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Questa guida è stata realizzata grazie al contributo di Eds Italia.

Le guide di questa collana sono supervisionate da un gruppo di esperti di imprese e associazioni del sistema Confindustria, partner del Progetto IxI: Federcomin, Gruppo Spee, Hewlett Packard Italiana, Ibm Italia, Idc Italia, Microsoft, Telecom Italia.

Suggerimenti per migliorare l’utilità di queste guide e per indicare altri argomenti da approfondire sono più che benvenuti:toolkit@confindustria.it

L’integrazione globale al servizio dell’impresaL’Enterprise Resource Planning

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IMPRESE X INNOVAZIONE

A partire dagli anni Novanta e con l’avventodel mercato globale, la crescente competizionetra le imprese unita all’attenzione verso le esi-genze del cliente, ha portato le aziende a rive-dere a fondo il loro modo di operare, reinge-gnerizzando i loro processi di business e affi-dandosi al supporto di sistemi informatici percorrelare le loro diverse funzionalità interne. Un fattore competitivo molto importante, dalpunto di vista strategico, per garantire un altogrado di performance e successo, è la flessibi-lità dell’organizzazione aziendale. Un’impre-sa deve essere capace di adattarsi rapidamen-te e in modo efficace all’imprevedibilità delmercato. È compito del management far frontea questo requisito, mantenendo una costantericerca di strumenti innovativi. Oggi, inoltre, non sono più utili i processi or-ganizzativi di singole funzioni aziendali, sequesti non sono saldamente collegati tra loroe incentrati nel processo globale dell’impresa. Cambia così lo stesso ruolo dei sistemi infor-mativi: l’Information and CommunicationTechnology (ICT) sta diventando ormai parteportante delle strategie aziendali mentre, inpassato, era considerata solo strumento di sup-porto. Occorrono, quindi, soluzioni indipen-denti dalle tecnologie che sono in grado con-temporaneamente di gestire più aree funzio-nali, mantenendo una visione complessiva deiprocessi aziendali. Esistono oggi soluzioni in-formatiche che superano questi limiti: l’inte-grazione tra sistemi e processi è affidata a pac-

chetti Enterprise Resource Planning (ERP: let-teralmente “Pianificazione delle risorse azien-dali”), capaci di gestire vari aspetti di un’azien-da (amministrazione, logistica, controllo dellaproduzione, risorse umane).

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SCENARIO COMPETITIVO

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L’ERP E L’INTEGRAZIONEI sistemi ERP sono software gestionali chepermettono soluzioni di integrazione di tutti isottosistemi operativi e amministrativi. Con i sistemi ERP l’integrazione del sistemainformativo aziendale diviene nativa, cioè il sistemanasce già integrato sia sotto il profilodell’architettura informatica, che sotto quello dellaprogettazione: gli archivi sono unici, le procedurestrettamente collegate fra loro, l’aggiornamento degli archivi all’interno del sistema gestito in modounitario e centralizzato. Un sistema integratoprevede il collegamento di tutte le funzionigestionali in un unico sistema in grado di pianificare,gestire ed organizzare tutte le attività dell’azienda. Neisistemi ERP confluiscono e vengono trattate tutte leinformazioni necessarie per la gestione globaledell’azienda, dalle sezioni strategiche (marketing,previsioni, budget, finanza) sino al controllooperativo quotidiano. Oltre ad essere unostrumento integrato per la pianificazione e ilcontrollo di tutte le risorse aziendali, l’ERP diventaanche uno strumento di decisione (decision making)globale, indipendentemente dal tipo di processoproduttivo o del tipo di prodotto realizzato, definitoin un’ottica formalizzata di procedure, base di datie regole di aggiornamento automatiche e manuali.

L’INTEGRAZIONE GLOBALE AL SERVIZIO DELL’IMPRESAL’Enterprise Resource Planning

vendite, con l’obiettivo di realizzare l’in-tegrazione delle informazioni posseduteall’interno dell’impresa, e la condivisionedelle stesse tra l’impresa e i suoi partners. Il loro scopo è eliminare la complessità edil costo che implicherebbe la realizzazio-ne di una struttura informatica unitaria inpresenza di sistemi informativi “tradizio-nali”. Le applicazioni ERP, infatti, riduco-no i costi di coordinamento delle transa -zioni, cioè abbassano il costo di “gover-no” delle interdipendenze, ma non ne

modificano la natura (generica, sequen-ziale, reciproca). In tal senso contribuisco-no anche a favorire e supportare la crea-zione di reti concepite “come una formadi organizzazione delle attività economi-

che in grado di governare la ragnatela diinterdipendenze che connette individui,organizzazioni, popolazioni di organiz-zazioni o comunità. Il momento più cri-tico del processo di introduzione di unERP è proprio quello della “implementa-zione”, in quanto richiede un ripensa-mento globale delle procedure aziendali,non solo dal punto di vista dei flussi in-formativi, ma anche della loro imposta-zione “organizzativa”. Questi sistemi so-no inoltre caratterizzati dalla predisposi-

zione all’interfacciamento coni sottosistemi esterni e hannouna buona capacità di ade-guamento all’evoluzione tec-nologica. Infine, i sistemi ERPsupportano la gestione azien-dale su diversi piani: • integrazione delle attività in

processi; • comunicazione fra le unità

aziendali; • tempestività e qualità delle

decisioni. Il mercato mondiale nel campodei pacchetti ERP è dominatoda cinque maggiori produttori:SAP, Baan, Oracle, J.D. Ed-wards e PeopleSoft.

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Un ERP (Enterprise ResourcePlanning) è un insieme di appli-cazioni software, completo ericco di funzionalità specifiche,che consente all’azienda di inte-grare in tempo reale i dati utiliz-zati in tutta l’organizzazione. Il cuore dell’ERP è una base daticentralizzata che consente diconcepire l’azienda in una logi-ca di processi, il cui successo di-pende dalla capacità di integra-re e fare operare sinergicamentei diversi sottoinsiemi di cui sicompone il sistema aziendale. L’organizza-zione per processi fa sì che l’applicazioneagisca in modo “trasversale” rispetto allesingole funzioni e che le automatizzi inmodo integrato. L’ERP consente il passag-gio da soluzioni ad hoc a pacchetti stan-dard: si assiste allo sviluppo (da parte del-l’offerta) e utilizzo (da parte della doman-da) di soluzioni sempre più standardizzate,in cui emerge, però, la componente di per-sonalizzazione, rispetto alla produzione dibase. Si assiste allo sviluppo di soluzionisempre più mirate alla gestione di un nu-mero maggiore di aree di attività. Il pro-cesso è guidato sia dall’offerta, che presen-ta una sempre maggiore ricchezza funzio-nale e copertura applicativa, sia dalla do-manda che presenta delle esigenze nuovelegate alla continua evoluzione e crescen-te competitività.Quindi i sistemi ERP promuovono il ridise-gno dei processi e degli assetti organizza-

tivi: in tal senso giocano un ruolo decisivonella definizione delle condizioni di con-testo al cui interno si genera il valore. Ilproblema è che tali sistemi costituisconoun vero e proprio “salto di qualità” rispettoalle soluzioni legacy (tradizionali), cioè ba-sate su vecchi sistemi Mainframe, ma si ca-ratterizzano non solo per i “benefici”, maanche per la loro “complessità” che per es-sere gestita richiede un’attenta attività dipianificazione e di implementazione, affin-ché possa realmente consentire all’aziendadi sfruttare tutte le “potenzialità latenti” intali sistemi. Lo scopo della ricerca è di evi-denziare vantaggi e svantaggi delle variesoluzioni ERP presenti sul mercato, conparticolare riferimento alla gestione in hou-se (ovvero all’interno dell’azienda). Gli ERP sono sostanzialmente softwareprogettati per automatizzare le “routineorganizzative” e per modellare i processistrategici dell’impresa, dalla finanza alle

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CHE COS’È L’ERP

“L’ERP è una soluzione integrata ingrado di assolvere a tutte le necessitàaziendali, sia per la piccola e mediache per la grande azienda”.

L’ERP è una soluzione integrata in grado diassolvere a tutte le necessità aziendali, siaper la piccola e media che per la grandeazienda e permette di soddisfare le esigen-ze di tutti i reparti aziendali formando unsistema gestionale integrabile a 360 gradianche per passi successivi. Uno dei suoi punti di forza è rappresentatodalla possibilità di personalizzare qualsiasiparte secondo le proprie esigenze in tempibrevissimi, quindi con costi non paragona-bili a quelli di altre soluzioni. In particola-re analizziamo le seguenti funzioni: • Modulo Ufficio Acquisti Modulo ERP dedicato all’ufficio acquisticomprensivo di funzioni per la gestione del-le richieste di preventivo, degli ordini interni,degli ordini a fornitore, con raffronti tra fab-bisogno derivante dal budget di commessae quantità effettivamente ordinate. Elenco di alcune funzionalità:

- Gestione schede fornitore; riepilogo ri-chieste di approvvigionamento/fabbisogni; - Gestione richiesta di offerta; - Gestione contratti di fornitura; - Gestione ordini (da lista fornitori qualifi-cati da qualificare); - Raffronto fabbisogni/ordinato; - Gestione scheda cespiti; - Gestione anagrafica risorse con codificheinterne e del fornitore. • Modulo Ufficio Contabilità industrialeModulo ERP comprensivo di funzioni perla gestione della contabilità industriale: Elenco di alcune funzionalità: - Gestione anagrafica ricorsa con codificheinterne e del fornitore - Gestione della contabilità industriale deicosti (manodopera, attrezzature, materialie semilavorati, sub-appalti, altri costi) percommessa/centri di costo/livelli-corpi-map-pali/fasi di lavoro pianificate/immissioni di

preventivo.• Modulo Ufficio Controllo

di gestione Modulo ERP comprensivo difunzioni di controllo dicommessa, con la realizza-zione di bilancini periodicidi commessa, sommarizza-zione delle risorse utilizza-te, valorizzazione delle gia-cenze e così via.Elenco di alcune funzionalità: - Elaborazione dei riepiloghiper il controllo di commes-sa: bilancio economico, raf-

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Un sistema ERP è formato da diversi moduliche comunicano tra loro; la caratteristicaprincipale del sistema è la gestione integratadi tutta una serie di risorse che fanno partedell’azienda e che la contraddistinguono. Ogni modulo, pertanto, controlla i processi diuno specifico settore, mentre il nucleo del si-stema interagisce con un unico database pre-levando le informazioni per visualizzarle al-l’utente. Un ERP permette, così, di gestire e tenere sot-to controllo tutta l’azienda. Per semplificare tutti questi concetti si pensiad una richiesta di un ordine ad un’aziendache adotta un sistema ERP.Al momento della presenza di questo ordine, ilresponsabile delle vendite può controllare intempo reale se il prodotto richiesto è presentenel magazzino, scoprendo pure in quale ma-gazzino è reperibile, e può confermare la dis-ponibilità della merce stimando un tempo diconsegna.

A questo punto, automaticamente entra inazione un processo logistico per la consegna,evitando perdite di tempo e passaggi interme-di di carte e documenti, mantenendo unici idati nella base dati condivisa. Nello stesso momento, l’ordine è trasmessoall’amministrazione la quale esegue le propriemansioni, come la preparazione della fatturao della bolla di accompagnamento. I dati economici entreranno nel bilancio e nelsistema di controllo di gestione ed analisi fi-nanziaria e tributaria. Nel caso di mancata di -sponibilità della merce, lo stesso ordine puòdar luogo ad un nuovo processo di produzio-ne che determina una serie di ordini di mate-rie prime e di pianificazione di risorse umane emateriali. Tutto questo viene gestito in maniera inte-grata: le informazioni, infatti, sono scam-biate all’interno del sistema, parlando lostesso linguaggio, senza ripetizioni, riciclio traduzioni.

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MODULARITÀ DELLE FUNZIONI NELLE SOLUZIONI ERP

FIGURA 1 - SCHEMA DELLE FUNZIONALITÀ DI UN SISTEMA ERP

UFFICIOCOMMERCIALE

DIREZIONE GENERALE

UFFICIO FINANZAAZIENDALE UFFICIO TECNICO

UFFICIOAMMINISTRATIVO

CONTROLLODI GESTIONE

CONTABILITÀINDUSTRIALE

UFFICIO ACQUISTI

AREA QUALITÀ

AREA QUALITÀ AREA QUALITÀ

AREA QUALITÀ

ESEMPIO DI APPLICAZIONE ERP

Le caratteristiche fondamentali dei sistemiERP sono sette. MODELLO DI BUSINESS UNITARIO Lo schema comprende e descrive tutti i pro-cessi operativi implementati nel software. CONFIGURABILITÀ L’impresa configura il software ERP in basealle proprie specificità a livello di architet-tura informatica, struttura organizzativa,procedure operazionali e obiettivi di busi-ness.

MODULARITÀÈ suddiviso in moduli e sottomoduli funzio-nali che possono essere installati in modoindipendente gli uni dagli altri, secondo lediverse esigenze aziendali. Ciò permette dievitare un cambiamento troppo radicalenel passaggio da un vecchio sistema infor-mativo ad un ERP, installando dapprima ilnucleo dei moduli essenziali e aggiungen-do in un secondo tempo i moduli che po-trebbero essere utili. INTEGRABILITÀ Permette un facile dialogo tra i diversi mo-duli e consente una comunicazione tra ipropri moduli applicativi e quelli di altrifornitori e/o costruiti ad hoc. PARAMETRIZZAZIONE Prevede una serie di variabili memorizzate inun “archivio dei parametri”, che attivano iblocchi di istruzioni in grado di erogare le fun-zionalità richieste, permettendogli di adattarsialle diverse esigenze di ogni azienda. FLESSIBILITÀ Può leggere “oltre i dati” ovvero è in gradodi monitorare il raggiungimento di obiettivistrategici ben definiti tramite indicatori divario genere. Se per un’azienda, ad esem-pio, è considerato strategico il migliora-mento delle relazioni con il cliente, potreb-be essere utile collegare l’analisi di custo-mer satisfaction con il sistema premiantedel personale. ACCESSIBILITÀ Rende semplice estrarre ed utilizzare i da-ti, espressi nella forma più utile alle diver-se esigenze.

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fronto tra i budget ricavi/costi ed i relativirisultati, analisi degli scostamenti con nuo-va previsione a finire dei ricavi e dei costisu modelli personalizzabili dall’utente - Riepiloghi impieghi manodopera per di-pendente con distinzione orari ordinari dastraordinari per elaborazione buste paga esuddivise per commessa • Modulo Ufficio Amministrazione Modulo ERP dedicato all’ufficio ammini-strazione delle imprese comprensivo difunzioni per il controllo di gestione integra-to con la contabilità industriale e delle fun-zioni necessarie allo svolgimento di tutti gliadempimenti di natura più strettamenteamministrativi, sia civilistici sia fiscali, qua-li ad esempio redazione delle scritture dicontabilità generale in partita doppia, ge-stione adempimenti periodici IVA e cosìvia. Elenco di alcune funzionalità: - Gestione completa del ciclo documenta-le passivo (fatture ricevute per materiali eprestazioni d’opera) integrato con la conta-bilità industriale e la contabilità tecnica deisubappaltatori.

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PROBLEMATICALa casistica rivela come i progetti ERP nonsiano sempre riusciti a garantire i guadagni diproduttività e di efficienza promessi. Inoltre, spesso i tempi di implementazionesono risultati di gran lunga superiori a quelliprevisti, in alcuni casi più che doppi rispetto aquelli promessi dai fornitori. Il primo motivodelle errate previsioni consiste nel fatto che aoggi non esiste una metodologia riconosciutae generale per la valutazione dell’impegnonecessario a un progetto di realizzazione disistemi ERP. Diversi fattori riduconol’efficacia, in questo settore, delle tradizionalimetriche: il più importante, probabilmente, èil fatto che spesso i progetti ERP sonoaccompagnati da importanti cambiamentiorganizzativi e di processo, e dunque ai costidi realizzazione tradizionali vanno aggiunti icosti di innovazione dei processi, di gestionedel cambiamento e di introduzione di nuoviambienti software e tecnologici. Inoltre,normalmente, nei gruppi di lavoro per i

progetti ERP si individua la presenza dinumerosi sottogruppi realizzativi,specializzati per ambiente, con metriche diefficienza molto diverse, e anche la presenzadi un gruppo di consulenti funzionali con ilcompito di disegnare i nuovi processi, lerelative procedure operative, di gestire ilcambiamento nel tempo. I sistemi ERP hannoimpatto anche sulle scelte tecnologiche diun’organizzazione. Spesso, infatti, la sceltadel prodotto ERP condiziona quella delsistema operativo o del tipo di serventi, inbase alle rispettive capacità di ottimizzarnel’uso o le prestazioni. In maniera ancora piùcritica, un sistema ERP può condizionaredecisioni sulla scelta dei partnerdell’organizzazione, favorendo quelli cheutilizzino il medesimo sistema. L’importanzadell’ambiente ERP come ecosistema diun’organizzazione può essere valutata nellamisura in cui modifica i processi managerialiinterni, riuscendo a orientarli tramite la suagestione applicativa.

CARATTERISTICHE DELL’E.R.P.

I principali costi possono essere semplice-mente riassunti in costi di Progetto e costidi Gestione. Ma per capire l’investimento necessario perl’implementazione di un sistema ERP comple-to per aziende di piccole dimensioni bisognatener presente anche una serie di altri fattori. L’investimento per lo sviluppo di un ERPvaria (statisticamente parlando) dall’1,5 al6% del fatturato aziendale. Per le piccole

imprese si è rilevato che la percentuale ènel range che va dal 3% al 6%. La composizione dell’investimento è la se-guente:• Consulenza: 30% • Hardware: 25% • Sviluppo software: 15% • Prodotti software: 15% • Addestramento del personale: 15%

Bisogna anche aggiungere un 15% annuodell’investimento iniziale per il supporto dimanutenzione. Si tratta naturalmente di va-lori medi che servono solo a formare unaprima idea. Il punto fondamentale è defini-re bene le finalità dell’ERP rispetto alla stra-tegia di business e alla organizzazione del-l’azienda e di contattare poi alcuni fornito-ri per avere preventivi più precisi. Ma il ritorno sull’investimento iniziale ha co-me contropartita che le applicazioni ERP ri-ducono i costi di coordinamento delle transa -zioni, cioè abbassano il costo di “governo”delle interdipendenze, ma non ne modifica-no la natura (generica, sequenziale, recipro-ca). In tal senso contribuiscono anche a fa-vorire e supportare la creazione di networkconcepiti “come una forma di organizzazio-ne delle attività economiche in grado di go-vernare la ragnatela di interdipendenze checonnette individui, organizzazioni, popola-zioni di organizzazioni o comunità”. In uno studio del luglio del 2000 su un cam-pione di 985 società, si è rilevato che men-tre le grandi imprese sono molto automatiz-zate, le piccole e medie aziende utilizzanoscarsamente sistemi informativi gestionali.Il 23,1% delle grandi aziende, infatti, ha unsistema ERP attivo mentre il 15,7% lo pre-vedeva; la situazione è opposta nelle socie-tà di piccole dimensioni, dove solo il 5%possiede un sistema automatizzato. Tra learee funzionali maggiormente coperte dastrumenti ERP si trovano l’amministrazione(82,4%), il controllo di gestione (77,2%) ela logistica (72,1%). Sempre dalla ricerca si

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Come abbiamo visto, un sistema ERP rac-chiude in sé tutta una serie di applicazioniche consentono ad un’organizzazione digestire l’intero business. In questo ambito,infatti, gli strumenti ERP sono risultati par-ticolarmente efficaci nel soddisfare i fabbi-sogni di adattabilità, di velocità di risposta,di qualità e livello del servizio e di integra-zione. I più importanti benefici fruibili dall’imple-mentazione di un sistema ERP possono es-sere individuati in cinque aspetti. • Facilità di accesso alle informazioni I pacchetti ERP utilizzano un modello a database comune; è dunque possibile riconcilia-re i dati utilizzati da diverse applicazioni, perottenere una soluzione unica e integrata. Unsistema di questo genere favorisce l’opportu-nità di migliorare il cosiddetto “data-repor-ting” al fine di assicurare dati precisi, consi-stenti e compatibili tra loro. • Eliminazione della ridondanza dei dati Una delle principali incombenze della ge-stione operativa tradizionale era la proba-bilità di produrre una grossa quantità di da-ti, spesso ridondanti e frammentati checomportava un enorme dispersione di tem-po e denaro. I sistemi ERP, con il data basecomune e condiviso, risolvono questi pro-blemi riducendo notevolmente la duplica-zione dei dati di un’azienda. • Fattore “tempo” Il tempo è una variabile alquanto criticanelle valutazioni di un’organizzazione. Leriduzioni di tempo sono ottenute attraversola minimizzazione dei ritardi o il conteni-

mento della fram-mentazione delle in-formazioni. • Efficienza maggiore Un ERP permette al-le aziende di pren-dere decisioni conrelativa facilità eagevola il bilancia-mento dei fattoriproduttivi e l’effi-cienza del processodi produzione. Tutto questo comportabenefici in termini di risparmio di tem-po, un miglior controllo della produzio-ne e l’eliminazione delle operazioni su-perflue. • Flessibilità ai cambiamentiL’integrazione nei sistemi ERP è completa,sia orizzontale che verticale; i processi in-cludono funzionalità amministrative, finan-ziarie e di pianificazione strategica. Perquesto tali sistemi sono indicati per rispon-dere velocemente alle nuove domande dimercato e alle sue continue mutazioni.Nonostante i benefici che un ERP prospet-ta ad un’azienda che ne fa uso, ci sono nonpochi problemi e impatti da tener presenteche sono legati alla natura commerciale diun simile strumento nonché alla comples-sità della sua architettura. Ne sono esempila possibilità di un approccio manutentivodiverso da quello tradizionale, i costi ele-vati dell’attivazione o l’eccessivo numerodi funzionalità che potrebbero minare la si-curezza.

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VANTAGGI DELL’ERP QUANTO COSTA IMPLEMENTARE UNA SOLUZIONE ERP

se viene adopera-to nella sua inte-rezza, sfruttandotutte le funziona-lità che esso met-te a disposizione(secondo AMR,tali sistemi oggisono in grado di coprire dal 40% al 60%delle esigenze di automazione dei processiaziendali). Questo aspetto può essere il più importan-te criterio per la scelta: se la strategia del-l’organizzazione prevede una sostituzionecompleta (o in percentuale preponderante)del proprio sistema gestionale, la soluzio-ne ERP è generalmente la più conveniente.Se, al contrario, l’organizzazione cliente haun’esigenza più limitata, e desidera sosti-tuire solo un settore ben definito del pro-prio sistema gestionale, la soluzione ERP ri-schia di essere inutilmente troppo onerosa. La soluzione ERP richiede generalmente unconsistente impegno iniziale, ma offre vantag-gi nel lungo periodo in termini di riduzione

del TCO (Total Cost of Ownership, costo glo-bale di possesso) dei sistemi informativi ge-stionali, come si osserva nella figura 2.

Soluzioni miste L’approccio misto consiste nell’impiego di si-stemi ERP a fianco di pacchetti specializzatied eventualmente di applicazioni sviluppatead hoc, senza un’integrazione completa trale varie parti. Tali soluzioni sono di impiegoconveniente nei casi in cui l’offerta funziona-le dei sistemi ERP non copra una parte defi-nita, coesa e isolata dei processi dell’organiz-zazione (con scarsa interazione con il restodel sistema), e tale parte sia invece copertada un pacchetto specializzato (oppure siapossibile coprirla per mezzo di uno sviluppo

custom limitato). In tal caso il sistema ERP e l’applica-zione (sviluppata o realizzata con unpacchetto specializzato) convivrannoall’interno dell’organizzazione conpossibilità di evoluzione separata. La stima dei costi, in questo caso, èutile unicamente per definire un mas-simale di gara. Poiché la filosofia del-la soluzione mista è quella di nonescludere a priori nessuna soluzione

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evince che i limiti maggiori per l’introdu-zione di un ERP sono: • costi, • complessità e tempi di implementazione, • difficoltà nell’integrazione con i sistemi pre-

esistenti (legacy), • scarsa disponibilità di competenze interne Inoltre, nella realtà italiana, molte organizza-zioni adottano processi talmente semplificatida non richiedere una soluzione informatiz-zata di livello ERP. Per contro, gli intervistati hanno sostenutoche i propri sistemi ERP hanno apportato i se-guenti vantaggi: • accrescimento di efficienza; • riduzione dei costi; • aumento della produttività;• la tecnologia cambia il lavoro.

Per quanto riguarda i tempi di realizzazio-ne ed implementazione completa di unprogetto ERP bisogna tenere presente quan-to segue:

TEMPI E COSTI DI PROGETTOL’impatto organizzativo del progetto richie-de che lo specialista del pacchetto sia spes-so affiancato dallo specialista di riorganiz-zazione dei processi aziendali.Lo specialista di parametrizzazione e per-sonalizzazione del pacchetto ha costi ele-vati (il costo della consulenza è all’incircacinque o sei volte superiore al costo dellelicenze).I tempi di progetto si allungano se, conte-stualmente all’introduzione dell’ERP, oc-corre effettuare la revisione o la riprogetta-zione dei processi aziendali:- la durata media di un progetto ERP è di 9-

12 mesi;- solo nel 5% dei casi la durata è maggiore

di 18 mesi.

LE SOLUZIONILe soluzioni integrate sono attualmente vistecon favore perché l’integrazione è un valoregeneralmente riconosciuto nel mondo delletecnologie dell’informazione e perché sulmercato odierno è alta l’attenzione sugli stru-menti e sugli ambienti di integrazione. Tuttavia, all’interno di un’organizzazione,un sistema ERP integrato aggiunge valore

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FIGURA 2 - ANDAMENTO TCO

Fonte: N. 9 I QUADERNI - Autorità per l’Informatica - ANNO IV MAGGIO 2002

COST

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TEMPO

“Per questo è sempre più indispen-sabile essere in grado di raggiungereun’intelligente amministrazione dellerisorse e delle informazioni a disposi-zione in modo da prendere le giustedecisioni ”.

TEMPI NECESSARI PER IMPLEMENTARE UNA SOLUZIONEERP

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capacità della soluzione di supportarein maniera efficace una successiva cre-scita del sistema da gestire senza in-terventi eccessivi di tipo tecnico.

• Stabilità del fornitore rispetto alle di-namiche del mercato (acquisizioni,cessioni, accordi tra aziende). Datal’alta dinamicità che caratterizza que-

sto segmento di mercato, il rischio cheun prodotto venga tolto dalla produ-zione (e non venga più supportato) haprobabilità non trascurabile.

• Compatibilità con i sistemi informativigià presenti nell’organizzazione cliente,cioè possibilità di integrazione e/o di rea-lizzazione interfacce, visione unitaria deiprocessi e dei dati (codifica unica, ridu-zione di ridondanze e disallineamenti),standardizzazione tecnologica (elimina-zione della necessità di gestire tecnolo-gie diverse per affrontare problemati-che simili), evoluzione parallela delle

varie applicazioni/pacchetti software. • Complessità della soluzione finale, caratte-

ristica che include la facilità d’uso e di ge-stione, la flessibilità, la controllabilità del-l’ambiente operativo, l’ottimizzazione deiprocessi in termine di qualità e di scambi,l’integrazione funzionale, in definitiva lasemplificazione delle operazioni e l’aumen-to di produttività degli utenti finali.

Matrice fattori/soluzione La matrice (Tabella 1) riassume la discussionesvolta nelle precedenti sezioni e descrive, nel-le prime tre colonne, il valore dei fattori deci-sionali descritti nel precedente paragrafo nel-le tre diverse soluzioni tecnologiche possibili.Il valore assunto può essere basso, medio, al-to o molto alto, oppure non applicabile (NA)ove l’impatto del fattore in questione è nullo. I valori riportati in tabella derivano dallaletteratura tecnica, dallo studio di progettipregressi, dall’attuale percezione degliesperti del settore, e rappresentano valoriunivocamente associati alla relativa solu-zione tecnologica. Sono peraltro sensibili alla naturale evoluzio-

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tecnica, tale massimale deve essere postouguale al più alto tra i costi delle tre soluzionitecniche possibili (sviluppo custom, pacchettispecializzati, ERP integrato).

Fattori decisionali: definizioni Per scegliere la soluzione più opportunaper l’impresa bisogna seguire il seguenteschema logico.Le più importanti caratteristi-che delle soluzioni tecnolo-giche descritte, da prenderein considerazione per lascelta più adeguata, sono: • Adattabilità alle esigenze

dell’organizzazione, ovve-ro facilità di personalizza-zione per un soddisfaci-mento ottimale delle fun-zionalità specifiche richie-ste e il mantenimento dieventuali differenziazioni strategiche.

• Modulabilità degli investimenti neltempo, cioè possibilità di impegnarerisorse finanziarie secondo i tempi piùcomodi per l’organizzazione cliente,senza per questo impedire un efficaceprocedere del progetto.

• Necessità di competenze interne, di ti-po tecnico piuttosto che specialisticoe/o operativo sui processi gestionali.

• Dipendenza della soluzione da perso-nale esterno all’organizzazione (inte-gratori, produttori, consulenti).

• Tempi di sviluppo, ovvero capacitàdella soluzione di rendersi operativa

in tempi compatibili con le esigenzedell’organizzazione cliente.

• Presenza di costi sommersi, non quan-tificabili all’inizio del progetto. Un co-sto sommerso potrebbe essere adesempio il ritardo nell’avvio previstodel sistema.

• Scalabilità della soluzione, vale a dire

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FIGURA 3 - SCHEMA ESSENZIALE DELLA METODOLOGIA

METODOLOGIA DI SCELTADELLA SOLUZIONE

CARATTERISTICHEDELL’ORGANIZZAZIONE

SPECIFICHE DEL SISTEMADA REALIZZARE

IDENTIFICAZIONEDELLA SOLUZIONEPIÙ ADEGUATA

STIMA DEI COSTI DELLA SOLUZIONE

RISCHI DELLA SOLUZIONE

Fonte: N. 9 I QUADERNI - Autorità per l’Informatica - ANNO IV MAGGIO 2002

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preferire perciò un basso tempo di svilup-po) e non disporre di competenze inter-ne. In tal caso la Società imposterà, nel-l’ultima colonna della tabella, un valorealto al fattore Scalabilità, un valore bassoal fattore Compatibilità, un valore bassoal fattore Tempi di sviluppo, e un valorebasso al fattore Necessità di competenzeinterne. La quarta colonna risulterà quin-di valorizzata come in tabella 2.

Dal confronto tra le colonne della tabella,alla soluzione Pacchetti Specializzati verràin questo caso assegnato il punteggio piùalto, alla soluzione ERP Integrato un pun-teggio appena inferiore (ma ugualmente al-to), e alla soluzione Sviluppo Custom ilpunteggio minimo. Le considerazioni espresse fino a questomomento riguardano solo gli aspetti quali-tativi delle tre soluzioni. I criteri di sceltadevono però tenere conto anche degliaspetti economici. Le ultime righe della tabella 1 riguardanoappunto i costi associati alle tre soluzioni.L’Impresa può valorizzare (con un valoremedio, oppure con un intervallo minimo-massimo di costi) le quattro righe finali perciò che riguarda il proprio contesto. Una volta valorizzate le righe relative ai co-sti, si procede all’assegnazione di un pun-teggio alle singole soluzioni oppure persemplice confronto.

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ne della tecnologia, per cui potrebbero esseresoggetti a variazioni, correzioni e affinamenti. Per impiegare i fattori decisionali ai fini del-la scelta della soluzione più adeguata, lasocietà può seguire i seguenti passi: - Assegnare (quarta colonna della tabella) sul-la base delle proprie caratteristiche interne escelte pregresse (ad esempio strategiche), unvalore desiderato a ogni fattore decisionale(eventualmente valutando “non applicabile”uno o più fattori). In altri termini, l’Impresa de-ve valutare, nel proprio contesto, quale valoredovrebbero assumere i fattori decisionali piùsignificativi. - Confrontare l’ultima colonna con le co-lonne 2, 3 e 4, assegnando un punteggiomaggiore alla soluzione per la quale i fat-tori decisionali assumono valori vicini aquelli dell’ultima colonna.

Esempio: Un’impresa potrebbe essere poco interes-sata alla compatibilità della soluzionetecnologica con altri sistemi informativi,non disponendo di alcun sistema da in-terfacciare, ed essere viceversa molto in-teressata alla scalabilità della soluzione.Inoltre potrebbe essere particolarmentesensibile alla tempistica del progetto (e

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TABELLA 1 - MATRICE FATTORI/SOLUZIONE

FATTORE DECISIONALE SVILUPPO CUSTOM PACCHETTI SPECIALIZZATI ERP INTEGRATO REQUISITI PER L’IMPRESAAdattabilità alle esigenze molto alta bassa mediaModulabilità degli investimenti alta media bassaNecessità di competenze interne molto alta bassa bassaDipendenza da personale esterno bassa molto alta altaTempi di sviluppo molto alti bassi mediCosti sommersi medi alti bassiScalabilità bassa bassa altaStabilità del fornitore sul mercato NA bassa mediaCompatibilità con altri S.I. media bassa altaComplessità soluzione finale alta media bassaCosti di acquisizione hardwareCosti di acquisizione licenze SWCosti di acquisizione servizi (implementazione, consulenza, addestramento utenti)Costi per fermi attività e coinvolgimentodipendenti nel progetto

Fonte: N. 9 I QUADERNI - Autorità per l’Informatica - ANNO IV MAGGIO 2002

TABELLA 2 - ESEMPIO DI UTILIZZO DELLA MATRICE FATTORI/SOLUZIONE

FATTORE DECISIONALE SVILUPPO CUSTOM PACCHETTI SPECIALIZZATI ERP INTEGRATO REQUISITI PER L’IMPRESAAdattabilità alle esigenze molto alta bassa media NAModulabilità degli investimenti alta media bassa NANecessità di competenze interne molto alta bassa bassa bassaDipendenza dal fornitore bassa molto alta alta NATempi di sviluppo molto alti bassi medi bassiCosti sommersi medi alti bassi NAScalabilità bassa bassa alta NAInstabilità del fornitore sul mercato NA molto alta media NACompatibilità con altri S.I. media bassa alta bassaComplessità soluzione finale alta media bassa NA

Fonte: N. 9 I QUADERNI - Autorità per l’Informatica - ANNO IV MAGGIO 2002

• Dagli anni Sessanta adoggi una storia di suc-cessi

La prima attività di BCSDistribuzione inizia neglianni Sessanta con un’a-zienda di vendita all’in-grosso di prodotti per lapulizia della casa. Con il tempo aumenta lagamma di prodotti e sidiversificano le tipologie,sempre nell’ambito delsettore casalinghi, perraggiungere un mercatodistributivo più ampio. Negli anni Settanta si svi-luppano le prime superficidi vendita a libero servizio e con esse nuoveforme di vendita provenienti dall’estero. Oggi, con l’entrata in azienda della secon-da generazione, BCS Distribuzione è unarealtà affermata e tecnologicamente evolu-ta in tutti gli aspetti produttivi e gestionali.

• Prodotto e ServizioIl servizio di distribuzione dei propri pro-dotti, direttamente su 6.000 punti vendita,gestito da una rete di vendita composta daoltre 170 persone, è il punto di forza dellaBCS Distribuzione. Un sistema logistico e distributivo tra i piùavanzati d’Italia, che può contare su unostabilimento di oltre 20.000 mq e un ma-gazzino completamente automatizzato, ga-rantisce la consegna su tutto il territorio na-

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Esempio: Se l’impresa richiede un basso costo di ac-quisizione per hardware e licenze, general-mente la soluzione Pacchetti Specializzatiassume il punteggio maggiore, la soluzio-ne Sviluppo Custom un punteggio interme-dio e la soluzione ERP Integrato il punteg-gio minimo. Viceversa, la richiesta di unbasso costo per fermi attività e coinvolgi-mento dipendenti in genere comporta unalto punteggio per soluzione ERP Integratoe un basso punteggio per soluzione Svilup-po Custom (anche se tale regola presentanumerose eccezioni, essendo molto dipen-dente dalle caratteristiche del singolo pro-getto). Gli aspetti qualitativi e quelli quantitativipossono essere valutati congiuntamente,oppure l’Impresa può assegnare alle tre so-luzioni un punteggio separato per i dueaspetti, ancora una volta in analogia aquanto avviene normalmente nelle gare

pubbliche in fase di valutazione delle of-ferte. Si osservi che la tabella 1 contiene icosti e non i benefici in quanto questi ulti-mi, sia quelli quantificabili (ad esempio irisparmi derivanti dall’aumento della pro-duttività) sia quelli non quantificabili (adesempio il miglioramento della qualità delprodotto/processo, oppure il miglioramen-to delle relazioni con i fornitori e i clien-ti/utenti del servizio) non dipendono dallaparticolare soluzione tecnologica e dunquenon costituiscono fattori decisionali, seb-bene costituiscano elementi di valutazionefinanziaria. In ogni caso, è opportuno chel’adozione di un sistema ERP in un’organiz-zazione venga valutata con gli stessi meto-di e dagli stessi decisori (vertice aziendale)che comunemente deliberano gli investi-menti strategici, con l’adeguato supportodella funzione IT e dei manager responsa-bili delle unità che trarranno benefici dal-l’implementazione della nuova soluzione.

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CASO PRATICO: L’ERP DI BCS DISTRIBUZIONE

“BCS Distribuzione, società leaderin Italia nel mercato dei prodotti inblister destinati alla Grande Distribu-zione Organizzata (iper e super),sceglie l’ERP per gestire i propri pro-cessi aziendali. BCS Distribuzione pone al centro delproprio business l’offerta di una va-stissima gamma di prodotti, una pre-senza distributiva efficace e capilla-re ed un elevato livello di servizio alcliente, con l’intento di raggiungerecosì l’avanguardia funzionale e tec-nologica del proprio sistema infor-mativo ”.

• Sviluppi futuri ed implementazioniLa collaborazione tra BCS Distribuzione el’ERP si consolida nel 2002 con un nuovoinsieme di progetti: la progettazione di unDatawarehouse commerciale, l’“informa-tizzazione” dei venditori esterni e l’aggior-namento con i nuovi moduli che permetto-

no la gestione dei contratti e dei premi. L’a-nalisi puntuale dei dati di vendita assumeun valore strategico determinante per BCSDistribuzione. La verifica della rotazionedei prodotti sui display presenti nei puntivendita, la continua rivisitazione degli as-sortimenti e le politiche di prezzo al con-

sumo indispensabili alla Direzione Com-merciale di BCS Distribuzione. Con la tec-nologia scelta il warehouse è inoltre in gra-do di aggiornare via web in tempo realel’intera rete di vendita su tutti i business in-dicators definiti aziendalmente. La rete sa-rà inoltre interconnessa via Internet alla se-de e sul portale commerciale gli agentiavranno la possibilità di verificare on linela situazione degli ordini, le consegne, lagestione degli incassi e la situazione con-tabile dei clienti.

• Integrazione con il modulo CRMPoiché anche le strutture degli agenti com-merciali sono disomogenee, con ordini rac-colti con metodi differenti, si è fatto unasorta di benchmark interno tra un softwareche la società aveva fatto in casa e la solu-zione CRM, che si è dimostrata più adatta.Una volta consolidatasi la parte ERP (tutti imoduli escluse le Risorse Umane), sarannogli agenti – circa cento – a farne un test ap-profondito. Quanto al collegamento con lasede, sebbene il CRM preveda internet, l’a-zienda considera il web come seconda al-ternativa: “Meglio la normale rete telefoni-ca fissa, non tanto per problemi di presta-zioni – visto che la transazione per un or-dine è molto limitata – ma perché sempredisponibile, Internet non lo è ancora”. Do-po ci si concentrerà sulla logistica, perchéil Gruppo produce in varie sedi dislocateovunque, con l’intendimento di arrivare adun certo polo distributivo che è stato indi-viduato a Tortona, dove la società di Biella

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zionale in pochi giorni dal ricevimento de-gli ordini.

• Una partnership che dura nel tempoLa necessità di un profondo rinnovamentodel sistema informativo, dovuta al crescen-te sviluppo dell’azienda e agli ambiziosiobiettivi di efficienza gestionale che que-sto richiedeva, hanno portato alla nascitain BCS Distribuzione del progetto ERP.La soluzione ERP viene scelta dopo unasoftware selection “per l’ampia coperturafunzionale e per la capacità di comprende-re la realtà aziendale interpretando il mer-cato consumer goods”. Il progetto ERP, iniziato nei primi mesi del1997, coinvolge subito tutte le aree strate-giche aziendali (l’area Vendite e Logistica,gli Acquisti e la Produzione, l’Amministra-zione e Finanza) e vede il rinnovamentotecnologico attraverso la scelta di un nuo-vo hardware.

• L’analisi dei processiNei primi mesi di collaborazione i consu-lenti hanno svolto un’analisi approfonditadei processi di funzionamento e dei requi-siti funzionali richiesti dal management diBCS Distribuzione. Il carattere strategicodell’area vendite e del ciclo attivo è risul-tato subito evidente, perché BCS Distribu-zione fa del servizio logistico un’effettivaleva competitiva del proprio marketingmix. L’elevata composizione numerica deipunti di vendita in cui opera BCS Distribu-zione, con consegne dirette, impone inol-

tre la gestione di una grande mole di tran -sazioni da processare automaticamente,garantendo tempi di evasione degli ordinie, quindi di risposta del sistema informati-vo molto rapidi: il ciclo ordine-consegna alsingolo punto vendita ha una durata che vada 4 a 6 giorni.

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“Il progetto ERP nasce in BCS Distri-buzione quando, a fronte della notevo-le crescita aziendale e degli ambiziosiobiettivi gestionali, emerge la necessitàdi un profondo rinnovamento del siste-ma informativo ”.

collaborerebbe con la sua esperienza nelsoftware per magazzini automatizzati. Tut-ta la produzione per l’Italia sarebbe smista-ta da Tortona, quella per l’estero continue-rebbe invece ad essere spedita dai vari sta-bilimenti. Dall’esperienza la società ha trat-to non solo un profitto economico; nel1999 ha creato un gruppo di lavoro coin-volgendo anche altri produttori di beni dilargo consumo e da questo insieme di ideee realizzazioni è nata una versione vertica-le dell’ERP.

• La parola all’imprenditore“Tutto è cominciato con l’ennesimo bloccodel sistema gestionale che rischiava dicompromettere seriamente il funzionamen-to aziendale e, quindi, la decisione di pas-sare ad una piattaforma decisamente più af-

fidabile ed in grado di so-stenere le crescenti esigen-ze di un mercato in forteespansione come quellodella Grande Distribuzio-ne Organizzata. Con l’aiuto di consulentiesperti, abbiamo iniziatouna ricerca di mercato perindividuare le soluzioni in-formatiche più adatte alnostro caso, sia comehardware che come soft-ware, pesando attentamen-te la mole di dati da pro-cessare. La soluzione più vicina al-

le nostre esigenze, ovvero quella che, conil minor numero di personalizzazioni, ci haconsentito di soddisfare le particolarità delnostro settore ed operare nel contempo unsalto di qualità nel sistema informativoaziendale. Un forte impegno è stato profuso da en-trambe le parti e lo spirito di collaborazio-ne che si è creato tra i consulenti e gli uo-mini di BCS Distribuzione è ciò che ha per-messo di superare con fiducia le non po-che difficoltà iniziali, anche per il forte sal-to culturale che si è reso necessario da par-te degli utenti coinvolti. Ora ci auguriamo che questa esperienza edi risultati positivi che ne sono scaturiti per-mettano a entrambi di esplorare nuove op-portunità sia tecnologiche che di approc-cio al mercato del Largo Consumo”.

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