Mario MassoneAmministratore Markab - fondatore Club CMMC

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La gestione delle risorse umane per massimizzare il

valore del servizio al cliente

Conferenza SOMEDIA Milano, 27 marzo 2003

www.club-cmmc.it

Gli scopi del Club CMMC Customer Management Multimedia Callcenter

CMMC, attivo dal 1997, raggruppa circa 150 società con call center in Italia ed ha i seguenti scopi:

• Favorire lo sviluppo delle strategie e dei servizi Crm di qualità in Italia.

• Agevolare il confronto e lo scambio di idee ed esperienze tra aziende ed enti di settori diversi, ma con la strategia Crm in comune,

• svolgendo studi di mercato e benchmarking,• organizzando meeting, convegni e workshop.

• Promuovere la crescita professionale e la formazione degli addetti al settore Crm.

• Agire per diffondere criteri o accordi – ad esempio le guide ai Service Level Agreement e le certificazioni sulla Qualità dei servizi - volti a favorire la crescita del valore dei servizi di Crm.

CRM: Customer Relationship Managementovvero la relazione con il Signor “C”

CC come come CCittadinoittadino

CC come come CClienteliente

CC come come CCollaboratoreollaboratore

la ne

wletter

del C

lub esce ogni 10gg

L’evoluzione dei contact center in Italia

in-housein outsourcingin cosourcing

Fonte: Osservatorio Club CMMC 2003

SLA: Service Level Agreement

Tre guide (inbound, outbound e webcc) per la formulazione di accordi relativi ai servizi di contact center.

Fattori che qualificano il servizio comuni sia per in house che per outsourcing.

Metodologia unica e condivisa che rappresenta lo strumento di valutazione delle attività dei contact center per chi deve decidere.

DARE VALORE AI SERVIZIDI CONTACT CENTER

 Obiettivo: Chiarire i contenuti ed il valore

dei “servizi di relazione” e far crescere la consapevolezza

su tali aspetti.azione dedicata ad un target costituito da

“decisori e influenzatori”

Qualità dei servizi

1. Controllare e certificare la soddifazione degli utenti dei servizi di call e contact center

2. Effettuare un benchmarking, ovvero un confronto strutturato sui principali parametri del servizio reso ai cittadini/utenti

• E’ importante misurare la qualità percepita• E’ importante agire su entrambi i punti

suddetti

…. un riepilogo dei risultati riscontrati dalle indagini di Customer Satisfaction

Fon

te: C

MM

C 2

002

6,10 6,30 6,50 6,70 6,90 7,10 7,30 7,50

RAPIDITÀ RISPOSTA CHIAMATA

CORTESIA E DISPONIBILITÀ

CHIAREZZA INFORMAZIONI FORNITE

APPROFONDIMENTO INFO RICEVUTE

SOLUZIONE ESIGENZA PRIMO CONTATTO

GIUDIZIO COMPLESSIVO

1

2

3

RAPIDITÀ CON CUI L'OPERATORE HA RISPOSTO 6,59

CORTESIA E DISPONIBILITÀ DELL'OPERATORE 7,54

CHIAREZZA FORNITURA DELLE INFORMAZIONI 7,29

APPROFONDIMENTO DI INFORMAZIONI 6,73

SOLUZIONE ESIGENZA AL PRIMO CONTATTO 7,07

GIUDIZIO COMPLESSIVO SUL SERVIZIO 7,38

Un “marchio” per:

1) comunicare ai navigatori dei siti l’esistenza di un prezioso servizio di supporto interattivo

2) pubblicizzare il valore della scelta di customer care effettuata dal sito web

® CmmC

Quale tra i seguenti fatti temereste di più se dovesse accadere a breve ?

Fon

te: C

MM

C 2

002

0% 10% 20% 30% 40%

diminuzione dell'attività gestita dal CC

denuncia del Garante delle privacy per nonadeguata protezione dei dati personali

cambio organizzativo con collocazione delCC in altra area aziendale

rivendicazione sindacale per gli operatoridel CC

l'affido di attività del call center all'esternoin outsourcing

trasferimento della localizzazione del CC

eccessivo aumento della concorrenza tragli outsourcer

altroI timori sono molto variegati

Quali media dovrebbero trattare di più gli argomenti di vostro interesse professionale?

Fon

te: C

MM

C 2

002

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Tv

giornali

periodici

riviste

newsletter su carta

siti Internet

newsletter su Internet

altri

Del resto la “comunità” è oggi abituata a usare internet !

Quali sono, tra le seguenti, le maggiori difficoltà che dovete affrontare quotidianamente?

Fon

te: C

MM

C 2

002

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

mancanza di tempo da dedicare alla informazionee alla crescita personale

carenza di operatori in termini di numero o diqualità della risorsa umana

limitazioni nello svolgimento dei servizi daattribuire a vincoli tecnologici

nuove tecnologie da poco attivate che hannodifficoltà ad essere pienamente funzionati

rapporti con i Committenti del servizio

esigenze espresse dai clienti al CC e non previstedalla procedura

rivendicazioni dei collaboratori

scelta di nuovi Collaboratori

altrooltre al “tempo”, mancano

operatori e tecnologie

Quale azione, tra le seguenti, pensate sia efficace, ma soprattutto fattibile, per mantenere elevato il rendimento e il morale dei vostri collaboratori?

Fon

te: C

MM

C 2

002

0% 20% 40% 60% 80%

aumento degli incentivi

corsi di formazione residenziale

corsi formativi con nuovi metodi di e-learning

aumento retribuzione di base

vacanza di studio

altro

servono soluzioni “concrete”, ma

anche nuove

Comprendendo la retribuzione base, gli incentivi e i bonus,

un Direttore di Contact center in media guadagna poco più di 50.000 euro.

Un Account Manager è poco al di sotto dei 45.000 euro ed un responsabile del personale supera di poco i 40.000 euro.

Il Crm Manager guadagna 40.000 euro ed un Supervisore circa 28.000 euro.

Differenza tra i guadagni degli addetti che operano nei contact center in house e in quelli degli outsourcer: dal 15% al 20% di differenza in meno per gli ultimi.

Quadagni Responsabili e specialisti di contact center

Gli incentivi sono presenti in relazione al tipo di figura professionale e attività. Sono soprattutto coloro che operano all’interno degli outsourcer ad avere incentivi, in particolare Direttori e Responsabili operativi e Account.

La possibilità di avere bonus è correlata alla tipologia di azienda, lo strumento è impiegato in particolare nelle organizzazioni dei call center in-house.

Supervisore, Responsabile Tecnologie e Direttori sono le figure più interessate dai bonus.

Sussidi di previdenza e forme di assicurazioni sono in relazione diretta con il tipo di contratto in vigore. Sono presenti soprattutto presso i call center in house ed è in particolare la figura del Direttore ad esserne interessata.

Incentivi Responsabili e specialisti di contact center

prima fase“Rinnovamento culturale”

Attori protagonisti nell’organizzazione:

Steering Commitee

Culture Group

seconda fase“Rinnovamento organizzativo”

Attori protagonisti nell’organizzazione:

Business Reference

Competence Group

Modello di sviluppo CRM:Clienti, Cittadini, Collaboratori

prima fase - modello dedicato a PA

target servizi obiettivi ROI

verso esterno

• cittadini

• consumatori

SONDAGGI

ON LINE

Monitoraggio esigenze e consenso

Risparmi su:

•costi materiale informativo

• costi elaborazione

verso interno

• collaboratori(operatori)

E-LEARNING Riconversione Risorse Umane.

Risparmi su:

•costi formazione

•costi di contatto

•tempi di risposta

seconda fase - modello dedicato a PA

target servizi obiettivi ROIverso esterno

• cittadini

• consumatori

SERVIZI E PRESTAZIONI

ON-LINE

Valorizzazione cliente e/o

cittadino con nuove

opportunità di comunicazione

Aumento introiti o fatturato

verso interno

• collaboratori(operatori)

KM Responsabiliz-zazione

Risorse Umane

Miglioramento processi con riduzione o

contenimento costi

Turnover personale totale: interno ed esterno  Ti) Turnover internoAvvicendamenti in altre unità organizzative all’interno dell’azienda.Te) Turnover esterno Numero di dimissioni di coloro che lasciano il call center e non restano più nella stessa azienda o nello stesso gruppo.

Tc) Turnover esterno voluto o concordatoNumero di dimissioni volute di coloro che non si sono dimostrati adatti a ricoprire il ruolo (es. licenziamenti, non superamento periodo di prova) o per scadenza del contratto di collaborazione o della commessa a cui l’addetto era dedicato. Ts) Turnover esterno subito o non concordatoNumero di dimissioni non volute di chi si è dimostrato adatto a ricoprire il ruolo, ma che non si è stati in grado di trattenere (dimissioni con contratto a tempo determinato e indeterminato)

Le motivazioni collegate ad un turnover elevato del personale

• C.C. Day, una sorta di “Porte aperte”

• Dedicato a tutti i Crm e Call Center localizzati in Italia

• Obiettivi: far conoscere la qualità e la complessità dei servizi svolti dai Call Center e dai Crm-Customer Service e promuovere le varie professionalità richieste da queste organizzazioni.

16 ottobre 2003Italian Crm & CallCenter Day 2003Giornata nazionale del Crm e dei Call Center

Per informazioni e iscrizioni al Club CMMC

Markab Via San Vittore 6 20123 Milano

Tel. 0272021195

fax: 02875234

e-mail: info@club-cmmc.it

grazie per l’attenzione !!!

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