Materiale Per Gli Studenti Sui Colloqui in Consulenza

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McKinsey & Company

I colloqui in consulenzaMateriale per gli studenti

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McKinsey & Company

• Caratteristiche ricercate

• Business case interattivo

• Alcuni suggerimenti utili

• Altri esempi di business case





Agenda

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McKinsey & Company

Il colloquio con McKinsey è un po’ diverso da quellotradizionale incentrato sul classico esame del curriculum.

Il nostro metodo, tramite la discussione del CV e di unbusiness case, è finalizzato a valutare il candidato nelleseguenti aree:

• Personal impact

• Leadership

• Drive/aspiration

• Capacità di problem solving

Il colloquio con McKinsey è un po’ diverso da quellotradizionale incentrato sul classico esame del curriculum.

Il nostro metodo, tramite la discussione del CV e di unbusiness case, è finalizzato a valutare il candidato nelleseguenti aree:

• Personal impact

• Leadership


• Capacità di problem solving

Quali sono le caratteristiche che McKinsey ricerca?

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QualitàQualità DescrizioneDescrizione

• Problemsolving

• Problemsolving

• Capacità di strutturare il proprio pensiero ed i passiper risolvere il problema/fare domande mirate

• Essere pragmatici, dimostrare buon senso e unminimo di “business acumen”

• Dimostrare dimestichezza con problemi quantitativie con calcoli numerici

• Capacità di strutturare il proprio pensiero ed i passiper risolvere il problema/fare domande mirate

• Essere pragmatici, dimostrare buon senso e unminimo di “business acumen”

• Dimostrare dimestichezza con problemi quantitativie con calcoli numerici

• Personalimpact

• Personalimpact

• Dare una buona prima impressione• Essere capaci di instaurare una “relazione positiva” con

l’intervistatore• Essere in grado di comunicare in modo chiaro e conciso

• Dare una buona prima impressione• Essere capaci di instaurare una “relazione positiva” con

l’intervistatore• Essere in grado di comunicare in modo chiaro e conciso

• Leadership• Leadership • Essere capaci di influenzare/convincere gli altri• Avere carisma• Essere capaci di influenzare/convincere gli altri• Avere carisma



• Avere il giusto livello di energia/ambizione• Avere curiosità e reale voglia di imparare/crescere• Dimostrare una forte motivazione ad entrare in

McKinsey

• Avere il giusto livello di energia/ambizione• Avere curiosità e reale voglia di imparare/crescere• Dimostrare una forte motivazione ad entrare in

McKinsey

Caratteristiche

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Analisi CVAnalisi CV Business caseBusiness case DomandeDomande

• ~30 minuti• Qualità

ricercate:– Personal

impact– Leadership– Drive/

aspiration


ricercate:– Personal

impact– Leadership– Drive/

aspiration

• ~25 minuti• Qualità ricercate:

– Problemsolving

• ~25 minuti• Qualità ricercate:

– Problemsolving


ricercate:– Motivazione– Drive/

aspiration


ricercate:– Motivazione– Drive/

aspiration

In tutto uncolloquio duracirca 60 minuti

In tutto uncolloquio duracirca 60 minuti

Come è organizzato un colloquio

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McKinsey & Company

Mi parli delle sue principaliresponsabilità

Qual era esattamente il suo ruolo inquel progetto?

Mi parli di qualcosa in quel progettoche non è andato come lei sperava?

Come ha reagito in quella situazione?

Che cosa ha fatto? Perchè?

Che cosa avrebbe potuto fare peressere più efficace?

Mi parli delle sue principaliresponsabilità

Qual era esattamente il suo ruolo inquel progetto?

Mi parli di qualcosa in quel progettoche non è andato come lei sperava?

Come ha reagito in quella situazione?

Che cosa ha fatto? Perchè?

Che cosa avrebbe potuto fare peressere più efficace?

EvidenzespecificheEvidenze

specifiche

Analisi CV: ricerca di specifiche evidenze

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McKinsey & Company

• La descrizione di una situazione cheun’azienda si trova ad affrontare

• Un problema/un’opportunità

• La descrizione di una situazione cheun’azienda si trova ad affrontare

• Un problema/un’opportunità

Che cosa èun caso?

Che cosa èun caso?

Perchéproporre un

caso?

Perchéproporre un

caso?

Che cosa sono i casi e perché si utilizzano?

• Fornire una consulenza significa sapertrovare soluzioni efficaci, trasformando il“problema in obiettivo”. I casi sono concepitiper valutare le capacità del candidato inquesta area e per dare un’idea dei problemiche i consulenti si trovano ad affrontare nellaloro professione quotidianamente.

• Fornire una consulenza significa sapertrovare soluzioni efficaci, trasformando il“problema in obiettivo”. I casi sono concepitiper valutare le capacità del candidato inquesta area e per dare un’idea dei problemiche i consulenti si trovano ad affrontare nellaloro professione quotidianamente.

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• Una mente curiosa, che scava a fondo• Capacità di formulare ipotesi• Chiarezza e logica di ragionamento• La risposta “giusta” non esiste

•• Una mente curiosa, che scava a fondoUna mente curiosa, che scava a fondo•• Capacità di formulare ipotesiCapacità di formulare ipotesi•• Chiarezza e logica di ragionamentoChiarezza e logica di ragionamento•• La risposta “giusta” non esisteLa risposta “giusta” non esiste

Capacità distrutturare il

problema

Capacità distrutturare il

problema

Pragmatismo e“businessacumen”

Pragmatismo e“businessacumen”

Dimestichezzacon i numeri

Dimestichezzacon i numeri

Che cosa cerchiamo nella soluzioneproposta dal candidato?

• Buon senso• Conoscenza delle fondamentali grandezze

macroeconomiche/informazioni finanziarie• Realismo/fattibilità delle proposte• Capacità di sintesi e di comunicazione efficace• Orientamento al risultato finale

•• Buon sensoBuon senso•• Conoscenza delle fondamentali grandezzeConoscenza delle fondamentali grandezze

macroeconomiche/informazioni finanziariemacroeconomiche/informazioni finanziarie•• Realismo/fattibilità delle proposteRealismo/fattibilità delle proposte•• Capacità di sintesi e di comunicazione efficaceCapacità di sintesi e di comunicazione efficace•• Orientamento al risultato finaleOrientamento al risultato finale

• Dimestichezza con problemi quantitativi e concalcoli numerici (a mente e per iscritto)

• Dimestichezza con problemi quantitativi e concalcoli numerici (a mente e per iscritto)

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• Ascolta attentamente le indicazioni dell’intervistatore• Prendi appunti• Se qualcosa non ti è chiaro fallo presente• Accertati di aver capito la domanda a cui rispondere

• Ascolta attentamente le indicazioni dell’intervistatore• Prendi appunti• Se qualcosa non ti è chiaro fallo presente• Accertati di aver capito la domanda a cui rispondere

IntroduzioneIntroduzione

• Prendi il tuo tempo per cercare di inquadrare il problema• Cerca di ricondurti ad uno schema (ma non dire “utilizziamo

le 5 forze di Porter”)

• Prendi il tuo tempo per cercare di inquadrare il problema• Cerca di ricondurti ad uno schema (ma non dire “utilizziamo

le 5 forze di Porter”)

• Estrai le informazioni necessarie dall’intervistatore, mapondera le domande

• Non distrarti, ascolta bene le risposte• Esplicita tutti i passaggi, non saltare alle conclusioni• Cogli i segnali deboli, se stai percorrendo una strada

sbagliata, non perderti d’animo e usa un’altra via

• Estrai le informazioni necessarie dall’intervistatore, mapondera le domande

• Non distrarti, ascolta bene le risposte• Esplicita tutti i passaggi, non saltare alle conclusioni• Cogli i segnali deboli, se stai percorrendo una strada

sbagliata, non perderti d’animo e usa un’altra via

• Presenta le tue riflessioni• Ricordati di dare una risposta alla domanda iniziale• Presenta le tue riflessioni• Ricordati di dare una risposta alla domanda iniziale

StrutturaStruttura

SvolgimentoSvolgimento

ConclusioneConclusione

Il business case: come affrontarlo

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Agenda

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Il mercato delle liste di nozzeIl mercato delle liste di nozze

Business case interattivo

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McKinsey & Company

• Non rispondete mai di impulso, l’intervista vuole misurarela vs. capacità di affrontare e strutturare un problemanuovo

• Anche se conoscete già la risposta, o pensate diconoscerla, dovete comunque dimostrare di essere ingrado di organizzare logicamente ipotesi, argomentazionie deduzioni per giungere ad una soluzione del problemaproposto

• Non rispondete mai di impulso, l’intervista vuole misurarela vs. capacità di affrontare e strutturare un problemanuovo

• Anche se conoscete già la risposta, o pensate diconoscerla, dovete comunque dimostrare di essere ingrado di organizzare logicamente ipotesi, argomentazionie deduzioni per giungere ad una soluzione del problemaproposto

SuggerimentiSuggerimenti

Never guess!Never guess!

Risposta: “Il mercato delle liste nozze in Italia potrebbe valerecirca 1 mld di !”

Domanda: “Mi dimensioni il mercato delle liste nozze in Italia”

Il mercato delle liste nozze

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PrimipassiPrimipassi

• “Dunque Lei mi chiede, se hocapito correttamente, di stimare ilvalore delle vendite annuali per ilsettore liste nozze in Italia”

• “Dunque Lei mi chiede, se hocapito correttamente, di stimare ilvalore delle vendite annuali per ilsettore liste nozze in Italia”

Accertatevi diaver compreso itermini delproblema

Accertatevi diaver compreso itermini delproblema

• “Il mio approccio si articoleràessenzialmente in 2 fasi:definizione del numero di clientidel settore liste nozze esuccessiva valutazione del lorospending. Dal prodotto di questedue grandezze posso cosìottenere il valore di tale settore”

• “Il mio approccio si articoleràessenzialmente in 2 fasi:definizione del numero di clientidel settore liste nozze esuccessiva valutazione del lorospending. Dal prodotto di questedue grandezze posso cosìottenere il valore di tale settore”

Delineatebrevemente ilprocesso cheintendeteseguire

Delineatebrevemente ilprocesso cheintendeteseguire


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Analisi delproblemaAnalisi delproblema

• “Assumiamo che la popolazione italianasia pari a 60 mln di persone con una vitamedia di 75 anni”

• “Assumiamo che la popolazione italianasia pari a 60 mln di persone con una vitamedia di 75 anni”

Dimostrate di conoscerele fondamentaligrandezze macro-economiche

Dimostrate di conoscerele fondamentaligrandezze macro-economiche

• “Assumiamo una distribuzioneuniforme della popolazione sulle diversefasce d’età”

• “Assumiamo che ci si sposi nella fasciadi età 20-35 anni”

• “Assumiamo una distribuzioneuniforme della popolazione sulle diversefasce d’età”

• “Assumiamo che ci si sposi nella fasciadi età 20-35 anni”

Fate ipotesi semplifica-tive in mancanza di datipiù precisi

Fate ipotesi semplifica-tive in mancanza di datipiù precisi

• “Il matrimonio coinvolge quindi 1/5 dellapopolazione: nel giro di 15 annipotrebbero potenzialmente sposarsi 12milioni di persone, cioè 800.000 all’anno”

• “Il matrimonio coinvolge quindi 1/5 dellapopolazione: nel giro di 15 annipotrebbero potenzialmente sposarsi 12milioni di persone, cioè 800.000 all’anno”

Traete conclusionilogiche dalle ipotesifatte

Traete conclusionilogiche dalle ipotesifatte

• “Assumiamo ora che, delle 800.000persone calcolate, solo l’80%effettivamente si sposi e cioè 640.000persone all’anno”

• “Assumiamo ora che, delle 800.000persone calcolate, solo l’80%effettivamente si sposi e cioè 640.000persone all’anno”

Analizzate criticamente irisultati intermediAnalizzate criticamente irisultati intermedi

• “Si celebrano quindi 320.000 matrimoniall’anno”

• “Si celebrano quindi 320.000 matrimoniall’anno”

Non perdete di vista ilproblema originarioNon perdete di vista ilproblema originario


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Sintesi deirisultati econclusione

• Assumiamo ora che ad ognimatrimonio ci siano 100 invitati

• Assumiamo anche che ogniinvitato faccia un regalo, contenutonella lista nozze, da 80€

• Assumiamo ora che ad ognimatrimonio ci siano 100 invitati

• Assumiamo anche che ogniinvitato faccia un regalo, contenutonella lista nozze, da 80€

• Si ha quindi un mercato potenzialeper le liste nozze in Italia pari a2,56 mld di €

• Si ha quindi un mercato potenzialeper le liste nozze in Italia pari a2,56 mld di €

Quando pensate diessere giunti allaconclusione chiedetevisempre se aveterisposto a quanto vi erastato chiesto

Quando pensate diessere giunti allaconclusione chiedetevisempre se aveterisposto a quanto vi erastato chiesto

• Come si è detto, in Italia abbiamo320.000 matrimoni all’anno

• Come si è detto, in Italia abbiamo320.000 matrimoni all’anno

Fate delle pause persintetizzare i risultatiottenuti

Fate delle pause persintetizzare i risultatiottenuti


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Agenda

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Questi schemi di riferimento vengono suggeriti per aiutarti astrutturare il tuo ragionamento e a individuare eventuali aspetticruciali nei casi in esame. Non applicare mai forzatamene unoschema a un problema. D’altra parte, anche farvi riferimento soloin maniera sommaria è una strategia perdente. Usa gli schemiper stimolare la tua creatività

• Albero costi e ricavi

• Analisi delle 5 forze

• Le 4 P

• Le 3 C

• Domanda e offerta

Schema

• Redditività/generale

• Analisi/attrattività del settore

• Marketing

• Posizione dell’azienda

• Economics

Applicazione

Alcuni utili schemi di riferimento

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PrezzoPrezzoPrezzo

QuantitàQuantitàQuantità

RicavoRicavoRicavo

CostoCostoCosto

Costo fissoCosto fissoCosto fisso

CostovariabileCostoCosto

variabilevariabile

Ai clienti esistenti

Ai nuovi clienti

• Proprietà immobiliari• Impianti produttivi• Grandi macchinari

• Manodopera• Materie prime• Pubblicità

Esempi di costo fisso

Esempi di costo variabile

ProfittoProfittoProfitto

Albero costi e ricavi

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• Altri prodotti chesoddisfano i requisitidi funzionalità

• Marchiovs.generici

• Costi fissi/del capitale elevati• Economie di scala• Costi di adeguamento• Accesso ai canali di distribuzione• Differenziazione dei prodotti

• Fornitori esclusivi• Numero di potenziali fornitori• Carenza o eccesso di offerta

• Concentrazione acquisti• Sovracapacità o

sottocapacità del settore

• Concentrazione delsettore

• Concorrenza sulprezzo

• Barriere all’uscita• Tasso di crescita del

settore

Minaccia di potenzialientrantiMinaccia di potenzialientranti

Potere contrattualedegli acquirentiPotere contrattualedegli acquirenti

Minaccia di prodottiservizi alternativiMinaccia di prodottiservizi alternativi

Livello di concorrenzanel settoreLivello di concorrenzanel settore

Potere contrattuale deifornitoriPotere contrattuale deifornitori

Attrattivitàdel

settore

Attrattivitàdel

settore

Analisi delle 5 forze

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Sviluppare/capire unastrategia dimarketing

Le 4 P del marketing

Prodotto• In che cosa differisce il prodotto dalla concorrenza?• Qual è la value proposition del prodotto/servizio?

Prezzo• Qual è il livello di prezzo del prodotto

(rispetto a concorrenza e prodotti alternativi)?

Promozione• Dove viene promosso il prodotto

(stampa, radio, TV, trade)?• Il prodotto richiede un approccio di marketing push o

pull?

Distribuzione (Percorso)• Come arriva il prodotto al mercato (vendita diretta,

distributori, retail ecc.)

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Qual è laposizionedell’Azienda X?

Le 3 C

Clienti• Chi sono?• Perché acquistano?• Quali sono i segmenti di clientela?• Altro

Concorrenti• Chi sono?• Quali sono tra loro le affinità e le differenze?• Quali i rispettivi punti di forza e di debolezza?• Altro

Costi• Quali sono le componenti chiave dei costi

dell’Azienda X?• E quelli della concorrenza?• Si possono individuare delle tendenze?• Altro

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Da un estremo. . . . . . All’altro

• Introduzione dettagliata• Problemi specifici da risolvere• Alcune informazioni per iniziare• Disponibili molte altreinformazioni, basta chiederle

• Tono discorsivo e rilassatodurante tutto il colloquio

• Breve introduzione• Ampia descrizione del problema(es. performance inadeguata)

• Informazioni poche o nulle• “Lei che ne pensa?” è la rispostaa quasi tutte le domande

Perché? Perché?

• Mettere a suo agio ilcandidato

• Verificare doti analitiche ecapacità di individuare glielementi chiave e mantenerela focalizzazione

• Verificare capacità distrutturare il problema e diformulare ipotesi, creatività,intuito per gli affari e capacitàdi sentirsi a proprio agio difronte all’ambiguità

Che cosa mi devoattendere?

Stili diversi di conduzione del colloquio

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•Fraintendere il senso della domanda o rispondere alla domandasbagliata

•Procedere a caso, anziché individuare le questioni fondamentali cheoccorre esaminare; oppure, saltare da una questione all’altra

•Porre un’enorme quantità di domande senza spiegarne il motivo

•Applicare forzatamente a ogni domanda sul caso qualche schema diriferimento con cui si ha dimestichezza, che sia pertinente o meno(oppure adottare uno schema che sarebbe pertinente ma utilizzarlo inmodo sbagliato, perché non lo si capisce a fondo), anziché usare ilbuon senso

•Non essere in grado di sintetizzare un punto di vista sulla base delleinformazioni fornite dal selezionatore

Gli errori più comuni

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• Mi servono molte più informazioni.

• Che cosa state cercando?

• E’ un caso di marketing?

• Non posso credere che sia tratto dalla vita reale! I vostriclienti sono davvero così stupidi?

• Il caso è senza soluzione.

• Ovviamente, la soluzione è una sola.

• Non le credo; lei sta cercando di confondermi.

• Vorrei concentrarmi totalmente sulle implicazioni politiche diquesta situazione.

• Non sono in grado di risolvere il caso perché non ho ancorastudiato Contabilità applicata a Biologia/Ingegneria/Fisicaecc.

• Mi ricorda esattamente un tema che abbiamo affrontato alcorso di XYZ lo scorso semestre

Le 10 cose fondamentali da non dire

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www.wetfeet.com www.vault.com

• www.mckinsey.com• recruiting.mckinsey.com

• Competitive Strategy: Techniques forAnalyzing Industries and Competitors,Michael Porter

• True Professionalism, David H. Maister• The McKinsey Way, Ethan M. Rasiel

• The Wharton MBA Case Interview StudyGuide

• McKinsey & Company: The WetFeet.comInsider Guide

• Ace Your Case The Essential ManagementConsulting Case Workbook

• 15 Questions: More Practice to Help YouAce Your Consulting Case

• So, You Want to Be a ManagementConsultant: The Essential Guide to theManagement Consulting Industry

• Killer Consulting Resumés• The Wharton MBA Case Interview Study

Guide: Volume I• The Wharton MBA Case Interview Study

Guide: Volume II• Harvard Business School Management

Consulting Career Guide 2000• Student Recruitment Report 1999:

Understanding the Student Perspective

• Vault.com Guide to the CaseInterview

• The Vault.com Career Guide toConsulting

Altri siti Web

Altre pubblicazioni

Materiali di riferimento

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McKinsey & Company

www.vault.com

Utilissima la case interview guideProfili di società e message board

Assistete ad una caseInterview multimedia

www.wetfeet.com

Interactive caseshttp://careers.mckinsey.com/http://mckinsey.it/recruitingManagement consulting club delle principali business school(Wharton, Kellogg, Stanford, etc.)

Alcuni link utili

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Agenda

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Il nostro cliente è una società che produce un prodotto molto semplice: fustonimetallici per contenere materiali chimici, i barili.

Il processo produttivo consiste in:

• acquisto di rotoli (detti coil) di acciaio• taglio• ri-arrotolamento a formare il cilindro• saldatura del fondo• saldatura del “top”, diverso dal fondo per la presenza di un foro• applicazione del tappo acquistato all’esterno• verniciatura• essicatura in forno• stoccaggio

Questa società è la filiale italiana di un gruppo multinazionale; la casa madre hariscontrato una redditività insoddisfacente: cosa facciamo?

Com’è il mercato in termini di grado di maturità, trend e competitor?

Il mercato è maturo e stabile, ci sono 6-7 società, tra cui noi, con quote di mercatoparagonabili.

Il produttore di barili

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Le quantità Q dipendono dal mercato, dalla QM, dalla capacità produttiva e dallasua saturazione. Sappiamo che il mercato è stabile e che la nostra QM èparagonabile a quella dei competitor; quali informazioni abbiamo sulla capacitàproduttiva?

Siamo a piena capacità produttiva e non possiamo espanderla

Chi sono i nostri clienti?

Le aziende chimiche e le grosse società industriali; sono circa 50

Quando accennava alla redditività insufficiente, a cosa faceva riferimento?

La redditività va migliorata nel senso che, già a livello di RO è più bassa rispettoalle altre filiali europee

Analizziamo le diverse componenti del RO, essendo: RO = (Pu – CVu) x Q – CF

Non è quindi un problema di Q, passiamo al prezzo: in un settore relativamenteconcentrato per un prodotto indifferenziato, si può ritenere che il prezzo siasostanzialmente un prezzo di mercato.

Il produttore di barili (Cont.)

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Andiamo a vedere i costi: acquisto materie prime, manodopera, consumi, costidi trasporto, ammortamenti, costi amministrativi e generali. Sarebbeinteressante sapere quanto incidono

I costi sono così ripartiti:materie prime 50%verniciatura 20%trasporto 10%manodopera 10%ammortamenti 5%generali/amm. 5%

I ricavi sono stati 62 mln di € € e i costi 52 mln di

Per migliorare la redditività partiamo dal costo che incide maggiormente: lematerie prime

L’acciaio ha un prezzo imposto dal mercato, posso avere sconti per quantità,posso quindi agire solo sulla qualità che intendo utilizzare

Supponiamo che passando ad una qualità inferiore il prezzo cali del 5%. Cosafacciamo?

Bisogna vedere se una materia prima più scadente non abbia poi un impattonegativo sui costi di produzione in termini di scarti e fermi-macchina


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Assumiamo che gli scarti passino da 1% a 2% e che i fermi-macchina, pari alnumero di coil difettosi, da 2% a 3%. Sappiamo anche che ogni anno lavoriamo10.000 coil e che un fermo-macchina costa 26.000€

Ragionando in ottica differenziale, si ha:

materie prime: +5% x 26 mln di € = +1,3 mln di €

scarti: -1% x 26 mln di € = -0,26 mln di €

fermi-macchina: -1% x 10.000 x 26.000€ = -2,6 mln di €

Avrei quindi una perdita di 1,56 mln di €: non mi conviene perciò acquistareacciaio di qualità inferiore

Passando ai costi di trasporto, cosa guarderebbe?

Guarderei dove siamo noi rispetto ai clienti e l’efficienza della rete distributiva

Siamo nel Nord Italia dove sono i nostri clienti. Non abbiamo magazzini intermediConsegniamo con mezzi nostri. Come potrei migliorare l’efficienza?

Si possono ottimizzare i percorsi massimizzando il grado di riempimento deicamion. Guardando al fatturato per cliente, nel caso in cui pochi di questigenerassero gran parte del mio fatturato potrei anche pensare di assemblare ilbarile direttamente presso di loro


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McKinsey & Company

Siamo a Milano, il mercato della benzina è di 10 milioni di litri/anno, ci sono 20benzinai che applicano tutti lo stesso prezzo ed hanno uguale quota di mercato

Fuori città aprono 3 nuovi benzinai che applicano un prezzo inferiore del 10%; ilmercato in città cala a 9 milioni di litri/anno

Se lei fosse uno dei benzinai di Milano, cosa farebbe?

Per decidere cosa fare, devo innanzitutto conoscere l’elasticità della domandain Milano: cosa succederebbe se i prezzi scendessero del 10%?

Se abbassasse i prezzi del 10%, ritornerebbe alle stesse quantità venduteprecedentemente alla nascita dei 3 distributori fuori città

A questo punto devo ragionare in ottica differenziale a livello del 1° M.d.C. neiseguenti 2 casi:

• abbasso il prezzo del 10% e riporto le quantità al livello originario

• mantengo invariato il prezzo e accetto la diminuzione nelle quantità

Com’è la mia struttura dei costi?

Il benzinaio

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McKinsey & Company

Assumiamo che il prezzo della benzina sia 1,20€/litro e il suo costo sia 0,90€/litro

Ragionando in ottica differenziale nel caso in cui io abbassassi il prezzo del 10%riportando le quantità al livello originario si ha:

fatturato: -500.000 litri x 1,20€/litro x 10% = -60.000€

costi variabili: invariati = 0

1° M.d.C.: = -60.000€.

Ragionando in ottica differenziale nel caso in cui io mantenessi invariato il prezzoe accettassi la diminuzione nelle quantità si ha:


costi variabili: +500.000 litri x 0,90€/litro x 10% = +45.000€

1° M.d.C.: = -15.000€.

Ragionando in ottica differenziale nel caso in cui io abbassassi il prezzo del 10%riportando le quantità al livello originario si ha:


costi variabili: invariati = 0

1° M.d.C.: = -60.000€.

Ragionando in ottica differenziale nel caso in cui io mantenessi invariato il prezzoe accettassi la diminuzione nelle quantità si ha:


costi variabili: +500.000 litri x 0,90€/litro x 10% = +45.000€

1° M.d.C.: = -15.000€.

Scelgo quindi la 2a strada con la quale ho una minor perditaScelgo quindi la 2a strada con la quale ho una minor perdita

Il benzinaio (Cont.)

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McKinsey & Company

Lei è il responsabile per l’erogazione dei prestiti in un primario istituto di creditoitaliano

Un giorno viene a trovarla un imprenditore che le chiede un finanziamento di5.200.000€ per lanciare un’attività di impresa nel settore dei viaggi. L’imprenditorele dice anche che se il business dovesse decollare sarà in grado di restituire ilprestito più gli interessi nel giro di un anno; se però dovesse fallire non sarà ingrado di far fronte in alcun modo all’impegno assunto

Lei deve decidere quale tasso di interesse applicare al prestito sapendo che uninvestimento risk-free rende 8% e che il tipo di business presentatodall’imprenditore, nel 20% dei casi, fallisce entro l’anno

Per decidere quale tasso di interesse applicare devo innanzitutto valutare iltasso che rende indifferente l’investimento risk-free dall’investimento nelbusiness dei viaggi cui è associata una probabilità di insuccesso pari al 20%

Il prestito rischioso

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Considero il seguente albero decisionale:

investimento risk-free

investimento nelbusiness dei

viaggi

5.200.000€5.200.000€

5.616.000€5.616.000€

80%successo

20%insuccesso

eventoevento

0 €0 € 5.200.000€x(1+t) 5.200.000€x(1+t)

Il pay-off dell’evento è:

0 x 20% + 5.200.000€ x (1 + t) x 80%

La scelta è indifferente quando 5.616.000 = 8 + 8t da cui t = 35%

Il prestito rischioso (Cont.)

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Vi chiama Giovanni Rana e vi chiede se investire 0,05€ in promozioni o in pubblicità

Cosa gli rispondete, sapendo che Rana è leader in Italia nel settore pasta fresca conuna QM superiore al 50% e che il concorrente più temibile è Buitoni con il 5%?

Al contrario, se Rana investisse 0,05€ in promozioni, Buitoni dovrebbe investiresolo 0,005€, essendo il costo di promozione un costo variabile proporzionale allevendite

La pubblicità è un costo fisso mentre la promozione è un costo variabile. Un costofisso è una barriera all’ingresso ed anche un modo per indebolire gli avversari

Se Rana investisse 0,05€ in pubblicità anche Buitoni dovrebbe fare lo stesso il cheavrebbe un impatto particolarmente significativo a livello di RO visto che le suevendite sono un decimo di quelle della Rana

Per indebolire l’avversario Rana dovrebbe, quindi, investire in pubblicità

I tortellini Rana

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L’azienda A è leader in 3 categorie merceologiche: liquori, spezie e infusioni (thé ecamomille)

L’azienda A sta valutando l’opportunità di acquisire B, azienda leader nel settoredei dolcificanti sintetici e delle caramelle senza zucchero

Ha senso questa acquisizione?

Possiamo assumere che i 3 settori in cui opera l’azienda A siano maturi e chequelli di B siano in espansione?

Si, è ragionevole

Possiamo quindi ipotizzare che l’azienda A abbia il problema di continuare acrescere impiegando nel modo più redditizio la cassa creata. In quest’ottical’azienda B sembra appetibile

D’accordo però lei a cosa guarderebbe per valutare un’acquisizione industriale?

Dobbiamo guardare al valore creato, e cioè:

VA+B > VA + VB

e quindi alle possibili sinergie

M&A nel settore alimentare

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Le sinergie possono essere, ad esempio, di approvvigionamento, di tipoproduttivo e distributivo

Viste le categorie merceologiche coinvolte sembrerebbe difficile ottenere sinergiesugli approvvigionamenti e sulla produzione. Mi concentro quindi sulladistribuzione

Come è organizzata la distribuzione in termini di canale e di localizzazione?

L’azienda A è attiva a livello nazionale sul canale supermercati, per i liquori ele spezie, e nel centro-nord sul canale bar per le infusioni

L’azienda B è presente a livello nazionale nei supermercati con le caramelle enel centro-sud nei bar con i dolcificanti sintetici

Possiamo quindi ipotizzare di procedere nel modo seguente:

• razionalizzare la distribuzione ai supermercati, sia come rete di agenti che comelogistica;

• estendere la copertura geografica dei bar verso sud per le infusioni e verso nordper i dolcificanti sintetici;

• razionalizzare la rete di vendita e la logistica per i bar del centro Italia

M&A nel settore alimentare (Cont.)

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Per decidere cosa fare, se abbassare o mantenere invariato il prezzo di copertina,devo conoscere:

• la tiratura attuale

• l’elasticità della domanda

• il conto economico di prodotto fino al 1° Margine di Contribuzione.

Attualmente la tiratura è pari a 700.000 copie al giorno e possiamo assumere chequeste vengano interamente vendute

Da un’indagine di mercato si è poi scoperto che il probabile volume di venditacorrispondente ad un prezzo di 0,60€ lire è pari a 800.000 copie al giorno

Il costo variabile unitario del giornale è pari a 0,40€

La direzione di un prestigioso giornale a tiratura nazionale sta valutandol’eventualità di diminuire il prezzo di copertina da 0,80€ a 0,60€. Che cosa gli consigliate?

A questo punto devo ragionare in ottica differenziale a livello del 1° M.d.C.osservando però che il fatturato non dipende solamente dal prezzo di copertinadel giornale, ma anche dagli introiti derivanti dalla vendita di spazi pubblicitari

Il giornale

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Il prezzo relativo a tali spazi, tra l’altro, dovrebbe aumentare nel caso di unatiratura maggiore in virtù del fatto che il valore dell’advertising è tipicamenteproporzionale al numero di contatti

Ragionando in ottica differenziale si ha quindi:

• ricavi vendita giornale -0,20€ x 700.000 copie = -140.000€

+0,60€ x 100.000 copie = +60.000€

• ricavi vendita spazi pubblicitari

• +0,50€ x 100.000 copie = +50.000€

• costi variabili -0,40€ x 100.000 copie = -40.000€

• 1° M.d.C. -70.000€

Esattamente, assumiamo conservativamente che il prezzo di vendita di spazipubblicitari non vari a seguito dell’aumento di tiratura e sia quindi pari a 0,05€ apagina, per un totale di 10 pagine al giorno

L’operazione non conviene, perderei 70.000€ al giorno a livello del 1° M.d.C.

Il Giornale (Cont.)

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Una Banca è interessata alla vendita del servizio di Trading on-line. Valutiamol’opportunità interessandoci solamente ai ricavi

La banca serve attualmente una clientela “retail” alla quale offre principalmenteprodotti tipo conti correnti e intermediazione titoli

È importante capire di che tipo di banca stiamo parlando, dal punto di vista dellaclientela servita e dei prodotti offerti

A questo punto è importante capire quali sono le dimensioni della banca nellevarie aree di Business, comparandole con la concorrenza. Quanti sono i clientidella banca e come si distribuiscono per tipologia di prodotto?

La banca serve 2.000.000 di clienti così ripartiti sui vari prodotti: tutti hanno unc/c, il 10% circa si avvale del servizio di intermediazione titoli

Quale è la quota di mercato della banca e dei suoi competitor per i due prodottivenduti?

La banca detiene in entrambi i segmenti, conti correnti e intermediazione titoli, il10% del mercato, mentre i tre principali competitor hanno il 30%

Il trading on-line

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Ora vorrei capire meglio come è fatto il settore bancario per quanto concerne leattività di nostro interesse

Quali sono i tassi di crescita e i valori odierni in milioni del mercato dei conticorrenti e dell’intermediazione titoli? Per quest’ultimo sarei interessato sia alcanale tradizionale che al canale on-line

Il mercato dei conti correnti vale 5 mln, mentre quello dell’intermediazionetradizionale circa 1.000 mld; per entrambi non si prevedono apprezzabili tassi dicrescita. Il settore dell’intermediazione on-line vale oggi 1 mld con un tassoatteso di crescita pari al 25% annuo

Ipotizziamo anche che la banca riesca a vendere il suo servizio di trading on-linesolamente alla clientela “captive”

Per calcolare il numero di clienti della banca che si avvarranno del trading on-lineè necessario conoscere:• il numero dei clienti, fra quelli che non utilizzano il servizio di intermediazione

– che sono 1.800.000 - che hanno un surplus di capitale minimo da investire.Questo numero deve essere quindi ridotto in funzione della penetrazione diInternet;

• la percentuale dei 200.000 clienti che dal trading off-line passeranno a quelloon-line, anch’esso funzione dello stock di capitale disponibile e dellapenetrazione di Internet

Il trading on-line (Cont.)

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Si assuma che il 50% dei clienti che non utilizzano il servizio di intermediazionetitoli abbia un surplus di capitale da investire e che circa l’80% di coloro che già siavvale di tale servizio sia disponibile a passare al canale on-line. La penetrazionedi Internet è pari al 5%

Assumendo ora che il valore delle transazioni sia pari a 5.000€ on-line e 10.000€off-line, che le commissioni siano, rispettivamente, 0.2% e 0.7% e che su entrambii canali si effettuino 2 transazioni al giorno, possiamo stimare i seguenti ricavidifferenziali:

+45.000 x 5.000€ x 2 x 0,2% = +900.000€/giorno

+8.000 x (5.000€ x 2 x 0,2% - 10.000€ x 2 x 0,7%) = -960.000€/giorno

Totale = -60.000€/giorno

Si ha quindi il seguente numero di clienti che utilizzerà il servizio on-line:

• clienti che non utilizzavano il servizio di intermediazione:

• 1.800.000 clienti x 50% x 5% penetrazione = 45.000 clienti

• clienti utilizzano il servizio di intermediazione tradizionale disponibili a passareal canale on-line:

200.000 clienti x 80% x 5% penetrazione = 8.000 clienti


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Si ha quindi un bilancio, in ottica differenziale, pari a –0,06 mln di €/anno,avendo considerato 220 giorni utili all’anno per effettuare trading on-line

Per quale motivo allora la banca dovrebbe entrare nel trading on line?

Se la banca non vendesse il servizio di trading on-line rischierebbe di perderebuona parte dei clienti a vantaggio di chi offre tale servizio, dal momento chequesto prevede l’apertura di un conto corrente


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Vi chiama l’amministratore delegato di una banca italiana i cui sportelli sonopassati da 300 a 600 negli ultimi cinque anni.

La Quota di Mercato della banca è rimasta però costante negli anni, pari al 3%. IlCEO vi chiede di valutare la chiusura o meno dei nuovi sportelli aperti

Per decidere se e quali sportelli eventualmente chiudere, si devono individuare imotivi che hanno portato ad avere una quota di mercato costante negli anni,nonostante il fatto che il numero di sportelli sia raddoppiato.

Considerando le attività tipiche svolte da una banca, e cioè la raccolta ed ilprestito, ritengo ragionevole pensare a due quote di mercato; vorrei quindi capirese questo 3%, di cui si è detto, sia un valore che ricomprende sia la raccolta che ilprestito, o si riferisca ad uno solo dei due settori.

Bene, assumiamo che il valore di quota di mercato rimasto costante negli ultimianni sia quello relativo alla raccolta

Il fatto che la banca abbia raddoppiato gli sportelli, mantenendo la stessa quota dimercato per la raccolta, può essere dovuto essenzialmente a due fattori:

• scarsa efficacia commerciale dei nuovi sportelli

• perdita di clienti da parte dei vecchi sportelli.

La Banca

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Supponiamo che:• gli sportelli della banca siano uniformemente distribuiti sul territorio nazionale• i vecchi sportelli siano situati principalmente in zone centrali di grosse città• i nuovi sportelli siano situati in zone periferiche e in piccoli centri urbani• la banca abbia un sistema di prodotto uguale per tutti gli sportelli

La quota di mercato della raccolta può quindi essere segmentata geograficamentepensando ai grossi e ai piccoli centri urbani.

Il fatto che la quota di mercato a livello aggregato sia rimasta costante mascheraprobabilmente il fatto che una delle due sia cresciuta, mentre l’altra si è contratta:questo ci potrebbe dire se i nuovi sportelli si siano rivelati inefficaci o se i vecchiabbiano perso clienti

Bene, proviamo a fare delle ipotesi sul livello di competizione nei due segmenti

I concorrenti dei vecchi sportelli sono le grosse banche commerciali,tradizionalmente ubicate solo nei grossi centri urbani e nelle zone centrali dellegrandi città; gli sportelli di nuova apertura hanno come competitor principali leposte e le piccole banche locali

Si può quindi ipotizzare che la pressione competitiva sia maggiore nei grossicentri

La Banca (Cont.)

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Considerando il fatto che l'evoluzione dei mercati finanziari ha spinto irisparmiatori verso forme di investimento più sofisticate, si può concludere che iclienti dei vecchi sportelli si siano progressivamente spostati verso laconcorrenza, capace di offrire prodotti più in linea con le loro mutate esigenze

Questa migrazione è stata tuttavia bilanciata dalla nuova clientela acquisita daglisportelli periferici, dove la banca ha fatto valere la superiorità dei suoi prodottirispetto a quelli tradizionali offerti dalle poste e dalle casse di risparmio locali:titoli di Stato, libretti di risparmio, certificati di deposito

La deludente crescita della nostra banca potrebbe dunque essere spiegata da unsistema di prodotto non più adeguato, capace solo di attrarre frange marginali dirisparmio in aree non servite dai concorrenti. Questo ragionamento mi porta aconcludere che non e’ il caso di chiudere i nuovi sportelli

D’accordo, ma come facciamo a migliorare la situazione?

Dovremmo probabilmente configurare sistema di prodotto differenziato su basegeografica

Segmentiamo la raccolta in tre componenti: raccolta tradizionale, fondi comuni egestione patrimoniale

La Banca (Cont.)

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La sfida nei grossi centri, dove io sono meno competitivo, si giocaessenzialmente sulle ultime due componenti; potrei quindi pensare di:

• Cambiare il responsabile fondi e quello della gestione patrimoniale dellanostra banca.

• Rivolgersi all’esterno per la gestione fondi e/o gestionepatrimoniale,chiudendo le relative attività interne.

• Aumentare il livello di servizio per non perdere la clientela importante, adesempio introducendo servizi via Internet.

La Banca (Cont.)

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Il suo cliente è una banca che vuole entrare nel mercato dei prodotti assicurativi.Che cosa le consiglia?

Il mercato dei prodotti assicurativi può essere suddiviso in: ramo auto, ramo vita(pensione integrativa) e ramo altri rischi (furto, incendio, …).

Bene, assumendo che il fatturato del ramo vita sia attualmente pari a 6,2 mld di €, lei lo ritiene un settore attrattivo?

Valutiamo il mercato potenziale delle assicurazioni sulla vita.

• assumiamo che la popolazione italiana sia pari a 60 mln e che la vita media sia75 anni con una distribuzione uniforme sulle diverse fasce d’età

• assumendo che siano interessate ad un tale tipo di prodotto assicurativo lepersone nella fascia di età 30-60 anni, cioè 2/5 della popolazione, si ha unnumero di clienti potenziali pari a: 60 mln x 2/5 = 24 milioni

• considerando il limite fiscale in termini di detraibilità, si può pensare che laspesa massima per un’assicurazione sulla vita sia di 1.300€/anno

Il ramo auto non è particolarmente attrattivo in quanto completamente penetratoda operatori altamente specializzati. Un mio ingresso in tale settore potrebbeavvenire solo sottraendo i clienti ai concorrenti generando quindi reazioni più omeno aggressive.

Il mercato potenziale è quindi di 31,2 mld di €; risulta penetratoal 20% e può quindi essere considerato attrattivo.

Il mercato delle Assicurazioni

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Il CEO di una grande azienda che produce e commercializza un’ampia gamma diprodotti per diversi segmenti di clientela ci ha chiesto di aiutarlo a esaminare leoperazioni della sua divisione sanitari. Questi ultimi comprendono, tra l’altro,vasche da bagno, w.c. e orinatoi. In particolare, vuole sapere se deve o menoapprovare una spesa di $ 200 milioni per nuove strutture produttive.

L’azienda è uno dei sette produttori di sanitari negli Stati Uniti; il numero uno delsettore detiene una quota del 20 per cento; il nostro cliente si colloca al terzoposto, con il 15.

• I prezzi dei prodotti del cliente sono invariati da tempo

• A quanto si sa, i due maggiori concorrenti realizzano un margine esiguo;il nostro cliente è al punto di pareggio

• Il maggiore concorrente ha appena annunciato di voler realizzare ungrande impianto tecnologicamente avanzato

Domanda:

Quali sono le questioni da prendere in esame?

Azienda di sanitari

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Puntualizzazioni per chiarire il problema:

• Si prevede che l’investimento ridurrà i costi? (Sì, ma non in misura sostanziale,soprattutto perché il nuovo processo darà luogo a una migliore finitura)

• L’azienda ha una fonte di approvvigionamento delle materie prime limitata?(No, i materiali sono facilmente reperibili.)

Domande che porterebbero a risposte di livello “minimo”

• Dimensioni/espansione del mercato:

– Qual è stata la crescita del settore per numero di unità?

– Tale crescita è legata ai nuovi progetti di edilizia abitativa ?

• Posizione competitiva:

– Qual è l’entità della capacità in eccesso?

– Quali sono le posizioni di costo relative dei vari concorrenti ( i loro costi diproduzione sono più alti o più bassi di quelli del nostro cliente?)

• Segmentazione del mercato:

– Com’è segmentato il mercato (ad es. tra residenziale, industriale ecommerciale)?

– I prezzi variano per tipologia di clientela? A seconda del mercato?

Azienda di sanitari:raccolta dati

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Determinante d’acquisto per il cliente

• I clienti esigono un fornitore che possa offrire loro anche altri prodotti per lacasa?

Barriere all’entrata/uscita

• Quali sono le dimensioni minime di un nuovo impianto?

• La maggior parte degli impianti del settore è completamente ammortizzata?

• In genere, quanto costa l’entrata/l’uscita? Nel settore in passato si sonoavvicendati diversi operatori?

Produzione:

• Gli impianti realizzano anche altri prodotti/contribuiscono alle spesegenerali?

• Ci sono modi per ridurre drasticamente i costi?

Azienda di sanitari:domande che porterebbero a risposte migliori

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Marketing:

• Il settore in genere pratica prezzi che tengono conto dei costi diproduzione e delle esigenze e sensibilità dei vari segmenti di clientela?

• E’ mai capitato che qualche concorrente abbia annunciato di volerespandere la capacità produttiva e poi non abbia realizzato i suoipropositi?

• C’è la possibilità di modificare la linea di prodotti perché rispecchi in modopiù puntuale le esigenze dei segmenti di clientela e i vincoli produttivi?

• Il nuovo livello di finiture ottenibile con l’investimento “si ripagherà dasolo” grazie a prezzi più elevati?

Azienda di sanitari:domande che porterebbero a risposte “eccellenti”

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• Posizione competitiva:

• Qual è l’importanza della linea di prodotti per ciascun concorrente?

• I prodotti sono venduti in abbinamento ad altri (dello stesso tipo o diversi,come gli accessori)?

• L’eventuale uscita dal settore di attività si ripercuoterebbe sulle vendite, iprodotti o i costi di altre business unit?

• Il fatto che gli impianti siano ubicati in determinate localizzazionirappresenta un vantaggio perché i costi di trasporto sono elevati?

• Se l’azienda costruirà il nuovo impianto, gli altri concorrenti usciranno discena?

• Ambiente esterno:

• La regolamentazione è importante?

• Sono in corso mutamenti demografici destinati a influire sulla domanda?

Azienda di sanitari:domande che porterebbero a risposte “eccellenti”(cont.)

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Il CEO della XYZ Corp., una grande azienda chimica che produce e vendeuna vasta gamma di prodotti per diverse tipologie di clientela, ci hachiesto di aiutarlo a decidere se rimanere nel business del nylon.

• Il business delle fibre sintetiche della XYZ comprende nylon,poliestere e acrilico

• Al momento, nessuna delle business unit nell’ambito delle fibresintetiche fornisce una performance in linea con gli obiettividell’azienda; lo scorso anno, però, il nylon ha avuto addirittura unrisultato negativo e probabilmente è destinato a registrare ulterioriperdite nell’anno in corso

• La XYZ Corp è il secondo produttore di nylon degli Stati Uniti, conuna quota del 35 per cento

La XYZ dovrebbe uscire dal business del nylon?

Azienda chimica

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Una grande casa di spedizioni (Truck Corp.) ha richiesto il nostro aiuto inrelazione a un progetto di diversificazione in business correlati.

• A partire dalla deregulation avviata nei primi anni Ottanta, il settore èdivenuto altamente competitivo e nell’ultimo decennio i marginidella Truck Corp sono stati di volta in volta scarsi o appena discreti

• La Truck Corp è convinta che il business del recapito di piccolipacchi (attualmente dominato da UPS e Federal Express) rivesta uncerto interesse.

La Truck Corp dovrebbe entrare nel business del recapito dei piccolipacchi?

Azienda di spedizioni

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Il CEO di un’azienda grande e diversificata che opera nel settore dell’intrattenimentoha chiesto a un team McKinsey di esaminare le operazioni di una sua consociata cheproduce video giochi. In particolare, il nostro interlocutore vuole sapere se debba omeno approvare la richiesta di 105.000€ da investire in macchinari e attrezzature perpotenziare la capacità della divisione

• La divisione è solo al terzo posto nel settore ed è molto più piccola dei leader delmercato

• Il suo fatturato è cresciuto rapidamente a partire da una base limitata, tuttavia:

– E’ tuttora pari al 20 per cento del fatturato della casa madre

– E’ aumentato più rapidamente dei profitti

• La divisione produce la consolle da gioco (che si collega al televisore) e non ilsoftware (di cui è licenziataria)

Quali sono le questioni critiche che occorre prendere in esame e perché?

Azienda del settore dell'intrattenimento

Materiale Per Gli Studenti Sui Colloqui in Consulenza

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