I vantaggidella collaborazione

GLI SCENARIDI LARGO CONSUMO

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2013

La partnership fra due o più organizzazioni per ottimizzarele operazioni, condividendo infrastrutture, risorse e informazioni,

risulta il più delle volte una scelta vincente.

© Editoriale Largo Consumo srl

SUPPLY CHAIN

LARGO CONSUMO n. 6/2013

a anni in Europa, e da ancora prima in Nord-America, ilmercato dei beni di consumo sta cambiando. Da un la-to, l’aumento della concorrenza spinge verso una cre-scente attenzione al consumatore, alla comprensione

delle sue esigenze, all’offerta di migliore servizio e di attività avalore aggiunto. Dall’altro la crescita dei costi di trasporto, do-vuta all’aumento del costo dei carburanti, alla tendenza a con-segne di minore volume per garantire il servizio con scortepiù ridotte, e negli ultimi anni la contrazione della domanda,comprimono i margini di produttori, distributori e operatorilogistici. Sotto queste spinte l’approccio logistico è passatodallo sforzo di ottimizzare e integrare la logistica del singoloproduttore e del distributore degli anni 2000-2002, all’otti-mizzazione del servizio al punto di vendita e alla specializza-zione della logistica per categorie del 2003-2005, alla tenden-za a condividere le risorse operative, sviluppare una logisticaa rete e collaborare con altri attori della filiera. Questo ap-proccio va sotto il nome di logistica collaborativa e consistenella partnership di due o più organizzazioni allo scopo di ot-timizzare le operazioni condividendo infrastrutture, attrezza-ture, veicoli, informazioni, operatori logistici per ridurre i co-sti, ottimizzare lo sfruttamento delle capacità di trasporto omagazzinaggio e migliorare il servizio attraverso la riduzionedelle rotture di stock. In pratica, aziende che si fidano recipro-camente collaborano, sfruttando le potenzialità di scambio diinformazioni offerte dalla rete, per sfruttare meglio un ecces-so di capacità, riducendo i costi per i caricatori e migliorandoil margine dell’operatore logistico. È fondamentale che tuttigli attori ne traggano benefici: i produttori attraverso un flus-so più veloce dei prodotti nella catena di fornitura e minoricosti; gli operatori logistici attraverso la saturazione delle in-frastrutture, attrezzature e mezzi ditrasporto, e una maggiore efficienzadelle transazioni; i distributori attra-verso un migliore servizio.Nei casi di successo, l’approccio

collaborativo consente di superarealcuni limiti degli approcci prece-denti, quali:• la frammentazione dei carichi e del-le consegne, principale causa delleinefficienze di trasporto; la saturazio-ne dei mezzi di trasporto stradale inEuropa supera di poco il 50%, ed èdiminuita con l’inizio della crisi nel2008, e il 20% dei mezzi viaggiavuoto, con extra-costi per circa 160miliardi di euro. Consolidare i cari-chi di più produttori per le stesse de-stinazioni, oppure utilizzare i viaggidi ritorno di uno di essi per le conse-gne di un altro genera massa critica eriduce le inefficienze; • la tendenza

Ddei singoli attori a mantenere il proprio modello logistico (rite-nuto il migliore). Il passaggio da un rapporto, spesso conflit-tuale, tra l’anello immediatamente a monte e quello immedia-tamente a valle a una rete fra produttori, distributori e operato-ri logistici consente di concordare il migliore bilanciamentocomplessivo fra qualità, servizio e costi, e di ripartire equa-mente i benefici; • la conflittualità tra clienti e fornitori. Lacollaborazione e l’utilizzo di indicatori di prestazione (Kpi)condivisi favoriscono la trasparenza delle attività e lo scambiodi informazioni in tempo reale; • infine, la collaborazione tragli attori della filiera, molti dei quali hanno attività multinazio-nali, favorisce il superamento dell’italocentrismo tipico dellanostra struttura industriale caratterizzata da numerose impresemedio/piccole che lavorano prevalentemente per il mercatodomestico, migliora la competitività della filiera e favorisce lacrescita e lo sviluppo dei suoi attori.

MOLTA ACCADEMIA E POCA CONCRETEZZAPer quanto vi sia un consenso generale sui vantaggi della

collaborazione, il successo delle iniziative avviate non è affattogarantito, anche perché, come fa notare Marco Benettin, di-rettore Logistica di Pam, in diversi casi si fa molta accademiaalla quale seguono pochi fatti concreti. Secondo un’indaginesulle iniziative di collaborazione in Europa di Ecr (EfficientConsumer Response – European Community), l’obiettivo deiprogetti viene raggiunto solo nel 60% dei casi, contro l’85%negli Usa. Sembra inoltre che il punto debole sia l’area dellasupply chain, con quasi la metà di insuccessi. Secondo la stes-sa indagine, il successo dei progetti di logistica collaborativadipende da sette fattori chiave: collaborare nelle aree in cui esi-ste una solida base per costruire sui punti di forza, e non per

compensare le debolezze; individua-re soluzioni in cui tutti i partecipantiguadagnino e concordare modelli diripartizione dei benefici; scegliere ipartner per la loro capacità e volontàdi collaborare nel medio periodo enon soltanto per le loro prestazionipotenziali sul breve; dedicare alleiniziative di collaborazione le risorsemigliori e assicurare il coinvolgi-mento dell’alta direzione; gestire lamisurazione delle prestazioni e degliimpatti insieme a tutti gli attori delprogetto per evitare il disallineamen-to degli obiettivi; impostare una col-laborazione a lungo termine per su-perare gli ostacoli iniziali; esseresempre aperti al cambiamento. Disolito le aziende avviano iniziativedi logistica collaborativa in più aree:in Europa il 60% circa delle aziendeha avviato progetti in oltre sei

LOGISTICA

I vantaggi della collaborazioneGLISC

ENARI

DI LARGO CONSU

MOSUPPLY CHAIN

La partnership fra due o più organizzazioni per ottimizzare le operazioni,condividendo infrastrutture, risorse e informazioni, risulta il più delle volte una scelta vincente.

di Paolo Bianchi

Fonte: Assologistica Largo ConsumoVerso operatori logistici Verso trade

Rispetto LT edate di consegna

Feedback sui disservizi

Colloquio costruttivo

Flessibilità consegnelast minute

Soluzioni perinterscambio pallet

Razionalizzazioneflussi degli ordini

Riduzione rotture/ammanchi

Rapidità feedbackconsegne

Colloquio/condivisione KPI

Informatizzazione/def.standard

Informazioniin tempo reale

0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4

LE AREE DI COLLABORAZIONE LOGISTICA SECONDOI PRODUTTORI (campione di 20 aziende alimentari)

��Approfondimenti: http://tinyurl.com/PLSupplyChain

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LOGISTICA

aree, meno che negli Usa, dove si arriva al 95%, probabilmentea causa della maggiore uniformità del mercato americano edella minore dimensione media delle aziende europee. In Italia,le aree di collaborazione favorite dai produttori, come risulta dauna ricerca di Assologistica, sono: verso i distributori la condi-visione dei Kpi e la razionalizzazione del flusso degli ordini;verso gli operatori logistici ancora la condivisione dei Kpi,l’informatizzazione e la definizione di standard di servizio, e ilrispetto di lead time e date di consegna. Per esempio, Pam haorientato le proprie iniziative verso la revisione dei flussi Edicon i fornitori e il tracciamento del flusso dei pallet; Sammon-tana intende sviluppare strumenti di tracciatura; Coop Con-sorzio Nord-Ovest ha agito sull’ottimizzazione, anche infor-matica, del ciclo dell’ordine; L’Oréal ha puntato sulla condivi-sione delle informazioni di stock e sell-out; Ponti ha sviluppatocon successo un progetto di condivisione delle informazionicon un retailer e uno di tracking delle consegne; Procter &Gamble partecipa al progetto europeo CO3 che, con l’obiettivodi ridurre le emissioni di anidride carbonica, copre tutte le areeinteressate dalla collaborazione tra produttori; Crai sta realiz-zando una collaborazione orizzontale, partendo dalla centraliz-zazione della logistica dei freschi e dall’ortofrutta, tra le orga-nizzazioni che la compongono e altre insegne; Carrefour inItalia ha realizzato un sistema di prenotazione degli slot di sca-rico, realizzato dalla software house Tesi e basato sulla logicadella prenotazione on line dinamica, che permette agli operato-ri della filiera distributiva in ingresso (produttori, operatori lo-gistici o trasportatori) di riservare il proprio spazio di scariconell’ambito di una fascia oraria pianificata e compatibile con icarichi di lavoro del CeDi (picchi e stagionalità).Una ricerca di Trading Partner Alliance rileva tra i maggio-

ri ostacoli alla collaborazione logistica l’incapacità sistemica eorganizzativa (segnalata da tutti i distributori e da oltre l’80%dei produttori), la mancanza di fiducia reciproca (55 e 45% ri-spettivamente), la mancanza di volontà (15 e 60%) e l’incapa-cità di individuare e sfruttare le opportunità (30 e 40%). Sulla

insufficiente capacità organizzativa concorda Gino Marchet,professore ordinario di Logistica e direttore dell’OsservatorioContract Logistics del Politecnico di Milano, secondo il qualei principali ostacoli sono la complessità delle attività, la nume-rosità degli attori coinvolti e la necessità per ogni attore di coor-dinare la funzione logistica e commerciale. Questa deve esserecoinvolta per definire le regole di ripartizione dei costi e dei be-nefici, ma proprio la sua mancanza di tempo e talvolta di cultu-ra logistica rende difficile trovare un punto di equilibrio e di in-contro fra i legittimi interessi degli attori coinvolti.

QUELLO CHE MANCASulla difficoltà a individuare le opportunità, che si traduce

nella difficoltà nella misurazione e nella ripartizione dei benefi-ci ottenuti, concorda Daniele Maini, mentre sulla mancanza difiducia e di volontà insiste Armando Pugliese, direttore Ap-provvigionamenti e Logistica di Auchan, secondo il quale, an-che con la massima apertura nell’intraprendere processi colla-borativi con i fornitori, molti non rispondono adeguatamente,sopratutto se si parla di collaborazione nell’ambito del traspor-to e dei viaggi di ritorno. Si tratta in parte di un approccio men-tale diffidente verso la collaborazione, osserva MarcoBenettin. Anche Marchet sottolinea l’importanza del rapportofra gli attori, in particolare fra gli operatori logistici e i lorocommittenti. I primi, per le loro grandi competenze logistiche eper le economie di scopo e di scala che possono utilizzare, do-vrebbero essere i consulenti e i propositori di innovazione nelprocesso. Se il loro rapporto con i committenti è di fiducia reci-proca e di condivisione delle informazioni, essi possono dareun grande contributo per l’ottimizzazione del processo. Altri-menti ogni innovazione diventa difficile, soprattutto se necessi-ta una revisione del contratto. Viceversa se i committenti (siaproduttori sia distributori) impongono un rapporto di breve pe-riodo basato più sulla trattativa e la riduzione delle tariffe chesulla condivisione delle informazioni e delle ottimizzazioni, di-

Qual è il contributo di Gruppo Tesialla “cultura” della logistica colla-borativa tra industria e retail?Il nostro sforzo più grande è quello dimettere a disposizione delle aziende so-luzioni cloud, facilmente accessibili dal

punto di vista sia dell’utilizzo sia dell’impatto sulle aziende. So-luzioni standard che – senza installazioni e a costi contenuti –consentono di essere connessi e integrati con i partner dellastessa filiera produzione/distribuzione, assicurando una mi-gliore efficienza alle attività logistiche. L’esperienza ci ha por-tato a evolvere a un modello diverso dall’Erp esteso: mentrequesto pone l’azienda al centro del sistema, noi crediamo che ilmondo del business sia una piazza, dove le aziende s’incontra-no per fare le loro transazioni, avvalendosi di strumenti gestitida terzi per sviluppare le attività di ‘collaboration’ (le procedu-re di negoziazione, acquisto, consegna, ecc). Non a caso a set-tembre lanceremo il nuovo brand “TESISQUARE© – where IThappens”, ispirato all’idea della piazza, dove ci si incontra, sicollabora e si condividono occasioni di business.Quali sono i principali strumenti e soluzioni che aveteimplementato in questa direzione e quali i risultati piùconcreti che si possono ottenere?

Il lancio più recente è TC1 (Tesi Collaboration One), un ser-vizio cloud fruibile attraverso una piattaforma web centraliz-zata, senza installazioni di sorta, che consente di mettere incomunicazione e di integrare i diversi attori di una stessa fi-liera secondo una logica “molti a molti”, creando uno scenariodi completa integrazione tra gli operatori, scambiando e con-dividendo in tempo reale le informazioni ed i documenti: unvero e proprio portale collaborativo. Sempre nell’ottica di of-frire servizi cloud a valore aggiunto, stiamo brevettando conaltri operatori una soluzione per cui la bolla di trasporto nondebba essere stampata, ottimizzando così un elevato costooperativo di gestione. Quali sono le esigenze che le aziende vi trasferiscono egli ostacoli alla creazione di una collaborazione vera?Essere sempre più efficienti e produttivi, ottimizzando i costidi gestione è la richiesta di fondo delle aziende che operano incontesti di mercato sempre più competitivi. Gli ostacoli secon-do me non stanno tanto nell’attuale crisi che è anzi uno stimo-lo a trovare strade nuove, ma nella mentalità. Recentementeabbiamo aperto uffici ad Amsterdam e Parigi: ci ha colpitoscoprire che in Olanda la spesa It è pari a quella italiana, macon un sesto circa della popolazione. Basta questo per avereun’idea del gap che ci divide dai mercati più avanzati.

Il punto di vista di Giuseppe Pacotto, amministratore delegato di Gruppo Tesi

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venta difficile per gli operatori logistici essere propositivi. Èuno spreco da parte dei committenti che per sfiducia e talvoltaper carenza di conoscenza non consentono ai loro operatori lo-gistici di essere innovativi e propositivi.Gli aspetti tecnici non sembrano invece i più problematici. Per

esempio, Andrea Gaggianese, responsabile logistica e It diPonti, rileva che nel progetto di tracking delle consegne è statausata un’ applicazione cloud, con un impatto praticamente nullosui sistemi tanto dell’azienda quanto dei trasportatori (per lavora-re è sufficiente una postazione con un collegamento a Internet).Per superare possibili resistenze alla richiesta di un’attività ag-giuntiva sono stati organizzati diversi incontri di coinvolgimentocon i trasportatori e la software house per spiegare gli obiettividell’iniziativa e le esigenze a cui si voleva rispondere. La sempli-cità dell’applicazione, con funzionalità essenziali, e l’attenzionea minimizzare le difficoltà per gli utilizzatori e i tempi per le re-gistrazioni ha favorito la collaborazione iniziale dei trasportatori;con il procedere del progetto, le operazioni sul portale hanno ini-ziato via via a sostituire telefonate, e-mail, ecc. e quindi anche daparte dei trasportatori si è avvertito un beneficio.

L’ORÉAL FRA ITALIA ED ESTEROMauro Maiocco, supply chain customer relation manager,

sottolinea che l’appartenenza de L’Oréal a un gruppo interna-zionale permette di ricercare una sintesi tra i modelli/best prac-tice di altri Paesi e le caratteristiche specifiche del “sistema Ita-lia” e che la cosmetica, in cui L’Oréal opera, ha logiche peculia-ri: è molto importante per esempio l’acquisto d’impulso, per ilquale è fondamentale la disponibilità di prodotto a scaffale e ilsuo corretto posizionamento. L’ampiezza e la differenziazionedell’offerta, con 27 marchi globali, richiede la massima effi-cienza e semplificazione dei flussi di approvvigionamento.L’Oréal è anche molto attenta alla riduzione dell’impatto am-bientale: per esempio il gruppo ha l’obiettivo di dimezzare leemissioni di CO2 entro il 2015. Lo stabilimento produttivo ita-

liano di Settimo Torinese va oltre, puntando a zero emissioni en-tro il 2013 grazie a una partnership con Comune e autorità loca-li. Su questa linea si punta alla riduzione delle emissioni di CO2su tutta la supply chain, compresa l’ottimizzazione dei traspor-ti. Tutto ciò, e la convinzione che solo la collaborazione fra gliattori della supply chain possa consentire il massimo raggiungi-mento degli obiettivi, ha portato a progetti di cambiamento ba-sati sulla condivisione delle informazioni fra produttore e distri-butori e sulla sincronizzazione dei flussi. Per esempio il proget-to di Optimal Shelf Availabiliy si basa, ispirandosi al modelloinglese, sulla condivisione delle informazioni di stock e sell-out,e permette di monitorare e gestire efficacemente la disponibilitàdi prodotto a scaffale. Con Auchan è stato realizzato un pilota,che ha dimostrato come ci siano benefici misurabili e consisten-ti per tutti (–50% out of stock). Sono stati fatti accordi di colla-borazione per sincronizzare i flussi di approvvigionamento didiverse divisioni e/o categorie, ottenendo carichi ottimizzati econsegne più efficienti. Il successo di progetti del genere richie-de, oltre a uno scambio di informazioni preciso e affidabile,l’impegno condiviso di tutte le funzioni aziendali che gestisco-no e influenzano l’approvvigionamento, dalla generazione del-l’ordine alla consegna al magazzino. Le organizzazioni devonoessere pronte a rivedere criticamente i propri processi e, se ne-cessario, a modificarli. In quest’ambito collaborare vuole direanche ripensare insieme – produttori e distributori – i processiper categorie particolari, quale il make-up, che richiede una cu-ra specifica dell’esposizione e una gestione ad hoc. Il modellosviluppato con alcune insegne sostituisce la distribuzione diret-ta a punto di vendita con consegne accentrate su deposito, man-tenendo però decentrato il processo di generazione ordine e cu-ra dell’esposizione da parte di personale esperto.

LE COLLABORAZIONI DI UNILEVER Ugo Zamparelli, distribution manager, elenca le collaborazio-

ni, sia di tipo verticale con i clienti (Carrefour; Sisa; Sigma;

LOGISTICA

Qual è il contributo di Replica Si-stemi alla "cultura" della logisticacollaborativa tra industria e retail?Affinchè la logistica possa essere colla-borativa è necessario che tra i protago-nisti della supply chain ci sia una condi-

visione semplice e chiara dei dati. Replica Sistemi sviluppaprodotti software che raccolgono i dati e riorganizzano i flus-si logistici per ottimizzare e rendere efficienti le risorse dispo-nibili. Il nostro ruolo, quindi, è determinante, perché se ilsoftware non è in grado di registrare correttamente i dati e leinformazioni, il dialogo tra le aziende della filiera è pressochéimpossibile. L'ICT è fondamentale perché permette alle azien-de di dialogare tra di loro, a patto che questo linguaggio siacondiviso e ben gestito. Quali sono i principali strumenti e soluzioni che aveteimplementato in questa direzione e quali i risultati piùconcreti che si possono ottenere?Il nostro prodotto di punta per la logistica è il wms StockSy-stemEvolution, integrato a tutte le tecnologie presenti sul mer-cato: RFID, Mobile e Voice. Si tratta di un software standardimplementato in contesti sia produttivi sia distributivi di ognisettore merceologico. Si interfaccia e dialoga perfettamente

con tutti i principali software ERP, in particolare con Micro-soft Dynamics Nav che rientra anche nel nostro portfolio pro-dotti con la verticalizzazione Nav Wine per il settore vitivini-colo. In partnership con il Gruppo Tesi, per completare il con-trollo della supply chain, proponiamo ai nostri clienti Net Mo-ver, che consente di pianificare e controllare i costi dei tra-sporti. Riguardo ai risultati concreti, preferisco far parlare inostri clienti, che da circa vent’anni utilizzano i nostri prodot-ti perché hanno ridotto i costi e gli errori e hanno aumentato laproduttività e l’efficienza.Quali sono le esigenze che le aziende vi trasferiscono egli ostacoli alla creazione di una collaborazione vera?Le aziende che vogliono continuare a competere ci chiedonostrumenti in grado di ottimizzare l’efficienza e la produttività.Gli ostacoli a una collaborazione vera nel nostro Paese sono dinatura culturale: l’Italia è storicamente divisa e ci sono ancoratante barriere locali e mentali da abbattere. C’è sempre labrutta abitudine di mettere in evidenza solo gli esempi negati-vi, anziché quelli positivi. Nei nostri distretti produttivi la col-laborazione tra le aziende è stato il fattore determinante del lo-ro successo e ha portato il Made in Italy a non avere competi-tors nel mondo, perché la professionalità e le qualità per pro-durre le eccellenze non ci mancano assolutamente.

Il punto di vista di Lorenzo Guaschino, chairman e ceo di Replica Sistemi

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Isa) sia di tipo orizzontale con altri produttori (Findus; Val-soia), che Unilever Italia ha in atto da circa un decennio, conobiettivi comuni: di crescita, attraverso l’adozione di operazio-ni di on shelf & stock availability; di profitto, attraverso l’otti-mizzazione dei costi logistici; di efficienza di capitale, attraver-so la riduzione dei giorni di copertura di stock. La collaborazione con le aziende produttrici si fonda sulla

comune necessità di raggiungere la massima efficienza logisti-ca e sull’esigenza di guadagnare un vantaggio competitivo neiconfronti dei concorrenti di settore attraverso l’implementazio-ne di livelli di servizio d’eccellenza. Un altro tema molto senti-to è quello della sostenibilità, che Unilever persegue con il“Piano per il Vivere Sostenibile”, un progetto decennale per au-mentare il business riducendo al contempo l’impatto ambienta-le lungo l’intero ciclo di vita del prodotto. La logistica, attraverso l’innovazione di processo, ha un ruo-

lo chiave in questo: la sincronizzazione degli ordini e le conse-gne dirette dalle fabbriche hanno permesso la riduzione dei kmpercorsi; il delivery e stock sharing hanno favorito l’ottimizza-zione della gestione delle scorte di prodotto finito; l’utilizzodelle tecnologie fotovoltaiche ha aumentato l’efficienza ener-getica nei magazzini frigoriferi (prodotti finiti gelati e surgela-ti); l’impiego di automezzi ibridi ha ridotto l’utilizzo del gaso-lio nel trasporto, dove Unilever ha avviato partnership con as-sociazioni di trasporto e gestori delle infrastrutture, per svilup-pare nel medio termine nuove tecnologie nell’ambito dell’ibri-do metano/gasolio per i trasporti e dell’elettrico/gasolio per leconsegne più piccole. Inoltre è in corso un progetto pilota perl’Europa, sviluppato in Italia, per l’implementazione del tra-sporto intermodale del gelato.

I RISULTATI ALTERNI DI COOP CONSORZIO NORD-OVEST Coop Consorzio Nord-Ovest ha ottenuto risultati alterni. Il

primo progetto è stato realizzato con Number 1, oggi parte

del gruppo Fisi, nel 2008 nell’ambito del loro progetto Syncro2, che mirava ad aumentare la saturazione dei mezzi, e hacoinvolto un certo numero di fornitori gestiti nei depositi diNumber 1, con interessanti risultati anche in termini di ritornoeconomico. Un progetto più ambizioso in ambito Ecr è stato avviato nel

2009 per personal care, detergenza e beverage. Gli obiettivierano diminuire il numero di automezzi in arrivo presso i pro-pri magazzini, aumentare la puntualità delle consegne e averela possibilità di aumentare la frequenza media di consegna perridurre le giacenze medie e le rotture di stock. Secondo Daniele Maini, direttore Logistica, si sono dovute

affrontare criticità sia tecnico-realizzative, sia di condivisionedi regole, risultati e benefici. Le prime hanno riguardato: • l’adeguamento del software di

riordino da CeDi per formulare ordini ottimizzati relativi a unassortimento multi-fornitore e gestirne il ciclo di vita; • la sin-cronizzazione fra sistemi di evasione ordini di produttori eoperatore logistico e dei lead time di consegna tra i diversi for-nitori; • la necessità di allineare le anagrafiche e di gestirne lasuccessiva manutenzione fra produttori, operatori logistici edistributore. Le seconde comprendevano: • la condivisione con l’operatorelogistico delle “regole” di abbinamento, per esempio se e inquale misura i pallet di diversi fornitori possono essere impila-ti; • la condivisione dei Kpi e dei metodi di misurazione; • la de-finizione degli aspetti economici con particolare riferimento al-la disponibilità a modificare i sistemi di incentivazione logisti-ca in coerenza con il contributo che i volumi del singolo pro-duttore davano al volume complessivo della consegna.Alla fine della fase sperimentale sono emerse difficoltà a

condividere i risultati ottenuti e al modo di ripartire costi e be-nefici tra i diversi attori, per cui, salvo la realizzazione di unprogetto di logistica collaborativa con L’Oréal finalizzato a ot-timizzare, con la stessa logica, gli ordini alle sue diverse divi-sioni, la cosa non ha avuto seguito. �

LOGISTICA

In Italia la filiera delle bevande è da sempreuna delle più complesse, con le maggiori ne-cessità di efficienza e razionalizzazione eun’elevata incidenza dei costi logistici, com-plici non poche peculiarità, come l’ampiezzadelle gamme, la spiccata multicanalità, la sta-gionalità, i volumi e pesi elevati, il recupero divuoti e imballi. Basti pensare che i suoi livellidi servizio sono inferiori all’85%, contro il95% della detergenza e il 94% del food, men-tre le scorte di filiera arrivano a 30 giorni,contro i 18 giorni medi nella detergenza e i13 nell’alimentare. Da qui la decisione di treoperatori logistici – F.lli Di Martino spa diCatania, Gruppo Mag.Di srl di Roma e Za-nardo Servizi Logistici spa di Marghera (Ve),– di dare vita a “BeveRete&Grocery”, primainiziativa di questo genere in Italia nel setto-re beverage. “Il progetto di BeveRete – affer-

ma Damaso Zanardo (primo dall’alto), ad di Zanardo ServiziLogistici spa – nasce dall’obiettivo di competere efficacementea livello internazionale e di sostenere il successo dei prodotti ma-de in Italy, attraverso soluzioni innovative e una gestione otti-

male dei progetti complessi di supply chain. Puntiamo a intro-durre un nuovo modello distributivo di collaborazione verticalee orizzontale che porti efficienza nei canali distributivi della gdo,grossisti e cash and carry, horeca e notte”. I tre provider operano capillarmente in tre macro poli: Nord,Centro-Sud e Sicilia. “BeveRete si configura – spiega Mario DiMartino (secondo dall’alto), direttore business development diF.lli Di Martino spa – come una ‘torre di controllo’ unitaria ecoesa, che consente di monitorare e gestire la filiera nella suacomplessità, garantendo sempre ottimizzazione ed efficienzaoperativa. BeveRete è anche in grado di aggregare e servire lePmi del settore e attrezzarsi per la distribuzione verso l’estero, ri-dimensionando la prassi della vendita ‘franco fabbrica’ a vantag-gio del ‘franco destino’, più sicuro e conveniente”.Unificando le proprie strutture attuali, i tre operatori hanno da-to vita a una realtà di dimensioni ragguardevoli. “Ad oggi Beve-Rete – illustra Flavio Perotti (terzo dall’alto), titolare del Grup-po Mag.Di – rappresenta una rete composta da 3 hub, 31 tran-sit point per un totale di circa 200.000 mq di spazi coperti, concirca 300 ribalte e una flotta ‘unificata’ di oltre 1.115 mezzi di di-versa tipologia, flussi primari pari a circa 265.000 tonnellate, ol-tre 120 milioni di fatturato complessivo. Il tutto al servizio di unasupply chain che vogliamo sempre più a valore aggiunto”.

Il punto di vista di BeveRete: quali gli obiettivi del primo network italiano per il beverage?

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