Logistics Maturity Model: Applicazione ad una azienda del ...All’interno del magazzino centrale i...

Logistics Maturity Model:

Applicazione ad una azienda del settore

Fashion & Apparel Large Retail Trade

White Paper

Aprile 2012

Operations

Team

Management

Logistics Maturity Model | White Paper © Operations Management Team pag. 1/12

Riferimenti a questo documento possono essere effettuati nelle seguenti forme:

- Battista, C. & Schiraldi, M.M. (2012), “Logistics Maturity Model” White Paper, Operations Management Team,

Università degli Studi di Roma “Tor Vergata”, Rome, Italy.

- Battista, C., Fumi, A. & Schiraldi, M.M. (2012), “The Logistics Maturity Model: guidelines for Logistics processes

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Copyright ©2012

Operations Management Team s.r.l., Dipartimento di Ingegneria dell’Impresa

Università degli Studi di Roma “Tor Vergata”, Via del Politecnico, Roma, Italia.

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1. Introduzione al caso aziendale in esame

1.1. Organizzazione della filiera logistica

L’azienda BLS (il nome è di fantasia) è una azienda italiana di medio-grande dimensione, che

opera nel settore abbigliamento e accessori donna con la presenza di circa duecento punti

vendita sparsi sul territorio nazionale ed alcuni punti vendita all’estero. Allo stato attuale la filiera

logistica BLS è strutturata su due livelli, con un unico magazzino centrale dal quale vengono

riforniti i punti vendita, che gestiscono i prodotti in conto-vendita.

La pianificazione degli approvvigionamenti è svolta con cadenza semestrale – collezione

invernale ed estiva – prendendo in input i dati storici del venduto aggregati per classi

merceologiche a diversi livelli di dettaglio. I prodotti vengono stoccati nel magazzino centrale,

gestito in outsourcing da un azienda che si occupa anche della gestione della distribuzione dei

prodotti ai diversi punti vendita.

Il parco fornitori BLS è concentrato principalmente nei paesi orientali (Cina, Turchia e India)

con conseguenti elevati tempi di approvvigionamento. Sei mesi prima dell’inizio della nuova

stagione l’Ufficio Stile di BLS si occupa dell’elaborazione della collezione definendo i nuovi

articoli per ogni reparto e sotto-reparto. In base alla tipologia del capo vengono contatti i

diversi fornitori lanciando i relativi ordini d’approvvigionamento. All’interno del magazzino

centrale i materiali sono quindi gestiti a fabbisogno: sulla base dei dati di previsione della

domanda sono stimate le quantità di approvvigionamento per ogni classe merceologica e,

successivamente, per ogni articolo. Differente è invece la gestione delle scorte nei diversi punti

vendita della filiera logistica: il sistema di replenishment dei punti vendita prevede una gestione

dei materiali a ripristino, ovvero l’azienda definisce quanto, quando e cosa spedire ai punti

vendita sulla base di alcuni propri criteri di valutazione.

Negli ultimi anni la BLS ha registrato una forte crescita sia in termini di dimensione della

filiera logistica, raddoppiando il numero di punti vendita ed incrementando anche

maggiormente i flussi di materiali in ingresso al magazzino centrale. Tale crescita esponenziale

ha generato delle difficoltà nella gestione dei diversi attori della supply chain non riuscendo a

volte a soddisfare in modo adeguato le richieste dei clienti.

Figura 1: Andamento delle movimentazioni in ingresso

al magazzino centrale (2004-2011)


Con l’obiettivo di supportare l’azienda nel delineare un percorso di crescita e miglioramento

finalizzato a lungo termine all’internazionalizzazione dei mercati BLS, si è avviato un progetto di

maturity assessment mediante l’applicazione del Logistics Maturity Model (LMM). Nello specifico

l’intervento è stato suddiviso in quattro fasi:

I. svolgimento del Maturity Assessment;

II. valutazione dei risultati e la definizione delle strategie di miglioramento;

III. definizione delle improvement road maps;

IV. convalida dei risultati ottenuti.

Per i riferimenti metodologici sul Logistics Maturity Model, si veda il white paper

“Introduzione al Logistics Maturity Model”, reperibile sul sito web www.omteam.it.

2. Analisi del livello di maturità dei processi logistici

2.1. Fase I: lo svolgimento del Maturity Assessment

Un’efficace applicazione del LMM richiede una preliminare mappatura dei processi aziendali

con quelli definiti all’interno del LMM al fine di identificare le figure chiave da intervistare

durante l’assessment. In tal senso è stata avviata una prima fase di brainstorming con il

management con un duplice obiettivo:

a. definire i processi logistici svolti in outsourcing per i quali è necessario un

coinvolgimento dei fornitori esterni per la determinazione del relativo livello di maturità;

b. identificare per ognuno dei processi foglia del LMM le risorse chiave su cui focalizzare

l’assessment.

In merito al punto (a) per ragioni strategiche l’azienda ha deciso di escludere, nel primo

progetto, l’analisi del livello di maturità dei processi svolti in outsourcing concentrandosi

unicamente sulle attività gestite e monitorate dalle risorse interne.

L’assessment è stato svolto in sei interviste rivolte mediamente a 3-4 persone coinvolgendo

in totale 10 risorse in azienda e monitorando i tempi di svolgimento dei singoli incontri. Ogni

assessment, escludendo la parte iniziale dell’incontro in cui sono stati illustrati gli obiettivi del

progetto e la logica di funzionamento del modello, è stato concluso mediamente entro un’ora

con un tempo medio di risposta di circa un minuto per quesito per persona intervistata.

A titolo esemplificativo esempio, di seguito si riportano i quesiti relativi all’area di

processo/sottoprocesso 2.1.3 “Tempificazione dei lotti di approvvigionamento”.

Maturity Grid: Sottoprocesso 2.1.3 - Tempificazione del lotto di approvvigionamento

Livello Codice Achievement Descrizione Achievement

1 P1.3.2/2.1.3 - AC1.1 Si è tenuto conto della necessità di considerare i processi di tempificazione del lotto

d'approvvigionamento?

2

P1.3.2/2.1.3 - AC2.1 Si è in grado di effettuare una previsione (almeno di massima) dei tempi di approvvigionamento dei

propri fornitori?

P1.3.2/2.1.3 - AC2.2 Si è in grado di effettuare una stima (almeno di massima) della puntualità dei propri fornitori?

P1.3.2/2.1.3 - AC2.3 Si è in grado di considerare i costi di trasporto degli ordini richiesti per fornitore?


Maturity Grid: Sottoprocesso 2.1.3 - Tempificazione del lotto di approvvigionamento

Livello Codice Achievement Descrizione Achievement

P1.3.2/2.1.3 - AC2.4 Si è in grado di effettuare una pianificazione (almeno di massima) per ogni codice delle date in cui si

desidera ricevere la merce dal fornitore nei punti di stoccaggio della filiera logistica?

P1.3.2/2.1.3 - AC2.5 Si è in grado di effettuare una stima (almeno di massima) dei costi di stoccaggio per ogni codice, ovvero

del valore del capitale immobilizzato in scorta?

P1.3.2/2.1.3 - AC2.6 Si è in grado di effettuare una stima (almeno di massima) del livello di inventario di ogni codice in ogni

punto di stoccaggio della filiera logistica?

3

P1.3.2/2.1.3 - AC3.1 Esiste una procedura formalizzata e condivisa per la valutazione dei tempi di approvvigionamento dai

propri fornitori?

P1.3.2/2.1.3 - AC3.2 Esiste una procedura formalizzata e condivisa per la valutazione della puntualità dai propri fornitori?

P1.3.2/2.1.3 - AC3.3 Esiste una procedura formalizzata e condivisa per la valutazione dei costi di stoccaggio dei prodotti -

ovvero del valore del capitale immobilizzato in scorta?

P1.3.2/2.1.3 - AC3.4 Esiste una procedura formalizzata e condivisa per la valutazione dei costi di trasporto di un ordine ad un

fornitore?

P1.3.2/2.1.3 - AC3.5 Esiste una procedura formalizzata e condivisa per l'elaborazione di un piano temporale degli

approvvigionamenti?

P1.3.2/2.1.3 - AC3.6 Esiste una procedura formalizzata e condivisa per misurare il livello di inventario di ogni codice in ogni

punto di stoccaggio della filiera logistica?

4

P1.3.2/2.1.3 - AC4.1 È possibile misurare e controllare in modo costante e appropriato la puntualità di consegna per ogni

fornitore?

P1.3.2/2.1.3 - AC4.2 È possibile misurare e controllare in modo costante e appropriato i tempi di approvvigionamento dai

propri fornitori?

P1.3.2/2.1.3 - AC4.3 È possibile misurare e controllare in modo costante e appropriato il livello di inventario di ciascun

prodotto in ogni punto di stoccaggio della filiera logistica?

P1.3.2/2.1.3 - AC4.4 È possibile misurare e controllare in modo costante e appropriato il costo di trasporto di ogni ordine di

approvvigionamento per ciascun fornitore?

5

P1.3.2/2.1.3 - AC5.1 Sono stati avviati interventi di miglioramento per aumentare l'affidabilità della stima dei tempi di

approvvigionamento per fornitore?

P1.3.2/2.1.3 - AC5.2 Sono stati avviati degli interventi di miglioramento per ottimizzare l'elaborazione del piano temporale

degli approvvigionamenti?

P1.3.2/2.1.3 - AC5.3 Sono stati avviati degli interventi di miglioramento per ottimizzare la schedulazione temporale delle

consegne ai punti di stoccaggio della filiera logistica con dettaglio settimanale/giornaliero/orario?

P1.3.2/2.1.3 - AC5.4 Sono stati avviati degli interventi di miglioramento per incrementare il livello di integrazione con i fornitori

più critici?

2.2. Fase II: analisi dei risultati

A valle della conduzione dell’assessment, la valutazione del livello di maturità dei processi

logistici dell’azienda è stata effettuata secondo diversi livelli di aggregazione.

A) Maturity score dell’intero sistema logistico BLS

Figura 2: Maturity Score del sistema logistico della BLS

0% 50% 100%

BLS Logistic System

BLS Logistic System

Maturity Score 30%

Maturity Score


B) Maturity score del sistema logistico BLS per ogni livello di maturità

Figura 3: Maturity Level Score BLS Logistics System

Dall’analisi del livello di maturità del sistema logistico dell’azienda, la BLS ha quasi raggiunto il

livello 2 del LMM. In tal senso il sistema logistico della BLS è risultato essere quasi gestito,

ovvero:

i processi logistici sono operativamente gestiti seguendo delle linee guida di massima

stabilite dal management aziendale;

le attività sono assegnate a diversi responsabili dalla cui performance e interazione

dipende il successo o insuccesso del lavoro svolto;

Sono identificati alcuni indicatori per monitorare l’efficienza dei processi con una

conseguente stima di massima della relativa performance;

la BLS è quindi caratterizzata da una buona solidità (fase di sviluppo ed espansione),

bassa affidabilità nella qualità offerta al cliente, bassa reattività in termini di tempi di

risposta alle richieste di mercato, scarsa capacità di controllare e ottimizzare la

performance e i costi aziendali, incapacità di ripetere i propri successi.

Gli intervistati hanno confermato tale profilo evidenziando inoltre come le problematiche sopra

descritte sono comuni a tutte le aree aziendali. Tale informazione è stata confermata dall’analisi

della maturità delle diverse aree logistiche e dei relativi processi

C) Maturity Score di ogni Logistics Area analizzata

Figura 4: Maturity Score BLS Logistics Area

0%

20%

40%

60%

80%

100%

1 2 3 4 5

100%

78%

0% 15%

0%

Maturity Level

Maturity Level Score BLS Logistics System

0% 20% 40% 60% 80% 100%

LA0

LA1

LA2

LA3

32%

31%

28%

29%

Maturity Score

Maturity Score BLS Logistics Area


Il livello di maturità del sistema logistico BLS risulta essere uniformemente distribuito tra le

diverse aree logistiche, le quali presentano infatti un maturity score comparabile.

D) Maturity Score di ogni Logistics Area per ogni livello di maturità

Figura 5: Maturity Level Score LA 1



0%

20%

40%

60%

80%

100%

Liv 1 Liv 2 Liv 3 Liv 4 Liv 5

100%

76%

0% 13%

0%

Maturity Level

Maturity Score Level Score LA 1

0%

20%

40%

60%

80%

100%


100%

79%

0% 14%

0%

Maturity level

Maturity Level Score LA 2

0%

20%

40%

60%

80%

100%


100% 88%

0% 17%

0%

Maturity level




Le quattro aree logistiche presentano un profilo di maturità comparabile raggiungendo in

misura diversa il secondo livello del LMM. In tal senso i processi relativi a ogni Logistics Area

sono quasi gestiti, mentre è completamente assente una formalizzazione e definizione delle

relative attività, ruoli e responsabilità. L’area Pianificazione inoltre presenta il punteggio più

basso nel grado di raggiungimento del livello 2 del LMM. La previsione dei volumi di vendita si

configura come uno degli aspetti più critici per l’azienda, in tal senso potrebbe essere

opportuno avviare prioritariamente delle azioni di intervento finalizzate al raggiungimento

completo del secondo livello del LMM.

E) Maturity Score di ogni Processo

Figura 9: Process Maturity Score

Il livello di maturità di ogni Logistics Area risulta essere uniformemente distribuito tra i diversi

processi, i quali presentano infatti un maturity score comparabile (escluso il processo P1.1 che

mostra un punteggio relativamente più alto rispetto agli altri).

F) Maturity Score di ogni Processo per ogni livello di maturità

Sono stati generati grafici analoghi ai precedenti per ogni processo e sottoprocesso

all’interno della Process Area considerate. I risultati sono qui omessi per esigenze di sintesi. Alla

luce di tali risultati il management della BLS ha potuto definire al meglio le strategie di

miglioramento a breve e medio termine.

0%

20%

40%

60%

80%

100%


100%

67%

0%

25%

0%

Maturity level


0%

20%

40%

60%

80%

100%

P1

.1

P1

.2

P1

.3.1

/P2

.1.2

P1

.3.2

/2.1

.3

P0

.1

P2

.1.1

/3.1

.1

47%

21% 26% 29% 32% 29%

Process Maturity Score


3. Definizione ed attuazione delle strategie di miglioramento

3.1. Fase III: definizione dell’Improvement Road Map

A valle dei risultati in conclusione dell’assessment condotto con il Logistics Maturity Model,

il management BLS ha definito due tipologie di obiettivi strategici:

Strategie di breve periodo

A. Incrementare il grado di maturità del livello 2 prioritariamente per il processo P0.1 e in

seconda fase per i processi P1.3.1/2.1.2 e P1.2;

Strategie di medio periodo

B. Incrementare per ogni processo il grado di maturità al livello 3;

C. Incrementare il grado di maturità del processo P0.1 avviando interventi che consentano

di ridurre l’errore di previsione della domanda.

In base alle strategie delineate dall’azienda è stato possibile definire un piano di tutti i possibili

interventi di miglioramento da avviare per raggiungere gli obiettivi strategici indicati.

Mediante le Maturity Grid dei diversi processi si sono facilmente identificati tutti le potenziali

azioni di miglioramento da avviare in risposta ai tre obiettivi strategici delineati dall’azienda.

Nello specifico sono stati identificati come Achievement Target:

gli AC dei processi P0.1, P1.2 e P1.3.1/2.1.2 riferiti al livello di maturità 2 (strategia A);

gli AC di tutti i processi analizzati riferiti al livello di maturità 3 (strategia B);

gli AC del processo P0.1 correlati a una riduzione dell’errore nella stima dei volumi di

vendita (KPI 36).

Con l’obiettivo di passare da un livello di maturity “gestito” al livello “definito”, insieme con il

management si è definito un programma di implementazione degli interventi sulla base della

relativa priorità.

3.2. Fase IV: convalida dei risultati raggiunti

A valle dell’implementazione degli interventi individuati grazie all’assessment del Logistic

Maturity Model, l’azienda ha ottenuto di incrementare il livello di maturità del proprio sistema

logistico del 21% nel suo complesso. Nello specifico, si registra un aumento del 16% del grado

di raggiungimento del livello maturità 2, del 61% del punteggio relativo al livello 3 e del 5%

dello stato di maturity riferito al livello 5.

In merito alle singole aree logistiche, l’implementazione dell’Improvement Road Map ha

consentito un incremento medio del maturity score pari a circa il 24%. In particolare si è

raggiunto un incremento medio del 19% per il livello di maturità 2, del 66% per il livello 3 e del

13% per il livello 5. Il dettaglio dell’output arriva fino al report per ciascun processo in ciascuna

area logistica, ed è qui omesso per esigenze di sintesi.

Tutte le risorse aziendali coinvolte nel progetto di implementazione del LMM hanno

riconosciuto la propria azienda nel profilo di maturità identificato, apprezzando in particolare la

possibilità di poter usufruire di uno strumento che si configura come linea guida strategica,

tattica e operativa nella crescita aziendale.


Figura 10: Maturity Score BLS Logistics System PRE vs POST

Figura 11: Maturity Level Score BLS Logistics System PRE vs POST

Figura 12: Maturity Score Logistics Area PRE vs POST

0% 20% 40% 60% 80% 100%

BLS Logistic System

BLS Logistic System

Maturity Score 30%

Improvement 21,4%

Maturity Score BLS Logistics System


100% 78%

0% 15%

0%

100% 94%

61%

15% 5%

Maturity Level Score BLS Logistic System - POST

Maturity Level PRE Maturity Level POST

LA0

LA1

LA2

LA3

32% 31% 28% 29%

68% 48% 49% 52%

Maturity Score Logistic Area - POST

Maturity Level PRE Maturity Level POST


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