Linee guida BCE per le banche sui crediti deteriorati

Le novità in ambito normativo e l’approccio PwC

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PwC

settembre 2016

Agenda

1 Il contesto di riferimento

2 Le linee guida BCE

3 Il Nostro approccio

4 Perché PwC

2NPL Guidance

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settembre 2016

Il contesto di riferimento

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settembre 2016

Mercato Europeo NPL

4NPL Guidance

Volumi di NPL in Europa nel 2016

€1.102bn

Valore delle transazioni di NPL in Europa nel 2015

€140.5bn

Nel 1Q 2016 i volumi transati hanno raggiunto il 62% delle operazioni concluse nel 2015

volumi 1Q16

PwC

settembre 2016

4259

78107

125156

184200

33

57

66

74

91

109

131 127

9

16

12

13

21

18

12 14

4.9%

7.8%

9.3%

11.3%

14.3%

17.8%

21.0%22.0%

2.5%

3.5%

4.6%

6.3%

7.5%

9.8%

11.8%

12.9%

0.0%

5.0%

10.0%

15.0%

20.0%

25.0%

-

50

100

150

200

250

300

350

400

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

NPL GBV (€ mld) Unlikely to pay (€ mld)Past due/Overdrawn (€ mld) NPE GBV / Loans (%)NPL GBV / Loans (%)

5NPL Guidance

Mercato italiano25%

Credito deteriorato in

Italia a fine 2015

€341mld

Tempo di recupero del

credito sul mercato italiano

Sofferenze lorde in Italia a fine 2015, di cui circa la metà (47%) secured

€200mld

7-8 anni

Tempo di recupero del

credito sul mercato europeo 2-3 anni

CAGR NPL lordi 2008-2015

Sofferenze lorde attese nel 2018 €238mld

Breakdown sofferenze 2015

Fonte: Analisi PwC su Bollettino Statistico Banca d’Italia e ABI Monthly Outlook

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Coverage crediti deteriorati (%)

Texas Ratio(%)

Incidenza crediti deterior. lordi* (%)

Media

***

***

21,1%

Incidenza crediti deterior. netti** (%)

13,6%

Coverage sofferenze(%)

56,0%41,9%

15%

17%

38%

24%

15%

19%

23%

16%

13%

31%

6%

16%

28%

28%

26%

51%

48%

48%

32%

28%

52%

44%

40%

41%

41%

45%

42%

35%

42%

40%

8%

9%

22%

18%

11%

10%

15%

11%

8%

21%

3%

10%

20%

18%

18%

62%

62%

63%

38%

39%

63%

58%

54%

58%

50%

61%

61%

53%

60%

57%

121,6%

97%

94%

150%

166%

120%

111%

118%

94%

109%

169%

59%

105%

174%

128%

131%

Fonte: bilanci al 31.12.2015

(*) Crediti vs clientela deteriorati lordi / crediti vs clientela lordi.

(**) Crediti vs clientela deteriorati netti / crediti vs clientela netti.

(***) Include i risultati delle Banche estere.

L’incidenza e il grado di copertura variano all’interno del sistema bancario italiano

6NPL Guidance

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Le linee guida sono frutto di un lungo percorso si supervisione nellìambitocreditizio

PwC ha supportato i propri clienti lungo tutto il percorso

7NPL Guidance

AQR Readiness

2013-2014

Comprehensive assessment

2014

SREP

2015-2016

Azioni mirate NPL

20161 Su processo AQR readiness e remediationplan

2 Supporto AQR lato banche e supervisore

3 Interventi su policy NPL,forbearance

4 SREP assessment e remediationplan

5 Supporto strategieNPL

In previsione dell’ AQR focus su:

Ispezioni mirate

Azioni di remediation/readiness

Lo SREP process ha implicato:

Utilizzo nuova metodologia EBA

Srep decision BCE

Azioni di remediation

Il Comprehensive assessment ha incluso:

Review policy e procedures

Asset quality review

Stress testing

Le Azioni mirate su NPL hanno incluso:

Questionario inviato alle banche

Ispezioni e azioni di vigilanza dedicate

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Linee guida BCE

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Le linee guida BCE sulla gestione NPL

Il 12 settembre 2016, BCE ha avviato una consultazione pubblica concernente le linee guida per le banche sui crediti deteriorati. La consultazione resterà aperta fino al 15 novembre e prevede un’audizione pubblica per il 7 novembre.

Le linee guida vertono sui principali aspetti che rivestono una importanza cruciale per la risoluzione degli NPL:

• la strategia,

• la governance e

• gli aspetti operativi,

Le linee guida raccomandano alle banche, specialmente quelle con un livello elevato di NPL, di stabilire una chiara strategia al fine di ridurre le consistenze di NPL in modo credibile, attuabile e tempestivo.

• Le linee guida sono uno strumento non vincolante;

• eventuali scostamenti devono però essere spiegati e motivati su richiesta dell’Autorità di vigilanza.

Le linee guida costituiscono uno strumento che, in caso di non conformità, può dare luogo a misure di vigilanza. Per quanto possibile, tuttavia, le banche sono tenute a promuovere la rapida convergenza verso le indicazioni fornite.

9NPL Guidance

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Principali aree tematiche oggetto della guidance

Rilevazione degli NPL

Forbearance

Strategia di gestione NPL

Valutazione delle garanzie

immobiliari

Governance e assetto operativo

nella gestione degli NPL

Forbearance

Rilevazione degli NPL

Politiche di accantonamento e cancellazione degli

NPL

La banca dovrebbe assicurare un solido processo di controllo indipendente per la nomina dei periti, aggiornare tutte le perizie almeno annualmente, fondare le valutazione sul costo di mercato e tener conto di costi e tempi di liquidazione.

Valutazione delle garanzie

immobiliari

Nella stima degli accantonamenti, le banche dovrebbero seguire un approccio conservativo nella stima dei flussi di cassa e nella valutazione delle garanzie reali. La stima degli accantonamenti collettivi si deve basare su una adeguata serie storica

Politiche di accantonamento e cancellazione degli NPL

Le banche dovrebbero applicare le definizioni di NPE elaborate dall’EBA e fornire adeguata informativa.

BCE guidance

Elaborazione di una strategia e di un piano operativo per la gestione degli NPL da integrare nel piano industriale e comunicare annualmente a BCE.

Strategia di gestione NPL

L’organo amministrativo dovrebbe approvare la strategia e il piano operativo e monitorare l’attuazione della strategia. Le Banche dovrebbero creare unità ad hocdedicate alla gestione degli NPL, con sistemi di KPI e di Early Warning

Governance e assetto operativo della gestione degli NPL

L’attenzione della BCE è rivolta alla sostenibilità delle misure di concessione. Oltre a svolgere una valutazione sulla solvibilità del debitore, la banca dovrebbe rendere noti la qualità dei crediti oggetto di concessione e l’impatto sul valore attuale netto.

10NPL Guidance

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Strategia NPL

Le banche devono condividere la propria strategia NPL (piano operativo incluso) con il team di supervisione BCEnel primo trimestre di ogni anno. Il report deve essere fornito con lo stesso formato, inserendo i progressi degli ultimi 12 mesi e fornito su base annuale. Il management deve approvare tale documento prima del invio alle autorità

Valutare l’ambito

operativo

1

Valutare e riesaminare su base regolare il contesto in cui opera la banca fra cui:

• Capacità interne,

• Condizioni esterne (situazione macroeconomica, mercato, investitori, servicing, normativa, fiscalità ecc.);

• Analisi e proiezioni delle implicazioni patrimoniali

• Verificare coerenza con BMA

Integrazione della strategia di gestione

3

• Integrare la strategia all’interno del piano industriale e nel sistema di gestione dei rischi

• Review periodica della strategia e delle ipotesi sottostanti

Elaborazione e attuazione della strategia di gestione degli NPL

2

• Le opzioni strategiche disponibili sono:

Gestione delle posizioni in bilancio

Riduzione tramite vendita o svalutazione

Appropriazione delle garanzie reali

Opzioni legali ed extragiudiziali

• La banca dovrebbe stabilire gli obiettivi di riduzione NPL nel lungo, medio(3 anni) e breve periodo (1 ann0)

• Dovrebbe inoltre elaborare un piano operativo attuativo e fornire alla vigilanza bancaria una sintesi delle strategie / degli obiettivi di gestione NPL

11NPL Guidance

Nel 2016 BCE ha sottoposto a diverse banche questionari di dettaglio sulle loro attività di gestione NPL

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Governance e assetto operativo della gestione NPL

1. I processi direttivi e decisionali

L’organo di amministrazione deve:

• Approvare e rivedere annualmente la strategia e il piano operativo NPL;

• Vigilare sull’implementazione della strategia;

• Definire gli obiettivi;• Monitorare i progressi confrontando i

target predefiniti;• Approvare procedure e policy relative al

tema NPL e definire adeguate procedure afferenti il recupero degli NPL;

• Assicurare sufficienti controlli interni da parte del processo di management (i.e.: classificazione, accantonamenti).

2Modello Operativo NPL

1I processi direttivi e decisionali

3Control framework

2. Modello operativo NPL

In tema di modello operativo occorre:

• Costituire unità di risoluzione degli NPL separate e specializzate;

• Adottare chiari criteri per il passaggio di attribuzione da un’unità all’altra all’interno degli NPL e per la gestione delle garanzie, con adeguamento degli assetti organizzativi;

• Adottare un approccio articolato di segmentazione dei portafogli per classi di debitori con caratteristiche simili che richiedono trattamento analogo;

• Assicurare un assetto organizzativo dedicato agli NPL, anche in termini di gestione, commisurato al rischio connesso agli NPL;

• assicurare la presenza di infrastrutture adeguate per le unità dedicate agli NPL e relative funzioni di controllo (ad es. sistema informatico, strumenti, accesso a registri esterni, possibili misure di concessione).

3. Control framework

Le banche devono inoltre:

• Assegnare i ruoli lungo le tre linee di difesa;

• Formulare linee guida chiare connesse al recupero degli NPL in materia di:

gestione dei ritardi di pagamento/NPL,

misure di forbereance,

recupero crediti/liquidazione/azioni esecutive,

conversione di debito in attività/escussioni,

esposizioni problematiche nei confronti di più creditori bancari,

garanzie reali,

accantonamenti.

12NPL Guidance

È fondamentale far leva su esperienze di implementazione circ. 263

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Governance e assetto operativo della gestione NPL

4. Monitoraggio degli NPL

Gli istituti per poter monitorare le attività relative agli NPL devono

• elaborare un sistema di indicatori chiave di performance (keyperformance indicators, KPI) per misurare i progressi compiuti nelle attività di recupero degli NPL;

• considerare di raggruppare i KPI in varie categorie generali.

5Meccanismi di segnalazione/ watch lists

4Monitoraggio e attività NPL

6Reporting

5. Early warning

Per ottenere un sistema di earlywarning sui crediti occorre:

• predisporre indicatori a livello di operazione/debitore;

• implementare un sistema di indicatori per ogni portafoglio cliente e aggiornare periodicamente tali valori in modo da indentificare tempestivamente segnali di deterioramento.

• mettere in atto un workflow (che preveda avvisi di allerta e azioni di verifica) per assicurare procedure efficaci ed efficienti.

6. Reporting

• In caso di modifiche al modello operativo NPL o del control framework, tali cambiamenti devono essere comunicati ai propri organismi di sorveglianza

• Le grandi banche con alti volumi NPL devono fornire agli organi di vigilanza report periodici con appropriati livelli di aggregazione

• Importanza della reportistica per organi aziendali e elaborazione remediationplan

BCE suggerisce di raggruppare i KPIs nelle seguenti categorie: i) misure aggregate degli NPL, ii) impegno del cliente e recuperi per cassa, iii) misure di concessione (ad es. tassi di redefault), iv) liquidazioni e v) altro (voci del conto economico, garanzie escusse, esternalizzazioni ecc.);

13NPL Guidance

Importanza dei link con controllo di gestione /IT

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Forbearance

Nel processo di forberance le banche dovrebbero: attuare ove possibile misure di concessione standardizzate e un processo decisionale ad albero; effettuare un confronto con altre opzioni di recupero degli NPL (ad es. giudiziali) prima di pervenire a una decisione; stabilire obiettivi e modalità di monitoraggio;

NPL Guidance

• L’attenzione è rivolta alla sostenibilità delle misure di concessione prescelte e alle procedure per il riconoscimento di tali misure.

• È utile distinguere fra opzioni di breve e lungo termine incluse nella misura di concessione prevista.

• Le opzioni di concessione di lungo termine sostenibili hanno le seguenti caratteristiche:

il debitore ha subito un evento identificabile che ha causato problematiche finanziarie ma può far fronte al nuovo piano

includono la totalità o la larga parte dei ritardi di pagamento;

non sono state riconosciute in precedenza misure di concessione di lungo termine.

• Le opzioni a breve termine affrontano difficoltà di natura temporanea (massimo 2 anni) e dovrebbero essere offerte/considerate sostenibili solo sotto rigorose condizioni

2. Il processo di valutazione

• È sempre necessario svolgere una valutazione della solvibilità del debitore: della capacità di indebitamenteo del cliente o del progetto. Tale verifica si basa su tutte le informazioni finanziare disponibili.

1. Sostenibilità delle opzioni di forbearance

• La finalità è rendere noti tra l’altro: la qualità creditizia delle esposizioni oggetto di concessioni, la qualità delle posizioni oggetto di concessioni, l’impatto del valore attuale netto.

3. Reporting

Verificare coerenza con nuove policy EBA

14

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Rilevazione degli NPL

Per quanto riguarda il reporting è fondamentale per le banche:

• applicare i requisiti sulle segnalazioni di vigilanza;

• riconciliare ogni scostamento di classificazione delle esposizioni fra la prospettiva contabile e quella prudenziale (concettuale e quantitativo);

• rendere noti i criteri adottati per la definizione di attività finanziaria che ha subìto una riduzione di valore, oltre alle informazioni già previste dall’IFRS 7.

• Riconciliare i criteri con nuovi flussi segnaletici in approvazione (262/285) a fine anno

Applicazione definizione NPE Nesso fra definizioni regolamentari e contabiliLe banche dovrebbero

• applicare la definizione prudenziale di NPE;

• adottare politiche interne alla banca che specifichino:

il criterio per l’individuazione delle esposizione scaduta,

il criterio di classificazione come “inadempienza probabile”, i criteri di individuazione, classificazione e rientro in bonis dei forborne;

• mettere in atto chiarimenti in merito a una definizione coerente a livello di gruppo bancario di gruppi di clienti connessi, al “pulling effect”

Le banche dovrebbero allineare delle definizioni regolamentari e quelle contabili, ove possibile;

Per quanto riguarda le definizioni in materia di esposizioni deteriorate e in default sia CRR sia IFRS 9 hanno gli stessi razionali economici relativi alle eventualità di non rientro da parte del debitore

ReportingReporting

Deteriorate: IAS 39 ( IFRS 9 in futuro)

Default: CRR Art. 178

NPE: EBA ITS

Rappresentazione illustrativa tra definizione NPE, inadempienza e deteriorato

15NPL Guidance

Gli NPE sono posizioni che rispecchiano uno o entrambi dei seguenti criteri: i) esposizioni scadute superiori a 90 giorni e/o ii) il debitore è stato valutato con inadempiente probabile; Nell’approccio per transazione è previsto un «pulling effect»

Le linee guida si insericono nelle evoluzioni in corso che chiedono la transazione da IAS39 a IFRS9 passando per le logiche AQR e per le sound practices su expected loss model

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Politiche di accantonamento e cancellazione NPL

Accantonamenti specifici

• definire criteri per le esposizioni che richiedono una valutazione specifica;

• seguire un approccio conservativo per la stima dei flussi di cassa futuri e delle garanzie reali;

• tenere conto dei criteri per l’applicazione degli scenari di “continuità operativa» e “cessazione dell’attività”.

In ottica di un ottimizzazione delle politiche di accantonamento si ritiene opportuno attenersi alle seguenti line guida …

Accantonamenti collettivi

• seguire i criteri di raggruppamento delle esposizioni per la valutazione “collettiva”;

• evitare arbitraggio e discrezionalità, definendo le metodologie e i parametri adottati sulla base di adeguate serie di dati;

• riesaminare periodicamente metodologie e parametri.

Accantonamenti/ cancellazioni

• adottare un approccio avanzato per le svalutazioni di garanzie finanziarie e impegni all’erogazione di finanziamenti;

• considerare gli indicatori per il riconoscimento e il recupero delle perdite da riduzione di valore e promuovere accantonamenti e cancellazioni

Stima specifica accantonamenti

• tenere un livello di documentazione sufficiente sulla metodologia e sui parametri;

• includere nelle segnalazioni di vigilanza le informazioni sugli accantonamenti “collettivi”, ad es. livello e ipotesi sottostanti della perdita in caso di default e dei tassi di rientro in bonis,;

• fornire informazioni quantitative e qualitative.

Le banche inoltre dovrebbero focalizzarsi su ulteriori aspetti quali …

16NPL Guidance

Importanza di fare leva su quanto appreso dalle linee guida AQR

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Valutazione garanzia

• Assicurare un solido processo di controllo indipendente anche per la nomina dei soggetti incaricati delle perizie;

• Individuare criteri per il ricorso alla valutazione specifica o a quella basata su indici;

• Avvalersi di un gruppo di soggetti indipendenti (interni o esterni) preposti alle perizie con adeguate qualifiche e competenze

• Aggiornare le valutazioni per tutte le garanzie reali sugli NPL;

• Fondare le valutazioni sul valore di mercato;

• Applicare sconti adeguati per tener conto dei costi di liquidazione e lasso di tempo per la vendita

• Creare banche dati adeguate

• Perseguire una politica di vendita attiva per gli immobili finiti;

• In generale, valutare la garanzia escussa ricevuta al valore che risulta più basso fra l’importo dell’attività finanziaria e il fair value dell’attività realizzata, meno il costo di vendita

• Fornire separatamente per le garanzie reali sugli NPL e le garanzie escusse: valore, valore attuale netto e accantonamenti per tipo di attività e per anzianità.

1 2 3 4Governance, procedure e controlli

Frequenza e metodologia valutazioni

Valutazione delle garanzie

Reporting

Per un valutazione esaustiva delle garanzie immobiliari le banche necessitano di…

17NPL Guidance

Aggiornare le valutazioni per tutte le garanzie reali sugli NPL almeno su base annua e definire chiaramente gli indicatori per rivalutazioni più frequenti;

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Il nostro approccio

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I principali ambiti di intervento

Strategia

Governance

Impairment

&

Write-offs

Recognition

• Esame del contesto operativo attuale• Analisi dei portafogli e delle opzioni

strategiche e individuazione del mix strategico ottimale

• Supporto nella definizione degli obiettivi• Elaborazione piano strategico/ operativo

e monitoraggio• Condivisione con gli stakeholder

ForbearanceCollateral

valuation

• Assessment attuale modello di organizzazione e controllo

• Supporto nell’identificazione di ruoli e responsabilità

• Supporto nell’identificazione delle linee guida evolutive verso il modello target

• Formalizzazione di policy e procedure• Assessment competenze ed expertise

• Analisi delle politiche e delle misure di concessione attualmente in uso

• Verifica della sostenibilità delle misure adottate in conformità alle policy

• Supporto nella valutazione della solvibilità del debitore

• Analisi qualitativa dell’informativa

• Assessment delle politiche di classificazione e valutazione del credito

• Supporto metodologico nella valutazione in logica «gone concern» vs «goingconcern»

• Analisi del livello di granulatità della valutazione collettiva

• Aggiornamento delle policy sul credito

• Analisi delle procedure e dei controlli inerenti i soggetti incaricati della valutazione delle garanzie immobiliari

• Supporto nell’individuazione e nell’implementazione delle metodologie di aggiornamento continuo dei dati

• Benchmark analysis su trigger di classificazione e valutazione

• Approcci per la timely recognition (check-up e supporto nell’individuazione dei criteri di individuazione di past due, unlikely to pay e forborne)

• Supporto nella valutazione in logiche «gone concern» vs «going concern»

NPL Guidance19

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Punti di attenzione (focus)

NPL Guidance

Organizzazione e Processi

Data quality e Data

Management

• Analisi impatti operativi e gestionali del modello target e razionalizzazione organizzativa• Dimensionamento quali-quantitativo e saturazione delle macchine operative• Review policy e processi operativi:

Gestione degli NPLs Classificazione e valutazione (i.e. forborne, unlikely to pay, ecc) Gestione dei Collateral (scelta periti, valutazione garanzie, aggiornamento dati)

• Analisi qualitativa dell’informativa• Verifica della qualità dei dati e coerenza tra le diverse fonti• Analisi dei processi per la produzione del dato, identificazione gap e individuazione azioni di

remediation• Verifica presenza /opportunità di realizzazione di Datawarehouse complessivo su NPL anche ai fini

segnaletici

• Definizione di KPI gestionali in ottica di:− efficienza operativa− dinamica degli stock− valutazione delle performance di recupero

• Introduzione di un Dashboard Gestionale• Definizione dei Flussi informativi al Management (Tableau de Bord) ed alle Autorità di

Vigilanza e relativi strumenti di supporto

Monitoraggio, Controllo e Reporting

20

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Il nostro approccio In base alla necessità della banca, il team PwCpotrà fornire un approccio integrato dalla gap analysis all’implementazione del processo

GAP ANALYSISDurata: 1 mese

REMEDIATION PLANDurata: 2 settimane

IMPLEMENTAZIONEDurata: TBD

• Nell’ambito della gap analysis verrà effettuato un approfondito studio del modello as is;

• Verrà successivamente avviata una fase di remediation con l’obbiettivo di definire il target operating model

• Focus sulle slide succesive

Tool dedicati

• Gap analysis sulla base delle guidance BCE

• Tool di monitoraggio e master plan avanzamento lavori

• Matrici di assesement

Principali deliverable

• Revisione della struttura operativa NPL

• Sistema di KPI

• Policy e procedure

21NPL Guidance

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Perché PwC

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PwC nel mondo

Un network globale che fornisce servizi professionali di revisione, di advisory, legali e fiscali

Annoveriamo tra i nostri clienti molti gruppi nazionali e internazionali di rilevante importanza e prestigio. La nostra clientela rappresenta uno dei nostri principali punti di forza, ed è il frutto di una strategia improntata da anni allo sviluppo di una visione globale del nostro business focalizzata sui clienti di riferimento nei rispettivi mercati.

PwC si distingue per la capacità di assistere i propri clienti in ogni paese del mondo, con una tempestività e uniformità di servizio che ci sono riconosciuti come fattori chiave del nostro successo.

Il nostro network è organizzato a matrice per linea di servizio (“LoS”) e per industry.

$ 35,4 mld

ricavi

208 mila

professionisti

157 paesi

756 uffici

Financial Services (FS)

Consumer, Industrial

Products and Services (CIPS)

Technology, Infocomm and Entertainment

(TICE)

Government Private Equity (PE) Middle Market (MM)

Siamo organizzati per industry con una logica trasversale allediverse Linee di Servizio (Assurance, Advisory e Tax & Legal).Ogni attività svolta all’interno di ciascuna Industry è coordinatada un socio responsabile (“Industry Leader”) che ne ha laresponsabilità operativa a livello di singolo territorio,beneficiando dello scambio di esperienze e competenze a livellodi network.

Le industry, a loro volta suddivise in sub-industry, nelle qualisiamo organizzati sono le seguenti:

23NPL Guidance

Assurance Advisory Tax & Legal

$15 mld92 mila

professionisti

$11 mld52 mila

professionisti

$9 mld42 mila

professionisti

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PwC ItaliaUn gruppo di professionisti multidisciplinari dedicati al settore Financial Services

“La specializzazione per settore industriale opera attraverso Community mirate, coordinate da leader di industry, al fine di fornire servizi multidisciplinari in oltre 22 settori di mercato. Questi settori sono stati suddivisi in 6 gruppi al fine di rappresentare al meglio le diverse esigenze del mercato"

23 Uffici

4.150 persone

154 partner

Financial Services (FS)

Consumer, Industrial Products and Services (CIPS)

Technology, Infocomm and Entertainment (TICE)

Private Equity(PE)

Government Middle Market (MM)

“PwC in Italia ha a disposizione un gruppo di professionisti multidisciplinari dedicati al settore Financial Services, integrato nelle diverse linee di servizio (LOS), che conta oltre 650 professionisti

La struttura italiana:Lines of Services (“LoS”)

24NPL Guidance

Assurance Advisory Tax & Legal

circa

1670persone

PricewaterhouseCoopersS.p.A

PricewaterhouseCoopersAdviosry S.p.A

Associazioni professionale di Avvocati e

Commercialisti

Back office & support323 persone

Assurance: 273 professionistiConsulting: 261 professionisti

Deals: 52 professionisti Tax & legal: 74 professionisti

circa

1446persone

circa

711persone

32

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PwC, una offerta multidisciplinare

Grazie al nostro approccio integrato e multidisciplinare forniamo assistenza ai nostri clienti ad ogni livello di consulenza. In particolare, in ambito finanziario, offriamo una serie di servizi quali: Accounting advisory, con expertise AQR driven oltre al core auditConsulting, con expertise 263 driven, 3 linee di difesa, controllo di gestione e remediationDeals tra i quali:M&Astrategy, structuring & negotiation, due diligence (buyside & vendor side),

valuation, preparazione di carve-outs & vendita, debtadvisory & financialrestructuring, post-deal e servizi forensicTax & Legal per consulenze a livello contrattuale, oltre che servizi MCC (mass credit collection)L’indipendenza di PwC e la nostra professionalità ci consentono di garantire il raggiungimento degli obiettivi individuati, accompagnandovi nel processo di valorizzazione delle esposizioni NPL e dei collateral sottostanti

Text

Text

M&A e ValuationAspetti di natura

transattiva e straordinaria

TransactionServices

Aspetti di natura finanziaria

StrategyAspetti di natura

strategica e di business planning /valutazione

Tax & LegalAspetti di natura

fiscale e legale

NPLs / EPAG

Aspetti di natura straordinaria su portafogli NPL

RegulatoryAspetti di natura regolamentare

Accounting advisory

Aspetti di natura tecnico-contabile

ConsultingAspetti di natura Organizzativa, di

processo e tecnologica

One-Stop-Shop

25NPL Guidance

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settembre 2016

Our contacts

26NPL Guidance

Andrea Di CesareDirector

M: +39 348 1505627andrea.di.cesare@it.pwc.com

Patrizia LandoAssociate Partner

M: +39 348 9184313Patrizia.lando@it.pwc.com

Gabriele GuggiolaDirector

M: +39 346 5079317gabriele.guggiola@it.pwc.com

Veronica PoggiDirector

M: +39 348 1505487veronica.poggi@it.pwc.com

Katia MariottiAssociate Partner

M: +39 340 0603049katia.mariotti@it.pwc.com

Vito RuscignoDirector

M: +39 348 2709820vito.ruscigno@it.pwc.com

Grazie per la vostra attenzione...

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