L’organizzazione a razionalità limitata Il Comportamento Organizzativo alla luce della Psicologia sociale

Parte II – I gruppi e i processi sociali

Raffaele Marrese - 2015

I temi del seminario

• Parte I – Modelli sociali e conportamenti irrazionali

• Parte II – I gruppi e i processi sociali

– Lavoro e Motivazione • Componenti della motivazione

• Il valore dei riconoscimenti

• Stress e Performance

– Dinamiche di gruppo • Influenza sociale e conformismo

• Lavoro di gruppo e processi decisionali

• Parte III - Newsvendor Problem

I temi del seminario

• Parte I – Modelli sociali e conportamenti irrazionali

• Parte II – I gruppi e i processi sociali

– Lavoro e Motivazione • Componenti della motivazione

• Il valore dei riconoscimenti

• Stress e Performance

– Dinamiche di gruppo – Influenza sociale e conformismo

– Lavoro di gruppo e processi decisionali

• Parte III - Newsvendor Problem

Lavoro e Motivazione

• Quanta parte della motivazione deriva dai riconoscimenti economici?

Denaro

Motivazione

Lavoro e Motivazione

• Il denaro non è necessariamente il miglior motivatore

• Le persone danno valore al lavoro a partire da un ampio spettro di fonti – Orgoglio

– Reputazione

– Scopo

– Significato

– Cameratismo

– Utilità

– Denaro

NOTE NOTE

Meaning e Motivazione

• Siamo più motivati a fare cose che riteniamo significative

• Scopo e significato sono così importanti che richiedono particolari investimenti specifici (tempo e denaro) – Esempio: cancellazione di progetti senza

aver rimosso il senso del significato aziendale del progetto. Es.

• Presentandolo aglli altri (riconoscimento aziendale)

• Costruire prototipo (risultato)

• Utilizzare pezzi di progetto in altri progetti

Risultato Senso, significato del lavoro Utilizzo del

risultato

Ariely, D. et al (2008). Man’s search for meaning: The case of Legos, Journal of Economic Behavior &

Organization 67 (2008) 671–677

Il valore del riconoscimento del lavoro

• Esperimento delle coppie di lettere

• 3 condizioni: 1. Lavoro apprezzato

2. Lavoro ignorato

3. Lavoro distrutto

• Risultato

– La condizione 1 fornisce risultati migliori delle altre

– Le condizioni 2 e 3 fornicono gli stessi risultati

E’ relativamente facile far sentire bene le persone nel proprio lavoro. Per contro ignorare le persone è demotivante quasi quanto distruggere il loro lavoro.

NOTE NOTE

Ariely, D. et al (2012) The Upsade of Irranionality, HarperCollins ebook

Stress monetario e performance

• E’ vero che il lavoro è repulsivo e le persone lavorano solo per denaro?

• Il denaro è un importante motivatore : – In teoria alti bonus indurrebbero a lavorare

più duramente

• I bonus aumentano la motivazione ma non necessariamente aumentano la performance

• L’intuizione circa la correlazione positiva tra bonus e performance si basa su quanto sappiamo sulle attività meccaniche (non mentali)

NOTE NOTE

Yerkes RM, Dodson JD (1908). "The relation of strength of stimulus to rapidity of habit-formation". Journal

of Comparative Neurology and Psychology 18: 459–482.

Ariely, D. et al (2009) Large Stakes and Big Mistakes , Review of Economic Studies (2009)76, 451–46

Il driver della performance

• Una performance di alta qualità è determinata dallo stato di “flusso” in cui si trova il lavoratore – Il flusso o esperienza ottimale

(trance agonistica nel linguaggio sportivo) è uno stato di coscienza in cui la persona è completamente immersa in un'attività.

– E‘ caratterizzato da focalizzazione sull'obiettivo, motivazione intrinseca, positività e gratificazione nello svolgimento di un particolare compito.

Csikszentmihalyi, M. (1990). Flow: The Psychology of Optimal Experience. Harper & Row. ISBN 978-0-

06-016253-5. Retrieved 10 November 2013.

Bonus, lavoro e motivazione

• Il denaro è solo un aspetto della motivazione – Piccole entità di denaro spostano la

relazione dal dominio sociale a quello finanziario

– Grandi entità di denaro può aumentare la motivazione ma diminuire la performance

– Non operiamo secondo le semplici regole dei premi

– E’ utile pensare a modi per motivare e rendere felici le persone oltre a pagarle meglio

Motivazione

NOTE NOTE

denaro

significato

creazione

sfida

proprietà

identità

orgoglio

Lavoro e motivazione

Quanto motiverebbe gli impiegati: • Un dinner party • Una birra • Un abbraccio

NOTE NOTE

Efficienza e Significato

• Adam Smith

“Il lavoro dovrebbe essere specializzato e il modello a linee di produzione è più efficiente.”

• Karl Marx

“Quando il lavoro ha un significato, le persone sono più connesse al risultato.”

Rivoluzione pre-industriale

Rivoluzione post-industriale

NOTE NOTE

I temi del seminario

• Parte I - Modelli sociali e comportamenti irrazionali

• Parte II – Lavoro, Motivazione e Dinamiche di Gruppo

– Lavoro e Motivazione • Componenti della motivazione

• Il valore dei riconoscimenti

• Stress e Performance

– Dinamiche di gruppo • Influenza sociale e conformismo

• Lavoro di gruppo e processi decisionali

• Parte III - Esempio: Newsvendor Problem

Influenza sociale e conformismo

Definizione

Il conformismo è qui inteso come cambiamento di comportamento o convinsioni come risultato della pressione sociale.

L’Esperimento di Asch (1955)

• In un gruppo di 7 persone i partecipanti giudicavano quale delle tre linee di paragone corripondeva a quella standard (la 2).

• In realtà 6 su 7 erano attori che davano una risposta sbagliata

Risultati

• Quando da soli rispondevano correttamente nel 99% dei casi.

• In gruppo la quota si riduceva al 63%

• “Se la gente è disposta a conformarsi in risposta a pressioni minime, quanto sarà remissiva con una costrizione diretta?”

• Cfr. esperimento di Milgram - Linea standard Linea di paragone

1

2 3

Asch, S.E. (1956). Studies of independence and conformity. A minority of one against a unanimous majority.

Psychological Monographs, 70(9), 1–70.

I fattori che generano il conformismo

Fattori

• Insicurezza/incompetenza – più ci sentiamo insicuri nei nostri giudizi e più siamo influenzati dagli altri

• Dimensione del gruppo – è più alto in gruppi di 3 o più persone;

• Coesione del gruppo

• Status

• Risposta pubblica

• Presa di posizine e precedente assunzione di impegno

Obbedienza all’autorià - L’esperimento di Milgram

Esperimento di Milgram(1961)

• Il ricercatore (V) ordina al soggetto (L - insegnante) di punire con scosse elettriche, che quest'ultimo crede siano dolorose, un altro soggetto (S - allievo), che in realtà è un attore e complice.

Risultati

• Molti soggetti hanno continuato a dare scosse elettriche nonostante le suppliche di misericordia da parte degli attori, fino a giungere a 450 Volt.

• “È possibile che Eichmann e i suoi milioni di complici stessero semplicemente eseguendo degli ordini?”

Milgram, S. (1974), Obedience to Authority; An Experimental View. Harpercollins (ISBN 0-06-131983-X).

Obbedienza all’autorità - L’esperimento di Milgram

Fattori di influenza

• percezione di legittimità dell'autorità (nel caso in questione il ricercatore (V) incarnava l'autorevolezza della scienza)

• adesione al sistema di autorità (l'educazione all'obbedienza fa parte dei processi di socializzazione)

• le pressioni sociali (disobbedire allo sperimentatore avrebbe significato metterne in discussione le qualità oppure rompere l'accordo fatto con lui).

Domande

• Ci siamo mai trovati in una situazione simile nella vita lavorativa?

• Come ci siamo comportati?

Induzione ad uno stato eteronomico

• L'obbedienza indotta da una figura autoritaria considerata legittima, la cui

autorità induce uno stato eteronomico, caratterizzato dal fatto

che il soggetto non si considera più libero di intraprendere condotte autonome, ma strumento per eseguire ordini.

Obbedienza all’autorià – I punti principali

Dall’esperimento di Milgram

• In alcune circostanze le persone obbediscono a direttive esterne anche a costo di danneggiare l’altro.

• Offuscamento della etica/morale individuale

Dall’esperimento di Ash

• In alcune circostanze e persone si adeguano al gruppo anche in barba

all’evidenza.

NOTE NOTE

In generale

• I fattori situazionali talvolta sopraffanno le migliori intenzioni e conducono brave persone a commettere atti antietici.

Inoltre

• Quando le persone sono vittime di un processo di deindividuazione la situazione può uscire dal controllo (Stanford Prison Experiment – Zimbardo, 1971)

• Abbiamo bisogno di considerare i fattori situazionali che possono indurre a conportarci in maniera distruttiva

I temi del seminario

• Parte I - Modelli sociali e comportamenti irrazionali

• Parte II – Lavoro, Motivazione e Dinamiche di Gruppo

– Lavoro e Motivazione • Componenti della motivazione

• Il valore dei riconoscimenti

• Stress e Performance

– Dinamiche di gruppo • Influenza sociale e conformismo

• Lavoro di gruppo e processi decisionali

• Parte III - Esempio: Newsvendor Problem

1. Alzatevi in piedi

2. Copritevi gli occhi

3. ….

QUIZ

QUIZ Time

QUIZ QUIZ

Un semplice esperimento

• Individualmente siamo sicuri della direzione del NORD, ma lo siamo anche come team?

• Il lavoro di gruppo richiede decisioni univoche.

• Vediamo quali sono i fenomeni psicologici sofferti dai gruppi quando decidono.

QUIZ QUIZ

Un semplice esperimento

Dinamiche di gruppo

• Processi psicologici e comportamenti che avvengono sia: – All’interno del gruppo – dinamiche intragruppo

– Tra gruppi diversi - dinamiche intergruppo

• I gruppi non solo mostrano spesso problemi nella gestione del dissenso, ma le decisioni condivise possono essere un problema in gruppi che funzionano male.

NOTE NOTE

Dinamiche di gruppo – alcuni fenomeni rilevanti

Denominazione Descrizione Esempi notevoli

Groupthink (pensiero di gruppo)

Si ha quando il desiderio di armonia o conformismo produce scelte irrazionali o disfunzionali

Attacco di Pearl Harbour (1941) Baia dei Porci (1961) Guerra del Vietnam (1964-67) Lancio del Challenger (1986)

Social Loafing (inerzia sociale)

Tendenza ad esercitare meno impegno in un gruppo in cui non viene misurato il contributo individuale

Tiro alla fune

Production Blocking

Tipico nel Brainstorming. E’ la tendenza per un individup a bloccare o inibire gli altri membri durante una discussione di gruppo

Collegato al GroupThink

Paradosso di Abilene

Quando un gruppo opera una scelta contraria alle convinzioni di gran parte o tutti i membri del gruppo.

Watergate

Groupthink

Denominazione Descrizione Esempi notevoli

Groupthink (pensiero di gruppo)

Si ha quando il desiderio di armonia o conformismo produce scelte irrazionali o disfunzionali

Attacco di Pearl Harbour (1941) Baia dei Porci (1961) Guerra del Vietnam (1964-67) Lancio del Challenger (1986)

“The more amiability and esprit de corps there is among the members

of a policy-making ingroup, the greater the danger that independent critical thinking will be replaced by groupthink, which is likely to result

in irrational and dehumanizing actions directed against outgroups.” (Janis Irving)

- Janis, I. L. (1971). Groupthink. Psychology Today 5 (6): 43–46, 74–76.

- Janis, I. L. (1972). Victims of Groupthink: a Psychological Study of Foreign-Policy Decisions and

Fiascoes. Boston: Houghton Mifflin. ISBN 0-395-14002-1.

Groupthink – la formazione e i risultati

Condizioni sociali

1. Alta coesione

2. Isolamento del gruppo

3. Mancanza di procedure metodiche per ricerca e valutazione

4. Leadership direttiva

5. Alto stress e basso grado di speranza nella ricerca di una soluzione migliore di quella prospettata da leader o altri persone influenti

Sintomi

Tipo 1 sopravvalutazione del gruppo

• Illusione di invulnerabilità

• Credenza nella moralità intrinseca del gruppo

Tipo 2 ristrettezza mentale

• Razionalizzazioni collettive

• Stereotipi dei gruppi esterni

Tipo 3 Pressioni verso l’uniformità

• Autocensura

• Illusione di unanimità

• Pressione diretta sui dissenzienti

• Autosorveglianza

Conseguenze di un processo decisionale difettoso

• Analisi incompleta delle alternative

• Analisi incompleta degli obiettivi

• Fallimento nell’esame dei rischi relativi alla scelta preferita

• Ricerca di informazioni insufficiente

• Bias selettivi nell’elaborare le informazioni

• Fallimento nel riconsiderare le alternative

• Fallimento nell’elaborazione di progetti contingenti

Groupthink – i rimedi

• Evitare l’isolamento del gruppo

• Incoraggiare un atteggiamento mentale critico e favorire attivamente i disaccordi

• Far parlare prima la minoranza

• Preparare il gruppo preventivamente (circolazione proposte, nemawashi)

• Ridurre al minimo l’intervento del leader e incoraggiare l’autocritica al fine di ridurre il conformismo dato dalle pressioni esterne

NOTE NOTE

Groupthink

Inerzia sociale (Social Loafing)

Risultati ricerca di Ringelmann

Tendenza ad esercitare meno impegno in un gruppo in cui non viene misurato il contributo individuale

• Prime ricerche di Ringelmann (1913) nello studio della relazione tra perdita di processo e produttività di gruppo

• Numerose successive conferme sperimentali

• Cause

– Perdita di motivazione (principalmente)

– Problemi di coordinamento

- Ringelmann, M. (1913) Recherches sur les

moteurs animés: Travail de l'homme, Annales de

l'Institut National Agronomique, 2nd series, vol.

12, pages 1-40.

-Steiner, I. D. (1972). Group processes and

productivity. New York: Academic Press

Social Loafing – come ridurlo

• Lavorare sulla motivazione – Incrementare l’identificabilità

– Minimizzare il free-riding

– Ridurre la dimensione del gruppo

– Fissare bene gli obiettivi

– Aumentare il coinvolgimento

NOTE NOTE

Social Loafing

Quiz 4.

Nel tiro alla corda bilanciato, le persone tirano di più quando sono in gruppo rispetto a quando tirano da sole.

Quiz 1.

Nello stesso periodo di tempo 5 persone generanno più soluzioni se lavorano assieme invece che da soli.

QUIZ QUIZ

VERO FALSO

Come hai risposto al questionario?

Production Blocking

• Esempio

– Gruppo di 6 persone. Se un membro espone la sua idea, gli altri possono sentirsi bloccati o meno capaci di esprimere la propria. Possono non avere il tempo o essere distratti o dimenticare la propria posizione prima di avere l’opportunità di condividerla.

• Il fenomeno si amplifica con la dimensione del gruppo.

• E’ una barriera attenzionale o cognitiva

• Tipi di gruppo – Gruppo naturale – gruppo che lavora solo in team

– Gruppo nominale – gruppo solo di nome, le persone lavorano individualmente

Denominazione Descrizione Esempi notevoli

Production blocking (Blocco Produttivo)

Tipico nel Brainstorming. E’ la tendenza di un individuo a bloccare o inibire gli altri membri durante una discussione di gruppo

Collegato al GroupThink

Dinamiche nella generazioni di idee in gruppo

• Illusione della produttività – Le persone credono di essere più produttive nel generare idee creative in

gruppo che da soli

– Molti studi hanno evidenziato una debole relazione tra produzione creativa e percezione della creatività

• L’interazione nei gruppi naturali – Parla una pesona alla volta

– Partecipazione ineguale

– L’idea iniziale diviene un ancora – consenso prematuro

– Focus sul consenso

– Inibizione delle prospettive/membri di minoranza

Paulus, P. (2012). Getting the most of out of Braistorming Groups.

http://repositories.lib.utexas.edu/bitstream/handle/2152/18726/oic2012-paulus-brainstorming-groups.pdf

Sul gap di produttività

La creatività nei gruppi – le dipendenze

Inibizioni sociali • Ansia sociale • Social Loafing • Illusione di produttività • Comparazione verso il basso

Interferenze cognitive • Production Blocking • Carico cognitivo

Bassa creatività del gruppo

Motivazioni sociali • Competizione/accountability • Comparazione verso

l’alto/Obiettivi • Sicurezza psicologica

Stimoli cognitivi • Nuove associazioni/Priming • Attenzione • Incubazione • Eterogeneità • Conflitti

Alta creatività del gruppo

Production Blocking – come ridurlo

• La ricerca ha evidenziato che il brainstorming è meno efficace del lavoro individuale e successivo confronto.

• Lavorare sulla organizzazione del processo – Brainsorming anonimo (elettronico)

– Intercalare gruppi nominali con gruppi naturali

NOTE NOTE

Paradosso di Abilene

Denominazione Descrizione Esempi notevoli

Paradosso di Abilene

Nella maggioranza dei casi l'essere umano si adegua istintivamente a quella che crede essere la volontà del gruppo

Watergate (1970)

Quando in gruppo le persone talvolta prendono decisioni in diretto contrasto alle proprie convinzioni individuali portando come risultato l’amplificazione dei problemi invece che la loro soluzione.

Harvey, Jerry B. (1988). The Abilene Paradox and Other Meditations on Management. Lexington, Mass:

Lexington Books. ISBN 0-669-19179-5

Paradosso di Abilene – ragioni e rimedi

Le ragioni • Ansia di azione - Quando siamo ansiosi

su quale azione scegliere, possiamo semplicemente inagire, anche se sappiamo quale decisione è quella giusta

• Fantasie negative - Circa le ns credenze

• Rischio reale - Tutte le ns azioni hanno un potenziale negativo, per evitare rischi adottiamo il paradosso che può portare a rischi maggiori

• Timore di esclusione

• Confusione tra fantasia e realtà- le fantasie negative divengono reali rispetto alle decisioni del gruppo

• Collusione – tutti sono in collusione con gli altri e quindi sono egualmente da incolpare

Rimedi • Valutare i rischi reali – valutare i rischi

tra agire ed il non agire

• Affermare la propria idea – ognuno ha una scelta: tacere o affermare la propria idea senza attribuire credenze agli altri

• Confrontarsi col gruppo – clear thinking

• Coltivare la diversità – inserire nel gruppo membri con differente background

Come per il Groupthink, il paradosso di Abilene viene usato per dimostrare che i

gruppi non solo hanno problemi nella gestione del dissenso, ma che il consenso

può essere un (o il) problema dei gruppi che funzionano male.

NOTE NOTE

Pensiero categorico e Pregiudizio

• Pregiudizi e conflitti intergruppo emergono in parte dalla naturale tendenza umana alla categorizzazione, incluse le categorie sociali.

• Talvolta dimentichiamo che le categorie sociali sono culturalmente e psicologicamente costruite – Smettiamo di pensare a BIANCHI e NERI o MASCHI e FEMMINE come utile finzione ed

iniziamo aconsiderarli come fatti biologici.

• I confini tra le categorie NON sono netti e distinti.

• Es.cira l’1% dei geni dei bianchi americani proviene da antenati neri. Il 75-90% dei neri ha antenati bianchi e, in media, ogni nero americano porta con sé ¼ dei geni di antenati bianchi.

Allport,G. (1979). The Nature of Prejudice. (1954; 1979). Reading, MA : Addison-Wesley Pub. Co. ISBN 0-201-00178-0

“The human mind must think with the aid of categories... Once formed, categories are the basis for normal prejudgment. We cannon possible avoid this process. Orderly living depends upon it.” (Allport, G.)

NOTE NOTE

Da 0 alla discriminazione in 60 secondi

• In-group – il gruppo di cui fai parte • Out-group – il gruppo di cui non sei

membro • In-group Bias – tendenza a favorire il

proprio gruppo o a considerarlo migliore dell’out-group

Risultati della focalizzazione sui gruppi

• Cambiamento di come vediamo gli elementi/individui dei gruppi – stereotipo – esagerazione delle

differenze tra i gruppi ed esagerazione delle similarità negli in-group.(Tajfel 1963, Wilder).

• Ci conduce a vedere un gruppo migliore dell’altro – Favoritismo – anche in assenza di

storia di conflitti e non si conoscono, i membri mostrano favoritismo in-group. (“paradigma del gruppo minimale”, Tajfel)

– In-group bias • le persone tendono a dare più soldi

all’in-group che ai membri dell’out-group

• le persone assegnano le persone attraenti al proprio gruppo.

Nel caso dei gruppi sociali, il pensiero

psicologici

Nel caso dei gruppi sociali, il pensiero categorico può far emergere problemi se le persone vedono delle divisioni tra sé e gli altri o tra in-group e out-group. Non appena le persone iniziano a categorizzare e focalizzarsi sui gruppi si innescano alcuni imprtanti processi psicologici

Definizioni

Quando il bias di intergruppo non sembra un bias

• Out-group Homogeneity Bias – i membri dell’outgroup sono visti come omogenei.

• Pregiudizio benevolente – forma di pregiudizio derivante da una generalizzaizone di credenze non negative

Perché persistono?

• Sono collegati a istituzioni o sistemi a lenta evoluzione (cultura, norme, economia,..)

• I bias operano incosciamente o non sembrano dannosi

– Out-group Homogeneity Bias

• La percezione di omogeneità non appare come pregiudizio, ma può condurre a stereotipo o discriminazione.

– Stereotipo positivo o pregiudizio “benevolente”

• Es. gli asiatici sono bravi in matematica, gli afroamericani sono ottimi atleti, gli ispanici sono family-oriented….

– Favoritismo di gruppo o similarità

Molte forme di discriminazione e bias si sviluppano non per odio verso gli outgroups, ma semplicemente perché le emozioni positive quali ammirazione, simpatia e fiducia sono riservate all’ingroup e negate all’outgroup. (Marilynn Brewer)

Definizioni

Plous, S. (2003). The psychology of prejudice, stereotyping, and discrimination: An overview. In S. Plous

(Ed.), Understanding Prejudice and Discrimination (pp. 3-48). New York: McGraw-Hill.

Favoritismo di gruppo (un esperimento classico)

Carattere paradigmatico

L’esperimento è un esempio di come il favoritismo di ingroup agisce come pregiudizio anche in assenza di sentimenti negativi verso l’outgroup.

L’Esperimento di Levine (2005)

• Un questionario sulla squadra di calcio viene somministrato a dei tifosi.Poi viene loro chiesto di dirigersi verso un altro plesso per assistere ad un video;

• Nel corso del trasferimento ognuno incontra un jogger a terra in seria difficoltà (in realtà è un attore);

• Il jogger può indossare una di queste magliette: Home Team, team rivale, nessun team;

• Viene rilevata la % delle persone che si ferma ad aiutarlo.

Risultati

• Se il jogger indossava la maglietta Home Team, gli venida dato aiuto nel 92% dei casi.

• Se indossava una maglietta della squadra rivale gli veniva dato aiuto solonel 30% dei casi

• In assenza di connotazione, veniva dato aiuto nel 33% dei casi

• Hanno trattato il membro dell’ingroup meglio degli altri.

Favoritismo di gruppo (un esperimento classico)

Come ridurre il favoritismo di gruppo

Inducendo le persone a riflettere sulla indentità di tifoso di calcio, piuttosto che di una squadra, la % di aiuto aumenta anche verso tifosi di altre squadre.

L’Esperimento di Levine (2005) – parte 2

• Nel secondo esperimento viene invece sottoposto un questionario sull’essere tifosi di calcio in generale .

• Nel corso del trasferimento ognuno incontra un jogger a terra in seria difficoltà (in realtà è un attore).

• Il jogger può indossare una di queste magliette: Home Team, team rivale, nessun team.

• Viene rilevata la % delle persone che si fermano ad aiutarlo.

Risultati • Se il jogger indossava la maglietta Home

Team, gli venida dato aiuto nel 90% dei casi. • Se indossava una maglietta della squadra

rivale gli veniva dato aiuto solonel 70% dei casi

• In assenza di connotazione, veniva dato aiuto nel 22% dei casi

Levine, Mark, et al. Identity and Emergency Intervention: How Social Group Membership and

Inclusiveness of Group Boundaries Shapes Helping Behavior. (2005).

Sulla Pianificazione

HOFSTADTER’s LAW (1979) “Legge di Hoftstadter – Ci vuole sempre più tempo del previsto anche se tieni conto della legge di Hofstadter.”

Hofstadter, D. Godel, Esher, Bach – Una Eterna Ghirlanda Brillante, Adelphi

PARKINSON’S LAW (1955) “ Il lavoro si espande in modo da riempire il tempo disponibilie per il suo completamento.”

Parkinson, C. N. (1955). "Parkinson’s Law". The Economist.

BROOK’S LAW (1975) “ Aggiungere personale ad un progetto sw in ritardo lo fa tardare di più”.

Brooks, F.P. Jr. "The Mythical Man-Month". 1995 [1975]. Addison-Wesley.

Errata pianificazione – Esempi classici

Sidney Opera House Previsto Conclusione: 1963 Costo: 7 M$

Effettivo Conclusione: 1973 Costo: 102 M$

Denver Airport Previsto Effettivo Concluso 17 mesi dopo il previsto Costato l’80% in più del previsto (4,8 B$)

Chicago Central Tunnel Previsto Effettivo Concluso 7 anni dopo il previsto Costato ulteriori 122B$

Sulla Pianificazione – il Planning Fallacy

Planning Fallacy

Definizione

Fenomeno che si verifica quando le previsioni su tempo di completamento, costi e rischi di una attività/progetto mostrano un bias di ottimismo, nonostante esperienze storiche difformi.

Frequente nelle pianificazioni individuali.

Conseguenze

Progetti fuori controllo.

Lievitazione dei costi/rischi;

Abbandono anticipato di progetti

Fattori e Contromisure

Spiegazioni proposte

• Focalismo (focalizzazione sullo scenario più ottimistico)

• Wishful Thinking

• Bias Autofunzionale

• Imperativo Autorizzativo (es. nei processi della PA)

Contromisure

• Effetto Segmentazione

• Inplementation Intentions - Piani implementativi a priori (if-then strategy)

Buehler, R.; Griffin, D; Ross, M. (1995). It's about time: Optimistic predictions in work and love. European Review of Social Psychology (American Psychological Association) 6: 1–32. Lovallo, D; Kahneman , D. (2003). Delusions of Success: How Optimism Undermines Executives' Decisions. Harvard Business Review: 56–63.

Cenni sul Decision Making – le classiche fasi

Nothing is more difficult, and

therefore more precious, than to

be able to decide.

Napoleone, Massime,1804

Il Decision Making - Le trappole nascoste

• Prendere decisioni è il task più cruciale e rischioso per un manager.

– Nuovi prodotti, fusioni ed acquisizioni, assunzione di personale, gestire un progetto - le decisioni sbagliate possono rovinare l'azienda e la tua carriera.

• Da dove provengono le decisioni sbagliate?

– Principalmente da distorsioni e bias - una intera serie di difetti mentali - che sabotano il nostro ragionamento.

• Cadiamo tutti in queste trappole psicologiche poiche' sono inconsciamente cablate nel modo in cui pensiamo.

• Anche se non possiamo eliminarle possiamo almeno essere in allerta e mitigarne gli effetti - monitorando le ns decisioni in modo che le ns trappole del pensiero non causino disastri di giudizio.

• Più alto è il valore della decisione, più alto è il rischio di cadere nelle trappole del pensiero.

• Peggio ancora, queste trappole si amplificano l'un l'altra componendo un sistema di difetti del nostro ragionare.

ANCHORING

STATUS QUO

SUNK COST

CONFIRMING EVIDENCE

FRAMING

ESTIMATING FORECASTING

Il Decision Making - Le trappole nascoste

Trappole – Definizioni ed Esempi

• Anchoring

– Dare un peso sproporzionato alla prima informazione ricevuta

– Es. Proiezione di vendite future basata sullo storico. In un mercato in rapita evoluzione ne risulta una previsione errata.

• Status quo

– Favorire alternative che perpetuano la situazione esistente

– Es. Una fusione inciampa se l’acquisitore non impone un nuovo management all’acquisito

Come evitarle

– Ricercare altre linee di pensiero oltre la prima

– Cercare altre informazioni da persone o fonti diverse dopo aver pensato a problema in modo autonomo

– Chiedersi se lo status quo sia in linea con gli obiettivi

– Chiedersi se sarebbe stato scelto lo statu quo se non vi fosse stato

– Minimizzare lo sforzo o il costo del passaggio dallo status quo.

NOTE NOTE

Euristica di ancoraggio

Il Decision Making - Le trappole nascoste

Trappole – Definizioni ed Esempi

• Sunk costs

– Compiere scelte conformi a precedenti errate scelte, con evidenti costi irrecuperabili

– Es. Una banca che ha concesso un prestito problematico continua a fornire prestito al cliente per proteggere la decisione iniziale. Ma il prestito fallisce comunque.

• Confirming evidence

– Ricercare informazioni a conferma del proprio punto di vista

– Es. Un CEO che sta considerando di cancellare una acquisizione, chiede un consiglio ad un conoscente che nel passato ha cancellato l’acquisizione. Ovviamente il consiglio sarà di coferma.

Come evitarle

– Esaminare il punto di vista di chi non è stato coinvolto nelle decisioni originarie

– Ricordarsi che anche i milgiori manager compiono errori

– Non incoraggiare la paura del fallimento

– Controllare se si stanno esaminando le evidenze con lo stesso rigore

– Chiedere ad un rispettabile collega un opinione contro la cancellazione

– Evitare gli “yes-men”.

NOTE NOTE

Bias di conferma

Il Decision Making - Le trappole nascoste

Trappole – Definizioni ed Esempi

• Estimating and forecasting

– Essere eccessivamente influenzati da ricordi vividi nella stima.

– Es. Avvocati sovrastimano grandi riconoscimenti poiché i media ne parlano diffusamente. Essi quindi offrono esose ed infruttuose transazioni.

• Framing

– Il modo in cui si comportano le persone dipende dal modo in cui i loro problemi decisionali sono stati incorniciati (framed).

– Può avere varie forme ed è strettamente connesso alle altre trappole.

– Es. Vedi prossime slides

Come evitarle

– Essere coscienzioni nelle previsioni

– Acquisire reali statistiche, non semplicemente impressioni

– Il risultato è una percolosa distorsione del processo decisionale

– Vedi prossime slides

NOTE NOTE

Hammond, J., Keney,R., Raiffa, H.. The Hidden Traps in Decision Making. Harvard Business Review • sep-oct 1998

Russo, E., Shoemaker, P. - Decision Traps: Ten Barriers to Brilliant Decision-Making and How to

Overcome Them. New York: Simon & Schuster,1989

Effetto framing

Framing di Tipo 1 - Guadagno/Perdita

Piano A -Viene salvato il carico di 1 delle 3 chiatte, valore 200.000$.

Piano B - Hai 1/3 di probabilità di salvare il carico delle 3 chiatte (valore 600.000$), ma 2/3 di probabilità di non salvare nulla (valore 0).

Piano C –Il piano prevede la perdta sicura de 2 cargo (valore 400.000$)

Piano D - Hai 2/3 di probabilità di perdere tutto il carico delle 3 chiatte (valore 600.000$), ma 1/3 di probabilità di non perdere alcun carico

Sei il proprietario di una società di trasporti incaricato di ridurre al minimo la perdta di carico su 3 chiatte assicurate affondate ieri. Ogni chiatta detiene 200.000$ del valore di carico, che saranno persi se non recuperato entro 72 ore. La società di salvataggio fornisce 2 opzioni di eguale valore economico. Quale scegli? Ad un altro gruppo è riproposto lo stesso problema ma con un diverso frame.

Frame 1 Frame 2

Il 71% delle risposte riguarda il piano A –

“meno rischioso”

L’80% delle risposte preferisce ora il piano

D

In realtà le coppie di alternative sono equivalenti, sono solo impostate in modo differente (A=C e B=D). La forte differenza nelle risposte rivela che le persone mostrano: • Avversione al rischio in condizioni di guadagno (chiatte recuperate) • Propensione al rischio quando il problema è posto in termini di elusione delle perdite (chiatte perse)

Framing di Tipo 2 – Riferimento differente

Frame 1 - Accetti una chance 50/50 di perdere 300$ o vincere 500$?

Frame 2 – Vuoi conservare il tuo conto di 2.000$ o accetti una chance 50/50 di portarlo a 1.700 o 2.500?

Come evitarlo

–Non accettare automaticamente il frame iniziale.

–Riformulare il problema in vari modi azzerando le distorsioni causate dai frame.

–Normalizzare il problema in modo da combinare lo schema profitto/perdita

• Razionalmente le risposte dovrebbero essere le stesse.

• Nella pratica invece molti rispondono NO alla prima e SI alla seconda.

La differenza la fa il diverso punto di riferimento:

– Il primo frame, rif=0, enfatizza il guadagno/perdita incrementale, il pensiero della perdita risveglia una risposta conservativa;

– Il secondo frame, rif=2.000$, enfatizza il reale impatto finanziario della decisione.

Hai 2.000 $ sul conto corrente. Ti viene proposta una opportunità in 2 diversi modi (frame). Come rispondi ad ogni domanda?

I frame Il risultato

Modelli di processi decisionali – Una guida

QUIZ QUIZ

Per concludere – un ultimo quiz

• L’immagine seguente ha un errore, quale?

• L’immagine seguente ha un errore, quale?

Il fenomeno osservato è il Change Blindness, cecità al cambiamento. Generalmente valutiamo le immagini nel complesso e questa ci è parsa accettabile, anche se palesemente non vera.

QUIZ QUIZ

Per concludere – un ultimo quiz

NOTE NOTE

Le carte di quadri devono essere rosse,

non nere.

Fine della Parte 2

Cfr. Pagine seguenti per riferimenti Cfr. Pagine seguenti per riferimenti

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– Myers, D. – Psicologia Sociale, II ed., McGraw-Hill, 2013

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– Ariely, D., Predictably Irrational: The Hidden Forces That Shape Our Decisions, Paperback – April 27, 2010

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