GovernanceGovernance delle istituzioni no profitdelle istituzioni no profitgestione interna gestione interna

e adempimenti amministrativi gestionalie adempimenti amministrativi gestionali

codice eticocodice etico

Art. 1

• Il presente Codice disciplina i rapporti tra la Regione Piemonte e le i rapporti tra la Regione Piemonte e le

Istituzioni no profitIstituzioni no profit (Associazioni, Fondazioni, ecc.) - sia nel caso in cui le

stesse siano partecipate dalla Regione sia nel caso in cui la Regione sia

soltanto soggetto erogatore di contributi per la realizzazione di progetti -

attraverso la definizione di un insieme organico di norme di

comportamento, al di là del fatto che alcune siano già previste da specifici

atti della Giunta regionale (Delibere, regolamenti, Piani di attività, ecc.).

• La Regione Piemonte ritiene che la “fiducia” sia una delle risorse più

importanti per il successo di una politica condivisa. La fiducia infatti

costituisce un assetto intangibile che accresce il valore di una politica e

consente l’instaurarsi di rapporti trasparenti e virtuosi tra la Pubblica

amministrazione, le istituzioni no profit, gli sponsor, le comunità locali e i

cittadini, utenti finali di tutte le attività a carattere culturale, turistico e

sportivo sostenute dalla Regione.

fiduciafiducia atteseattese

Deliberazione della Giunta Regionale 22 maggio 2006, n. 79-2953 in attuazione alla l.r. 1/2004

sussidiarietà orizzontaleprincipi qualificanti:

• trasparenza e pubblicità dei bilanci

• adeguatezza quale coerenza al rispetto dell’identità originaria

• valutazione delle capacità tecniche e organizzative

• radicamento territoriale

• partecipazione alla programmazione locale

• economicità

“Gli enti pubblici programmano gli interventi di politiche “Gli enti pubblici programmano gli interventi di politiche sociali favorendo la crescita qualitativa e lo sviluppo dei sociali favorendo la crescita qualitativa e lo sviluppo dei soggetti del terzo settore considerando le vocazioni e le soggetti del terzo settore considerando le vocazioni e le caratteristiche di ognuno in una logica di sussidiarietà che caratteristiche di ognuno in una logica di sussidiarietà che favorisca l’affermazione e la crescita delle competenze”favorisca l’affermazione e la crescita delle competenze”

ProfitNo

profit

Organizzazioni Organizzazioni

economicheeconomicheaziendeaziende

Terzo settore:

interlocutore naturale

impianto etico

visione

missione

strategia

gestione

Enti

pubblici

Decisione

Azione

Valutare le alternative

Determinare le conseguenze

Valutare le conseguenze in base alle proprie preferenze

Utilizzare regole di scelta

La gestione delle scelteLa gestione delle scelte

• Percezione

• Intuizione,

• interpretazione

• previsione effetti

• Individuazione problemi

• Diagnosi

• Ricerca

Problemsolving

• Valutazione• Scelta

• Di ottimizzazione (razionalità pura)• Euristiche (soddisfacimento)• Incrementali• cibernetiche• Casuali

• Verifica

Decisionmaking

Pro

ce

sso

de

cis

ion

ale

Fasi del processo

Approccio strategicoApproccio strategico

Determinanti:

• Strategia aziendale: scelte di fondo in grado di dare all’azienda un volto durevole aventi per oggetto che cosa fare , come e per chi

• Gestione strategica: processo di attuazione per identificare la posizione aziendale secondo una logica strategica

• Pianificazione strategica: processo in cui si definiscono le azioni nel lungo periodo e si identificano gli obiettivi

Analisi delle situazioni decisionali:

- distributive: giochi a somma zero

- integrative: giochi a somma diversa da zero

Teoria dei giochi: il dilemma del prigioniero

analisianalisi pianificazionepianificazione azioneazione

analisianalisi apprendimentoapprendimento correzionecorrezione

Modello razionaleModello razionale

Modello comportamentaleModello comportamentale

Consapevolezza delle scelteConsapevolezza delle scelte

Le fasi della gestione razionale

in strutture complesse

11

Ciclo di Edward Deming

pianificareeseguire

controllareimplementare

matricematrice

decisioni/funzionidecisioni/funzioni

12

Formazione del consensoFormazione del consenso

decisioni politiche/decisioni managerialidecisioni politiche/decisioni manageriali

manager

Pianifica

Organizza

Gestisce

Controlla

leader

Interpreta il contesto

Concepisce una visione

Mobilita le energie

Ispira

consenso

Scelte politiche Obiettivi/risultati/

responsabilità

Scelte tecnico-amministrative

amministrazione

gestione

rilevazione

organizzazione

organizzazioneorganizzazione

OrganizzazioneOrganizzazione

L’organizzazione aziendale è un irrinunciabile fattore L’organizzazione aziendale è un irrinunciabile fattore di successo dove successo significa di successo dove successo significa raggiungimento degli obiettivi di fondo della gestione, raggiungimento degli obiettivi di fondo della gestione, siano questi di natura economica o d’altra naturasiano questi di natura economica o d’altra natura

Esistono pochi principi organizzativi di validità universaleOccorre disporre di un solido bagaglio culturale fatto di un

numero ragionevole di modelli/principi organizzativi da

applicare con buon senso ed elasticità a seconda dei casi

Sulla scorta di tale bagaglio si potrà confezionare l’abito su

misura di cui necessita l’azienda

Luigi Brusa

Elementi di configurazione Elementi di configurazione

organizzativaorganizzativa

TipiTipi di organodi organo Riferimenti operativiRiferimenti operativi

Vertice strategico Organo amministrativo: Consiglio

direttivo/consiglio di amministrazione

Linea intermedia Dirigenti funzionari

Nucleo operativo Operatori/impiegati

Staff di tecnostruttura Consulenti interni/esterni

Staff di supporto Amministrazione

Formalizzazione molto limitata, scarsita’ di regole, aggiustamento reciproco, alto valore alla competenza e formazione professionale. Il nucleo operativo si fonde con la tecnostruttura. E’ adatta ad ambienti complessi e dinamici (es. Societa’ di consulenza, settore aerospaziale, settore computer

Formata da vertice strategico e nucleo operativo;

caratterizzata da accentramento, supervisione diretta; quasi

assenti tecnostruttura, linea intermedia e staff di supporto,

scarsa standardizzazione e formalizzazione; adatta ad un

ambiente semplice e dinamico (es. piccola impresa di carattere

imprenditoriale)

Grandi volumi di attivita’ con sistemi produttivi di massa;

coordinamento mediante gerarchia e standardizzazione

(tecnostruttura e linea intermedia molto sviluppate). Ambiente

semplice e stabile - sempre meno frequente (es. produzione di

autoveicoli)

elevata formalizzazione ma basso accentramento ed assenza di supervisione diretta; coordinamento mediante standardizzazione delle capacita’; molto sviluppati nucleo operativo (formato da professionisti) e staff di supporto; scarsa rilevanza della tecnostruttura. Adatta ad ambienti complessi e relativamente stabili (es. Universita’, settore della revisione contabile)

organizzazione

caratterecarattere strutturastruttura elementareelementare struttura funzionalestruttura funzionale

strutturastruttura direzionaledirezionale poche macro funzioni per funzione

n. livellin. livelli basebase 2 – 3 3 e più

decentramentodecentramento forte accentramento accentramento

coordinamentocoordinamento prevale gerarchia vari meccanismi

meccanismi operativimeccanismi operativi poco sviluppati, informali sviluppati e formalizzati

stile managerialestile manageriale autoritario – paternalistico diversificati

vantaggi e vantaggi e svanaggisvanaggi flessibilità/vulnerabilità efficienza e specializzazione/

scarsa attenzione al cliente

caratterecarattere strutturastruttura ddivisionaleivisionale strutturastruttura a ma matriceatrice

strutturastruttura direzionaledirezionale per business a matrice

n. livellin. livelli basebase 4 e + 3 e più

decentramentodecentramento decentramento decentramento

coordinamentocoordinamento vari meccanismi a comando multiplo (pm)

meccanismi operativimeccanismi operativi sviluppati e formalizzati sviluppati e formalizzati

stile managerialestile manageriale partecipativo diversificati

vantaggi e svantaggivantaggi e svantaggi gestione del prodotto/scarsa

efficienza

gestione input e output/

difficoltà gestione

complessità / dinamismocomplessità / dinamismo

METODOLOGIAMETODOLOGIA CONTESTOCONTESTO STRUMENTISTRUMENTI ESITIESITI

BurocraziaBurocrazial'organizzazione di l'organizzazione di persone e risorse persone e risorse destinate alla destinate alla realizzazione di un fine realizzazione di un fine collettivo secondo collettivo secondo criteri di razionalità, criteri di razionalità, imparzialità, imparzialità, impersonalità. impersonalità.

StaticitàStaticità

RipetitivitàRipetitività

Norme, Norme,

regole e regole e

procedure, procedure,

direzione per direzione per

obiettiviobiettivi

Attuazione dei criteri di Attuazione dei criteri di

legalità, imparzialità, legalità, imparzialità,

impersonalità attraverso:impersonalità attraverso:

--prevenzioneprevenzione

--analisi del rischioanalisi del rischio

--manuali e manuali e checkcheck listlist

AdhocraziaAdhocraziagestione rivolta gestione rivolta all'imprevedibilità, alla all'imprevedibilità, alla flessibilità ed alla cultura flessibilità ed alla cultura di compiti, che si di compiti, che si contrappone alla cultura contrappone alla cultura burocratica, e la burocratica, e la dimensione di project dimensione di project management si associa management si associa alla definizione di alla definizione di "struttura "struttura organicoorganico--

adattivaadattiva

Complessità Complessità

CambiamentoCambiamento

GlobalizzazioneGlobalizzazione

VelocitàVelocità

Gestione Gestione

della qualitàdella qualità

FlessibilitàFlessibilità

Analisi dei bisogni dei Analisi dei bisogni dei

beneficiaribeneficiari

Gestione del cambiamento Gestione del cambiamento

Progettazione sistemicaProgettazione sistemica

Verifica delle criticitàVerifica delle criticità

Gestione della fiduciaGestione della fiducia

Informazione diffusaInformazione diffusa

Formazione specificaFormazione specifica

gestionegestione

•• Il processo è un insieme sequenziale di attività Il processo è un insieme sequenziale di attività

funzionali, organizzate (conoscenze specialistiche funzionali, organizzate (conoscenze specialistiche

combinate grazie a conoscenze manageriali) per combinate grazie a conoscenze manageriali) per

produrre un bene o un servizioprodurre un bene o un servizio

•• Elementi del processo sono: obiettivo, input, Elementi del processo sono: obiettivo, input,

fornitori, output, clientefornitori, output, cliente

•• l’architettura dei processi individua:l’architettura dei processi individua:

•• processi primari, processi secondari, processi primari, processi secondari,

sottoprocessi, attività, compitisottoprocessi, attività, compiti

•• Incentiva la gestione per cliente e la Incentiva la gestione per cliente e la

responsabilizzazione per obiettiviresponsabilizzazione per obiettivi

Catena del Valore di PorterCatena del Valore di PorterProf. Michael Eugene Porter

Per catena del valore si intende un modello che permette di descrivere la Per catena del valore si intende un modello che permette di descrivere la

struttura di una organizzazione come un insieme limitato di processi struttura di una organizzazione come un insieme limitato di processi

La catena del valore aiuta a comprendere quali sono le fonti del vantaggio competitivo, pervenendo ad una distinzione delle funzioni di gestione in due gruppi: 5 processi primari e 4 processi di supporto

Ne

cess

ità

de

l cl

ien

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nte S

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nte

Processo e funzioniProcesso e funzioni

rilevazione, rendicontazione e trasparenzarilevazione, rendicontazione e trasparenza

balancebalance scorecardscorecard

equilibrio

Crescita

Roi

Cicli

q.Prodotto

Servizio

prezzo

innovazione

formazione

Cicli

Difettosità

Costi

…….

Cash – flow

Quota mkt

organizzativo

Tempo

Qualità

Servizio

Prezzo

Tempo

produttività

Qualità

costo

brevetti

Turn-over

che impressione diamo

agli stakeholder

equilibrioequilibrio

EFQM Excellence ModelEFQM Excellence Model

processiprocessi(14%)(14%)

clienticlientirisultatirisultati (20%)(20%)

societàsocietàrisultatirisultati (6%)(6%)

politichepolitiche e e strategiestrategie (8%)(8%)

GestioneGestionepersonalepersonale

(9%)(9%)

leadershipleadership(9%)(9%)

risultatirisultatichiavechiave

didi

performanceperformance

(15%)(15%)

PersonalePersonale

risultatirisultati (9%(9%))

partnershipspartnerships& & risorserisorse (9%)(9%)

FattoriFattori RisultatRisultati

InnovazioneInnovazione e e apprendimentoapprendimento

innovazione produttività eccellenza di qualità

la rilevazione della qualità: modello europeo di autoanalisila rilevazione della qualità: modello europeo di autoanalisi

Iso 9001 Iso 9001 –– la qualitàla qualità

1. Orientamento al Cliente1. Orientamento al Cliente

2. Leadership2. Leadership

3. Coinvolgimento del personale3. Coinvolgimento del personale

4. Approccio per processi4. Approccio per processi

5. Approccio sistemico alla gestione5. Approccio sistemico alla gestione

6. Miglioramento continuo6. Miglioramento continuo

7. Decisioni basate su dati di fatto7. Decisioni basate su dati di fatto

8. Rapporti di reciproco beneficio con in 8. Rapporti di reciproco beneficio con in fornitori (partnership)fornitori (partnership)

Valore della trasparenzaValore della trasparenza

bilancio socialebilancio socialeTIPO TIPO DIDI ACCOUNTABILITYACCOUNTABILITY TRASPARENZATRASPARENZA DELLE CIFREDELLE CIFRE TRASPARENZA DEL SOCIALETRASPARENZA DEL SOCIALE

OGGETTO EFFICIENZA EFFICACIA SOCIALE

ELEMENTI DI MISURAZIONE INDICATORI ECONOMICI-

FINANZIARI

INDICATORI DI RICADUTA

SOCIALE

OBIETTIVO MISURAZIONE DELL’OUT.PUT

(CONTROLLO DI GESTIONE)

MISURAZIONE

DELL’OUTCOME

(RICADUTA SOCIALE)

DESTINATARI LO STESSO ENTE STAKEHOLDER

INTERNI/ESTERNI

LUCIANO HINNA: IL BILANCIO SOCIALE NELLE PUBBLICHE AMMINISTRAZIONI

Gli strumenti managerialiGli strumenti manageriali

Il Marketing MixIl Marketing Mix

Product PricePlace

(distribuzione)Promotion

Il marketing mix è “la combinazione delle variabilicontrollabili di marketing che l’impresa impiega alfine di conseguire gli obiettivi predefinitinell’ambito del mercato target”

E’ riconducibile a 4 macrovariabili, le “4P”:

Orientamento al cliente

VANTAGGIO COMPETITIVO

COERENZA STRATEGICA

COERENZA INTERNA

La gestione delle risorse umane

posizione

persona

prestazioni

motivazione

Il progetto di imprenditoria sociale -

Business plan sociale

Progetto esecutivo: che sintetizzi l’dea di business e la sua Progetto esecutivo: che sintetizzi l’dea di business e la sua fattibilitàfattibilitàAnalisi del servizio e di mercato per identificare i bisogni Analisi del servizio e di mercato per identificare i bisogni delglidelglistakeholderstakeholderAnalisi del settore e della concorrenzaAnalisi del settore e della concorrenzaAnalisi Analisi swotswotAnalisi dei fattori critici di successoAnalisi dei fattori critici di successoMarketing mixMarketing mixPiano dei servizi (in termini di volumi e ricavi)Piano dei servizi (in termini di volumi e ricavi)Piano operativo (scelte infrastrutturali e organizzative, piani di Piano operativo (scelte infrastrutturali e organizzative, piani di produzione, produzione, approvigionamentoapprovigionamento))Dotazioni tecnicheDotazioni tecnicheLe risorse umane (management, organizzazione, responsabilità)Le risorse umane (management, organizzazione, responsabilità)Fabbisogno finanziario e analisi delle fonti di finanziamentoFabbisogno finanziario e analisi delle fonti di finanziamento

Piano economico finanziarioPiano economico finanziario

Principio di revisione 570: Principio di revisione 570: continuità aziendalecontinuità aziendale

Analisi del presuppostoAnalisi del presuppostodella continuità della continuità

aziendaleaziendale

indicatori indicatori finanziarifinanziari

indicatori indicatori gestionaligestionali

altri altri indicatoriindicatori

Principio di revisione 570: Principio di revisione 570: continuità aziendalecontinuità aziendale

Azioni:Azioni:

•• Analizzare e discutere con la direzione i Analizzare e discutere con la direzione i flussi di cassa, redditività e altri dati flussi di cassa, redditività e altri dati

previsionaliprevisionali

•• Considerare Considerare gli eventi successivi alla data di chiusura del bilancio gli eventi successivi alla data di chiusura del bilancio che possono che possono

influenzare la capacita dell'impresa di mantenersi in funzionamento influenzare la capacita dell'impresa di mantenersi in funzionamento

•• Esaminare e discutere con la direzione gli ultimi bilanci intermediEsaminare e discutere con la direzione gli ultimi bilanci intermedi

•• Verificare la capacita dell'impresa di Verificare la capacita dell'impresa di evadere gli ordini dei clienti evadere gli ordini dei clienti

•• Analizzare i termini (Analizzare i termini (covenantscovenants) dei finanziamenti per rilevare eventuali ) dei finanziamenti per rilevare eventuali

inadempienze inadempienze

•• Leggere Leggere i verbali delle assemblee, dei consigli di amministrazione, dei comitati i verbali delle assemblee, dei consigli di amministrazione, dei comitati

esecutivi e del collegio sindacale esecutivi e del collegio sindacale per riferimenti a difficoltà finanziarie per riferimenti a difficoltà finanziarie

•• Richiedere ai Richiedere ai consulenti legali consulenti legali informazioni su eventuali procedimenti giudiziari o informazioni su eventuali procedimenti giudiziari o

altre pretese di terzi altre pretese di terzi

•• Confermare l'esistenza, la regolarità e la possibilità di rendere esecutivi Confermare l'esistenza, la regolarità e la possibilità di rendere esecutivi accordi accordi

diretti a fornire o a mantenere un sostegno finanziario diretti a fornire o a mantenere un sostegno finanziario da parti correlate o da da parti correlate o da

terzi e valutare la capacità finanziaria di dette parti di apportare terzi e valutare la capacità finanziaria di dette parti di apportare ulteriori

finanziamenti

Il codice etico

•• Area amministrativaArea amministrativa

•• Area contabileArea contabile

•• Area socialeArea sociale

•• Area fiscaleArea fiscale

•• Area gestione operativaArea gestione operativa

•• Area gestione del personaleArea gestione del personale

•• Area gestione dei diritti patrimoniale e beni Area gestione dei diritti patrimoniale e beni

inventarialiinventariali

•• I principi contabiliI principi contabili

•• I principi del controlloI principi del controllo

Codice Enti No Codice Enti No

ProfitProfit

CNDCECCNDCEC

Modello TorinoModello Torino

Metodo PiemonteMetodo Piemonte

dottrinadottrina

prassiprassiprofessionaleprofessionale

direzionedirezionepubblicapubblica

leadershipleadership

managementmanagement