MANUALE DELLA QUALITA' MANUALE DELLA QUALITA' Rif. norma Rif. norma

UNI EN ISO 9000:2000UNI EN ISO 9000:2000Cap 7Cap 7    

REALIZZAZIONE DEL SERVIZIO

“La maggior parte dei paesi postmoderni, nel definire ifattori d’investimento e gli obiettivi strategici dellerispettive politiche economiche, ha individuatonell’efficacia e nell’efficienza dei propri sistemi educativi e nella valorizzazione delle risorse umane gli elementi fondamentali per garantire livelli di formazione di alto e qualificato profilo, assicurare competitività e sviluppo al sistema produttivo e promuovere l’educazione alla cittadinanza, nonché la crescita democratica delle proprie comunità …Ciò richiederà un impegno sempre maggiore perassicurare la qualità dei servizi e, in particolare, di quellidell’istruzione e della formazione …”

MIUR – PER UNA SCUOLA DI QUALITA’LINEE GUIDA – 7.11.2003

Modello di Riferimento: Modello di Riferimento: VISION 2000VISION 2000

Il progetto decennale di revisione e miglioramento delle norme della serie ISO 9000 iniziato nel 1990 dal Comitato Tecnico ISO/TC 176 è giunto nella sua fase finale con la pubblicazione della terza edizione delle norme UNI EN ISO 9000:2000.

Il risultato di questo lavoro è rappresentato dalla coppia di norme coerenti:

• UNI EN ISO 9001: 2000 • UNI EN ISO 9004: 2000

EVOLUZIONE DELLA NORMA EVOLUZIONE DELLA NORMA DA QUALITY ASSURANCE DA QUALITY ASSURANCE A QUALITY MANAGEMENTA QUALITY MANAGEMENT

siano aderenti al principio del “su misura” nel senso che è consentito la personalizzazione di quegli elementi che competono alla specifica realtà e non che l’organizzazione debba piegarsi alle norme

siano tali da dimostrarsi veramente efficaci da rendere attuabile un’ autovalutazione, e non diventare una sovrastruttura per pochi addetti ai lavori

La nuova impostazione è tale che i nuovi standard previsti dalla famiglia

delle ISO 9000:2000

ISO 9004:2000ISO 9004:2000

SISTEMI DI GESTIONE PER LA QUALITA’LINEE GUIDA PER IL MIGLIORAMENTO DELLE PRESTAZIONI

Approccio per processi nello sviluppo ,attuazione e miglioramento dell’efficienza e dell’efficacia di un sistema di gestione per la qualità, in grado di accrescere la soddisfazione delle parti interessate, soddisfacendo i relativi requisiti.”

Orientata alla varie fasi di sviluppo di un processo Efficienza ed efficacia del processo/servizio Requisiti espressi dalle parti interessate Autovalutazione e benchmarking

INDICE GENERALE INDICE GENERALE DEL MANUALE DELLA QUALITÀDEL MANUALE DELLA QUALITÀ

0. INTRODUZIONE1. SCOPO E CAMPO DI APPLICAZIONE2. RIFERIMENTI NORMATIVI3. DEFINIZIONI4. SISTEMA DI GESTIONE DELLA QUALITA’5. RESPONSABILITA’ DELLA DIREZIONE6. GESTIONE DELLE RISORSE7. REALIZZAZIONE DEL SERVIZIO8. MISURA, ANALISI E MIGLIORAMENTO

Responsabilità della direzione

Gestione delle risorse

Misurazione, analisi ,

miglioramento

Realizzazione del servizio

MIGLIORAMENTO CONTINUATIVO DEL SISTEMA DI GESTIONE DELLA QUALITA’

Requisiti

Soddisfazione

Parti interessate Parti interessate

prodotto

Sistema di

gestione della

qualità

 

Miglioramento continuo del Sistema di Gestione per la qualità

RESPONSABILITA’della DIREZIONE

GESTIONERISORSE

MISURAZIONE, ANALISI e

MIGLIORAMENTO

Realizzazione di prodotti/

servizi

INPUT OUPUT

PARTI

INTERESSATE

R E Q U I S I T I

PARTI

INTERESSATE

SODDISFAZIONEE

8. Misurazioni, analisi e miglioramento8.1 Guida generale8.2 Monitoraggi e misurazioni8.3 Non conformità8.4 Analisi dei dati8.5 Miglioramento

7. Realizzazione del prodotto7.1 Guida generale7.2 Processi relativi alle parti interessate7.3 Progettazione e sviluppo7.4 Approvvigionamento7.5 Produzione ed erogazione di servizi7.6 Dispositivi di monitoraggio e misurazione

6. Gestione delle risorse6.1 Guida generale6.2 Personale6.3 Infrastrutture6.4 Ambiente di lavoro6.5 Informazioni6.6 Fornitori e partner6.7 Risorse naturali6.8 Risorse economico-finanziarie

5. Responsabilità della Direzione

5.1 Guida generale5.2 Esigenze ed aspettative delle parti interessate5.3 Politica per la qualità5.4 Pianificazione5.5 Responsabilità, autorità e comunicazione5.6 Riesame da parte della Direzione

4. Sistema di Gestione per la Qualità

4.1 Gestione dei sistemi e dei processi

4.2 Documentazione

4.3 Utilizzazione dei principi di gestione per la qualità

Ma chi è il cliente?Cliente“organizzazione o persona che riceve un prodotto”

(3.3.5 della ISO 9000:2000)

“Il cliente è il Re” in un mercato fortemente competitivo.La sua arma principale è la SCELTA, con essadetermina la vita o la morte delle organizzazioni.Deve essere visto come “volano” che aziona ilmiglioramento continuo, che stimola il cambiamentoorganizzativo e cambia i comportamenti umani.

Attenzione al cliente!Ma chi è il mio cliente?• “Quello che paga!”• “Quello che usufruisce del prodotto”• “Quello che usufruisce del servizio”

7.2 PROCESSI RELATIVI AL CLIENTE7.2.1 Determinazione dei requisiti relativi al prodottoL'organizzazione deve determinare:a) i requisiti specificati dal cliente, compresi quelli relativi alle attività

di consegna e di assistenza dopo la vendita,b) i requisiti non precisati dal cliente, ma necessari per l'uso specificato

o per quello atteso, dove conosciuto,c) i requisiti cogenti relativi ai prodotti,d) ogni altro requisito aggiuntivo stabilito dall'organizzazione stessa

Ma chi è il cliente della Scuola???

Lo studente?( il personale docente e non

docente - clienti interni)

La famiglia? Il mondo dellavoro? L’università?

La collettività?

Lo studente!!con responsabilità oltre che aspettative e

bisogni

Approccio per processi

Un risultato desiderato si ottiene più efficacemente quando le relative risorse ed attività sono gestite come un processo.

Come si definisce un processo?

Presentazione schematica di un processo

4.1 GESTIONE dei PROCESSI e dei SISTEMI 4.1 GESTIONE dei PROCESSI e dei SISTEMI (9004:2000)(9004:2000)

L’alta direzione dovrebbe impostare l’organizzazione orientandola al

cliente• definendo sistemi e processi che possano essere

chiaramente compresi, gestiti e migliorati in termini di efficacia ed efficienza

• assicurando un’efficace ed efficiente operatività e controllo dei processi, ed utilizzando misure e dati per determinare le prestazioni soddisfacenti dell’organizzazione

Esempi di attività improntate ad un orientamento al cliente comprendono

• la definizione e la promozione dei processi che portano al miglioramento delle prestazioni organizzative

• ................................

L’approccio per processiL’approccio per processi in un SGQ comporta in un SGQ comporta

• identificare i requisiti per soddisfarli• valutare i processi in termini di V.A.• conseguire risultati in termini di prestazioni• misurare per perseguire il miglioramento

continuo

La ragion d’essere del processo sta nel suo esito finale e tutto quello che entra in gioco è

finalizzato al conseguimento di questo

obiettivo

APPROCCIO per PROCESSIAPPROCCIO per PROCESSI

è orientato alla soddisfazione del cliente

gestisce le variabili di un’esperienza e le relative combinazioni ed interazioni

mette a fuoco i fattori (risorse, metodi e materiali) in grado di migliorare le attività dell’organizzazione

consente di identificare le responsabilità consente di risalire più agevolmente alle cause del

disservizio focalizza l’attenzione verso l’esito del proprio agire mette in evidenza le operazioni non necessarie aiuta ad operare in logica di prevenzione

Procedura: modo specificato per svolgere un’attività o un processo (9000:2000)

Le procedure possono essere documentate o non documentate.

Quando una procedura è documentata, si adotta spesso l’espressione procedura scritta o procedura documentata.

Il documento che contiene la procedura può essere chiamato documento di procedura.

[Le PROCEDURE individuano le modalità di SVOLGIMENTO delle ATTIVITÀ di un processo ]

1. SCOPO [ Definire modalità e criteri attraverso i quali l’esecuzione delle attività oggetto della procedura soddisfano i requisiti del cliente e delle altre parti interessate]

2. CAMPO DI APPLICAZIONE [ Indicare a chi e/o a quale processo si applica la procedura]

3. RESPONSABILITA’ [Descrivere in dettaglio la matrice delle responsabilità, indicando “chi fa che cosa” relativamente alle varie azioni del processo]

4. DESCRIZIONE DELLE ATTIVITA’[ Descrivere le varie operazioni/attività in una sequenza logica, individuando mezzifisici ,risorse umane, tempi, scadenze ]

5. INDICATORI DI PROCESSO[Si indicano i criteri di controllo del processo]

6. RIFERIMENTI[Si indicano le norme, i capitoli del Manuale o le specifiche a cui fa riferimento laprocedura]

7. ARCHIVIAZIONE[Indicare dove viene conservata la procedura e chi è responsabile dellaconservazione, della distribuzione e dell’aggiornamento]

8. TERMINOLOGIA E ABBREVIAZIONI[Definire i termini che hanno un significato molto specifico e si indicano leabbreviazioni utilizzate]

9. ALLEGATI[Si indicano i moduli utilizzati ed eventuali documenti di supporto]

7. Realizzazione del servizio7. Realizzazione del servizio

• 7.1 Guida generale• 7.2 Processi relativi alle parti

interessate• 7.3 Progettazione e sviluppo• 7.4 Approvvigionamento• 7.5 Produzione ed erogazione di servizi• 7.6 Dispositivi di monitoraggio e

misurazione

7.1 Guida Generale7.1 Guida GeneraleL’Alta direzione dell’organizzazione dovrebbe assicurare

una gestione efficace ed efficiente dei processi di realizzazione e di supporto e della rete di processi associati in modo che l’organizzazione sia in grado di soddisfare le esigenze delle Parti Interessate. Mentre i processi di realizzazione aggiungono valore all’organizzazione in maniera diretta, i processi di supporto lo fanno indirettamente.

Ogni processo è una sequenza di attività tra loro correlate o è un’attività che ha elementi in entrata ed elementi in uscita. I responsabili dell’organizzazione dovrebbero stabilire quali sono gli elementi in uscita dai processi e identificare gli elementi in entrata necessari ad ottenere i “risultati” previsti. La rappresentazione dei processi in sequenza di attività aiuta i responsabili nella definizione degli elementi in entrata. Stabiliti questi, è possibile stabilire le attività, le azioni e le risorse necessarie per ottenere i risultati attesi.

La documentazione relativa ai processi dovrebbe facilitare infatti:

L’individuazione e la descrizione delle caratteristiche significative dei processi,

L’addestramento per esercitare i processi La condivisione di conoscenze ed esperienze

nell’ambito di team e gruppo di lavoro Le misure e le verifiche ispettive sui processi L’analisi, il riesame e il miglioramento dei

processi.

Per la gestione dei processi, dovrebbe essere stabilito un piano operativo che comprende:

Requisiti di entrata e di uscita (come specifiche e risorse)Le attività nell’ambito dei processiLa verifica e la validazione dei processiL’analisi dei processi, con la loro fidatezzaAzioni correttive e preventiviEventuali azioni per i processi di miglioramentoControllo delle modifiche apportate ai processi.

L’approccio per processi garantisce che gli elementi in entrata dei processi siano individuati e registrati, come base per permettere la formulazione dei requisiti da utilizzare in sede di validazione degli elementi in uscitaI responsabili dovrebbero assicurarsi che la validazione dei prodotti / servizi dimostri che essi soddisfano le esigenze e le aspettative delle parti interessate. Le attività di validazione possono comprendere l’uso di modelli, le simulazioni e gli esperimenti come pure le prove con il coinvolgimento delle parti interessate

7.2 Processi relativi 7.2 Processi relativi alle parti interessatealle parti interessate

L’alta direzione dovrebbe innanzitutto accertare che l’organizzazione abbia individuato i processi che consentono una comunicazione efficace ed efficiente con le parti interessate. L’organizzazione dovrebbe tener aggiornati questi processi, per assicurare una adeguata comprensione delle esigenze e delle aspettative delle parti interessate e consentire una loro traduzione in requisiti per l’organizzazione.

7.3 Progettazione e 7.3 Progettazione e sviluppo.sviluppo.

L’alta direzione dovrebbe assicurare che l’organizzazione abbia definito, attuato e tenuto aggiornati i processi di progettazione e sviluppo necessari per rispondere in modo efficace ed efficiente alle esigenze e alle aspettative di tutte le parti interessate.

L’organizzazione dovrebbe identificare gli elementi in entrata che influenzano il processo di progettazione e sviluppo del servizio e ne facilitano la conduzione efficace ed efficiente, in modo da soddisfare le esigenze delle parti interessate. Queste esigenze e aspettative esterne, unite a quelle interne, dovrebbero essere tradotte in requisiti di entrata per i processi di progettazione e sviluppo.

Gli elementi in uscita dalla progettazione e sviluppo dovrebbero essere riesaminati a fronte degli elementi in entrata, per dare evidenza che gli elementi in uscita hanno soddisfatto con efficacia ed efficienza i requisiti, ossia le esigente, delle parti interessate.

Dopo la definizione di elementi in entrata e in uscita per i processi di progettazione e sviluppo, l’alta direzione dovrebbe assicurare che sia assegnato a personale appropriato il compito di effettuare riesami sistematici della progettazione e sviluppo, per stabilire se sono stati raggiunti gli obiettivi prefissati oltre che alla conclusione del processo, anche in momenti intermedi prestabiliti.

Aspetti da prendere in considerazione per questi riesami sono:

Adeguatezza degli elementi in entrata per lo svolgimento delle attività di progettazione e sviluppoLo stato di avanzamento del processo rispetto a quello pianificatoIl raggiungimento di obiettivi delle verifiche e validazioneIl controllo delle modifiche e dei loro effetti sul processoL’individuazione e la correzione dei problemiOpportunità di miglioramento del processo di progettazione e sviluppo.

La validazione degli elementi in uscita dai processi di progettazione e sviluppo è importante per una positiva ricezione da parte di clienti interni ed esterni e di tutte le parti interessate. Può risultare, in alcuni casi, necessaria una validazione parziale degli elementi in uscita dalla progettazione, per dare fiducia sulla loro utilizzazione successiva.

7.4 7.4 ApprovvigionamentoApprovvigionamento

L’alta direzione dell’organizzazione dovrebbe assicurare che siano predisposti ed attuati processi di approvvigionamento efficaci ed efficienti per la valutazione e il controllo dei prodotti approvvigionati, in modo da assicurare che soddisfino le esigenze e i requisiti delle parti interessate e dell’organizzazione.

La direzione dovrebbe assicurare che i processi di approvvigionamento tengano conto di aspetti quali l’individuazione tempestiva delle specifiche dei prodotti acquistati, il rapporto prezzo / prestazione, esigenze e criteri di verifica dei prodotti, controllo dei processi presso i fornitori in esclusiva, considerazioni riguardanti aspetti amministrativi dei contratti, requisiti logistici e non conformità dei prodotti, identificazione e tracciabilità, conservazione dei prodotti, documentazione, controllo dei prodotti che non soddisfano i requisiti.L’organizzazione, inoltre, dovrebbe attivare processi efficaci ed efficienti per individuare le fonti potenziali per gli approvvigionamenti, per sviluppare le relazioni con i fornitori e per valutare la loro capacità di fornire prodotti che rispettino le esigenze delle parti interessate e dell’organizzazione.

7.5Produzione ed 7.5Produzione ed erogazione di servizierogazione di servizi

L’alta direzione dovrebbe andare oltre il controllo sui processi di produzione, sia per conseguire conformità ai requisiti sia per apportare benefici alle parti interessate. Ciò può essere ottenuto migliorando l’efficacia e l’efficienza dei processi di produzione e di quelli di supporto mediante addestramento del personale, miglioramento delle strutture, metodologie di monitoraggio, miglioramento delle capacità dei fornitori, la diffusione e registrazione delle informazioni.

L’organizzazione può predisporre processi per l’identificazione e la rintracciabilità al suo interno utili al miglioramento e dovrebbe individuare le responsabilità relative alle proprietà dei clienti per proteggerne il valore

7.6 Tenuta sotto controllo 7.6 Tenuta sotto controllo dei dispositivi di dei dispositivi di monitoraggio e monitoraggio e

misurazionemisurazioneL’alta direzione dovrebbe predisporre ed

attuare efficaci ed efficienti processi di monitoraggio e di misurazione, compresi i metodi e i dispositivi per la verifica e la validazione dei prodotti e dei processi, per assicurare la soddisfazione delle parti interessate. Questi strumenti comprendono indagini, simulazioni e altre attività di monitoraggio e misurazione.

7.1. Guida generale7.1. Guida generale 7.1.1. IntroduzioneI requisiti di qualità definiti dalle parti interessate, la politica per la

qualità scelta dall’IS, il confronto richieste/possibilità determinano le attività dell’IS e l’insieme dei processi operativi e dei relativi obiettivi di qualità ad essi richiesti.

L’IS può essere considerato come un insieme di processi ed attività.

Un PROCESSO è composto di tre blocchi: elementi in ingresso, attività ed elementi in uscita.

I processi interni ad un IS sono molti, interdipendenti, e organizzati in modo da costituire una rete. Per garantire che tutti i processi siano gestiti in maniera efficace ed efficiente, l’IS dovrebbe esaminarne e comprenderne l’organizzazione e l’attuazione effettiva e le reciproche interdipendenze, dato che l’output di uno o più processi può costituire una delle entrate per uno o più processi successivi.

In un IS i processi fondamentali sono due: quello formativo e quello gestionale.

I principali processi interni agli IS da porre sotto controllo dovrebbero comprendere le fasi della valutazione delle esigenze delle parti interessate, la progettazione, lo sviluppo, la realizzazione del servizio e la misura dei risultati. Modifiche nei metodi di controllo dei processi principali dovrebbero essere motivati e documentati e dovrebbe essere effettuato il controllo della loro efficacia. I principi di una gestione per processi dovrebbero essere applicati a tutte le attività rilevanti dell’IS. I processi di realizzazione del servizio generano prodotti che aggiungono valore all’organizzazione, mentre quelli di supporto, tra cui quelli gestionali, sono necessari ma non aggiungono valore.

7.2. Processi relativi alle 7.2. Processi relativi alle parti interessate parti interessate

L’IS dovrebbe porre la massima cura nell’individuazione e nella gestione dei processi che assicurano la comprensione delle esigenze dei CLIENTI e delle attese della PARTI INTERESSATE possibilmente coinvolgendoli attivamente.

I principali processi che interessano i CLIENTI sono:

raccolta e definizione dei requisiti cogenti e non espressi dai diversi tipi di CLIENTI informazioni sull’attività che sarà svolta dall’IS sulla base del confronto Politica-Richiesta dei CLIENTI/Possibilità l’informazione istituzionale e non sull’avanzamento dell’attività in itinere e alla conclusione dei corsi a tutti i soggetti interessati il riesame periodico per l’aggiornamento delle attività per:

il confronto obiettivi/richiesta il confronto tra risultati e obiettivi

il confronto tra quanto fornito dall’IS e dagli Istituti equivalenti e potenziali concorrenti

Ogni IS dovrebbe individuare, attuare e tenere aggiornati i processi che permettono la corretta comprensione delle esigenze e delle aspettative di tutte le PARTI INTERESSATE. Questi processi dovrebbero includere l’individuazione e il riesame delle informazioni rilevanti e, per quanto possibile, dovrebbero coinvolgere in modo attivo CLIENTI e PARTI INTERESSATE.

Esempi di fonti d’informazione possono comprendere i risultati di:

processi o attività specificate dalle parti interessatericerche di mercato condizioni di contratti ricerche sociologiche a cura dell’Ente Regionale, dell’Università o di Istituti di Ricerca analisi degli IS concorrenti benchmarking processi derivanti da requisiti di norme cogenti.

La DIREZIONE dell’IS dovrebbe avere una comprensione completa dei requisiti e delle necessità dei CLIENTI e delle altre PARTI INTERESSATE, prima di progettare o modificare i processi atti a soddisfarli. Questa comprensione e il suo impatto dovrebbero risultare accettabili a tutte le parti.Tutte le unità preposte alla formazione e alle attività di supporto all’interno dell’organizzazione dovrebbe riesaminare i requisiti delle PARTI INTERESSATE.

7.3. Progettazione e 7.3. Progettazione e sviluppo sviluppo

7.3.1. Guida generaleLe attività di controllo del progetto dipendono dallo scopo

e dalla durata della formazione. Procedure opportune dovrebbero assicurare che siano disponibili materiali appropriati per il PROCESSO di riesame della progettazione.

Dovrebbero essere condotte verifiche rispetto ai bisogni per determinare:

• in che modo le attività di formazione aiutino gli studenti nella costruzione delle proprie competenze;

• come identificare opportunità future e a quali requisiti possano rispondere;

• come valutare l’efficacia della formazione; • la corrispondenza tra programmazione e bisogni

formativi.

Nella progettazione e/o sviluppo di nuovi servizi o processi, l’IS dovrebbe prendere in esame aspetti quali: la criticità o l’importanza per i propri CLIENTI, la vita prevedibile del servizio, il numero e l’importanza dei CLIENTI coinvolti, le risorse necessarie e quelle critiche, la coerenza e le interfacce con i processi già in essere, l’ambiente socio-culturale attuale e quello prevedibile, i rischi di fallimento (come quello di offrire un servizio che non riscuote sufficiente interesse) e le conseguenze relative. L’IS dovrebbe assicurarsi che le esigenze ed aspettative delle PARTI INTERESSATE siano soddisfatte.

Esempi di strumenti per la valutazione dei rischi possono essere:

la ricerca della(e) causa(e) degli errori con il grafico “a lisca di pesce” (o di Ishikawa), l’analisi dell’albero degli errori la verifica di affidabilità il diagramma delle relazioni le tecniche di simulazione.

Sarebbe opportuno effettuare una valutazione dei rischi per individuare le probabilità e le conseguenze di possibili carenze nei processi. I risultati dovrebbero essere utilizzati per definire ed attuare azioni preventive al fine di ridurre i rischi identificati.

7.4. Approvvigionamento 7.4. Approvvigionamento 7.4.1. PROCESSO di approvvigionamento I fornitori esterni di servizi formativi dovrebbero

essere selezionati sulla base di procedure di selezione che dovrebbero essere incluse nel sistema qualità. Lo stesso dovrebbe valere per quanto riguarda l’acquisto di materiale, libri, software, computer, servizi di riproduzione. Dovrebbero essere definite procedure sulle modalità di selezione delle risorse, affinchè esse risultino coerenti con gli standard di qualità e con il progetto formativo.La fornitura di alloggiamento e i servizi di mensa dovrebbero far parte delle procedure se fanno parte del CONTRATTO con gli studenti.L’IS dovrebbe individuare ed attuare processi di approvvigionamento per selezionare, valutare e controllare i servizi e prodotti acquistati, per assicurare che soddisfino le esigenze ed i requisiti delle PARTI INTERESSATE.

I processi di approvvigionamento dovrebbero comprendere:

l’individuazione dei bisogni, il costo del prodotto acquistato, tenendo conto delle sue performance, il prezzo e la consegna, la scelta dei fornitori preferenziali, indagini, offerte e preventivi, la valutazione dei rischi associati ai servizi/prodotti non conformi. l’emissione degli ordini o delle richieste, la verifica di servizi/prodotti approvvigionati, compresi i processi che li generano, le interfacce, lo scambio di informazioni e la documentazione necessaria perché il servizio/prodotto serva allo scopo le procedure per la risoluzione concordata di servizi/prodotti non conformi,

I requisiti e le specifiche dovrebbero essere sviluppati assieme ai fornitori per beneficiare delle loro conoscenze specialistiche. I fornitori dovrebbero essere coinvolti nella preparazione dei capitolati di fornitura e delle specifiche del SGQ relativo ai loro prodotti.

7.5. Produzione ed 7.5. Produzione ed erogazione di servizi erogazione di servizi

7.5.1. Attività e realizzazione Nel caso il CONTRATTO preveda l’assistenza al

termine del corso di studio o formazione, l’IS dovrebbe indicare come essa sarà fornita e monitorata.Le capacità, conoscenze e competenze degli allievi/e in ingresso dovrebbero essere verificate per assicurare che la formazione possa essere fornita ad un livello e ad un ritmo appropriato. Le forme di pubblicità e di informazione dell’IS dovrebbero riportare chiaramente come la formazione precedente sia correlata ai bisogni formativi degli studenti/esse

Dovrebbe essere stabilito una banca dati con: documentazione dei corsi degli studenti, il syllabus del corso, il piano di lavoro, i libri di testo e l’edizione, l’elenco dei nomi dei formatori, materiali, pre-requisisti rilevanti.

L’IS dovrebbe individuare i requisiti relativi alle attività di erogazione dei servizi in generale, ma in particolare a quelle afferenti ai servizi educativo-formativi al fine di assicurare la loro conformità agli obiettivi prefissati e l’idoneità a soddisfare le esigenze e le aspettative delle PARTI INTERESSATE. Per soddisfare queste esigenze ed aspettative, l’IS dovrebbe riesaminare: la propria capacità di realizzare compiutamente quanto previsto dal POF, l’addestramento e/o la formazione del personale, la comunicazione, i problemi di prevenzione sia per evitare che i processi operino fuori controllo sia per quanto riguarda la sicurezza attiva e passiva delle persone, delle attrezzature e dell’ambiente, i requisiti normativi cogenti.

Ulteriori elementi possono comprendere: le capacità di pianificazione, il monitoraggio dei risultati intermedi e finali, la flessibilità (capacità di adattare i programmi a situazioni impreviste – vedi monitoraggio), la reattività (capacità di rispondere rapidamente a situazioni impreviste), la capacità di operare in rete con altri IS, la formazione ad operare più per azioni preventive che per azioni correttive.L’infrastruttura dovrebbe essere mantenuta in modo appropriato ed adeguatamente protetta perché sia e rimanga un ambiente accogliente dove lavorare piacevolmente.

7.6. Tenuta sotto controllo 7.6. Tenuta sotto controllo dei dispositivi di dei dispositivi di

monitoraggio e misurazione monitoraggio e misurazione L’IS dovrebbe individuare ed attuare

specifichevalutazioni per la verifica e la validazione deiprocessi e dei servizi al fine di: assicurare la soddisfazione delle PARTI

INTERESSATE; verificare il raggiungimento degli obiettivi

minimi previsti per ogni PROCESSO significativo;

misurare e dare evidenza al miglioramento.

Strumenti per la misura dei servizi possono includere le simulazioni, le interviste verbali e l’impiego di questionari. Questi ultimi sono lo strumento migliore per misurare la soddisfazione dei clienti interni ed esterni.Il questionario, essendo un strumento di misura, dovrebbe essere gestito come tale, ovvero: progettato per misurare effettivamente le caratteristiche del servizio oggetto di indagine; validato a intervalli opportuni per garantire che abbia e mantenga le proprietà di ripetibilità e riproducibilità; impiegato correttamente in un sistema di misurazione. Le procedure del PROCESSO di misurazione dovrebbero riportare: il metodo di somministrazione (destinatari, tecniche di campionamento, modalità di consegna dei moduli e istruzioni per la compilazione) e le tecniche di analisi statistica impiegate per l’interpretazione dei risultati.

Poiché lo scopo di una misurazione è l’analisi ed il miglioramento del PROCESSO e del servizio, le domande del questionario dovrebbero essere tali da identificare gli elementi del servizio da correggere e migliorare per ottenere un gradimento più elevato da parte dei CLIENTI.I voti dati agli allievi nelle varie prove ed esami non sono una misura della qualità del servizio ma dell’apprendimento, che è il risultato dell’interazione fra servizio (docenti + metodologie didattiche + ambiente scolastico + materiale didattico + …) ed allievo.

UNA MAGIA!! BASTA MONITORARE PER MIGLIORARE Predisporre un controllo porta al miglioramento delle prestazioni relative all’indicatore monitorato (è come l’azione orientante di una campo magnetico sui dipoli) Tutti generalmente ci tengono a dimostrare il loro valore e se si sa su cosa si viene misurati normalmente ci si impegna per massimizzare i risultati

INDICATORI DI EFFICACIA(?) DEL PROCESSO FORMATIVODIPLOMATI OCCUPATI DOPO x MESI

• IN AUMENTO IL NUMERO (LA %) DEGLI INDIVIDUI OCCUPATI?• TALE TENDENZA È IN LINEA CON GLI OBIETTIVI DELL’ISTITUTO?• TALE TENDENZA È IN LINEA (MEGLIO, PEGGIO) RISPETTO AGLI ALTRI ISTITUTI?• TALE TENDENZA ÈCORRRELABILE AGLI APPROCCI?C’ÈCORRELAZIONE CON LA VALUTAZIONE DEGLI INDIVIDUI CHE HANNO RAGGIUNTO I MIGLIORI LIVELLI DI PRESTAZIONE?– GLI INDIVIDUI CHE HANNO RAGGIUNTO I MIGLIORI LIVELLI DI PRESTAZIONE SONO GLI STESSI CHE SONO STATI VALUTATI POSITIVAMENTE ALL’INGRESSO NELL’ISTITUTO O (“EFFETTO ISTITUTO”) ALCUNI SI SONO “PERSI” PER STRADA E SE NE SONO AGGIUNTI ALTRI I DATI RACCOLTI SONO DIFFUSI ALL’INTERNO DELL’ISTITUTO?– QUESTI DATI SONO RACCOLTI E DIFFUSI NELL’ISTITUTO?– IL DOCENTE / L’ISTITUTO LI UTILIZZA NEL RIESAME DI EFFICACIA PER IL MIGLIORAMENTO?– C’È CORRELAZIONE CON LE VALUTAZIONI RELATIVE A CONOSCENZE, COMPETENZE CAPACITÀ?– IL DOCENTE / L’ISTITUTO RICONOSCE L’INDIVIDUO CHE RISPECCHIA IL SUO SAPERE O INCORAGGIA I “COMPORTAMENTI VINCENTI ” RELATIVAMENTE AGLI OBIETTIVI (BEST PRACTICES)– IL DOCENTE / L’ISTITUTO RACCOGLIE E DIFFONDE LE BEST PRACTICES AL SUO INTERNO?

INDICATORI DI EFFICACIA(?) DEL PROCESSO FORMATIVO

DIPLOMATI OCCUPATI DOPO x MESI

DOVE?IL COMPITO DELL’EDUCATORE NON SI RIASSUME

NELL’OFFERTA DI UN GENERICO SAPERE A CUI L’ALLIEVO DEVE ADEGUARSI,RISPECCHIANDOLO,

MA NEL FAVORIRE INCLINAZIONI,VALORIZZANDO LE INTELLIGENZE (G. Batteson)

E MIRANDO A RAGGIUNGERE CON EFFICACIA ED EFFICIENZA GLI OBIETTIVI ESPLICITATI DALL’ISTITUTO

…“PROFILI PROFESSIONALI NUOVI E ADEGUATI ALLE PIÙ AVANZATE RICHIESTE DEL MONDO DEL LAVORO”

“quello che noi facciamo è solo una goccia nell’oceano,

ma se non lo facessimo l’oceano avrebbe una goccia in meno”

Madre Teresa di Calcutta