del settore

L’attrattività dell’ambiente esterno èmisurata dal tasso di crescita del settore, calcolato sulla base dei dati storici esistenti.

Tasso di crescita del mercato

Calcolo:

Mkt totale anno X – Mkt totale anno X-1Mercato totale anno X-1

Questo indicatore fornisce una misura del grado di attrattività dell’ambiente competitivo esterno, indipendentemente dalla posizione che può assumere in esso una data azienda.

X 100

6

Tasso di crescita del settore

Il tasso di crescita del settore è stato scelto in quanto collegato al concetto di ciclo di vita del business.Secondo tale teoria, ogni business – nel corso della sua vita – attraversa 4 fasi:

1. Fase embrionale2. Fase di crescita3. Fase di maturità4. Fase di declino

FaseFaseembrionaleembrionale

Fase di Fase di crescitacrescita

Fase di Fase di maturitmaturitàà

Fase di Fase di declinodeclino

TempoTempo

Mer

cato

tot a

leM

erca

to to

t ale

Il ciclo di vita del business

7

Il ciclo di vita del business

Numerosi sono i fattori che possono contribuire al posizionamento del business nel suo ciclo di vita; il tasso di crescita del mercato è tuttavia il principale. Implicazioni strategiche:

Fasi embrionali e di crescita possibilità di politiche aggressive di penetrazione, senza ritorsioni dei concorrenti;Fasi di maturità e declino forte incremento della concorrenza tra imprese per guadagnare quote di mercato.

Tasso di crescita del mercato

La linea di demarcazione orizzontale separa i business che hanno un tasso di crescita più elevato dagli altri.E’ fissata ad un livello medio cosìdeterminato:

Se l’azienda non è diversificata in senso conglomerale, ma opera in business dello stesso settore ⇒ la linea di demarcazione viene posta all’altezza del livello di crescita media del settore;Se l’azienda è diversificata ma opera solo in un paese ⇒ si ricorre ad un parametro relativo alla crescita economica (ad ex. PIL);Se i business sono relativi a più paesi ⇒ si ricorre ad una media ponderata del tasso di crescita di ciascun business.

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Contributo del singolo business

Oltre al grado di attrattività del settore e alla sua capacità competitiva, la matrice BCG considera il contributo del singolo business all’azienda.Tale elemento è misurato in termini di fatturato ed è rappresentato dall’area dei cerchi indicanti i singoli business dell’azienda.

La matrice BCG

Il portafoglio di business rappresentato nella matrice B.C.G. è suddiviso in quattro quadranti, in modo tale che i business contenuti in ciascun quadrante abbiano delle caratteristiche omogenee e distinte rispetto agli altri, soprattutto in termini di cash flow.

Indicazioni sul cash flow: all’aumentare del tasso di sviluppo del mercato, aumenta l’utilizzo di cassa; all’aumentare della quota di mercato relativa, cresce il livello di generazione di cassa.

9

La matrice BCG

In base a questa classificazione si individuano quattro categorie di business, a cui sono associate diverse caratteristiche del cash-flow e differenti alternative strategiche:

STARSTAR QUESTION MARKSQUESTION MARKS

CASH COWCASH COW DOGDOG

La matrice BCG

Cash flowlimitato

(positivo o negativo)

DOG

Cash flowconsistente

positivo

CASH COW

QUESTION MARK

Cash flowconsistente

Negativo

STAR

Cash flowlimitato

(positivo o negativo)

Generazione di cassa(quota relativa di mercato)

Util

izzo

di c

assa

(tass

o di

cre

scita

del

mer

cato

)

Elevato Basso

Bas

soEl

evat

o

10

La matrice BCG

STARSTAR

Business caratterizzati da:alto grado di attrattività e forte posizione competitivagenerazione di una forte quantità di cassa, ma necessità di ingenti investimenti per mantenere la propria forza competitivacash-flow alquanto limitato (o positivi o negativi)

La matrice BCG

QUESTION MARKSQUESTION MARKS

Costituiscono opportunità non ancora sfruttate (in quanto il tasso di crescita del settore èelevato) ⇒ l’impresa non ha ancora raggiunto una presenza rilevante nel mercato (= bassa quota di mercato relativa).Necessità di operare una selezione per individuare i business che possono diventare davvero trainanti.Il cash flow generato è fortemente negativo, a causa degli investimenti da effettuare.

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La matrice BCG

CASH COWCASH COW

Si caratterizzano per un’enorme forza competitiva all’interno di un settore in declino, per cui generano un flusso di cassa maggiore rispetto ad ogni possibile reinvestimento al loro interno.Per questo motivo costituiscono una sicura fonte di cassa da investire nello sviluppo degli altri business dell’azienda.

La matrice BCG

DOGDOG

Business in grave perdita, con scarsa attrattività e profonda debolezza.Cash flow molto limitati, che risultano appena sufficienti per mantenere l’attività.Se non ci sono possibilità di crescita, la strategia più opportuna pare essere quella della mietitura o del disinvestimento

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La matrice BCG

Proposte di posizionamento strategico

La matrice BCG permette di individuare le alternative strategiche più opportune per i diversi business dell’impresa e fornisce delle indicazioni importanti per raggiungere l’equilibrio finanziario ed evitare portafogli squilibrati.

La matrice BCG

PositivoDisinvestimento

Bassa o negativa

Mietere -Liquidare

Dog

Estremamente negativo

Positivo

Molto elevati

Disinvestimento

Nessuna o negativa

Bassa o negativa

AumentareoMietere-Liquidare

QuestionMark

Estremamente positivo

RidottiElevataMantenereCash Cow

Intorno allo zero o leggermente negativo

ElevatiElevataMantenere -Aumentare

Star

Flusso di cassa netto

Investimenti necessari

Redditivitàdel business

Orientamento quota di mercato

Categoria di business

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La matrice BCG

Filosofia da seguire:Il vantaggio più importante per una azienda multi-business sta nella capacità di trasferire la cassa da quei business altamente redditizi (ma che hanno un potenziale di crescita limitato) ad altri che hanno migliori possibilità di crescere e raggiungere una redditività elevata in futuro.

La matrice BCG

Le SBU possono modificare la propria posizione nella matrice, in quanto hanno un proprio ciclo di vita (visione dinamica).E’ possibile identificare delle sequenze ideali nell’evoluzione del business che mostrano lo sviluppo storico utile per per incrementare la redditività complessiva aziendale.

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La matrice BCG

quota relativa di mercato

tasso di crescita

del mercato

Esercizio

18,66,42Wurstel

2,215,610,93Tavolette di cioccolato

0,239,7283Maionese

533,133,63Ketchup

0,512,218,54Margarina

1,748,210,55Caffè tostato

35,325,510Formaggi a pasta filata

1023,98,315Mozzarelle

0,523,662,515Carne in scatola

212,910,318Formaggi freschi

2028,27,522Pasta fresca ripiena

Tasso di crescitadel mercato

Quota mercatoconcorrenteprincipale %

Quota mercatoazienda %

% su fatturatototale aziendaleBusiness

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La matrice McKinsey – G.E.

Capacità competitiva del businessGrado di attrattività del settore


Nasce come critica alla matrice B.C.G.La matrice McKinsey – GeneralElectric non usa variabili semplici (come BCG), ma variabili aggregate, ossia un insieme di elementi che caratterizzano l’attrattività del settore e la posizione competitiva dell’impresa.

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Cap

acità

com

petit

iva

del b

usin

ess

Grado di attrattività del settoreLa matrice McKinsey-G.E: esempio

Elevato Medio Basso

Bass

oMe

dioEl

evato

Mietitura abbandono

Mietitura abbandonoSelettività

Mietitura abbandonoSelettività

Crescita selettiva

SelettivitàCrescita selettiva

Investimento e crescita


La matrice McKinsey – GeneralElectric può essere adoperata sia per un’analisi della situazione attuale, sia per una analisi della situazione futura (prospettica)

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ANALISI SITUAZIONE ATTUALE

Fase 1Definizione dei fattori critici interni ed esterniFase 2 Valutazione dei fattori esterniFase 3 Valutazione dei fattori interniFase 4Posizionamento del business nella matrice

ANALISI SITUAZIONE FUTURA

Fase 5Previsione delle tendenze relative ai fattori esterniFase 6Sviluppo della posizione auspicata per i fattori interniFase 7Posizionamento auspicato del business nella matriceFase 8Formulazione di strategie relative ad ogni b i


FASE 1: Definizione dei fattori criticiFattori critici esterni non controllabili dall’azienda (caratteristiche di base dell’ambiente e struttura competitiva)Fattori critici interni (o fattori critici di successo) controllabili dall’azienda (attività funzionali)

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Fattori EsterniDimensione del mercatoTasso di crescita del mercatoStruttura concorrenzialeBarriere all’entrataRedditività del settoreTecnologiaLegislazioneAspetti sociali e politici

Fattori InterniQuota di mercatoAttività di MarketingR&DProduzione Risorse finanziarieRisorse umaneImmagineGamma prodottiQualità

FASE 1: Definizione dei fattori critici


FASE 2: Valutazione dei fattori esterni

Dopo aver individuato i fattori critici esterni, è necessario determinare il contributo dato da ciascuno di essi al grado di attrattività dell’ambiente.Distinzione tra fattori che hanno la stessa influenza su tutte le aziende e fattori che influenzano diversamente le aziende.

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FASE 3: Valutazione dei fattori interni

La valutazione dei fattori interni di solito viene effettuata in riferimento al concorrente principale (attività di benchmarking)


FASE 4: Posizionamento attuale del business nella matrice

L’incrocio tra il grado di attrattività del settore (valutazione dei fattori esterni) e capacità competitiva del business (valutazione fattori interni) consente di collocare il business in uno dei nove quadranti della matrice

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Cap

acità

com

petit

iva

del b

usin

ess

Grado di attrattività del settore

Il posizionamento attuale

Elevato Medio Basso

Bass

oMe

dioEl

evato

Il posizionamento

Ampiezza del cerchio ed area colorata sono ulteriori dimensioni che danno informazioni aggiuntive sul business.

Se l’ampiezza del cerchio è proporzionale al fatturato del business preso in considerazione

lo spazio colorato è il contributo del singolo business agli utili totali dell’impresaSe l’ampiezza del cerchio è proporzionale alla dimensione del settore lo spazio colorato rappresenta la quota di mercato dell’azienda

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FASE 5: Previsione delle tendenze relative a ciascun fattore esternoLo scopo è quello di individuare l’ambiente in cui l’azienda si troverà ad operare nel prossimo futuro, identificando una serie di scenari alternativi. In questo modo è possibile prevedere se il settore in cui operiamo manterrà, aumenterà o diminuirà il suo grado di attrattivitàattuale.La metodologie è la stessa della fase 2


FASE 6: Sviluppo della posizione auspicata per ciascun fattore internoAlla base di tale attività vi è la determinazione delle azioni da intraprendere relativamente a ciascun fattore interno di successo al fine di far acquisire al business la capacità competitiva desiderata.

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FASE 7: Posizionamento auspicatoL’incrocio tra il grado di attrattivitàfuturo del settore e la capacitàcompetitiva del business che si vuole raggiungere consente di collocare il business in uno dei nove quadranti della matrice

Cap

acità

com

petit

iva

del b

usin

ess


Il posizionamento auspicato

Elevato Medio Basso

Bass

oMe

dioEl

evato

Anno X

Anno X + 1

23


FASE 8: Formulazione di strategie relative a ciascun businessPianificazione di programmi d’azione generali volti al raggiungimento della capacità competitiva auspicata per il singolo business


Implicazioni strategiche.Assegnazione di priorità di investimento ai vari business dell’azienda;Guida nel processo di allocazione delle risorse tra i business.

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Le strategie elaborate sulla base delle interpretazioni della matrice attrattività-capacità competitiva sono definite strategie naturali vale a dire indicazioni logiche e razionali per lo sviluppo dei singoli business in linea con la posizione che hanno nelle dimensioni sia interne che esterne.

Cap

acità

com

petit

iva

del b

usin

ess


Le priorità di investimento

Elevato Medio Basso

Bass

oMe

dioEl

evato

IVIVIII

IVIIIII

IIIIII

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Procedura per verificare la coerenza tra l’allocazione delle risorse proposta per ciascun business e le priorità di investimento.Livello storico di spesa per:

Impianti e macchinariMarketingEngineeringCapitale circolanteRemunerazione del personale


Confronto con i livelli di spesa del triennio precedente e classificazione dei piani in:

AggressiviModeratiDi mantenimentoDi sopravvivenza

26

Pian

i di a

lloca

zion

e de

lle ri

sors

e

Priorità di investimento

Le priorità di investimento

I II III IVMi

nimo

di

Mo

dera

to A

ggre

ssivo

mante

nimen

to

Superiore al previsto

Inferiore al previsto

La matrice di redditività della Marakon

Ritorno sul capitale proprio (ROE)Crescita

27

La matrice di redditività

Lo scopo della matrice è quello di porre in evidenza il contributo economico dato da ciascuna unitàstrategica al risultato economico complessivo dell’impresa.


Dimensioni:

Asse delle ordinate: ROEAsse delle ascisse: Crescita del businessDiagonale: Effetti sulla cassa

28

La matrice di redditività: esempioR

itorn

o su

l cap

itale

pro

prio

Crescita del business

KE

G

Ritorno sul capitale proprio

ROE (Return On Equity) = RN / CPviene calcolato dai dati di bilancio

KE = Costo del capitale proprioviene calcolato con il metodo del CAPM

KE = rt + ß * (rm – rt)

Spread = ROE - KE

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Si ha redditività contabile seROE > 0

Si ha redditività economica seROE > KE

e quindiROE - KE > 0


La linea di demarcazione orizzontale viene fissata al livello del costo del capitale proprio (KE).Per cui:

I business sopra tale linea sono redditizi (ROE > KE);I business sotto tale linea non sono redditizi (ROE < KE).

30


La crescita viene definita come la percentuale di utili reinvestiti rispetto alla base esistente di capitale proprio.

Crescita =Utili reinvestiti

Capitale proprio


Crescita =

g = p X ROE

Utili reinvestitiUtili

UtiliCapitale proprio

X

Tasso di ritenzione degli utili

31


g = p X ROE

ROE = ROI + (ROI – i)

g = p X ROI + (ROI – i)

DE

DE

Crescita

Leva Finanziaria

Crescita massima sostenibile

Effetti sulla cassa

La diagonale separa i business che generano cassa da quelli che invece l’assorbono. I business collocati lungo la diagonale sono neutrali dal punto di vista della cassa.

32


La linea di demarcazione verticale viene fissata in corrispondenza della crescita totale del mercato (G).Per cui:

I business a destra di tale linea crescono – in proporzione – più velocemente del mercato e quindi stanno acquisendo quota di mercato (g > G);I business a sinistra di tale linea crescono in proporzione meno della crescita del mercato e quindi stanno perdendo quota di mercato (g < G).


Rito

rno

sul c

apita

le p

ropr

io


KE

G

+ spread+ cassa- quota di mkt

- spread+ cassa- quota di mkt

- spread- cassa

- quota di mkt

+ spread+ cassa+ quota di mkt

- spread+ cassa+ quota di mkt

+ spread- cassa

+ quota di mkt

- spread- cassa+ quota di mkt

Business Redditizio

(ROE > KE)

Business non Redditizi

(ROE < KE)

Business con acquisizione di quota di mercato (g > G)Business con perdita di quota di mercato (g < G)

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Critiche alla matrice:Business diversi hanno costi del capitale diversi;Business diversi hanno tassi di crescita del mercato diversi

Non è possibile individuare dei singoli punti di demarcazione che siano validi per tutti i

business di un’azienda

La matrice di redditività modificata

Le dimensioni sono:Lo spread (ROE - KE)La crescita relativa (g/G)Si perde l’informazione sulla posizione di cassa del singolo business.

34

Spre

ad(R

OE

-KE)

Crescita relativa

La matrice di redditività modificata: esempio

Spread Positivo

Spread Negativo

Perdita di quota di mercato Acquisizione di quota di mercato1Mantenimento quota di mercato

0

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