Master Universitario di primo livello per le funzioni di ... _2_CORSO_RISK_MANAGEMENT… ·...

UNIVERSITÀ DELLA VALLE D’AOSTA Master per Funzioni di Coordinamento delle Professioni Sanitarie – 2006/2007

DISPENSA 2/2

Master Universitario di primo livello per le funzioni di coordinamento delle Professioni Sanitarie

TITOLO: “RISK MANAGEMENT” - La gestione del rischio in sanità”

2. Il sistema organizzativo per il trattamento del Rischio: gestione strategica e operativa

3. Il trattamento pro-attivo del Rischio: metodologia FMEA (FAILURE MODES & EFFECTS ANALYSIS)

Docente: dott.ssa Sandra Balestra

Dott.ssa S. Balestra1DISPENSA 2/2 – RISK MANAGEMENT


Il sistema organizzativo per il trattamento del Rischio:gestione strategica e operativa

(applicazione del PDCA - W. Edwards Deming )

A) Il Rischio in Sanità1) L’approccio sistemico all’errore2) I principi base delle organizzazioni orientate al miglioramento2) I principi base delle organizzazioni orientate al miglioramento

B) La gestione operativa1) Impostazione della mappa operativa aziendale

- i processi organizzativi: rappresentazione misurazione e formalizzazione- i processi organizzativi: rappresentazione, misurazione e formalizzazione- la gestione e il controllo della documentazione

C) La gestione strategica1) Il sistema di gestione: implicito ed esplicito1) Il sistema di gestione: implicito ed esplicito2) Predisposizione del sistema di monitoraggio per l’individuazione dei processi critici:

- le verifiche ispettive interne - l'incident reporting



Il trattamento proattivo del Rischio: Metodologia FMEA (gli aspetti teorici e l'operatività nel sistema di gestione)

A) La presentazione dello strumento:- la storia e le schede ad oggi in uso (es. di applicazione teorica)- la matrice di correlazione- la griglia di valutazione- la matrice di rischio- l'indice di priorità di rischio- l'individuazione delle cause degli eventi indesiderati- studio e gestione delle azioni correttive- la collocazione del modello FMEA nel sistema di gestione

B) Altri strumenti per la gestione del rischio: RCA – FTA

C) Esercitazione pratica



“Qualunque prestazione sanitaria (…!!!) , anche la piùQualunque prestazione sanitaria (…!!!) , anche la più semplice, ha in sé un rischio di errore, dunque un rischio

per il paziente”

è necessario mettere in atto tutti i provvedimenti o le procedurepossibili per costruire un ambiente sanitario il più sicuro possibile,dove, se l’errore non è evitabile, il rischio di sbagliare è ridotto alminimo.



Risk Management

La gestione del rischio clinico è un PROCESSO sistematico di identificazione, valutazione e trattamento

dei rischi attuali e potenziali.

Ha l’obiettivo di aumentare la sicurezza dei pazienti, migliorare i risultati ed indirettamente abbattere icosti, riducendo gli eventi avversi prevenibili. Ha quindi a che fare con la legalità e l’accettabilità tecnicadei trattamenti sanitari.

A questo scopo è necessario che le organizzazioni sanitarie come da tempo avviene nelle industrieA questo scopo è necessario che le organizzazioni sanitarie, come da tempo avviene nelle industrieed in altri settori come quello petrolchimico o nell’aeronautica, analizzino gli eventi avversiutilizzando tecniche di indagine rigorose per giungere a rimuovere gli errori di sistema che sono allabase di tali eventi.

La funzione di gestione del rischio fornisce all’organizzazione le informazioni necessarie ad “imparare dagli errori”.



Risk Management

La sfida per le strutture sanitarie è quella di adattare questi strumenti alla propria realtà

L’ ffi i

La sfida per le strutture sanitarie è quella di adattare questi strumenti alla propria realtà.

L’efficacia di un sistema di gestione del rischio clinico è commisurata ad almeno tre elementi:

• il cambiamento della concezione dell’errore: non più visto come fallimento individuale, ma comeoccasione di miglioramento per l’intera organizzazione

• l’adozione di strumenti idonei per la rilevazione e l’analisi dei rischi per il loro trattamento ed infine• l adozione di strumenti idonei per la rilevazione e l analisi dei rischi, per il loro trattamento ed infineper il monitoraggio nel tempo

• la creazione di soluzioni organizzative ad esso orientate (!!!!)



Risk Managementg

……. QUINDI

la gestione totale integrata del rischio di errore è la modalità perla gestione totale, integrata, del rischio di errore, è la modalità per coniugare la sicurezza delle cure (paziente) e la tranquillità di azione

del personale sanitario (operatore) oltre che le opportunità di


prisparmio per l’azienda


Risk Management

Processo organizzativo e gestionale (strategie, decisioni, azioni) finalizzate alla riduzione del rischiofinalizzate alla riduzione del rischio

Sicurezza del paziente attraverso il miglioramento globale della qualità delle prestazioni erogateSicurezza del paziente attraverso il miglioramento globale della qualità delle prestazioni erogate

Sicurezza dell’operatore attraverso l’attivazione del servizio di protezione e prevenzione (…!!!)

Sicurezza delle apparecchiature

Sicurezza delle strutture



Risk Management

Processo organizzativo e gestionale (strategie, decisioni, azioni) finalizzate alla riduzione del rischiofinalizzate alla riduzione del rischio

Rischio

OperatoreUtente

Collettività


Utente


L'APPROCCIO SISTEMICO ALL'ERRORE

“Gli errori sono conseguenze dell’agire organizzato e non causa del fallimento del sistema.” (Reason)f ( )

Analizzando la genesi di un incidente, prendendo in considerazione tutti gli eventi, gli errori ideficit che lo hanno generato ci si accorge che la maggior parte delle cause sono dovutedeficit che lo hanno generato ci si accorge che la maggior parte delle cause sono dovuteall’uomo, ma solo una piccolissima parte di esse è rappresentata da un vero e proprio“errore umano”. Nella maggior parte dei casi, infatti, si tratta di problemi di manutenzione o didecisioni manageriali errate, o di sistemi di comunicazione inefficaci, ecc.

Raramente gli incidenti sono stati causati da un unico errore, umano o tecnologico, piùspesso essi sono il frutto di una concatenazione di errori ed eventi e l’operatore,responsabile dell’errore finale, non è altro che l’ultimo casuale anello di questa catena.


Da queste considerazioni nasce un modello (Reason, 1990) utile perindividuare e diagnosticare gli errori in sistemi socio-tecnici complessi.


Il comportamento umano e l’errore

Tipologia di Comportamento (Classificazione di Jens Rasmussen)

Skill-basedRule-based

Comportamento di tipo automaticoComportamento di tipo regolatoRule based

Knowledge-basedp p g

Situazione sconosciuta, azione da definire

Tipologia di Errore (Reason 1990)

SlipsLapses

Regola non applicataRegola non ricordata

Errore umano (attivo)

Tipologia di Errore (Reason 1990)

LapsesMistakes

Regola non ricordataRegola errata o non esistente Errore latente


Near miss event = quasi errore



ERRORI ATTIVI

Per quanto riguarda gli errori attivi essi sono quelli più facilmente individuabili inquanto fattori scatenanti l’incidente. Si collocano a livello di persone e quindi ill i t i id l’id tifi i di bilitàloro riscontro coincide spesso con l’identificazione di una responsabilitàindividuale.

RISCHIO ORGANIZZATIVO… RISCHIO ORGANIZZATIVO …

Fermarsi però a questo livello di analisi rischierebbe di far pensare che larimozione o la punizione del responsabile possa evitare il ripetersi dell’eventorimozione o la punizione del responsabile possa evitare il ripetersi dell evento.In realtà è molto probabile che individui diversi o lo stesso individuo a distanzadi tempo, se posto nelle medesime condizioni, riproporrebbe lo stesso tipo dierrore


errore.



ERRORI LATENTI

Metaforicamente descritti da Reason come “patogeni” rimangono latenti all’internoMetaforicamente descritti da Reason come “patogeni”, rimangono latenti all’internodell’organismo ma, in connessione con altri fattori ed in condizioni facilitanti, possonodare origine ad un evento patologico.

Allo stesso modo in tutte le organizzazioni sono presenti elementi potenzialmentedannosi. Quanto più essi sono numerosi, tanto più probabile sarà il verificarsi di unacombinazione scatenante.

AMBITI:TECNOLOGICO ( di tt i / t / dd t t ll’ )TECNOLOGICO (err. di progettazione / manutenz. / addestramento all’uso)GESTIONALE (errata distrib. carichi di lavoro; carenza di leadership; mancanza dichiarezza sugli ob.; mancata motivazione)etc


etc…



Q ti f tt i bi ti di l h f ilitQuesti fattori possono creare ambienti di lavoro che facilitano gli errori e le violazioni.

L’ATTENZIONE AGLI ERRORI LATENTI si connota come fortemente PROATTIVA,

infatti….

l’eliminazione di quanti più errori latenti possibile, riduce la probabilità che sil eliminazione di quanti più errori latenti possibile, riduce la probabilità che si verifichi un INCIDENTE.



PRINCIPI BASE DELLE ORGANIZZAZIONI ORIENTATE AL MIGLIORAMENTO

(UNI EN ISO 9000)(UNI EN ISO 9000)Gli otto principi base:

1. Organizzazione orientata al Cliente2. Leadership2. Leadership3. Coinvolgimento del personale4. Approccio basato sui processi5. Visione sistemica della gestione aziendale6. Miglioramento continuo7 Decisioni basate su elementi attendibili e concreti7. Decisioni basate su elementi attendibili e concreti8. Rapporto di reciproca utilita’ con i fornitori



Definizioni da approfondire:

Cliente: organizzazione o persona che riceve un prodotto/servizio

E t itt t tili t fi l d tt li t b fi i i i tEs: consumatore, committente, utilizzatore finale, dettagliante, beneficiario, acquirente

N.B. Un cliente può essere interno o esterno all’organizzazione

Fornitore: organizzazione o persona che fornisce un prodotto/servizio

Es: produttore, distributore, dettagliante, venditore di un prodotto, erogatore di un servizio o di informazioni

N.B. 1 Un fornitore può essere interno o esterno all’organizzazioneN.B. 2 In alcune situazioni contrattuali un fornitore può essere, a volte, chiamato ‘appaltatore’



Analisi dettagliata dei principi:Analisi dettagliata dei principi:

1. Organizzazione orientata al Cliente2. Leadership3. Coinvolgimento del personale4. Approccio basato sui processi5. Visione sistemica della gestione aziendale6. Miglioramento continuo7. Decisioni basate su elementi attendibili e concreti8. Rapporto di reciproca utilita’ con i fornitori

Le organizzazione dipendono dai loro clienti, perciò dovrebbero capire le loro esigenzepresenti e future, rispettare i requisiti del cliente e mirare a superare (… !!!) le aspettative delcliente

• Individuare i clienti: interni e/o esterni, utilizzatori del prodotto, destinatari del servizio, soci,personale, fornitori, ambiente sociale, ecologico, etc …

• Identificare le necessità del Cliente e le sue attese: caratteristiche, prestazioni, affidabilità,

cliente

tempi di consegna, prezzi, servizio, etc…• Estendere le necessità del Cliente a tutta l’organizzazione e motivare il personale nelperseguire le necessità individuate

• Studiare per i processi le metodologie più adatte a perseguire le necessità individuate


• Studiare per i processi le metodologie più adatte a perseguire le necessità individuate• Misurare la soddisfazione del Cliente e attivare le necessarie azioni per migliorare



1. Organizzazione orientata al Cliente

2. Leadership2. Leadership3. Coinvolgimento del personale4. Approccio basato sui processi5. Visione sistemica della gestione aziendaleg6. Miglioramento continuo7. Decisioni basate su elementi attendibili e concreti8. Rapporto di reciproca utilità con i fornitoripp p

I responsabili di area e funzione devono stabilire unità di intenti e di indirizzi all’internod ll’ i i l’ bi i i i il l è i i ldell’organizzazione e creare l’ambiente interno in cui il personale è pienamente coinvolto aperseguire gli obiettivi definiti

I Responsabili devono creare le condizioni migliori affinché le persone conoscano gli obiettivi e li possano raggiungere




1. Organizzazione orientata al Cliente2. Leadership

3. Coinvolgimento del personale4. Approccio basato sui processi5. Visione sistemica della gestione aziendaleg6. Miglioramento continuo7. Decisioni basate su elementi attendibili e concreti8. Rapporto di reciproca utilità con i fornitoripp p

Il personale, a tutti i livelli, costituisce l’essenza dell’organizzazione ed il suo pieno coinvolgimentoconsente di mettere l’abilità delle singole persone al servizio dell’organizzazione

La valorizzazione della risorsa umana è un punto di forza.

M ti i f i d i f i f d t li l di i i id li

consente di mettere l abilità delle singole persone al servizio dell organizzazione.

Motivazione, formazione ed informazione sono fondamentali per creare le condizioni ideali.




1. Organizzazione orientata al Cliente2. Leadership3. Coinvolgimento del personale

4. Approccio basato sui processi5. Visione sistemica della gestione aziendaleg6. Miglioramento continuo7. Decisioni basate su elementi attendibili e concreti8. Rapporto di reciproca utilità con i fornitori

E’ più importante prima sapere “cosa fare” e solo successivamente decidere “come fare”

Un risultato desiderato si ottiene con maggior efficienza quando le relative risorse ed attività sono gestite come un processo.

E più importante prima sapere cosa fare e solo successivamente decidere come fare .

E’ necessario individuare per ogni processo:• Elementi in ingressog• Elementi in uscita• Fattori che influenzano il risultato• Qual è la sequenza logica delle attività


• Cosa deve essere misurato e come per tenere il processo sotto controllo

(…!!!)



1. Organizzazione orientata al Cliente2. Leadership3. Coinvolgimento del personale4. Approccio basato sui processi

5. Visione sistemica della gestione aziendaleg6. Miglioramento continuo7. Decisioni basate su elementi attendibili e concreti8. Rapporto di reciproca utilità con i fornitoripp p

Identificare, capire e gestire un sistema di processi interconnessi per perseguire determinati obiettivi, contribuisce all’efficacia e all’efficienza dell’organizzazione.

È più importante prima sapere “cosa fare” e solo successivamente decidere “come fare”.

L’applicazione di questo principio è molto difficile ed attualmente ancora lontanadall’effettiva attuazione in molte realtà È necessario per tutti concentrarsi sul fatto!!! dall effettiva attuazione in molte realtà. È necessario per tutti concentrarsi sul fattoche la capacità di individuare il sistema dei processi e comprenderne lerelative correlazioni sarà l’elemento che condizionerà la competitività delleorganizzazioni. È perciò necessario abituarsi a valorizzare la visione per!!!


g p pprocessi fino a considerare il “posto di lavoro” una “fase del processo”



1. Organizzazione orientata al Cliente2. Leadership3. Coinvolgimento del personale4. Approccio basato sui processi5. Visione sistemica della gestione aziendale

6. Miglioramento continuo7. Decisioni basate su elementi attendibili e concreti8. Rapporto di reciproca utilità con i fornitoripp p

Applicare questo principio significa qualificare il sistema organizzativo

Il miglioramento continuo deve essere un obiettivo permanente delle organizzazioni.

Applicare questo principio significa qualificare il sistema organizzativo come “strumento di gestione” del processo aziendale

L’alternativa è far degenerare il sistema verso la burocrazia, la staticità, l’immobilismo,l’obsolescenza delle regole e degli strumenti.Un sistema dinamico, capace di migliorarsi è l’unica strada per la competitività.E’ necessario creare le condizioni umane, metodologiche e culturali per l’evoluzionenecessaria


necessaria.



1. Organizzazione orientata al Cliente2. Leadership3. Coinvolgimento del personale4. Approccio basato sui processi5. Visione sistemica della gestione aziendale6. Miglioramento continuo

7. Decisioni basate su elementi attendibili e concreti8. Rapporto di reciproca utilità con i fornitoripp p

Le decisioni efficaci sono basate sulle analisi logiche ed intuitive di dati ed informazioni. Approccio basato su dati di fatto.

I dati e le informazioni attendibili sono il linguaggio che l’azienda “deve parlare”

I dati e le informazioni costituiscono l’elemento essenziale perI dati e le informazioni costituiscono l elemento essenziale per l’attività di miglioramento ed è importante acquisire la

consapevolezza che, se sono ben utilizzati (…!) ed interpretati, valorizzano l’esperienza e l’intuzione


valorizzano l esperienza e l intuzione.



1. Organizzazione orientata al Cliente2. Leadership3. Coinvolgimento del personale4. Approccio basato sui processi5. Visione sistemica della gestione aziendale6. Miglioramento continuo7. Decisioni basate su elementi attendibili e concreti

8. Rapporto di reciproca utilità con i fornitori

Il rapporto di reciproco beneficio tra organizzazione e fornitori migliora l’abilità di quest’ultimi a creare valore.

Non c’è nessuna organizzazione che possa vivere in modo autonomo sul mercato. Tutte leorganizzazioni sono interfacciate tra di loro e, in tal modo, costituiscono tanti sistemi ognunodei quali serve il suo mercato Non è pensabile che un’azienda sia competitiva senza che lo sia ladei quali serve il suo mercato. Non è pensabile che un azienda sia competitiva senza che lo sia lasua base di fornitura.La competitività si raggiunge con un sistema che garantisce: reciproco rispetto, comune visionedel mercato, sistemi gestionali che curino complessivamente il know how, l’informazione, le


, g p , ,tecnologie etc.


LA GESTIONE OPERATIVA

Un risultato desiderato si ottiene con maggiore efficienza quando le relative attività e risorse

sono gestite come un processosono gestite come un processo

(UNI EN ISO 9000)( )



PROCESSO

Una serie di risorse e di attività correlateUna serie di risorse e di attività correlate tra loro che interagendo trasformano

elementi in entrata in elementi in uscita aggiungendo valoreaggiungendo valore

input output…………….



APPROCCI DI GESTIONE AZIENDALEAPPROCCI DI GESTIONE AZIENDALE

Funzione 1 Funzione 2 Funzione 3PER FUNZIONIProcesso 1

Processo 2PER

PER FUNZIONI

Processo 3

P 4

Obiettivo(CLIENTE)

PER PROCESSI

UN RISULTATO DESIDERATO SI OTTIENE

Processo 4

UN RISULTATO DESIDERATO SI OTTIENE CON MAGGIORE EFFICIENZA QUANDO LE

RELATIVE ATTIVITÀ E RISORSE SONO GESTITE COME UN PROCESSO

INTERAZIONETRASVERSALITÀ DEI PROCESSI


TRASVERSALITÀ DEI PROCESSI

PROCESS OWNER


ÀTRASVERSALITÀ DEI PROCESSI

• Si supponga di voler, nella propria azienda,Si supponga di voler, nella propria azienda,migliorare gli acquisti: è sufficiente unmiglioramento delle prestazioni dell’ufficiomiglioramento delle prestazioni dell ufficioacquisti?

• Assolutamente no! Va migliorato il processo diapprovvigionamento, che coinvolge molte altrepp g , gfunzioni oltre all’ufficio acquisti…

Es. GESTIONE FARMACO NELLE AZIENDE SANITARIE OSPEDALIERE



IL PROCESSO DI APPROVVIGIONAMENTO

Attività Funzione coinvolta

Definizione tecnica ed economica dei Ufficio tecnico

IL PROCESSO DI APPROVVIGIONAMENTO

Definizione tecnica ed economica dei componenti da acquistare

Ufficio tecnico

Valutazione metodi (es. tipo di i b ll i d lità di f it )

Ufficio tempi e metodiimballaggio o modalità di fornitura)Definizione tempi di fornitura Ufficio programmazione

Verifica adeguatezza qualità prodotto (soddisfacimento specifiche tecniche)

Ufficio qualità

Emissione richiesta di acquisto (RdA) Ufficio programmazioneEmissione richiesta di acquisto (RdA) Ufficio programmazione

Selezione fornitori, emissione ordine, gestione documenti amministrativi

Ufficio acquistigestione documenti amministrativiGestione contabilità fornitori Ufficio contabilità

Ricezione materiale Accettazione


Ricezione materiale Accettazione


STRUMENTI PER L’IDENTIFICAZIONE

• Check list settoriale

STRUMENTI PER L IDENTIFICAZIONE E L’ANALISI DEI PROCESSI

• Check-list settoriale– elenchi dettagliati che classificano i processi tipici

delle a iende operanti nello stesso settoredelle aziende operanti nello stesso settore

– confronto dei processi indicati nella lista con le attività effettivamente svolte nella propriaattività effettivamente svolte nella propria organizzazione

approccio semplice ma non sempre preciso:adatto in contesti standardadatto in contesti standard



Una proposta di processi primari sanitari

• Prestazione di ricoverot i i i il i t ll’ di l (d h it l)

Una proposta di processi primari sanitari

– prestazione in cui il paziente, nell’arco di alcune ore (day hospital) o alcuni giorni (degenza ordinaria) riceve la diagnosi, la terapia e la riabilitazione rispetto al proprio problema di salute.

• Prestazione di pronto soccorso– prestazione in cui il paziente, nell’arco di alcuni minuti (emergenza)

o alcune ore (urgenza) riceve la diagnosi e la terapia rispetto al proprio problema di saluteproprio problema di salute.

• Prestazione ambulatoriale– prestazione in cui il paziente, nell’arco di una programmazione

definita, riceve la diagnosi e la terapia rispetto al proprio problema di salute.

fonte: Vignati, Bruno, Organizzazione per processi in sanità, FrancoAngeli, 2003.



Attività critiche dei processi primariAttività critiche dei processi primari(sottoprocessi)

• Prestazione di sala operatoria– prestazione in cui il paziente, nell’ambito di una degenza (day

hospital/ordinaria), di una prestazione di pronto soccorso o di una i b l t i l i l di i l t iprogrammazione ambulatoriale, riceve la diagnosi e la terapia

chirurgica rispetto al proprio problema di salute

• Prestazione di sala partoPrestazione di sala parto– prestazione in cui il paziente e il nascituro, nell’ambito di una

degenza ordinaria, ricevono il monitoraggio, la diagnosi e la terapia rispetto al loro stato di salute




Una proposta di processi di supporto(sanità)• Prestazione di medicina di laboratorio

– prestazione grazie alla quale i processi primari ricevono, nei tempi concordati, le informazioni di laboratorio utili alla diagnosi dello specifico problema di salute del pazientedi laboratorio utili alla diagnosi dello specifico problema di salute del paziente

• Prestazione di diagnostica per immagini– prestazione grazie alla quale i processi primari ricevono, nei tempi concordati, le informazioni

di diagnostica per immagini utili alla diagnosi dello specifico problema di salute del paziente

• Prestazione di produzione e somministrazione di emocomponenti– prestazione grazie alla quale i processi primari ricevono, nei tempi concordati, gli

emocomponenti necessari alla terapia dello specifico problema di salute del paziente

• Gestione delle apparecchiature biomedichepp– insieme di attività grazie alle quali i processi primari ricevono, nei tempi necessari, il controllo,

la taratura e la manutenzione ordinaria/straordinaria delle apparecchiature biomediche utili alla diagnosi/terapia/riabilitazione dello specifico problema di salute del paziente

• Gestione dei farmaci– insieme di attività grazie alle quali i processi primari ricevono, nei tempi concordati, i farmaci

necessari alla terapia dello specifico problema di salute del paziente

• Gestione della protezione da agenti fisici– insieme di attività grazie alle quali i processi primari ricevono nei tempi necessari: a) ilinsieme di attività grazie alle quali i processi primari ricevono, nei tempi necessari: a) il

controllo del personale esposto alle fonti radiogene; b) la taratura delle apparecchiature radiologiche utili alla diagnosi dello specifico problema di salute del paziente




Una proposta di processi di supportoUna proposta di processi di supporto(per il miglioramento della qualità)

• Monitoraggio della soddisfazione del paziente– insieme di attività finalizzate alla quantificazione del livello di soddisfazione del paziente, utili

alla definizione delle priorità negli interventi di miglioramento dei processi aziendali.

• Monitoraggio del miglioramento dei processi sanitariMonitoraggio del miglioramento dei processi sanitari– insieme di attività finalizzate alla quantificazione del livello di performance del processo, utili alla

individuazione delle aree e delle modalità di miglioramento del processo stesso.

• Progettazione di un nuovo servizio sanitario– insieme di attività in cui la progettazione di un nuovo servizio sanitario si esprime in termini di

pianificazione, attuazione, verifica/misurazione, standardizzazione.




Una proposta di processi di supporto(manageriali)

• Pianificazione strategica– insieme di attività finalizzate alla individuazione e alla distribuzione degli obiettivi aziendali in

una prospettiva di medio-lungo termine.• Budgeting

insieme di attività finalizzate alla individuazione e alla distribuzione degli obiettivi aziendali in– insieme di attività finalizzate alla individuazione e alla distribuzione degli obiettivi aziendali in una prospettiva di breve termine (1 anno).

• Comunicazione– insieme di attività finalizzate alla distribuzione delle informazioni utili sia all’interno sia

all’esterno dell’organizzazione.all esterno dell organizzazione.• Formazione

– insieme di attività finalizzate alla individuazione dei bisogni formativi dell’organizzazione e alla predisposizione di progetti di formazione atti a soddisfarli, coerenti con gli obiettivi aziendali.

• Gestione delle risorse umane– insieme di attività finalizzate all’analisi dei processi aziendali al fine di individuare la quantità

e la qualità delle risorse umane necessarie alla loro attuazione.• Gestione degli acquistig q

– insieme di attività finalizzate all’analisi dei processi aziendali al fine di individuare la quantità e la qualità delle risorse tecnico-strumentali necessarie alla loro attuazione.




Se i processi sono grafici, semplici e modulari, consentono:

I PROCESSI: la rappresentazione

p g , p ,

Una raffigurazione globale dell'organizzazione, del processo o dell'attività

L'identificazione immediata delle relazioni tra le attività

Di porli in sequenza più chiaramente

Di definire la gestione e i controlli specificig p



I PROCESSI: la rappresentazione (mappatura parziale)

processo primario = realizzazione del servizio/prodotto primarioprocesso primario = realizzazione del servizio/prodotto primario

interazioni interazioni interazioni

sotto - sotto - sotto - sotto -process

iprocess

iprocess

iprocess

i

interazioniinterazioni

interazioni

processi di supporto



interazioniinterazioni

supporto supporto supporto



Diagramma di flusso


Diagramma di flusso

I i iRappresentazione grafica delle InizioRappresentazione grafica delleattività o fasi di un processo.

Si usano per megliocomprendere I processi e per

Passo del processocomprendere I processi e peridentificarne i passaggi critici.

Il diagramma di flusso (Flowchart) è uno strumento dei

Decisione Documentochart) è uno strumento deisistemi di gestione.

Fine



Di di fl Inizio


Diagramma di flusso Inizio

Passo del processo

Decisione Documento

Fine

SUGGERIMENTI t i d i t t di di flSUGGERIMENTI per costruire ed interpretare un diagramma di flusso:

• definire chiaramente i limiti del processo• definire chiaramente i limiti del processo• impiegare i simboli più semplici• attenzione ai punti di decisione


p• assicurarsi che ogni retroazione (feed back) abbia un punto di arrivo


Prestazioni misurabili di un processo (esempi)T

I PROCESSI: la misurazione

Ciclo temporaleCosto Errori o rielaborazioni (i di t i di i ffi i )

C Q

Errori o rielaborazioni (indicatori di inefficienza)Tempo di risposta verso il clienteTempo ciclo del completamento delle attività nei sottoprocessiErrori rilevati nella documentazioneErrori rilevati nella documentazioneTempo dedicato alle riunioniTempo dedicato agli spostamentiIndice di soddisfazione dei clientiIndice di soddisfazione dei clientiNumero errori nella prassi quotidianaTempo del valore aggiuntoNumero di punti di decisione (influenza il ritardo complessivo nelle approvazioni)Numero di punti di decisione (influenza il ritardo complessivo nelle approvazioni)Tempo medio di approvazione di una decisioneFrequenza di comunicazione delle informazioniErrori di comunicazione delle informazioni (errori di trascrizione)


( )……………………


Prestazioni misurabili

T

C Q


La misurazione può riguardare la globalità della prestazione

( i i l b l )

La maggior parte degli indicatori è legata a: • efficacia - efficienza - economicità• flessibilità o adattabilità (rispetto a cambiamenti)(misurazione globale) flessibilità o adattabilità (rispetto a cambiamenti)

Indicatori orientati a valutare:• ricadute dell’esecuzione del processo:

─ sul cliente (outcome)

Occorre particolare attenzione rispetto a:

sul cliente (outcome)─ sugli operatori─ sull’organizzazione

o cosa avviene dentro il processo (misurazione interna)

Occorre particolare attenzione rispetto a: • natura dei dati (possibilmente quantitativi)• misurazioni dirette presso le aree critiche (utilizzo di FMEA)• condizioni di misurazione • punti di interfacciamento dei vari processi e delle funzioni• punti di interfacciamento dei vari processi e delle funzioni• parametri di misura semplici da rilevare e analizzare• efficiacia - efficienza - economicità

Indicatori orientati a valutare:


Indicatori orientati a valutare:•l’esecuzione del processo:

─ tempi e metodi


T

C Q


C Q

DOPO LA SCOMPOSIZIONE DI UN PROCESSO E’ UTILE INDIVIDUARNE LE PRESTAZIONI

MISURABILIMISURABILI

MIGLIORAMENTOMIGLIORAMENTO

!!!Dott.ssa S. Balestra42DISPENSA 2/2 – RISK MANAGEMENT

!!!


T

C QP l l d i


C QProgettare la raccolta dati

Identificazione delle modalità, dei mezzi e delle metodologie per raccogliere ed analizzare i dati

Stabilire:Stabilire:• i parametri del processo• chi, come, dove e quando raccogliere i dati• il grado di accuratezza e l’affidabilità dei datiil grado di accuratezza e l affidabilità dei dati• responsabilità della raccolta della registrazione e dell’analisi dei dati

Raccolta e validazione dei dati

???Dott.ssa S. Balestra43DISPENSA 2/2 – RISK MANAGEMENT

???QUANDO


OC SST

C QPrincipali criticità

I PROCESSI: analisi strutturaleInizio

C Q

Controlli di gestione mancanti o incompleti

Mancanza di indicatori T,C,Q

pPasso del processo

DecisioneDocumento

Mancanza di criteri di successo

Documenti o informazioni ridondanti o non necessarieAspetti da valutare con particolare attenzione

Fine

Complessità inutili

Informazioni contraddittorie Prestazione attuale del processo

spett da a uta e co pa t co a e atte o e

Informazioni mancanti

Valutazione del Make or Buy mancante o non corretta

Sovraccarico o sottoimpiego del personalePrestazione potenziale del processo

Sovraccarico o sottoimpiego del personale

Conflitti

Rischio e impatto potenziale del cambiamentoGestione e controllo della documentazione errata o


Gestione e controllo della documentazione errata o assente


OC SSIndicatori di processo

I PROCESSI: la catena del miglioramento

Prevenzione dei problemi

Process ReengineeringCriteri interniMetodi

Misurazione Valutazione Risoluzione dei problemiDecisioni

Miglioramento incrementaleBenchmarking Specifiche

cliente

Metodi



I PROCESSI: la formalizzazioneI PROCESSI: la formalizzazione

D i i iDescrizione semi-grafica di una

procedura



GESTIONE E CONTROLLO DELLA DOCUMENTAZIONE

I documenti si possono suddividere in vari livelli

Es. di 3 livelli di documenti:

1° livello Statuto, politiche dell’organizzazione, carte dei servizi, etc.CRITERI – ORIENTAMENTI – FINALITÀ

(atto aziendale, piano organizzativo, PRR)

2° livello Protocolli, procedure, istruzioni di lavoro, linee guida, circolari, etc. Normativa – Disposizioni di Legge

3° livello

o at a spos o d egge

Modulistica (cartacea o informatica), informative, check list etc.



GESTIONE E CONTROLLOGESTIONE E CONTROLLO DELLA DOCUMENTAZIONE

Per ciascun livello e tipologia di documentazione è necessario definire: redazione/verifica/approvazione definire:

Responsabilità

pp

diffusione, conservazione, parchiviazione (inf. / cart)

revisione

data, edizione,

il tContenuti compilatore, destinatario, dati da inserire,modalità di compilazione

Contenuti


modalità di compilazione, etc.


GESTIONE E CONTROLLOGESTIONE E CONTROLLO DELLA DOCUMENTAZIONE

STRUTTURA DOCUMENTALE•INFORMATICA

•CARTACEASTRUTTURA DOCUMENTALE

PROCEDURE PER LA:•GENERALE

•PER SINGOLA UNITÀPROCEDURE PER LA:1. REDAZIONE/VERIFICA/VALIDAZIONE2. REVISIONE3 DISTRIBUZIONE CONTROLLATA

PER SINGOLA UNITÀ

•PER SINGOLO PC

3. DISTRIBUZIONE CONTROLLATA4. ARCHIVIAZIONE

PROCEDURE BACKUP –DOPO LA LORO DEFINIZIONE

VANNO VERIFICATE

PROCEDURE BACKUP –RESTORE DATI


!!!


GESTIONE E CONTROLLO DELLA DOCUMENTAZIONE

………….. E LE

G S OREGISTRAZIONI

????????



P D C ALA GESTIONE STRATEGICA W. Edwards Deming

adottare azioni per migliorare in modo

definire obiettivi e processi per soddisfare i

requisiti del cliente

Actmigliorare in modo continuativo le prestazioni dei processi Plan

qe le politiche

dell’organizzazione

Actmonitorare emisurare i

Do

misurare iprocessi a frontedelle politiche, degli obiettivi e dei requisiti relativi

dare attuazione aiCheck Dorequisiti relativi

e riportarne i risultatiattuazione ai

processiCheck



MODELLO DI SISTEMA DI GESTIONE

MIGLIORAMENTO CONTINUO DEL

MODELLO DI SISTEMA DI GESTIONE

SISTEMA ORGANIZZATIVO

ResponsabilitàDirezione

Gestionedelle Risorse

Misurazioni,Analisi e MiglioramentoCliente Cliente

requisiti

delle Risorse Analisi e Miglioramento

OutputInputRealizzazione

del Servizio

Cliente Clientesoddisfazione

PROCEDURERELATIVE ALLA GESTIONE DEL SISTEMA

PROCEDURE RELATIVE ALLE ATTIVITÀ


Modello UNI EN ISO 9001:2000


LA GESTIONE STRATEGICA

!!!!!!LA GESTIONE OPERATIVA

ATTO AZIENDALE PIANO DI ORG AZATTO AZIENDALE - PIANO DI ORG. AZ

PRR (piano di riqualif. assist. e di rieq. econ.fin.)



MODELLO DI SISTEMA DI GESTIONEMODELLO DI SISTEMA DI GESTIONE STANDARDS JOINT COMMISSION

N° ACRONIMO AREA STANDARD REQUISITI

1 ACC Access 5

Standards 2° Edition Hospital Accreditation Program

2 PFR Patient and Family Rights 10

3 AOP Assessment of Patients 7

4 COP Care of Patients 19

5 PFE Patient and Family Education 4

6 QPS Quality Improvement and Patient Safety 5

7 PCI Prevention and Control of Infection 12

8 GLD Governance, Leadership and Direction 5

9 FMS Facility Management and Safety 10

10 SQE Staff Qualifications and Education 15

Joint Commission International Accreditation for Hospitals

11 MOI Management of Information 3

95


Joint Commission International Accreditation for Hospitals

Joint Commission on Accreditation of Healthcare Organizations


IL MONITORAGGIO PER UNA GESTIONE STRATEGICA

UN SISTEMA DI GESTIONE È INCOMPLETO SE NON PREVEDE UN CRITERIO DI MONITORAGGIO CHEPREVEDE UN CRITERIO DI MONITORAGGIO CHE CONFERISCA I DATI PER LA VALUTAZIONE DELLA

SITUAZIONE

Atti ità di V ifi I tti I t ( if ISO)• Attività di Verifica Ispettiva Interna (rif. ISO)

• Incident ReportingRISCHIO

ORGANIZZATIVO

!!!Dott.ssa S. Balestra55DISPENSA 2/2 – RISK MANAGEMENT

!!!


IL PROCESSO VII (VERIFICA ISPETTIVE INTERNE)

G ti d l di ifi ( dit)• Gestione del programma di verifica (audit)

• Attività di verifica

• Competenza e valutazione degli auditor


Rif. UNI EN ISO 19011:2003


Definizione di AuditAudit = Verifica Ispettiva

Audit: Processo sistematico, indipendente e documentatoAudit: Processo sistematico, indipendente e documentatoper ottenere evidenze e valutare con obiettività, al fine distabilire in quale misura i criteri del sistema sono statisoddisfattisoddisfatti.



AUDIT, CHI SEI?Vogliono giudicare

È un controllo!!!

giudicare come lavoro

controllo!!!

MiMi vogliono

licenziare!Sospettano h bbiche abbia

fatto qualcosa

che non va……NON C’È TEMPO……..



AUDIT, CHI SEI? (DAVVERO)

Un metodo per constatare le condizioni di un’organizzazione o

parte di essa

Un metodo per monitorare il raggiungimento degli obiettivi

p

Un metodo perUn metodo per MIGLIORARE!! Un metodo per valutare la

bontà degli obiettivi fissati

(Valutare negativamente un processo può anche

evidenziare una precaria gestione delle responsabilità

)

Un momento per condividere metodologie operative e trasmettere esperienze


e delle risorse)


PROGRAMMA DI AUDIT - CARATTERISTICHE

CRITERI CUI ATTENERSICRITERI CUI ATTENERSI

OBIETTIVIOBIETTIVIAd es.- Determinare il grado di conformità del sistema o parte di esso alle: regole,procedure, standardV l t l ità d l i t di l i i iti ti (di i i i di l / li- Valutare la capacità del sistema di assolvere ai requisiti cogenti (disposizioni di legge / lineeguida) o contrattuali

- Valutare l’efficacia del sistema di gestione nel conseguire gli obiettivi specificati (target)- Identificare le aree critiche o di potenziali miglioramenti del sistema di gestione

CAMPO DI AZIONE DELLA VERIFICA

TEMPI/FREQUENZE

CAMPIONE CONSIDERATO


CAMPIONE CONSIDERATO


AUDIT: SOGGETTI

DIREZIONE o COMMITTENTEDIREZIONE o COMMITTENTE

VALUTANDO la parte dell’organizzazione oggetto diaudit

GRUPPO DI AUDIT (interno o esterno)GRUPPO DI AUDIT (interno o esterno)



GRUPPO DI AUDITINTERNOINTERNODeve essere INDIPENDENTE dall’area verificata e nonin conflitto d’interessi Deve però conoscere ein conflitto d interessi. Deve però conoscere ecooperare con l’area verificata.Deve inoltre essere dotato di qualifica, competenza eautorità riconosciute dall’area verificata(legittimazione).

ESTERNOAffianca al gruppo interno per addestramento e perAffianca al gruppo interno per addestramento e pergestire le successive azioni correttive



L’AUDIT

P d tt t il di ditPer condurre correttamente il programma di auditoccorre che per le singole verifiche vi siano:

• la pianificazione con comunicazione alle aree verificate• la definizione dei rispettivi obiettivi e scopi• la raccolta di evidenze oggettive• la scelta di un campione significativo

l d t i d ll i f i i lt• la documentazione delle informazioni raccolte• il rilascio di una relazione (con eventuali azioni a seguire)

La frequenza minima degli audit interniè ANNUALE, ma quando un sistema ègiovane si consiglia una frequenzamaggiore

ATTENZIONE COMUNQUEALL’EFFICACIA ED EFFICIENZA

DI QUESTO PROCESSO


maggiore. DI QUESTO PROCESSO


EVIDENZA OGGETTIVA E OGGETTIVAZIONE

La cosiddetta regola delle 5 W è una pietra miliare dello stilegiornalistico anglosassone. Le cinque W stanno per:

WHATWHATWHO

WHEN WHERE

WHY++

HOW



1 - EVIDENZA OGGETTIVA E OGGETTIVAZIONE

Serve a riportare risultati corretti, dimostrabili, incontestabili, verificabili nel tempo

CHE COSA

DOMANDE CUI DARE UNA RISPOSTA PER OGGETTIVARE UN RILIEVO

CHI DOVE QUANDOCOME


CONFORME NON CONFORME


2 - ANALISI DELLE CAUSE

ÈPERCHÈCHE COSA NON HA

FUNZIONATO?

ANALISI SOGGETTIVA



3 – CAMBIO DI SOGGETTO E PROSPETTIVADal piano dell’oggettività si passa al piano della soggettivitàDal piano dell oggettività si passa al piano della soggettività.La fase di massima soggettività è il momento della scelta delle azioni a seguireal seguito di rilievi non positivi (es. Non Conformità)

Cambiano i soggetti: dopo la rilevazione di una non conformità daCambiano i soggetti: dopo la rilevazione di una non conformità daparte del valutatore, è l’area verificata che ha il compito diindividuare le cause dell’insuccesso, di proporre e di mettere intt i i tt ll i i d llatto azioni atte alla rimozione delle cause.

Le azioni possono essere CORRETTIVE, PREVENTIVE o


MIGLIORATIVE


4 REALIZZAZIONE DELLE AZIONI4 – REALIZZAZIONE DELLE AZIONI PROPOSTE

Le azioni correttive, preventive o migliorative sono proposte dalresponsabile dell’area verificata, sottoposte al responsabile delladire ione incaricato dell’appro a ione delle stesse il q ale concordadirezione incaricato dell’approvazione delle stesse il quale concordacon l’area tempi, metodi, costi ....Si deve inoltre fissare un momento per verificare l’esito dell’azionecondotta. … !!! VERIFICA DELL’EFFICACIA

SE MANCA: RISCHIO ORGANIZZATIVO !!!


SE MANCA: RISCHIO ORGANIZZATIVO !!!


5 – VERIFICA EFFICACIA

Le azioni correttive, preventive o migliorative sono sottoposte ad un momento di verifica dell’efficacia.In questa fase (spesso coincidente con un secondo momento di verifica ispettiva interna), si verifica la rimozione delle cause che hanno determinato la non conformità o che avrebbero potuto causarne una.In caso di azione migliorativa la verifica confronta i risultati ipotizzati con quelli

ff tti ieffettivi.

SOLO DOPO LA VERIFICA DIEFFICACIA UN’AZIONE CORRETTIVAPUO’ ESSERE CONSIDERATA

CHIUSA



FLUSSO LOGICO VIIFLUSSO LOGICO VIIPianificazione

annualeINPUT

identificazione processi/aree da verificare

id tifi i bi tti i d ll ifi h

identificazione campioni da verificare

identificazione obiettivi delle verifiche

verifica sul campione

rilevazione/verbalizzazione evidenze ttioggettive

rilevazione NCGESTIONE

RECL/NC/AC/AP

coinvolgimento/ firma per approvazione delle aree verificate


fine


FLUSSO LOGICO GESTIONE RECL-NC-AFLUSSO LOGICO GESTIONE RECL-NC-ARilevazione NC

ifi f l

Rischio NC Rilevazione RECLAMOsi

necessarino

azione immediata di recupero

verifica formale

no

ifi ffi inegativo

necessaria NC

si

no

ifi ità

analisi cause

verifica efficacia

i tti / i li ti

verifica necessità AC/AM

positivopositivo

azione correttiva/migliorativa

negativoapprovazione direzione

svolgimento AC/AM

negativo

verifica efficacia AC

positivo

Dott.ssa S. Balestra71DISPENSA 2/2 – RISK MANAGEMENT fine

negativop

chiusura NC


L l i t d li ti (i id t ti ) è

INCIDENT REPORTING

La segnalazione spontanea degli eventi (incident reporting) è unodegli strumenti più frequentemente indicati come fondamentale per unacorretta gestione dei rischi sia in ambito sanitario che a livello di altrisettori come per esempio nell’aeronautica dove è da anni ampiamentep p putilizzato.

A livello internazionale esiste già una notevole quantità di sistemi dig qrilevazione la cui qualità ed efficacia è varia. Generalmente questisistemi sono supportati da strumenti informatici che garantisconouna semplice elaborazione dei dati ed una facile diffusione delle lezioniappreseapprese.

I sistemi di incident reporting possono essere concepiti a diversi livellidell’organizzazione È possibile istituire tale sistema a livello di singola unitàdell organizzazione. È possibile istituire tale sistema a livello di singola unitàoperativa o servizio, per arrivare ai sistemi nazionali come quello proposto ades. per il NHS (National Health Service – UK).



INCIDENT REPORTING

I t i di ti i t i di i di id i d i i hi

INCIDENT REPORTING(ambito sanitario)

I vantaggi di questi sistemi di individuazione dei rischi sono :

•La possibilità di focalizzare l’attenzione sugli incident e near-miss(quasi errori o errori che non hanno portato danno)(quasi errori o errori che non hanno portato danno).

• La possibilità di delineare a livello qualitativo il profilo di rischio di una specifica realtà operativa.

• La possibilità di coinvolgere tutti gli operatori e quindi sensibilizzarli al tema della i d l i

Ciascun sistema di segnalazione si caratterizza per una serie di elementi il primo dei qualiè sicuramente l’”oggetto della segnalazione” ossia quali eventi devono essere

sicurezza del paziente.

è sicuramente l oggetto della segnalazione ossia quali eventi devono esseresegnalati. I due estremi sono rappresentati dai sistemi di segnalazione degli eventisentinella e dei near-miss.

Un secondo elemento che differenzia i sistemi di segnalazione è dato dal “chi segnala”. Lamaggior parte dei sistemi coinvolge nella segnalazione gli operatori sanitari delle diversecategorie professionali. In alcuni casi sono coinvolti solo i membri degli staff clinici, in altriqualsiasi operatore e membro dell’organizzazione è chiamato a segnalare


qualsiasi operatore e membro dell organizzazione è chiamato a segnalare.


INCIDENT REPORTINGINCIDENT REPORTING(ambito sanitario)

U t ti ll i d fi it t i i t (i id tUn evento sentinella viene definito come un evento avverso, imprevisto (incidente ocomplicanza evitabile) che implica la morte o un danno fisico e/o psichico grave.

Tipologia dei più frequenti eventi sentinella secondo la JCAHO1:

•eventi legati all’uso di apparecchiature elettromedicali • morte o lesioni ostetriche gravi alla madre • morte perinatale o lesione grave (perdita di funzione) al

• suicidio o tentato suicidio • errori nell’uso dei farmaci • complicazioni intra o postoperatorie

p g p q

morte perinatale o lesione grave (perdita di funzione) al neonato • utility system failure (evento correlato a guasto a presidi non medicali, compresi gli arredi) • morte associata a trasferimento

• complicazioni intra o postoperatorie • intervento chirurgico dal lato sbagliato • ritardo nel trattamento • morte o lesione durante contenzione del paziente morte associata a trasferimento

• morte correlata ad infezione • morte correlata all’uso di ventilatore (o sistemi di ventilazione?) • eventi correlati alla dialisi

paziente • lesioni volontarie (omicidio, aggressione, violenza carnale) • fuga del paziente • cadute accidentali eventi correlati alla dialisi

• sovradosaggio di farmaco in paziente ospedalizzato • altro

• cadute accidentali • neonato preso dalla famiglia sbagliata • errori trasfusionali • incendio


1 Joint Commission on Accreditation of Healthcare Organisations www.jointcommission.org


Altri elementi che caratterizzano i sistemi di incident reporting sono:

INCIDENT REPORTINGAltri elementi che caratterizzano i sistemi di incident reporting sono:

• Come è assicurata la confidenzialità. Come è articolato lo strumento di rilevazione (fi l li ll di li i i il• Come è articolato lo strumento di rilevazione (fino a quale livello di analisi arriva il sistema di rilevazione).

• Come vengono analizzati gli eventi segnalati. • Come funziona il feed-backCome funziona il feed-back. • Chi è il responsabile di questo processo.

È importante sottolineare che la segnalazione spontanea ha delleapplicazioni specifiche ed è solo uno dei possibili strumenti per ottenereinformazioni sugli eventi avversi e sui near-missinformazioni sugli eventi avversi e sui near miss.



INCIDENT REPORTING



VALUTAZIONE DATI E MIGLIORAMENTODATI VII + DATI INCIDENT REPORTING + DATI FMEA

Responsabilità

MIGLIORAMENTO CONTINUO DEL SISTEMA ORGANIZZATIVO

requisiti



Misurazioni,Analisi e Miglioramento

ClienteCliente

soddisfazione

OutputInput

Realizzazione del Servizio


PROCEDURE RELATIVE ALLE ATTIVITÀ



Il trattamento proattivo del Rischio: Metodologia FMEA (gli aspetti teorici e l'operatività nel sistema di gestione)

A) La presentazione dello strumento:- la storia e le schede ad oggi in uso (es. di applicazione teorica)- la matrice di correlazione- la griglia di valutazione- la matrice di rischio- l'indice di priorità di rischio- l'individuazione delle cause degli eventi indesiderati- studio e gestione delle azioni correttive- la collocazione del modello FMEA nel sistema di gestione

B) Altri strumenti per la gestione del rischio: RCA – FTA

C) Esercitazione pratica



FMEA

Failure Mode and Effect Analysis

L t i d ll FMEA é t t il t li

Failure Mode and Effect Analysis

• La tecnica della FMEA é stata sviluppata negli USA, il primo documento che parla di FMEA é una military procedure la Mil-P-1629 del 1949

Questo documento é stato usato per condurre inmodo sistematico le analisi di affidabilità pervalutare gli effetti dei malfunzionamenti sul sistemae sui sottosistemi Le « failure » venivanoe sui sottosistemi. Le « failure » venivanoclassificate in base al loro impatto sul successodella missione e della sicurezza degli oggetti ed ll


delle persone.


FMEA

La FMEA é una tecnica dell’ingegneria utilizzata per definire,identificare,ed eliminare le p , ,

« failures », i problemi e gli errori prima che sia troppo tardi e quindi troppo costosopp q pp



FMEA

L FMEA é t i di li i ti tili bil d i li tiLa FMEA é una tecnica di analisi preventiva utilizzabile da specialistidi prodotto/processo per assicurare che, per quanto possibile, tutti gliipotetici modi di guasto siano stati considerati nelle modalità con cuivengono avvertiti dal cliente, secondo le cause che li possonogenerare e con la relativa probabilità che possano accadere.



FMEA: variazioni sul tema

FMECAFMEA di ProgettoFMEA di Prodotto FMEA di ComponentepFMEA di Processo (esecuzione di attività)FMEA di Macchinario

HFMEAHFMEAHFMECA

......................



« Failure»

guastoi f i

errore malfunzionamentoinfezione

complicanza

non conformitàrottura ritardo

danno

complicanza

cedimento fermo macchina

inquinamentoi f t iextracosto


inquinamentoinfortunio………


« Prodotto» = « Servizio»

prestazione

movimentazioneazione attività

trasporto somministrazione



« Cliente»

paziente

allievo

fornitore

collega

fornitorecommittente

d ti t iterritorio

utente destinatario

società



FMEA

A li i f i l M t i di l iAnalisi funzionale Matrice di correlazione

A li i d ll f il M t i di i hiAnalisi delle failures Matrice di rischio



FMEAAnalisi funzionale Matrice di correlazioneAnalisi funzionale Matrice di correlazione

Componenti/Strumenti

Funzioni/Attività

E’ uno strumento che abbina gli elementi costituenti l’oggetto della FMEA alle funzioni da soddisfare

Riferita ad un sistema mette in relazione le funzioni del sistema con i singoli componenti del sistema stesso

Riferita ad un componente mette in relazione le funzioni del componente con gli elementi / aree che lo compongono


componente con gli elementi / aree che lo compongono



Funzioni/Attività Componenti/StrumentiFunzioni/Attività Componenti/Strumenti

Strumento 1 Strumento 2 Strumento 3S Strumento 1 Strumento 2 Strumento 3

Funzione 1

Funzione 2

Strumenti

Funzione 2

Funzione 3Funzioni

Funzione 4





Funzioni/Attività

A loro volta le funzioni possono essere suddivise in primarie, secondarie etc.

Es Occhiali da soleFunzione primaria proteggere gli occhi dal sole

1a Funzione secondaria proteggere dalla luce eccessiva

Es. Occhiali da sole

1 Funzione secondaria proteggere dalla luce eccessiva2a Funzione secondaria consentire visione definita3a …………… non affaticare la vista





Funzioni/Attività

Esempio a): forno da cucinaProcessi: attività

Esempio b): preparazione pizza

Esempio c): bicicletta

Prodotti: elementi fisici

p )

Esempio d): somministrazione di farmaco



FMEA

A li i d ll f il M t i di i hiAnalisi delle failures Matrice di rischio Funzione Componente Guasto Causa Effetto g p r IPR=p g p

g*p*r

Funzione A Componente 1 Guasto a Causa a Effetto a 5 4 5 100

“ “ Guasto b Causa b Effetto b 3 3 3 27

“ Componente 2 Guasto c Causa c Effetto c 8 4 3 96Componente 2 Guasto c Causa c Effetto c 8 4 3 96

“ “ “ Causa d Effetto d 5 5 5 125

“ C t 3 G t d C Eff tt 6 3 8 144“ Componente 3 Guasto d Causa e Effetto e 6 3 8 144

“ “ Guasto e “ Effetto f 6 6 3 108



FMEA

Non è tutto oro ….

Come già accennato la FMEA é una tecnica di analisipreventiva e in quanto tale è un’analisi previsionale checomporta un alto tasso di soggettivitàcomporta un alto tasso di soggettività.

In tal senso la soggettività è un elemento estremamente negativo in un’analisi ed una valutazione che dovrebbe

essere basata su dati di fatto.

Esistono tuttavia varie modalità operative per abbattere la componente soggettiva.



FMEAPunti chiaveAl fine di abbattere la componente soggettiva è

necessario operare con accortezza sui seguenti punti chiave:chiave:

• Valutazione collegiale: è necessario un team di sviluppo che può anche variare durante le diverse fasi

• Valutazione di tutte le componenti: sottoprocessi, componenti, strumenti etc.

• Giudizi basati su scale “oggettivate”Giudizi basati su scale oggettivate• Giudizi basati su scale preventivamente condivise• Criterio iniziale per il livello critico di IPR• Confronto con dati oggettivi derivati da serie storiche• Confronto con dati oggettivi derivati da serie storiche• Definizione delle azioni con obiettivi, tempi e responsabilità• Rivalutazione a fronte delle azioni

Ri l t i i di d ll FMEA ( l i d i t ti)


• Rivalutazione periodica della FMEA (evoluzione dei contesti)


FMEA

• La metodologia FMEA va applicata con l’ausilio di un Team interfunzionale o che coinvolga tutti i

punti di vista degli ambiti interessati dall’oggetto dell’analisi



FMEAL’analisi FMEA secondo lo Standard JCHAO L.D.5.2.

•Identificare e assegnare le relative priorità ai processi ad alto rischio

A l l i l d l i hi•Annualmente, selezionare almeno un processo ad alto rischio

•Identificare i potenziali “failure modes”

P i “f il d ” id tifi i ibili ff tti•Per ciascun “failure mode,” identificare i possibili effetti

•Per gli effetti più critici, condurre una root cause analysis

•Riprogettare il processo per minimizzare il rischio che si verifichi quello•Riprogettare il processo per minimizzare il rischio che si verifichi quello

specifico “failure mode” o per prevenirne gli effetti

•Testare ed implementare il processo ridisegnato•Testare ed implementare il processo ridisegnato

•Identificare ed implementare sistemi di misura dell’efficacia

•Implementare una strategia per mantenere nel tempo i risultati ottenuti


Implementare una strategia per mantenere nel tempo i risultati ottenuti


FMEA

• La FMEA fornisce un metodo per esaminaresistematicamente tutti i modi in cui una « failure »sistematicamente tutti i modi in cui una « failure »può presentarsi.

• Per ogni tipo di « failure » é possibile stimare:– L’effetto che la « failure » ha sul sistema– L effetto che la « failure » ha sul sistema– La probabilità che la « failure » si presenti

Quali sono i mezzi che abbiamo a disposizione– Quali sono i mezzi che abbiamo a disposizione per accorgerci che c’é stata una « failure ».



FMEA

• Una buona FMEA– Identifica i modi di « failure » potenziali e noti– Identifica le cause e gli effetti delle

« failures » – Riesce a dare una scala di rischio ai diversi

tipi di failure– Fornisce gli strumenti per le azioni

correttive/preventive e di follow-up delle failures potenziali



FMEA

L’output più importante di una FMEA è l’i dil’indice

RPN (Risk Priority Number) o ( y )IPR (Indice di Priorità di Rischio) definito come:definito come:

IPR= g X p X rg pL’ IPR è una stima « semiquantitativa » del rischio

associato ad una failure



FMEA

• Cosa sono i tre fattori di cui sopra?– g = GRAVITÀg GRAVITÀ

« Impatto, danno dell’effetto dell’evento indesiderato (failure)»

– p = PROBABILITÀp = PROBABILITÀ« Possibilità, Frequenza teorica o misurata dell’evento

indesiderato (dati storici)»

– r = RILEVABILITÀ « La possibilità che abbiamo di accorgerci quando una failure si« La possibilità che abbiamo di accorgerci quando una failure si produce – prima che provochi il danno »



FMEA

I valori tra cui possono oscillare i tre parametri non seguono uno standardI valori tra cui possono oscillare i tre parametri non seguono uno standard preciso ma esistono due range che sono molto comuni nelle applicazioni

più conosciute

1≤(g,p,r)≤5 quindi 1 ≤ IPR ≤ 125quindi 1 ≤ IPR ≤ 125

oppureoppure

1≤(g p r)≤101≤(g,p,r)≤10 quindi 1 ≤ IPR ≤ 1000



FMEA

l di h...ma cosa vuol dire che g p e r« g » , « p » e « r »

ValgonoValgono1 2 10?1,2 … 10?



È

FMEA

È necessario designare una scala per i valori di g p e r in modo da renderevalori di g, p e r in modo da rendere

meno soggettivo il giudizio!

La designazione devehi di iessere chiara e condivisa

CRITERI (!!!)….politica aziendale



FMEA (scala proposta)

PROBABILITA' DI VERIFICARSI

GRAVITA‘( INFLUSSO SU PAZIENTE/SISTEMA)

RILEVABILITA'INDICE PRIORITA' DI

RISCHIO

Valutazione Punteggio Valutazione Punteggio Valutazione Punteggio Valutazione

Punt. Risultante

- Remota 1 - Appena percett. 1 - Alta 1 - Basso 1 ... 50

- Bassa 2 ... 3 - Poca Importanza 2 ... 3 - Moderata 2 ... 3 - Medio 50 ... 100

- Moderata 4 ... 6 - Moderat.grave 4 ... 6 - Piccola 4 ... 6 - Alto 100 ... 200

- Alta 7 ... 8 - Grave 7 ... 8 - Molto Picc. 7 ... 8 - Molto Alto 200 ... 1000


- Molto Alta 9 ... 10 - Estremam. grave 9 ... 10 - Improbabile 9 ... 10


NASA



CRITERI PER LA SCELTA DELL’AMBITO DI APPLICAZIONECRITERI PER LA SCELTA DELL’AMBITO DI APPLICAZIONE DELLO STRUMENTO

adottare azioni per migliorare in modo

definire obiettivi e processi per soddisfare i

requisiti del cliente

Actmigliorare in modo continuativo le prestazioni dei processi Plan

qe le politiche

dell’organizzazione

Actmonitorare emisurare i

Dodare attuazione

ai processiCh ck

misurare iprocessi a frontedelle politiche, degli obiettivi e dei requisiti relativi Do ai processiCheckrequisiti relativie riportarne i risultati



CRITERI PER LA SCELTA DELL’AMBITO DI APPLICAZIONE

MIGLIORAMENTO CONTINUO DEL

CRITERI PER LA SCELTA DELL’AMBITO DI APPLICAZIONE DELLO STRUMENTO

SISTEMA ORGANIZZATIVO



Misurazioni,A li i Mi li tCliente

requisiti

delle Risorse Analisi e Miglioramento

OutputInput

Realizzazione del Servizio

Cliente Clientesoddisfazione


PROCEDURE RELATIVE ALLE ATTIVITA’



DG

FLUSSO OPERATIVO PER

LA GESTIONE

DELEGAZIONE RISK MANAGEMENT

REFERENTI DI PRIMOLIVELLO

REFERENTI DI SECONDO LIVELLO

min 20

min 50INDIVIDUAZIONE

ANNUALE DEI LA GESTIONE DEL RISCHIO FMEA - PDCA

(ipotesi)

ANNUALE DEI PROCESSI CRITICI

MAPPATURA 2-3 refer. primo liv.

Collegamento con obiettivi aziendali/regionaliValidazione DG

(ipotesi)ASSEGNAZIONE PER

GRUPPI DEI REFERENTI 1 resp. (ref. primo liv.) + 2 collab. (ref. sec. liv)

SCOMPOSIZIONEPROCESSI

(FMEA QUALITATIVA)1 resp. (ref. primo liv.) + 2 collab. (ref. sec. liv)

CONDIVISIONE SCOMP. 1 resp. (ref. primo liv.) + 7 collab. (ref. sec. liv)

CALCOLO IPR(FMEA QUANTITATIVA) 1 resp. (ref. primo liv.) + 7 collab. (ref. sec. liv)

ANNUA

INDIVIDUAZIONECAUSE E.I. / AC

(resp.- tempi – risorse)

1 resp. (ref. primo liv.) + 2 collab. (ref. sec. liv)Collegamento con obiettivi aziendali/regionali

Validazione DG

Collegamento con obiettivi aziendali/regionali

ALE

e DG

ATTUAZIONE AC1 resp. (ref. primo liv.) + resp.li AC

Verifica 1 resp. (ref. primo liv.) + 2 collab. (ref. sec. liv)


Verifica IPR

p ( p ) ( )

IPR Accettabile


ALTRI STRUMENTI PER LA GESTIONE DEL RISCHIOFTA (Fault Tree Analysis) – Analisi dell’albero dei difetti

NASA



ROOT CAUSE ANALYSISROOT CAUSE ANALYSIS

L’analisi delle cause profonde è una metodologia applicata allo studio dei fattori causalidi un evento avverso o più in generale di un incidente che si basa sulla concezionedi un evento avverso o, più in generale, di un incidente che si basa sulla concezioneorganizzativa dell’errore. L’analisi non si limita, infatti, all’individuazione dell’errore o dellamancanza più prossimi all’evento, ma ha l’obiettivo di analizzare l’intero processo che loha generato.

Per “causa radice” si intende, infatti, un difetto in un processo la cui eliminazionepreviene l’accadimento di uno specifico evento avverso.

Fattori relativi a casi singoli, specifici (individuo, paziente, team, ambiente…)

Cause immediate

Fattori organizzativi e gestionali

Cause radice

Cause profonde



DIAGRAMMA CAUSA EFFETTO

CAUSE EFFETTO

Metodi Persone

Effetto

S iMateriali Strumenti



ROOT CAUSE ANALYSIS

Gli SCOPI della root cause analysis sono:

• Individuare tutte le cause di un evento

• Individuare le cause radice e collocarle in uno schema di riferimento

(classificazione)

• Individuare le cause aggredibiligg

• Individuare le azioni di miglioramento



ROOT CAUSE ANALYSIS

• Basata sul sistema e sui processi, non sugli individui

PRINCIPI

p g

• Basata su metodologie esplicite per evitare errori dovuti a pregiudizi

• Riproducibilità dei risultati

• Utilizzo di tecniche correlate

• Definire le interfacce tra cause ed effetti

• Identificare gli errori attuali e potenziali



ROOT CAUSE ANALYSIS

La RCA si conclude con l’individuazione di azioni correttive perLa RCA si conclude con l individuazione di azioni correttive perciascuna delle cause individuate, se considerata aggredibile.

Questo consente di passare alla fase successiva del processo digestione del rischio che è quella di “trattamento del rischio”.



FMEA

• Esercitazione:– Composizione di un team di FMEA per un Co pos o e d u tea d pe u

processo di erogazione di servizio

• Ipotesi di Processo di studio : “procedura ……. ”



BIBLIOGRAFIA DEL CORSO

Risk Management in Ospedale: Come ci si muove “dietro le quinte” per rendere più sicura la cura del paziente – De Qualitate – ottobre 2006

Il fattore di utilità nella valutazione del rischio – Norberto Piccinini – Rischio e Ambiente 1998 – Politecnico di Torino

La gestione del rischio nelle organizzazioni sanitarie – Renata Cinotti – Il Pensiero Scientifico Editore

Tecniche FMEA di I e II generazione - dispense corso AICQ – Fantacchiotti – maggio 2000

L’analisi dei rischi quale strumento decisionale – Norberto Piccinini – Rischio e Ambiente 1998 – Politecnico di Torino

Valutazione probabilistica dei rischi – Norberto Piccinini – Rischio e Ambiente 1998 – Politecnico di Torino

UNI EN ISO 9004:2000 Sistemi di gestione per la qualità, Linee guida per il miglioramento delle prestazioni – dicembre 2000

L’applicazione delle metodologie FMEA ed FTA ai sistemi integrati per la valutazione previsionale -dispense corso Consorzio Gamma Servizi –Mastrocola – luglio 2005

I Sistemi di Gestione secondo UNI EN ISO 9001:2000 – dispense corso Consorzio Gamma Servizi – Balestra – marzo 2005

FMEA/FMECA Analisi dei modi di errore/guasto e dei loro effetti nelle organizzazioni sanitarie – Regione Emilia-RomagnaAgenzia sanitaria regionale - 2002I Sistemi di Gestione UNI EN ISO 9001:2000 – dispense corso Consorzio Gamma Servizi – Balestra – marzo 2005

RISK MANAGEMENT – dispense corso Consorzio Gamma Servizi Balestra – Dipartimento Igiene Sanità Pubblica Russo– maggio 2005

Progettazione ed avvio sperimentale di un sistema integrato di Clinical Risk Management all’interno di un’Azienda Sanitaria: analisi dei sinistriattraverso Databases dedicati ed attivazione di un sistema di Incident Reporting con particolare riferimento alla gestione dei farmaci – Tesi MasterUniversitario di II livello in Risk Management – Russo , Messori Ioli – A.A. 2003-2004

Applicazione della FMEA/FMECA al percorso ospedaliero del paziente chirurgico – Tesi Master Universitario di I livello in Quality Manager – Russo ,C l A A 2004 2005Carnevale – A.A. 2004-2005La FMEA in Regione Piemonte: un’analisi delle criticità a partire da due esperienze sul campo – Russo , Borracino – A.A. 2004-2005Il Clinical risk management – Stato dell’arte ed esperienze – Davide Roncali CIC Edizioni Internazionali

Governo clinico Governo delle organizzazioni sanitarie e qualità dell’assistenza Roberto Grilli; Francesco Taroni Il Pensiero Scientifico EditoreOrganizzazione per processi in sanità, Vignati, Bruno, FrancoAngeli, 2003


Governo clinico – Governo delle organizzazioni sanitarie e qualità dell assistenza Roberto Grilli; Francesco Taroni Il Pensiero Scientifico EditoreAccreditamento e qualità: i servizi farmaceutici ospedalieri e territoriali delle aziende sanitarie – Caliumi, Puggioli Il Pensiero Scientifico Editore

DRG: valutazione e finanziamento degli ospedali. Esperienze internazionali e politiche delle regioni in Italia – Nonis, Lerario Il Pensiero ScientificoEditore

Master Universitario di primo livello per le funzioni di ... _2_CORSO_RISK_MANAGEMENT… ·...

Documents

Transcript of Master Universitario di primo livello per le funzioni di ... _2_CORSO_RISK_MANAGEMENT… ·...