Marketing e innovazione, 2 Fattori Critici per il Successo

Marketing e Innovazione, due Fattori Critici per il Successo Oscar Pallme Business Strategy & Management Consultant (#)

SMAU Seminari Marketing & Vendite Milano, 23 Ottobre 2014 – Arena Fabbrica Intelligente, pad.2

(#) attività professionale disciplinata dalla Legge 4/2013

1. Innovazione continua x essere competitivi

2. Asset di base x Innovazione

3. Marketing & Innovazione

-------------------------------- • Appendice

Agenda

© O. Pallme (www.pallme.com), Jul. 2014 Mktg + Inno, 2 KSF - slide 2

Innovazione continua x essere competitivi


Condizioni minime necessarie x competere con successo


Asset-group Area/Asset Componenti Ricetta x Competere

di base Competenze Organizzazione: competenze interne ed esterne

Cultura aziendale

Volontà/perseveranza: Orientamento al nuovo, ai mercati ed al rischio calcolato. Spirito di gruppo, presenza di un leader, governance, ecc.

Risorse economiche

Possibilità di sostenere gli investimenti necessari nei tempi adeguati

primari (inside + outside)

Conoscenza mercati di destinazione dell’offerta; tecnologie disponibili; metodologie per operare

Metodologia Orientamento agli Stakeholders (Clienti, Fornitori, Collaboratori, ecc.)

Tecnologia Embedded (prodotti, processi, ecc.)

indotti Mercato obiettivi di mercato ben definiti e realistici

Prodotto Prodotti adatti, per soddisfare i Clienti

Processo Processi adatti per la relazione con gli Stakeholder

Se l’Asset è novità per l’Impresa si tratta di Innovazione !

Strategie x Competere (Asset indotti)


Per poter competere con successo è necessario un «modello di business» adatto ai mercati target : 1. un’offerta (prodotto, servizio,

processi di Biz) di buon livello,

a) interessante dal punto di vista qualità/prezzo ed

b) adeguata alle normative internazionali;

2. Asset di base Competenze manageriali adeguate, Cultura az., Risorse economiche necessarie

3. Asset primari Conoscenze (ricerca e gestione Mega-dati), Processi, Tecnologie

Prodotto

Mercato

Mercato attuale

Mercato nuovo

Processo attuale

Processo nuovo

Prodotto attuale

Prodotto nuovo

© O. Pallme, Internazionalizzazione della PMI come scelta strategica, Fattiperl'impresa Maggio 2007

Analisi SWOT (Analisi competitiva x Innovare)

Analisi interna (ns Impresa) • Asset di base

• Competenze (interne ed esterne) • Cultura aziendale

Orientamento al nuovo, ai mkt int, al rischio calcolato. Spirito di gruppo, presenza di un leader, ecc

• Risorse economiche Possibilità di sostenere gli investimenti necessari nei tempi adeguati

• Asset primari • Conoscenza

Mkt target, Technology, Methods • Metodologia

es.: BizPartnership • Tecnologia

Embedded (prodotti, processi, ecc.) • Asset indotti

• Prodotto; Processo; Mercato (servito)

Analisi esterna (Mercato target)

• Clienti • Desideri • Bisogni espressi e latenti • Processo di acquisto

• Concorrenti • Modello di business • Punti di forza e debolezza

• Ambiente macro locale • Normative (prodotti, ecc.) • Leggi • Abitudini

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Se l’Asset è novità per l’impresa si tratta di Innovazione !


Caso “reale” di insuccesso … per carenza di innovazione a 360° “bilanciata”


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Total Market Mkt Leader Azienda_A

Linee

Innovazione solo ICT e (forse) processo,

non di prodotto (!)

Investimenti in settori non strategici,

carenza di Marketing, scarsità di risorse

Cambio di management:

nuove strategie non orientate

all’innovazione

Colonne

Visione del Mercato Vendite + Marketing

Visione del Mercato: Marketing + Vendite

Profondità

Orizzonte temporale

Ampiezza

Vendite

Marketing

a) Focalizzazione sul presente o, al max, sui risultati (vendite) a breve termine. b) Conoscenza dei Clienti diretti attuali (attivi, prospect)

c) Condivisione di questa conoscenza

Senza trascurare il presente, creare le condizioni per un successo duraturo nel tempo

a) Focalizzazione sul medio/lungo periodo b) Conoscenza dei Clienti (attivi, prospect, suspect) c) Percezione dei trend di Mkt (bisogni latenti e nuovi futuri)

d) Condivisione di queste informazioni e) Stimolo per attivare in tempo lo sviluppo dell’innovaz.

© O. Pallme, Mercato-Innovazione-Mercato, Assolombarda, Nov. 2007


Il caso 3M : … orientamento continuo all’innovazione e trasferimento di tecnologia


• 15% del tempo dei ricercatori dedicato a progetti “veramente” innovativi, spesso in attività del tutto “personali” per lo sviluppo di idee proprie

• La conseguenza è che il 35% delle vendite 3M deriva da prodotti introdotti negli ultimi 4 anni

• La caratteristica è che in alcuni casi alla base dei “nuovi” prodotti non vi è una tecnologia diversa, ma un diverso utilizzo della stessa tecnologia. • Un esempio è la “tecnologia della microreplicazione”: le ricadute

suscitate da un’idea di creare una lente per lavagne luminose che permettesse di avere una perfetta messa a fuoco sono state molteplici, è stata applicata ad infiniti settori dall’illuminazione alle targhe auto, ai segnali stradali, fino al tappetino per mouse.

• In 40 anni: 11+ famiglie prodotti per applicazioni diverse • Il potenziale di questo «metodo 3M» (applicare tecnologie di cui

si è proprietari per risolvere problemi in settori anche lontani da quelli di origine) è enorme, ma è necessario "mappare sia i bisogni dei clienti (che sono sempre diversi) sia le tecnologie disponibili"

orientamento all’innovazione attecchito stabilmente nel DNA dell’azienda

(Fonte: 3M, Giugno 2004)

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• Eventi inaspettati e improbabili (innovazione dirompente, crisi economiche o politiche, ecc.) sono sempre esistiti, ma ... • ... in un Mercato globale, sempre più complesso ed interconesso,

sono destinati a moltiplicarsi e con una frequenza sempre maggiore.

• Non è facile prevederli nè calcolare vantaggi e rischi connessi, ma un «approccio proattivo» al mercato può aiutare. • Avere un «approccio proattivo» significa riorganizzarsi dal punto di

vista sia delle tecnologie che delle metodologie e soprattutto delle competenze (collaboratori), in modo che il «Sistema Impresa» sia in grado di percepire anticipatamente le tendenze ed i cambiamenti futuri per sviluppare in tempo le azioni/innovazioni opportune [presenza geografica (mercati), prodotti, processi; tecnologie, metodologie, conoscenze; competenze (collaboratori), cultura, risorse economiche; ecc.]

• E’ importante rendere le imprese «infrangibili», - cioè «meno vulnerabili» al caos/imprevisto e - «più competive», capaci di trarre vantaggio dal disordine.

Innovazione continua x superare “Eventi critici”


• Immaginare il futuro (Biz intelligence predittiva e Completeness of Vision) • La prima sfida consiste nel riuscire a prevedere in anticipo l’evoluzione degli scenari

(economia, tecnologia, metodologia, bisogni insoddisfatti/latenti, ecc.). Quindi non solo analisi del presente, ma anche capacità previsionale ed orientamento al futuro.

• La seconda sfida è come riposizionarsi/riorganizzarsi (competenze, cultura/governance, risorse economiche; conoscenze, tecnologie, metodologie; prodotti, processi, mercati; ecc.) in tempo per superare la crisi con danni minimi.

• Coinvolgimento dei collaboratori e sussidiarietà (Governance e Cultura) • La possibilità di fare grandi errori aumenta se le decisioni sono prese solo dall’im-

prenditore, nel caso delle PMI, o solo da poche persone al vertice, nel caso di GI. • Il coinvolgimento dei collaboratori (suddivisione e decentralizzazione del potere

decisionale) rende le organizzazioni molto più capaci di resistere agli shock imprevisti e di «innovare» al momento opportuno.

• In ogni organizzazione la decisione dovrebbe poter essere presa, quando necessario, anche dal gradino inferiore. Se chi sta "più in basso" (es.: nuova generazione) è capace di fare, chi sta "più in alto" (generazione matura, superiore gerarchico) dovrebbe prima coinvolgerlo e poi responsabilizzarlo nel tempo.

• Imparare dagli errori (Cultura e Risorse economiche) • L‘Impresa «infrangibile» è un sistema che migliora e impara dai suoi errori (es.:

l'aviazione civile che impara dai disastri aerei), come le imprese «innovative» • L‘Impresa «infrangibile» non respinge le crisi ma le usa.

• . . .

Impresa «infrangibile» (anticopri x eventi critici)

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Gestione aziendale (Biz Intelligence “predittiva” e Completeness of Vision)

Errori da evitare In un sistema come quello italiano, fatto per lo più da imprese di piccole dimensioni, il ricorso a «buone pratiche» non è scontato. Focus solo su • Business attuale • Segmenti di Mkt serviti • Clienti attivi • Execution (produzione) • Budgeting e NON pianificazione MT • Controllo di gestione a livello

«generale di Biz» o di commessa, ma NON a livello di singolo Cliente e di famiglia di prodotto/linea di Biz

Market (Customers,

Suppliers, Environment,

etc)

Best practice (Fonte: O. Pallme, Approccio proattivo, 2000)

Activity implementation • R&D • Manufacturing • Sales & Mktg

Data collection + consolidation, measurement • Mkt trends • Our + others’ biz performance • Impact of our + others’ activity • Impact of unforeseeable events

Information sharing (inside + outside with Biz Partners)

Analysing + Learning

Strategy drawing + new activity planning (alternatives)

Cercare di prevedere non è una perdita di tempo e spesso aiuta a non finire nei guai ! Nessuna attività può essere migliorata se non la si pianifica prima e si misurano i risultati poi !

«Se si cerca di prevedere il futuro si finisce a mare con tutti i panni» Medio imprenditore metalmeccanico, Fall 2000 Ma non prevedendo il futuro e accentrando il potere è finito a mare lo stesso.


Asset di base x Innovazione


Competenze x Competere (Innovare)


Ability to Design (visual and/or functional)

Ability to Execute

Completeness of Vision (Capacità di interpretare “in anticipo” i trend di mercato)

Rielaborazione slide O. Pallme, Condizioni al contorno per l’innovazione, Assolombarda Nov. 2006

Sfidanti (MPS) Qualità dei servizi erogati –

capacità di realizzare gli obiettivi

Leader Chiara visione del Mkt trend e sviluppo attivo delle 3 competenze per sostenere la propria leadership

Leader_3 Chiara visione del Mkt trend e capacità produttive

Manufacturing as a Service (MaaS)

capacità di realizzare (meri esecutori)

Visionari Chiara visione del Mkt trend e focalizzazione su questo

Leader_2 Chiara visione del Mkt trend con competenze Design e outsourcing produzione

Designer puri

Follower incapaci di primeggiare

(do not outperform others)

La competenza è la capacità di combinare, in modo autonomo, tacitamente o esplicitamente, e in un contesto particolare, i diversi elementi delle conoscenze e delle abilità che si posseggono al fine di prevedere e risolvere problemi e, quindi, “creare valore” .

Aggregazione di competenze


Competenza caratteristica Aggregazione Category Mkt Vision Design Execution Possibile Partner

Leader X X X Follower

Leader_2 X X MaaS

Leader_3 X X Designer

Visionari X MPS

Designer puri X Leader_3

Sfidanti (MPS) X X Visionari

MaaS X Leader_2

Follower Sub-contractor 4 most of the above ventures

Impresa estesa all’esterno e Catena del valore a rete


AZIENDA

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Fornitore del fornitore Fornitore del

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… usare “bene” metodologie e tecnologie per ridurre il tempo di reazione al mercato e creare “relazioni costruttive” con i Clienti ed i Fornitori che diventano dei “veri” business partner e svolgono un ruolo attivo nella definizione e sviluppo del business “comune”.

Asset di base minimi necessari (senza “grandi” discontinuità nel tempo)


• Clima e cultura aziendale • clima aziendale positivo e pervaso da entusiasmo , cultura del rischio

“calcolato” (coraggio di innovare e rischiare) , spirito di gruppo (condivisione della conoscenza, collaborazione, ecc.)

• Disponibilità di risorse economiche • possibilità di investire “concretamente” in innovazione e capacità di

sopportare/superare le conseguenze di eventuali errori/insuccessi • Disponibilità di talenti “empowered”

• presenza di un mix di “talenti”, cioè professionisti competenti, pro-attivi e creativi (strategist, marketer, designer, technologist, ecc.), “messi in condizione” di operare/creare

• Governance • linee guida per favorire la convivenza tra i diversi attori (talenti, meri

esecutori, partner esterni, ecc.), evitare i conflitti o risolverli sul nascere • Orientamento al mercato

• orientamento ai Clienti ed ai Biz Partners, attenzione ai Concorrenti, ecc. • Presenza di un “vero” leader

Il “leader” si distingue per 1) avere sempre la visione globale del business ed il suo controllo, 2) percepire in anticipo l’evoluzione dei trend di Mkt, 3) saper individuare, scegliere e motivare collaboratori supervalidi e pro-attivi, 4) creare le condizioni per assicurare la crescita dell’aziende anche dopo la sua uscita di scena

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Marketing & Innovazione


• Stakeholder • Il termine identifica i soggetti "portatori di interessi" nei confronti

di un'iniziativa (economica o sociale: impresa, organizzazione, progetto, ecc.)

• Stakeholder primari • sono quelli da cui dipende la sopravvivenza dell‘iniziativa

(impresa, organizzazione, progetto, ecc.) • Azionisti, Clienti, Collaboratori, Fornitori, ecc.

• Stakeholder generali • sono quei gruppi che possono influenzare o essere influenzati

dall'attività dell‘iniziativa (impresa, organizzazione, progetto, ecc.) • concorrenti, comunità più ampia, PAC/PAL, associazioni imprenditoriali, sindacati,

stampa, ecc.

Stakeholder


Rielaboraz. definizioni dello “Stanford Research Institute” (1963) e di E. Friedman (1984)

Definizione di “valore x gli Stakeholder”


• Valore Differenza tra i "benefici" (tangibili e/o intangibili) soddisfatti dalla relazione ed i “problemi indotti” da affrontare nella relazione • Il “Valore” creato dai “benefici” è drasticamente ridotto dai “problemi

indotti” • Molti successi si basano non tanto sull’introduzione di nuovi benefici

quanto piuttosto sulla capacità di isolare e rimuovere sistematicamente i “problemi indotti” che lo stakeholder deve affrontare

• Purtroppo, le imprese tendono a concentrarsi più sulle componenti positive del valore (funzione, benefici) - tentando di accrescerli, comunicarli, farli percepire - e trascurano quelle negative (fastidi, tempi di attesa, istruzioni poco chiare, ecc.).

• Valore relativo

Rapporto tra “valore” e “esborsi monetari”

Per avere successo bisogna individuare cosa rappresenta “valore”

Valorerelativo x Cliente (Stakeholderprimario principale)


Benefici Problemi Esborsi monetari

Cliente (Utilizzatore)

Funzionalità d’uso “realmente utilizzate”; Facililità d’uso prodotto; Istruzioni chiare e semplici; Interventi di manutenzio-ne programmata rari; Comunicazione bidirezionale, rapida e comprensibile Punto di contatto funzionale (vicinanza, comodità, disponibilità prodotti e informazioni, possibilità test, gentilezza e preparazione del personale, ecc.)

Funzionalità d’uso “necessarie” carenti; Difficoltà d’uso prodotto; Istruzioni incomprensibili e complicate; Interventi di manutenzione programmata frequenti; Difetti e guasti Comunicazione solo mono-direzionale (promozione) e spesso incomprensibile Punto di contatto poco funzionale (distanza, scomodità, carenza prodotti e informazioni, impossibilità test, personale scortese e impreparato, ecc.)

costi totali di • selezione, • acquisto, • possesso, • uso e • dismissione

Differenti livelli di “valore” Dis-allineamento tra domanda e offerta (esempio)

VALORE PIANIFICATO

VALORE ATTESO (o desiderato)

VALORE EROGATO (o trasferito)

VALORE RICEVUTO

VALORE RECEPITO dai collaboratori

Lato offerta (Fornitore)

VALORE PERCEPITO dai Clienti

Gap di comprensione della domanda

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Gap di consonanza del livello di “valore”

Lato domanda (Cliente)

Gap di operatività


Valorerelativo x altri Stakeholderprimari


Cliente (Canale di vendita)

Partnership = Relazione stabile e collaborativa [budget vendite “ragionevole” e condiviso; campagne Mktg (sell-out) condivise, formazione, ecc.]

Relazione non collaborativa [budget vendite troppo elevato e imposto; campagne Mktg e rischio insoluti Clienti non condivisi; obbligo di ritirare, in ogni caso, la merce a budget (sell-in); ecc.]

Costi totali Partnership

Benefici Problemi Esborsi monetari

Azionista Dividendi Incremento di valore delle azioni

Comunicazione - insufficiente - poco chiara

Costi totali Azioni (selezione, acquisto, gestione, ecc.)

Collaboratore Retribuzione Status sociale Aggiornamento continuo

Mobilità giornaliera Clima aziendale negativo Aggiornamento insuffic.

Costi totali (mobilità, stress, esaurimento, aggiornamento privato, ecc. )

Fornitore Partnership = Relazione stabile e collaborativa (contratti quadro, rolling previsione consegne, incassi sicuri a scadenze certe, ecc.)

Relazione non collaborativa (pressione periodica per riduzio- ne prezzi, ritardi nei pagamenti, ecc.); Procedure diverse per ciascun Cliente

Costi totali commessa (promozione, qualifica, acquisizione, materie prime e semilavorati, produzione, gestione, ecc.)

Successo come bilanciamento di interessi diversi


• max attenzione agli Stakeholder soprattutto quelli primari (Clienti, Collaboratori, Fornitori, Azionisti, ecc.) da cui dipende la sopravvivenza dell’impresa, ma anche gli altri (concorrenti, comunità, PAC/PAL, sindacati, stampa, ecc.) che possono influenzare o essere influenzati dall’attività dell’impresa.

• condivisione degli obiettivi e delle conoscenze il processo va supportato da un'attività di comunicazione, di formazione e di lavoro di gruppo [riunioni periodiche, con i livelli operativi dell'azienda e con i Biz_Partner, per - analizzare i risultati conseguiti, le cause di reclamo, i suggerimenti ricevuti - formulare input operativi circa i miglioramenti da apportare]

• indicatori per ciascuna prestazione va identificato un set di variabili “opportune”, che permettano di valutare l’impresa, i collaboratori, i Biz_Partner

• gestione della soddisfazione a 360° (e non semplice misurazione !) la soddisfazione degli Stakeholder deve essere un obiettivo quantitativo, misurabile e trasparente, da inserire nello schema di incentivazione degli attori coinvolti (Canale di vendita, Collaboratori, Fornitori).

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Gestione della soddisfazione per competere


La somma dei risultati di tre analisi, 1.customer satisfaction esterna relativa al Cliente 2.customer satisfaction interna relativa ai Collaboratori 3.customer satisfaction estesa relativa ai Biz_Partner permette una “diagnosi integrata” delle “aree da migliorare” del “market offering” dell’impresa.

Soddisfazione del

Cliente (utente)

Valore (x Cliente) atteso e percepito

Soddisfazione del

Collaboratore

Valore (x Cliente) recepito CLIMA INTERNO [Valore (x Collab.) atteso e percepito]

punti di forza e punti di debolezza

Soddisfazione del

Biz_Partner

Valore (x Cliente) recepito CLIMA ESTESO

[Valore (x Biz_Partner) atteso e percepito]

... almeno tre aree fondamentali da monitorare per migliorare

Obiettivo del Marketing


1. identificare in anticipo quale sarà l'evoluzione dei

bisogni e delle esigenze dei mercati obiettivo (Valore atteso) – cluster di Clienti, nuovi bisogni, come soddisfarli (cosa offrire),

quando, dove (area geografica, canale), ecc. ; 2. disseminare queste informazioni all'interno dell'organizzazione

(ecosistema “impresa estesa”) attivando processi di sviluppo dell'innovazione (Valore pianificato);

3. adeguare le caratteristiche (funzionalità, prezzo, qualità, ecc.) dell'offerta (bene materiale o immateriale, servizi connessi) in tempo (just in time) rispetto all'evoluzione della domanda;

4. consolidare l'acquisito ed incrementare la penetrazione mediante un’ efficace “gestione della soddisfazione” sia dei Cienti sia dei Business Partner (Canale di vendita, Collaboratori, Fornitori, ecc.);

5. misurare (Valore percepito e recepito) e rendicontare (feed-back) – Uno dei parametri che il Marketing dovrebbe tenere sotto controllo è

l'impatto della nostra performance sul macro-sistema; abbiamo creato valore a 360° o solo per il nostro micro-sistema ?

Implementazione(attivazione e sviluppoattività pianificate)

Definizione strategiae Pianificazione

Raccolta ed omogeneizzazione dati e segnali

Misure & controllo

Consolidamento edorganizzazione dati

Condivisione dell’informazione

Condivisione di obiettivi, tempi, metodi

Analisi

Rendicontazione(feedback)

Relazioni(con singoli attori e

Macro-sistema)Implementazione(attivazione e sviluppoattività pianificate)

Definizione strategiae Pianificazione

Raccolta ed omogeneizzazione dati e segnali

Misure & controllo

Consolidamento edorganizzazione dati

Condivisione dell’informazione

Condivisione di obiettivi, tempi, metodi

Analisi

Rendicontazione(feedback)

Relazioni(con singoli attori e

Macro-sistema)

Grazie per l’attenzione


• Management & Innovazione Alcuni articoli sul tema reperibili agli indirizzi web:

• http://www.pallme.com/it_articoli.htm • http://managementeinnovazione.blogspot.com/

• Domande ?

Innovazione e partnership vs

Staticità e sfiducia Quale modello di business?

Oscar Pallme - e-mail: [email protected]

Appendice


Innovazione e creatività

Innovazione • discontinuità nel sapere, e nel

saper fare, a) genera un (sensibile) vantaggio

competitivo b) riduce (significativamente) il gap

di competitività • fenomeno collettivo basato sulle

interazioni tra le idee e le esperienze di più attori

• utile solo quando si riesce a convertire le nuove "conoscenze" in benefici economici e sociali.

Le innovazioni possono essere a) “incrementali”

• se comportano un miglioramento rispetto all’esistente,

b) “radicali” • se rappresentano una rottura

rispetto all’esistente. Spesso determinano la nascita di nuove imprese, industrie o segmenti di Mkt

Creatività • consiste nell’unire elementi esistenti

con connessioni nuove, che siano utili …

• Le categorie di “nuovo e utile” sono l’essenza dell’atto creativo: un superamento delle regole esistenti (il nuovo) che istituisca una ulteriore regola condivisa (l’utile). Fonte: H. Poincaré

• Le idee e le esperienze individuali sono alla base del processo creativo

• dote individuale (qualità umana ) che non si identifica solo con intelligenza e/o capacità di inventare, richiede • capacità di sintesi • fiducia in se stessi • rottura con gli schemi tradizionali • sperimentazione di esperienze e

prospettive diverse


• Innovazione “Market pull” • Il processo di sviluppo nuovo prodotto nasce e procede dalla conoscenza ed

interpretazione dei bisogni del mercato (Trigger = bisogni insoddisfatti) • Il rischio di questo modello è che ci si focalizzi sulle aspettative attuali degli

utilizzatori e si trascurino i segnali relativi alla loro possibile evoluzione nel tempo. • Innovazione “Technology push”

• Il processo di sviluppo nuovo prodotto nasce dalla disponibilità di nuove tecnologie ed il confronto con il mercato avviene in fase avanzata di sviluppo prodotto

• si ritiene che le innovazioni (prodotti/servizi, processi, ecc.) basate su tecnologie avanzate siano migliori delle alternative presenti al momento e, quindi, in grado di soddisfare i bisogni dei clienti finali.

• Il rischio è che ci si innamori delle potenzialità dell'innovazione, si finisca con il ritenere che siano le sue funzionalità e prestazioni a farla preferire, dimenticando totalmente quali sono le reali necessità, abitudini e possibilità di acquisto dell'utilizzatore.

• Innovazione «Vision driven» • caratterizzato da collaborazione tra più attori (strategist, marketer, designer,

technologist, ecc.), approccio pro-attivo e capacità particolarmente elevata sia di comprendere in anticipo l'emergere di nuovi bisogni degli utilizzatori sia di soddisfarli in tempo prima che i concorrenti se ne accorgano, individuando e riutilizzando elementi di conoscenza (tecnologia, metodologie, ecc.) già esistenti.

Possibili “trigger” dell’innovazione


Posizionamento strategico: quale e come perseguirlo ?


Innovazione a 360° (o multidimensionale) propensione a nuovi modelli di business,

Inno indotta • Prodotto • Processo • Mercato

Cliente • Desideri • Bisogni

(espressi + latenti) • Abitudini

(preferenze + condiz esterni)

• Fornitori

Inno di base • Competenze • Cultura

aziendale • Risorse

economiche Innovazione di

Business

Inno primaria • Conoscenza • Metodologia • Tecnologia

Per rimanere competitivi è necessario ... un processo continuo di innovazione e … perseguire sempre il giusto bilanciamento

La competenza è la capacità di combinare, in modo autonomo, tacitamente o esplicitamente, e in un contesto particolare, i diversi elementi delle conoscenze e delle abilità che si posseggono al fine di prevedere e risolvere problemi e, quindi, “creare valore” .

Vision Creatività Operatività

© O. Pallme (www.pallme.com), Innovazione multidimensionale, Working paper Jan. 2011

La conoscenza (Knowledge) è l’insieme di fatti, principi, teorie e pratiche relative ad un settore specifico (studio, lavoro, ecc.)

Competenze vs Conoscenza

Competenza

capacità di combinare, in modo autonomo, tacitamente o esplicitamente, e in un contesto particolare, i diversi elementi delle conoscenze e delle abilità che si posseggono al fine di prevedere e risolvere problemi e, quindi, “creare valore” .

• Il competere e l’essere

competente • Abilità, cognizione, intelligenza, Persona competente • Perito, esperto Competente • Abile, capace, intenditore, adatto,

Conoscenza (Knowledge)

insieme di fatti, principi, teorie e pratiche relative ad un settore specifico (studio, lavoro, ecc.)

• L’atto del conoscere, la cognizione di

qualcosa, • Consapevolezza, nozione • Informazioni strutturate

Informazioni • Dati strutturati


Marketing e innovazione, 2 Fattori Critici per il Successo

Business

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