LINEE EVOLUTIVE UFFICI POSTALI E CRITERI DI

ALLOCAZIONE DEL PERSONALE

LINEE EVOLUTIVE UFFICI POSTALI E CRITERI DI

ALLOCAZIONE DEL PERSONALE

Gennaio 2005

2

2,3 2,3 2,63,0

3,2

4,4

6,8

TPG Royal Mail PI DPWN La Poste Elta Correos y T.

Nota: La distanza media dalle public utilities è stata calcolata con riferimento alla copertura media (kmq della superficie nazionale/nr. presidi) di ogni utility. Tale area è stata considerata come un “bacino circolare” il cui raggio rappresenta la distanza media che separa il cliente dal fornitore del servizio.

Fonti: Istat - Ministero salute - sito ufficiali Carabinieri - UPU (anno 2002) *il dato su strutture sanitarie è del 2001 ed è riferito alle strutture pubbliche

Distanza media dalle infrastrutture pubbliche in Italia

Distanza media dagli Uffici Postali fissi (Km)

Poste Italiane ha una diffusione molto capillare sia al confronto con gli altri network pubblici che operano sul territorio nazionale sia relativamente agli altri operatori europei

DIFFUSIONE DELLA RETE DI POSTE ITALIANE

ABITAZIONE

3

Fonte: Annual report, UPU

PRESIDIO DEL TERRITORIO

Poste Italiane, dopo il Royal Mail e insieme a La Poste, possiede uno tra i network più ampi d’Europa in termini di uffici fissi

In Italia ci sono tra 4 e 5 UP ogni

100 Km2

In Italia ci sono tra 2 e 3 UP ogni

10.000 persone

Totale Uffici fissi (anno 2002)

Indice superficie = (Nr. Up/sup) x 1 00; Indice popolazione = (Nr. Up/pop.) x 10;

Nr. Up SuperficieKm2

Indicesuperficie

Popolazione mgl

Indicepopolazione

Regno Unito 17.000 244.000 6,97 60.114 2,83Francia 17.000 551.000 3,09 59.344 2,86Italia 13.747 301.268 4,56 57.449 2,39Germania 12.683 356.910 3,55 82.431 1,54Spagna 3.470 504.762 0,69 40.409 0,86Olanda 2.344 40.844 5,74 16.100 1,46Grecia 2.167 131.990 1,64 10.631 2,04

4

Fonte: Annual report, UPU

PRESIDIO DEL TERRITORIO

Indice densità19,70

8,84

10,92

5,470,59

8,363,35

Regno Unito

Francia

Italia

Germania Spagna OlandaGrecia

IND

ICE

DI

PO

PO

LA

ZIO

NE

INDICE DI SUPERFICIE

Regno Unito

Spagna

Olanda

ItaliaFrancia

Germania

Grecia

Poste Italiane, presenta il secondo valore dell’indice di densità (Indice superficie x Indice popolazione) tra gli operatori postali europei.

5

STRUTTURA PROPRIETARIA DEGLI UFFICI FISSI (ANNO 2002)

MIX UP DI PROPRIETA’/DI TERZI-COMPOSIZIONE PERCENTUALE-

Fonte: Annual report, UPU

83

17

42

58

45

55

16

84

3

97

68

32

100

Fra

nc

ia

Ge

rma

nia

Gre

cia

Ola

nd

a

Re

gn

oU

nit

o

Sp

ag

na

Ita

lia

% UP diproprietà

% UP gestitida terzi

% UP gestiti direttamente dall’azienda

% UP gestiti da terzi

6

LIVELLI DI SERVIZIO OFFERTI

55666

La Poste Royal Mail PosteItaliane

DPWN TPG

Giorni di apertura Uffici in una settimanaFonte: Siti web e documenti degli Operatori

Giorni di apertura Uffici in una settimanaFonte: Siti web e documenti degli Operatori

**

• Poste Italiane ha circa 1500 UP che attualmente operano su un estensione di servizio ridotta• Poste Italiane ha circa il 10% dei suoi Uffici che operano su Doppio Turno* Il Sabato DPWN apre solo gli UP gestiti direttamente, TPG solo quelli delle grandi città.

Nonostante le rimodulazioni di orario in corso su alcuni UP, Poste Italiane, continua ad assicurare un’ ampia estensione in termini di giorni di apertura.

*

7

MODALITÀ DI COPERTURA DEL TERRITORIO DA PARTE DI OPERATORI ESTERI

La copertura del territorio da parte dei network postali esteri avviene secondo tre modalità

Operatori Mobili

• Portalettere che, oltre al recapito, forniscono servizi di base (accettazione, vendita francobolli, e su richiesta, alcuni servizi finanziari di base, ad es. prelievo di contanti, pagamento bollette e riscossione pensioni)

• Personale dipendente dall’operatore

-+

Uffici fissi gestiti da terzi

• Uffici con offerta prodotti limitata; quelli che offrono i servizi finanziari dispongono soltanto di servizi di base; sono dislocati, di solito, presso cartolibrerie, supermercati e distributori di carburante

• Personale non dipendente dall’operatore

Uffici fissi di proprietà

• Uffici gestiti direttamente dall’operatore con un’ampia gamma di servizi offerti (servizi postali, servizi di corriere espresso, servizi finanziari, filatelia e vendita di prodotti di terzi)

• Personale dipendente dall’operatore

qualità del presidio e diversificazione dell’offerta crescenti

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TREND STRATEGICI

Nell’ultimo decennio gran parte degli operatori hanno portato avanti progetti di ristrutturazione delle proprie reti e continueranno a farlo

Tutti gli operatori hanno posto particolare attenzione agli uffici marginali e di presidio ricercando modalità di riduzione dei costi

Tutti gli altri operatori hanno avviato progetti di outsourcing e risultano farne un utilizzo via via crescente

Nel corso degli ultimi anni sempre più operatori stanno ponendo attenzione alla diversificazione dell’offerta in funzione del formato, della struttura proprietaria, della tipologia di UP, del bacino economico e del mercato di riferimento

Nei prossimi anni è previsto un utilizzo gradualmente crescente dei canali di accesso virtuali e self-service per l’erogazione di alcuni servizi

In tutti i paesi si evidenzia la necessità di una verifica sistematica della redditività della rete

postale, contestualmente ad una costante modulazione dell’offerta e dei livelli di servizio

alla domanda.

9

LE INIZIATIVE DI POSTE ITALIANE

In Poste Italiane dal ’98 ad oggi sono stati attuati diversi interventi sulla rete degli UP volti a incrementare le potenzialità di sviluppo commerciale, i livelli di efficienza operativa e di saturazione dell’asset, tra i quali

• Progetto Rete 2000, che ha definito formati immobiliari standard per la rete degli UP e introdotto strumenti di gestione volti a migliorare le condizioni dei luoghi di lavoro, la coerenza di spazi e dotazioni rispetto alle esigenze commerciali e di servizio

• Differenziazione dei formati e dell’offerta degli UP in relazione alla classificazione master

•Introduzione della Sala Consulenza (attualmente circa 4000) per lo sviluppo dei ricavi relazionali attraverso la vendita dei prodotti finanziari

• Realizzazione del canale PT Business per la commercializzazione di prodotti/servizi al segmento SOHO

• Ampliamento della gamma dei prodotti/servizi offerti dagli UP attraverso lo sviluppo del canale PT SHOP e di quelli a valore aggiunto per la PA

• UP Modulare (External), che sta consentendo di mantenere/aumentare il livello di estensione della rete riducendo i costi fissi di gestione immobiliare

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IL VALORE DELLA RETE DEGLI UFFICI POSTALI

La capillarità della rete degli Uffici Postali ha valore sociale per il paese ed economico per l’Azienda. Questi aspetti possono essere massimizzati attraverso iniziative volte a migliorarne il livello di…

…EFFICACIA

Leve di Marketing (portafoglio d’offerta)

Adeguatezza canale d’accesso (copertura del territorio, lay out UP, allocazione organici)

Capacità commerciale (formazione e percorsi di sviluppo)

…EFFICIENZA

Dimensionamento del personale

Prestazioni operative (ammodernamento processi e sistemi informativi)

Sviluppo delle capacità relazionali del personale

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OBIETTIVI DEL PROGETTO

DEFINIRE L’OTTIMALE ALLOCAZIONE DEL PERSONALE NEGLI UFFICI POSTALI IN

FUNZIONE DEI CARICHI DI LAVORO E DEI LIVELLI DI SERVIZIO DEFINITI

INDIVIDUARE LE SPECIFICHE CAUSE CHE CONCORRONO A GENERARE FABBISOGNO

DI PERSONALE NEGLI UFFICI POSTALI

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LOGICHE DI FUNZIONAMENTO DEL CDMA ATTUALE

Il modello CDMA nasce per rispondere ad esigenze di separazione contabile, consente pertanto di determinare a consuntivo l’allocazione dei costi del personale sui diversi processi gestiti dall’Ufficio Postale.

L’assorbimento di risorse sulle attività di sportelleria è determinato attraverso la rilevazione dei volumi e dei tempi standard di lavorazione; l’assorbimento di risorse sulle lavorazioni di back office (amministrativo/contabili) è determinato sulla base di informazioni relative ad analisi aggregate delle attività.

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Coordinamento di Progetto

DCRUO/SO; DRT/RUD; DRT/DO

Team Territoriali (5)Team Territoriali (5)

STRUTTURA DI PROGETTO

•Supporta il Team centrale nella rilevazione dei dati sui volumi relativi ai prodotti

• Sviluppa il software per la rilevazione di tempi/attività

• Supporta il Team Centrale nell’analisi dell’impatto delle “altre voci” che incidono sulla produttività del personale

•Effettua le interviste c/o Up per la mappatura delle attività

•Effettua le rilevazioni quantitative relative alle attività di front e back office

•Elabora le informazioni relative ai processi/prodotti

•Definisce le azioni operative da effettuare per il raggiungimento degli obiettivi

•Assicura l’avanzamento delle attività e ne monitora l’avanzamento (SAL quindicinale)

•Definisce le linee guida per l’impostazione del progetto

•Monitora periodicamente l’avanzamento del progetto (SAL mensile)

•Realizza le attività connesse all’impostazione del progetto

•Cura la “mappatura delle attività di front end e back office”

•Coordina e supporta le attività dei team territoriali

•Cura la mappatura delle “altre voci” che impattano sulla produttività

•Effettua le elaborazioni

Team di Supporto (3)Team di Supporto (3)

Team Centrali

DCRUO/SO; DRT/RUD; DRT/DO

Project management

Per la conduzione del Progetto è stato costituito un team interfunzionale composto da persone centro e del territorio della DCRUO e della DRT

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AMBITO DEL PROGETTO E APPROCCIO METODOLOGICO

Per la definizione dei fabbisogni complessivi di organico dell’Ufficio Postale, sono stati utilizzati approcci differenziati tra front end e back office, poiché:

il funzionamento dei processi per l’erogazione dei prodotti/servizi presso l’Ufficio Postale è tale da impiegare sul front end circa il 70% del personale complessivo

le attività del front end, poiché supportate dal sistema informativo di sportello, sono maggiormente strutturate rispetto a quelle di back office

≈ 30%≈

70% (*) Non oggetto di analisi

FRONT END

BACK OFFICE

SALA CONSULENZA

PT SHOPPT BUSINESS

(*)

Back Office

(AMMINISTRATIVO)

15

FABBISOGNO RESTROSPORTELLERIA

PRODUTTIVITA’= FABBISOGNO FTE PER

RETROSPORTELLERIA

= FABBISOGNO FTE PER LAVORAZIONE AMMINISTRATIVE

FABBISOGNO COMPLESSIVO FTE DI

BACK OFFICE

= FABBISOGNO FTE PER LAVORAZIONE RECAPITO

FABBISOGNO LAVORAZIONE AMMINISTRATIVEPRODUTTIVITA’

FABBISOGNO LAVORAZIONE RECAPITO

PRODUTTIVITA

≈ 21%≈ 55%

≈ 24%

METODOLOGIA PER L’ALLOCAZIONE DELLE RISORSE DI BACK OFFICE

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•Raccolta dati relativi a:

•elenco prodotti

•elenco volumi

•tempi di lavorazione

•Verifica completezza ed eventuale integrazione

•Verifiche con strutture centrali

•Mappatura e quantificazione altre lavorazioni di sportello (es. apertura/chiusura, disponibilità sistemi caratteristiche UP, etc) –distinta per singola causa-

•Rapporto tra assorbimento per altre voci e produttività

•Definizione tempi tecnici per prodotti

•Determinazione assorbimento per gestione produzione

•Rapporto tra assorbimento tecnico di produzione e produttività

•Determinazione assorbimento complessivo di sportelleria attraverso l’aggregazione delle singole voci di assorbimento (A+B+C)

•Applicazione eventuali correttivi al risultato complessivo

ATTIVITÀ

Determinazi

one assorbimento per altre

voci

Assorbimento complessivo di

sportelleria

Determinazione

assorbimento per gestione produzione

Acquisizione dati di

produzione

STEP 1 Analisi assorbimento front end

Determinazione area di

inefficienza e riequilibrio

•Determinazione livelli di servizio

•Trasformazione livelli di servizio in assorbimento di minuti

•Rapporto tra assorbimento insaturazione e produttività

A B C

METODOLOGIA PER L’ANALISI DELLE ATTIVITA’ DI SPORTELLERIA

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FABBISOGNO TECNICO DI PRODUZIONE

PRODUTTIVITA’= FABBISOGNO FTE PER GESTIONE

PRODUZIONE

AREA DI EFFICIENTAMENTO E RIEQUILIBRIO ( *)

ASSORBIMENTO COMPLESSIVO FTE DI SPORTELLO

L’approccio metodologico seguito per rilevare l’assorbimento di personale per il front end ha consentito di isolare le singole cause che concorrono a definire l’assorbimento di sportelleria, e quindi di misurarle:

≈ 57%

≈ 18%

METODOLOGIA PER L’ALLOCAZIONE DELLE RISORSE DI SPORTELLERIA

FABBISOGNO PER ALTRE VOCI

PRODUTTIVITA’= FABBISOGNO FTE PER ALTRE

VOCI ≈ 25%

Nota: il valore % riportato è al netto delle assenze per ferie e assenteismo

18

FABBISOGNO PER ALTRE VOCI

Chiusura Cassa

Apertura Cassa

Sovvenz.Versamen

Info Cliente

Sportello

Cambio Cliente

ImpattoDT/

RecapitoSistemi

8%3% 3%3% 2% 5%1%

≈ 25%

METODOLOGIA PER L’ALLOCAZIONE DELLE RISORSE DI SPORTELLERIA

19

PRODUTTIVITÀ MEDIA DI UFFICIO PER RUOLO MASTER

Nazionale

Teorica

Centrale

Relazione

Standard

Servizio

Presidio

Transito

82%82%100%100%

90%90%85%85%

77% 77% 70% 70%

52% 52%99%99%

18%

397

1.011

4.738

1.732

5.637

43

N° UP

20

I BISOGNI DEI CLIENTI – TEMPI DI ATTESA

Con delle indagini specifiche, sono stati rilevati i bisogni dei clienti ed il livello di prestazione attuale dei diversi cluster di UP

Giudizio cliente

Minuti di Attesa

10 15 20 305

Centrale

RelazioneTransitoStandardServizioPresidio

21

TEMPI DI ATTESA PER TIPOLOGIA DI UP

6 minuti medi di attesa

16 minuti medi di attesa

UP di Presidio

UP Centrale

(Area di efficientamento e riequilibrio Risorse sportelleria 48%) (Area di efficientamento

e riequilibrio Risorse sportelleria 10%)

22

MATRICE TEMPI DI ATTESA / RICAVI

0300.000

4

6

8

10

12

14

16

18

MIN

UT

I STANDARD (4.738 UP)

SERVIZIO ( 1.732UP)

PRESIDIO(5.637 UP)

MATRICE TEMPI / RICAVI MEDI UNITARI PER TPOLOGIA UP

600.000 900.000 2.100.000

2

0

RICAVI MEDI UNITARI

Occorre creare le condizioni atte a sostenere la crescita dei ricavi adeguando il sistema d’offerta ai bisogni dei clienti.

1.500.0001.200.000 1.800.000

CENTRALE (397 UP)

RELAZIONE(1.011 UP)

TRANSITO (43 UP)

23

AZIONI PER LO SVILUPPO DELLA RETE DEGLI UFFICI POSTALI

La sportelleria attualmente assorbe circa 61.000 risorse, dalle analisi condotte si evidenziano 2 aree di miglioramento:

Migliore distribuzione delle risorse

nell’ambito delle diverse tipologie di UP

RIEQUILIBRIO RISORSE RETE

UP

Migliore allocazione delle risorse in relazione alla

tipologia delle attività da svolgere

MIGLIORAMENTO FUNZIONAMENTO

OPERATIVO RETE UP

1 2

24

La strategia di mercato di Poste si fonda maggiormente sugli uffici del cluster relazione e centrale in quanto quelli con maggiore potenziale di mercato.

D’altro canto l’attuale distribuzione del personale è tale da penalizzare i livelli di qualità del servizio offerto negli Uffici Postali appartenenti ai cluster con il maggior potenziale commerciale (Centrale e Relazionale)

Inoltre esiste l’esigenza di migliorare il presidio dei bacini territoriali in relazione alle specifiche richieste di servizio

• RIALLOCARE RISORSE DAGLI UFFICI DI CLUSTER STANDARD, SERVIZIO, PRESIDIO, AGLI UFFICI DI

CLUSTER CENTRALE E RELAZIONALE

•RIORIENTARE IL PRESIDIO DELLA RETE UP RAFFORZANDO LE REALTÀ METROPOLITANE

RIEQUILIBRIO RISORSE1

25

PRODUTTIVITÀ MEDIA DI UFFICIO PER RUOLO MASTER

80%80%Nazionale

100%100%Teorica

95%95%80%80%

74% 74% 71% 71%

47% 47%98%98%

Centrale

Relazione

Standard

Servizio

Presidio

Transito

2003 200482%82%

100%100%

90%90%85%85%

77% 77% 70% 70%

52% 52%99%99%

397

1.011

4.738

1.732

5.637

43

N° UP

26

RIEQUILIBRIO RISORSE

Ad organico attuale si evidenzia una situazione di:

CARENZA DI RISORSE ECCEDENZA DI RISORSEUP Standard

UP Presidio

Up Servizio

UP Centrali

UP Relazionali

UP Transito

• SOSTANZIALE EQUILIBRIO TRA ECCEDENZE E CARENZE DI RISORSE

27

MIGLIORAMENTO FUNZIONAMENTO OPERATIVO2

1. Interventi di Reingegnerizzazione di

processo: Profit

2. Team Servizi Centralizzati

3. Sviluppo delle sinergie di processo:

trasferimento attività da DRT a DCO

4. Sviluppo della infrastruttura tecnologica:

progetto Service Delivery Platform

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MIGLIORAMENTO PROCESSI: PROFIT

VALORE DELL’INIZIATIVA

Sviluppare le competenze del personale, attraverso strumenti di supporto innovativi (WBT), e migliorarne le condizioni di lavoro

Incrementare il livello di performance dei principali processi operativi a livello di Filiale e Ufficio Postale attraverso un programma di re-engineering volto a sostenere la crescita di volumi di business sullo sportello

STATO/RISULTATI DELL’INIZIATIVA

Il progetto è stato impostato

E’ stata sperimentata la modalità di lavoro effettuando il re-engineering di 2 processi pilota

E’ attualmente in fase di estensione su altri processi

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•Apertura di Conto BancoPosta Privati

•Richiesta di attivazione di Servizi Accessori BancoPosta Privati

•Richiesta di prodotti di Finanziamento

• Archiviazione documentazione

PRINCIPALI OBIETTIVI:

• Accentramento attività ed Efficienza operativa

• Flessibilità

• Industrializzazione processo

• Maggiore presidio delle attività

• Eccellenza operativa

ALCUNE PRINCIPALI TIPOLOGIE DI ATTIVITÀ:

TEAM SERVIZI CENTRALIZZATI

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SVILUPPO DELLE SINERGIE DI PROCESSO

MACCHINE AFFRANCATRICI

PRIVATI

CONTI DI CREDITO

CASELLE APERTE

INESITATE

prodotti corrispondenza affrancati con M.A. privati

prodotti corrispondenza accettati con conto di credito

corrispondenza diretta a P.A. ed Enti da recapitare in ufficio (caselle aperte)

corrispondenze inesitate nelle località servite dal recapito urbano

Sviluppo delle sinergie di processo interdivisionali attraverso il trasferimento di 4 macro-attività dalla DRT alla DCO

31

PROGETTO SERVICE DELIVERY PLATFORM: Migliore funzionalità degli strumenti informatici di supporto agli operatori

• Piattaforma unica di accesso ai diversi applicativi di Ufficio Postale con conseguente migliore qualità del lavoro

• Riduzione dei tempi morti di lavorazione con conseguente minore tempo di attesa della clientela

SVILUPPO DELL’INFRASTRUTTURA