Master in Counseling e Sviluppo Organizzativo 2009-10 - III^ anno di corso Leadership e cambiamento....

Master in “Counseling e Sviluppo Organizzativo”2009-10 - III^ anno di corso

Leadership e cambiamento. Capi di buona speranza

Master triennale in “Counseling e Sviluppo Organizzativo”2009/10 – III^ anno di corso

Docente Paolo Bruttini 20/09/09

Master in “Counseling e Sviluppo Organizzativo”2009-10 - III^ anno di corso 2

Capo di buona speranza

1. Il compito primario e quello secondario

2. Note tratte da “Il Principio speranza” di E. Bloch

3. Le 6 polarità per una leadership “attuale” (in logica PSOA)


I - Il compito primario

• Il compito primario è l’obiettivo per il quale l’organizzazione è stata creata.

• Gli obiettivi organizzativi possono essere molteplici, non infrequentemente contraddittori tra loro.

• Il compito primario è l’obiettivo che deve essere necessariamente conseguito, pur nella negoziazione tra attori e interessi differenti, pena l’estinzione dell’organizzazione stessa.

• Il concetto è di derivazione sistemica (sistemi socio-tecnici): il sistema co-evolve con l’ambiente, e risponde agli stimoli e alle condizioni mutevoli.


Il compito secondo E. Pichon-Rivière

• Secondo E. Pichon-Rivière il compito non solo è l’obiettivo del gruppo ma è il momento di passaggio da una fase indiscriminata di aggregazione tra i membri del gruppo, alla fase di realizzazione del compito stesso. Ciò è possibile solo se i membri del gruppo di differenziano integrandosi.

• Il problema nell’affrontare un compito dunque non è solo la difficoltà concreta del compito, ma anche il difficile percorso di integrazione individuo-gruppo.

• Si distingue – Compito manifesto: è quello coincide con l’obiettivo del gruppo.

– Compito latente: col tempo va ridefinendosi, allargandosi di significati arricchendosi di ansie, desideri, fantasie.


La “doppia presenza”

• Nel concetto di compito primario convive un obiettivo dell’organizzazione e un obiettivo dell’individuo verso se stesso e il proprio progetto di vita (puer).

• Ciò dà origine ad un triangolo strategico (Pagliarani da I. Menzies)

OBIETTIVI (COMPITO PRIMARIO)

BISOGNIRISORSE


Il dirottamento delle risorse

• Emerge dunque che il vero compito primario nasce dalla con-fusione dei compiti primari: quello dell’organizzazione e quello dell’individuo.

COMPITO PRIMARIO

BISOGNIRISORSEDIROTTAMENTO


Quindi cosa fa il Capo di Buona Speranza

• Il CBS riconosce la progettualità individuale come un elemento integrato nel progetto organizzativo.

• Legittimando lo sviluppo individuale, previene il dirottamento di energie organizzative su compiti secondario non funzionali al compito organizzativo

• In definitiva un’azione illuminata di valorizzazione della persona nella sua dignità, autonomia e libertà

Compito primario Aziendale-individuale

Compito secondario difensivo


II - La speranza

• “Essa siede in attesa sebbene sia alata, e nonostante le ali, alza le braccia verso un frutto irraggiungibile” Bloch, 1959, p.391

SPES-Andrea PisanoPortale Battistero di Firenze


Il principio SperanzaRiflessioni tratte da Il principio Speranza, di E. Bloch 1959

• La speranza rimanda all’Utopia. • Questo tempo ha sancito la fine di molte Utopie, dal marxismo

all’ideologia Neo-con.• Il principio di responsabilità (cultura del limite, del vincolo,

dell’impatto sociale, della sostenibilità) è il più potente antidoto alla speranza.


L’angoscia del nostro tempo

• Bloch si contrappone alla cultura dell’Angoscia del 900 (Heidegger, Essere e tempo).

• Propone di uscire dagli angusti orizzonti che caratterizzano l’uomo contemporaneo.

• (Terrorizzato, dai media, dalla società e dall’economia senza una prospettiva )


La cultura del desiderio

• “i desideri non fanno nulla, ma dipingono e conservano con particolare fedeltà ciò che dovrebbe essere fatto. La ragazza che vorrebbe sentirsi brillante e corteggiata, l’uomo che sogna imprese future, sopportano la povertà o la quotidianità come una corteccia provvisoria” (p.58)

• È necessario per ottenere ciò riferirsi ad affetti di attesa (fede, speranza, paura). Sono caratterizzati dall’idea che qualcosa manca, dal vuoto iniziale.

• L’oggetto dell’Utopia è dunque all’inizio, un’assenza, un solido nulla, che rivela nella vita degli uomini il fatto che “qualcosa è rimasto cavo” e che anzi “ si è formato uno spazio cavo” (p.230).


L’apprendimento

• La speranza non è spontanea, richiede esercizi di apprendimento. • Di rimanere sempre svegli, di non cedere alla disperazione. • Al fine di non appoggiarsi al passato in quanto tale, alla ricerca del

tempo o del paradiso perduto.• Nel presente come una molla compressa, vi è tutto il futuro in

potenzialità. Una tensione che nell’oggi vive e che ci fa muovere.


III - Il Capo di Buona Speranza luci e ombre

• Idealizzazione dei modelli di leadership. I modelli sono di solito elenchi di virtù (ad esempio la leadership trasformazionale)

• “I modelli di perfezione e gli elenchi di virtù servono solo ad avvertirci delle molte nostre mancanze (Mazzoleni)

• “Bion parla di due forme di potere. La cattiva è fatta di monopolio ed esclusione. La buona è fatta di globalità, coerenza ed integrazione” (Pagliarani)

• “La leadership è ambigua, ha aspetti postivi e negativi” (Morelli)• Perciò abbiamo scelto di descrivere il CBS attraverso polarità. • Quindi non si ha normatività, piuttosto focalizzazione di dimensione

su cui sviluppare esplorazione ed apprendimento


Certezza, ambiguità

• Dalle certezze della società industriale all’incertezza nel presente.• Agire nell’ottimizzazione, ridurre gli agi, riconsiderare i desideri,

scegliere una vita Lean: sono i doveri che ci attendono• In attesa di comprendere quanto la lunga onda asiatica ci

sommergerà, prevale l’affanno e l’incertezza.• Sembra emergere l’idea che sopravvivrà chi sarà in grado di farsi

contaminare da questo nuovo sviluppo barbarico.


Carisma, attualità

• Il carisma funziona. E a volte questo è un problema• Se il business è caotico ed imprevedibile certi leader sono tropo

ingombranti. • Meglio ritirarsi, porsi al servizio, a fianco, non in primo piano. • Talvolta persino essere fragili, deboli pazienti, laboriosi.• Privilegiare il ritiro, la rinuncia, per far emergere l’altro, la sua

autenticità.• Questo (è un’idea) è un modo femminile di pensare alla leadership.


Macchine, persone

• Vengono prima le organizzazioni o le persone?• Gli uomini interpretano i ruoli, ma questi cambiano di continuo e si

hanno authority gap.• Allora è in primo piano l’uomo e la sua capità di affrontare le

situazioni.• Ma solo un’organizzazione sufficientemente buona crea la cultura

per una leadership plurale, responsabile, consapevole (vedi anche Kernberg)

• Allora sono sì importanti le persone, ma anche le macchine organizzative.


Prossimità, separazione

• La relazione è tutto. Gli studi sui neuroni a specchio lo dimostrano (si attivano quando facciamo un’azione e quando vediamo altri che la fanno)

• Ci sono due aspetti fondamentali– Il contenimento (rêverie)

– Riconoscimento

• Però è necessario governare l’asimmetria, favorendo l’idealizzazione da un lato, evitando la con-fusione con i collaboratori dall’altro.


Autori, falsari

• Si può dire che molto è nella gestione del confine. • Chi sta dentro, viene accettato e difeso. Chi fuori, viene osteggiato e

aggredito.• Ma a volte il confine è interno. La questione è stare o meno dentro a

se stessi. • Essere autori significa, non cedere alle mafie interne (Resnik).

Mantenere i legami all’interno di se stessi elastici ed in trasformazione.

• Altrimenti si diventa falsari e questo è male. Ma a volte bene.• Per mimetizzarsi, in un territorio ostile e scongiurare la prigionia, o

l’offesa. • Tutto può avvenire purché si lavori sui confini. Dove la vita si genera

come conflitto tra diversi.


Generatività, “nonsipuotismo”

• C’è il leader che gestisce e quello genera. • Per generare serve coraggio, trasgressione, voglia di buttarsi,

andare fuori, mettere passione. • L’opus chiama ed la sua voce è angosciosa. Pagliarani la definiva

l’angoscia della certezza. • Il “nonsipuotismo” talvolta è saggezza e misura. Limita i dnni, che

non sono necessari, soppesa le ofrze, favorisce l’ottimizzazione.• Insomma come il classico conflitto tra giovani e vecchi: in famiglia

come al lavoro. • A volte la calma e la capacità di rinunciare sono premianti.


Leadership in sette ottavi

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Il passaggio recente

Modernità Seconda modernità

Certezza prevedibiltà Incertezza, sgomento

Discipline forti Interdisciplinarietà

Epistemologia delle cose Epistemologia delle relazioni

Best way da applicare in altri contesti

Crescente originalità dei contesti e inapplicabilità dei modelli

Modelli di intervento esortativi Modelli riflessivi, che favoriscono mediante la valorizzaizone dell’esperienza, la costruzione di ipotesi autonome.

Definizione dei modelli una tantum

Riprogettazione continua dei modelli

Scissione ed esclusione Territori del possibile

Prescrizione Relazione

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Estraversione/Intraversionelivello di realtà

EXTRA-VERSIONE• La propensione a privilegiare i

dati della realtà.• A separare i fatti dalle opinioni• Mettendo in secondo piano i

propri sentimenti e filtri

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INTRA-VERSIONE• Ascolto e privilegio del mondo

interno• Valorizza le emozioni ed i

sentimenti in quanto influenzanti l’azione professionale

OfficinaFaberLavoro

GlobusGenitusAmore

GruppoIndividu

o

Finestra psicosocioanalitica


Ambiguità/ambivalenzaCAPACITA’ DI TOLLERARE relazione con l’oggetto

CAPACITA’ TOLLERARE AMBIGUITA’

• Esistono sempre potenzialità e spazi di cambiamento in ogni situazione.

• Capire quali e cominciare ad agire significa “saper contemplare l’abisso sufficientemente a lungo, senza caderci dentro”.

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CAPACITA’ TOLLERARE AMBIVALENZA

• Le cose non sono mai bianche o nere, ma esiste un’infinita gamma di grigi.

• Bisogna tollerare l’indefinizione e l’incertezza.

• Perciò la strada migliore è quella “sufficientemente buona” e sostenibile da un sistema.


CAPACITÀ DI TOLLERARE

AMBIVALENZA

CAPACITÀ DI TOLLERAREAMBIGUITÀ

INTRA-VERSIONE

EXTRA-VERSIONE

TECHNE

POLIS

PUER LOGOS


CAPACITÀ DI TOLLERARE

AMBIVALENZA

CAPACITÀ DI TOLLERAREAMBIGUITÀ

•PRESENTIFICAZIONE DELL’OGGETTO

•ACT TO ACHIEVE(AGIRE FINALIZZATO)

•GESTIONE DISSENSI E CONFLITTI

•DECISION MAKING

•PENSIERO STRATEGICO

•TASK TEAM MANAGEMENT

•COSTRUZIONE DELLE RELAZIONI

•INFLUENZAMENTO

•PROGETTUALITÀ PERSONALE •INIZIATIVA

INTRA-VERSIONE

•PENSIERO PLURALE

•CAPACITÀ NEGOZIALE

•ADATTAMENTO

•CREATIVITA’

•PENSIERO OPERATIVO (A/S)

•PIANIFICAZIONE

•RISK TAKING

•CONSAPEVOLEZZA ORGANIZZATIVA

•FIDUCIA IN SÉ •FIDUCIA NEGLI ALTRI

•ENVISIONING

•SENSE MAKING

•CONOSCENZA DEI PROPRI LIMITI

•RESISTENZA ALLA PRESSIONE

•TOLLERANZA SENSO DI COLPA

•COERENZA ETICA

•APPRENDIMENTO DALL’ESPERIENZA

•TOLLERANZA DELLE MINACCE

•TOLLERANZA DELLA PAURA DI NON FARCELA

•PERSUASIONE

•CAPACITÀRIPARATIVA

•TOLLERANZADEL CAOS

•DELEGA

EXTRA-VERSIONE

TECHNE

POLIS

PUER LOGOS

•CORAGGIO

•SVILUPPO DEGLI ALTRI


Leadership in sette ottavidefinizione

La Leadership è una funzione da modulare plasticamente, in riferimento ai livelli di realtà e alla relazione con l’oggetto,

per condurre un sistema ai suoi obiettivi e al contempo favorire la realizzazione del progettualità personale dei membri che ne fanno parte. Tale plasticità è da porre in

relazione allo slancio vitale individuale, predittivo del grado di probabilità di attivazione delle competenze nelle diverse

situazioni.


L’ultimo ottavo

• “Possiamo aver paura di esprimere i nostri pensieri erranti, perché si ha paura dell’accoglienza che riceveranno. Così il poeta lo scrittore il musicista implicito in ognuno di noi, non si esprime per paura che verrebbe distrutto se venisse espresso…” (GP)

• “Solo l’individuo può decidere se essere o non essere… qui non siamo costretti a prestare attenzione a nessuno, nemmeno a noi stessi; il vantaggio di incontrarci è che abbiamo un’opportunità di fare una nostra scelta… anche Shakespeare in “essere o non essere, questo è il problema” non ci dice qual è la risposta. Questa è una scelta che nessuno può fare per l’individuo tranne l’individuo.” (GP)


L’ultimo ottavo

• L’ultimo ottavo è una cesura (Bion, 1966), un passaggio, una barriera, uno schermo.

• È del Leader mantenere questo senso acuto delle proprie possibilità, nella direzione della consapevolezza e della fiducia in sé, ma anche della propria mancanza.

• Per lui vi è la possibilità, l’opportunità della trasformazione. Tale opportunità richiede coraggio, motivazione individuale, spinta.

• Tale passaggio avviene comunque in modo coevolutivo, mediante una trasformazione resa possibile dalla relazione con l’altro.

• In questo caso “l’altro” è un collaboratore, un capo, un job, una squadra, un contesto organizzativo

• L’ultimo ottavo è una porta attraverso la quale si attiva la spirale della trasformazione.


Dunque cos’è la leadership in sette ottavi

1. Capacità di muoversi tra tolleranza dell’ambivalenza e tolleranza dell’ambiguità (trasformare)

2. Capacità di muoversi e trasformare elementi del mondo interno e del mondo esterno

3. Capacità (coraggio, spinta, forza dell’Io) di fare una scelta di evoluzione e di crescita


Due temi

1. Tale plasticità è da porre in relazione allo slancio vitale individuale, predittivo del grado di probabilità di attivazione delle competenze nelle diverse situazioni.

link

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2. Come fare per aumentare la vitalità?

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1. Lo slancio vitale.La metafora dell’orbitale atomico

• L’orbitale atomico nasce come generalizzazione del concetto classico di orbita di un particella attorno al nucleo atomico, per renderlo coerente con il Principio di indeterminazione di Heisenberg.

• Il Principio afferma che non si possono conoscere contemporaneamente posizione e quantità di moto di un particella, con precisione arbitraria. Detto in altri termini, ad esempio, di un elettrone non si può fare un’affermazione definitiva circa la sua natura di particella o di onda.

• Tale non definizione conduce ad una rappresentazione PROBABILISTICA circa la posizione dell’elettrone rispetto al nucleo.

Figura - Orbitale atomico – Idrogeno livello energetico base.

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Applicato agli aspetti psicosociali il livello energetico individuale è la capacità globale di attivare talune funzioni

psichiche (competenze)


Sette ottavi

• La capacità energetica individuale, esprime la probabilità che il soggetto attivi le competenze che caratterizzano il modello

Sette ottavi

Orbitale psichico


Sette ottavi

• Il processo di apprendimento corrisponde ad una variazione “quantica” dell’energia del soggetto. Qui graficamente visibile nel cambiamento di tipologia di orbitale.

• Il soggetto in questo modo accede a diverse competenze.

Figura 7 – Sette ottavi

Spazio vitale


Come fare per aumentare la vitalità?

• Dal 2003 sviluppo interventi che usano il modello 7/8• La metodologia ha alcuni punti fissi

– Creare un’esperienza che favorisca il moltiplicarsi delle opportunità di trasformazione (Bion). Significa esporre il partecipante a situazioni che sono molto diversificate e decontestualizzanti. L’abbondante materiale psichico prodotto richiede continui processi e γ .

– Rendere possibile la coevoluzione da parte dello staff nel processo di apprendimento (gli esercizi e le attività vengono svolte insieme ai partecipanti, gestendo ed elaborando le proiezioni – sempre codocenza)

– Promuovere continuamente la capacità desiderante, l’autonomia, l’individuazione, la progettualità. Mantenere solido il presidio del patto formativo e la relazione con la committenza


Leaderlessorg leaderLeaderlessorg leader

EMERGE UN LEADER CATALIZZATORE. • Non sempre sono i leader visibili. • In chimica il catalizzatore attiva una reazione ma non vi partecipa.• Concretamente qui è uno che attiva un gruppo e poi si mette da parte.

Così facendo trasferisce la responsabilità al circolo. • Come un architetto: progetta ma non vive la casa. Altrimenti i modelli

sono carismatici e centralizzati. • Ad esempio il creatore di emule ha creato il sw e si è tirato da parte. • L’iniziatore di wikipedia (Wales) analogamente è stato capace di

consentire al progetto di svilupparsi. • Il cat. responsabilizza e si toglie di mezzo. Aiuta a focalizzare l’ideologia

che le persone possono condividere.

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Leadership per il knowledge working

• Assistiamo ad in cambiamento . Da “essere in charge”- incaricati di un ruolo - alla rotazione della leadership tra team leader e team member– In funzione di chi ha la competenza chiave rispetto al compito.

• Vertical leadership serve per il successo rispetto al compito.• Shared leadership per la conoscenza (knowledge work).

• La shared leadership è più lenta. • Prevede l’assunzione da parte dei membri del gruppo

reciprocamente di un ruolo ispiratore, motivatore e coordinatore. Si usa nel caso in lavoro complesso, creativo e interdipendente.


Leader networker.

• Nella P2P economy, le relazioni informali sono fondamentali• Il Networking, non è più solo una competenza delle personalità

estroverse• Il Networking è una necessità in un contesto complesso ed

imprevedibile.• Forti relazioni informali costituiscono il Capitale Sociale dell’azienda.• Le imprese con un forte capitale sociale, sono più innovative, veloci,

reattive, capaci di affrontare i cambiamenti• I Manager con forte propensione allo sviluppo del capitale sociale

hanno (Burt, 2007): 42% più probabile ricevano valutazioni top performance 72% più probabile siano promossi 74% più probabile vengano trattenuti dall’organizzazione.

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