LINEE EVOLUTIVE UFFICI POSTALI E CRITERI DI
ALLOCAZIONE DEL PERSONALE
LINEE EVOLUTIVE UFFICI POSTALI E CRITERI DI
ALLOCAZIONE DEL PERSONALE
Gennaio 2005
2
2,3 2,3 2,63,0
3,2
4,4
6,8
TPG Royal Mail PI DPWN La Poste Elta Correos y T.
Nota: La distanza media dalle public utilities è stata calcolata con riferimento alla copertura media (kmq della superficie nazionale/nr. presidi) di ogni utility. Tale area è stata considerata come un “bacino circolare” il cui raggio rappresenta la distanza media che separa il cliente dal fornitore del servizio.
Fonti: Istat - Ministero salute - sito ufficiali Carabinieri - UPU (anno 2002) *il dato su strutture sanitarie è del 2001 ed è riferito alle strutture pubbliche
Distanza media dalle infrastrutture pubbliche in Italia
Distanza media dagli Uffici Postali fissi (Km)
Poste Italiane ha una diffusione molto capillare sia al confronto con gli altri network pubblici che operano sul territorio nazionale sia relativamente agli altri operatori europei
DIFFUSIONE DELLA RETE DI POSTE ITALIANE
ABITAZIONE
3
Fonte: Annual report, UPU
PRESIDIO DEL TERRITORIO
Poste Italiane, dopo il Royal Mail e insieme a La Poste, possiede uno tra i network più ampi d’Europa in termini di uffici fissi
In Italia ci sono tra 4 e 5 UP ogni
100 Km2
In Italia ci sono tra 2 e 3 UP ogni
10.000 persone
Totale Uffici fissi (anno 2002)
Indice superficie = (Nr. Up/sup) x 1 00; Indice popolazione = (Nr. Up/pop.) x 10;
Nr. Up SuperficieKm2
Indicesuperficie
Popolazione mgl
Indicepopolazione
Regno Unito 17.000 244.000 6,97 60.114 2,83Francia 17.000 551.000 3,09 59.344 2,86Italia 13.747 301.268 4,56 57.449 2,39Germania 12.683 356.910 3,55 82.431 1,54Spagna 3.470 504.762 0,69 40.409 0,86Olanda 2.344 40.844 5,74 16.100 1,46Grecia 2.167 131.990 1,64 10.631 2,04
4
Fonte: Annual report, UPU
PRESIDIO DEL TERRITORIO
Indice densità19,70
8,84
10,92
5,470,59
8,363,35
Regno Unito
Francia
Italia
Germania Spagna OlandaGrecia
IND
ICE
DI
PO
PO
LA
ZIO
NE
INDICE DI SUPERFICIE
Regno Unito
Spagna
Olanda
ItaliaFrancia
Germania
Grecia
Poste Italiane, presenta il secondo valore dell’indice di densità (Indice superficie x Indice popolazione) tra gli operatori postali europei.
5
STRUTTURA PROPRIETARIA DEGLI UFFICI FISSI (ANNO 2002)
MIX UP DI PROPRIETA’/DI TERZI-COMPOSIZIONE PERCENTUALE-
Fonte: Annual report, UPU
83
17
42
58
45
55
16
84
3
97
68
32
100
Fra
nc
ia
Ge
rma
nia
Gre
cia
Ola
nd
a
Re
gn
oU
nit
o
Sp
ag
na
Ita
lia
% UP diproprietà
% UP gestitida terzi
% UP gestiti direttamente dall’azienda
% UP gestiti da terzi
6
LIVELLI DI SERVIZIO OFFERTI
55666
La Poste Royal Mail PosteItaliane
DPWN TPG
Giorni di apertura Uffici in una settimanaFonte: Siti web e documenti degli Operatori
Giorni di apertura Uffici in una settimanaFonte: Siti web e documenti degli Operatori
**
• Poste Italiane ha circa 1500 UP che attualmente operano su un estensione di servizio ridotta• Poste Italiane ha circa il 10% dei suoi Uffici che operano su Doppio Turno* Il Sabato DPWN apre solo gli UP gestiti direttamente, TPG solo quelli delle grandi città.
Nonostante le rimodulazioni di orario in corso su alcuni UP, Poste Italiane, continua ad assicurare un’ ampia estensione in termini di giorni di apertura.
*
7
MODALITÀ DI COPERTURA DEL TERRITORIO DA PARTE DI OPERATORI ESTERI
La copertura del territorio da parte dei network postali esteri avviene secondo tre modalità
Operatori Mobili
• Portalettere che, oltre al recapito, forniscono servizi di base (accettazione, vendita francobolli, e su richiesta, alcuni servizi finanziari di base, ad es. prelievo di contanti, pagamento bollette e riscossione pensioni)
• Personale dipendente dall’operatore
-+
Uffici fissi gestiti da terzi
• Uffici con offerta prodotti limitata; quelli che offrono i servizi finanziari dispongono soltanto di servizi di base; sono dislocati, di solito, presso cartolibrerie, supermercati e distributori di carburante
• Personale non dipendente dall’operatore
Uffici fissi di proprietà
• Uffici gestiti direttamente dall’operatore con un’ampia gamma di servizi offerti (servizi postali, servizi di corriere espresso, servizi finanziari, filatelia e vendita di prodotti di terzi)
• Personale dipendente dall’operatore
qualità del presidio e diversificazione dell’offerta crescenti
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TREND STRATEGICI
Nell’ultimo decennio gran parte degli operatori hanno portato avanti progetti di ristrutturazione delle proprie reti e continueranno a farlo
Tutti gli operatori hanno posto particolare attenzione agli uffici marginali e di presidio ricercando modalità di riduzione dei costi
Tutti gli altri operatori hanno avviato progetti di outsourcing e risultano farne un utilizzo via via crescente
Nel corso degli ultimi anni sempre più operatori stanno ponendo attenzione alla diversificazione dell’offerta in funzione del formato, della struttura proprietaria, della tipologia di UP, del bacino economico e del mercato di riferimento
Nei prossimi anni è previsto un utilizzo gradualmente crescente dei canali di accesso virtuali e self-service per l’erogazione di alcuni servizi
In tutti i paesi si evidenzia la necessità di una verifica sistematica della redditività della rete
postale, contestualmente ad una costante modulazione dell’offerta e dei livelli di servizio
alla domanda.
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LE INIZIATIVE DI POSTE ITALIANE
In Poste Italiane dal ’98 ad oggi sono stati attuati diversi interventi sulla rete degli UP volti a incrementare le potenzialità di sviluppo commerciale, i livelli di efficienza operativa e di saturazione dell’asset, tra i quali
• Progetto Rete 2000, che ha definito formati immobiliari standard per la rete degli UP e introdotto strumenti di gestione volti a migliorare le condizioni dei luoghi di lavoro, la coerenza di spazi e dotazioni rispetto alle esigenze commerciali e di servizio
• Differenziazione dei formati e dell’offerta degli UP in relazione alla classificazione master
•Introduzione della Sala Consulenza (attualmente circa 4000) per lo sviluppo dei ricavi relazionali attraverso la vendita dei prodotti finanziari
• Realizzazione del canale PT Business per la commercializzazione di prodotti/servizi al segmento SOHO
• Ampliamento della gamma dei prodotti/servizi offerti dagli UP attraverso lo sviluppo del canale PT SHOP e di quelli a valore aggiunto per la PA
• UP Modulare (External), che sta consentendo di mantenere/aumentare il livello di estensione della rete riducendo i costi fissi di gestione immobiliare
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IL VALORE DELLA RETE DEGLI UFFICI POSTALI
La capillarità della rete degli Uffici Postali ha valore sociale per il paese ed economico per l’Azienda. Questi aspetti possono essere massimizzati attraverso iniziative volte a migliorarne il livello di…
…EFFICACIA
Leve di Marketing (portafoglio d’offerta)
Adeguatezza canale d’accesso (copertura del territorio, lay out UP, allocazione organici)
Capacità commerciale (formazione e percorsi di sviluppo)
…EFFICIENZA
Dimensionamento del personale
Prestazioni operative (ammodernamento processi e sistemi informativi)
Sviluppo delle capacità relazionali del personale
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OBIETTIVI DEL PROGETTO
DEFINIRE L’OTTIMALE ALLOCAZIONE DEL PERSONALE NEGLI UFFICI POSTALI IN
FUNZIONE DEI CARICHI DI LAVORO E DEI LIVELLI DI SERVIZIO DEFINITI
INDIVIDUARE LE SPECIFICHE CAUSE CHE CONCORRONO A GENERARE FABBISOGNO
DI PERSONALE NEGLI UFFICI POSTALI
12
LOGICHE DI FUNZIONAMENTO DEL CDMA ATTUALE
Il modello CDMA nasce per rispondere ad esigenze di separazione contabile, consente pertanto di determinare a consuntivo l’allocazione dei costi del personale sui diversi processi gestiti dall’Ufficio Postale.
L’assorbimento di risorse sulle attività di sportelleria è determinato attraverso la rilevazione dei volumi e dei tempi standard di lavorazione; l’assorbimento di risorse sulle lavorazioni di back office (amministrativo/contabili) è determinato sulla base di informazioni relative ad analisi aggregate delle attività.
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Coordinamento di Progetto
DCRUO/SO; DRT/RUD; DRT/DO
Team Territoriali (5)Team Territoriali (5)
STRUTTURA DI PROGETTO
•Supporta il Team centrale nella rilevazione dei dati sui volumi relativi ai prodotti
• Sviluppa il software per la rilevazione di tempi/attività
• Supporta il Team Centrale nell’analisi dell’impatto delle “altre voci” che incidono sulla produttività del personale
•Effettua le interviste c/o Up per la mappatura delle attività
•Effettua le rilevazioni quantitative relative alle attività di front e back office
•Elabora le informazioni relative ai processi/prodotti
•Definisce le azioni operative da effettuare per il raggiungimento degli obiettivi
•Assicura l’avanzamento delle attività e ne monitora l’avanzamento (SAL quindicinale)
•Definisce le linee guida per l’impostazione del progetto
•Monitora periodicamente l’avanzamento del progetto (SAL mensile)
•Realizza le attività connesse all’impostazione del progetto
•Cura la “mappatura delle attività di front end e back office”
•Coordina e supporta le attività dei team territoriali
•Cura la mappatura delle “altre voci” che impattano sulla produttività
•Effettua le elaborazioni
Team di Supporto (3)Team di Supporto (3)
Team Centrali
DCRUO/SO; DRT/RUD; DRT/DO
Project management
Per la conduzione del Progetto è stato costituito un team interfunzionale composto da persone centro e del territorio della DCRUO e della DRT
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AMBITO DEL PROGETTO E APPROCCIO METODOLOGICO
Per la definizione dei fabbisogni complessivi di organico dell’Ufficio Postale, sono stati utilizzati approcci differenziati tra front end e back office, poiché:
il funzionamento dei processi per l’erogazione dei prodotti/servizi presso l’Ufficio Postale è tale da impiegare sul front end circa il 70% del personale complessivo
le attività del front end, poiché supportate dal sistema informativo di sportello, sono maggiormente strutturate rispetto a quelle di back office
≈ 30%≈
70% (*) Non oggetto di analisi
FRONT END
BACK OFFICE
SALA CONSULENZA
PT SHOPPT BUSINESS
(*)
Back Office
(AMMINISTRATIVO)
15
FABBISOGNO RESTROSPORTELLERIA
PRODUTTIVITA’= FABBISOGNO FTE PER
RETROSPORTELLERIA
= FABBISOGNO FTE PER LAVORAZIONE AMMINISTRATIVE
FABBISOGNO COMPLESSIVO FTE DI
BACK OFFICE
= FABBISOGNO FTE PER LAVORAZIONE RECAPITO
FABBISOGNO LAVORAZIONE AMMINISTRATIVEPRODUTTIVITA’
FABBISOGNO LAVORAZIONE RECAPITO
PRODUTTIVITA
≈ 21%≈ 55%
≈ 24%
METODOLOGIA PER L’ALLOCAZIONE DELLE RISORSE DI BACK OFFICE
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•Raccolta dati relativi a:
•elenco prodotti
•elenco volumi
•tempi di lavorazione
•Verifica completezza ed eventuale integrazione
•Verifiche con strutture centrali
•Mappatura e quantificazione altre lavorazioni di sportello (es. apertura/chiusura, disponibilità sistemi caratteristiche UP, etc) –distinta per singola causa-
•Rapporto tra assorbimento per altre voci e produttività
•Definizione tempi tecnici per prodotti
•Determinazione assorbimento per gestione produzione
•Rapporto tra assorbimento tecnico di produzione e produttività
•Determinazione assorbimento complessivo di sportelleria attraverso l’aggregazione delle singole voci di assorbimento (A+B+C)
•Applicazione eventuali correttivi al risultato complessivo
ATTIVITÀ
Determinazi
one assorbimento per altre
voci
Assorbimento complessivo di
sportelleria
Determinazione
assorbimento per gestione produzione
Acquisizione dati di
produzione
STEP 1 Analisi assorbimento front end
Determinazione area di
inefficienza e riequilibrio
•Determinazione livelli di servizio
•Trasformazione livelli di servizio in assorbimento di minuti
•Rapporto tra assorbimento insaturazione e produttività
A B C
METODOLOGIA PER L’ANALISI DELLE ATTIVITA’ DI SPORTELLERIA
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FABBISOGNO TECNICO DI PRODUZIONE
PRODUTTIVITA’= FABBISOGNO FTE PER GESTIONE
PRODUZIONE
AREA DI EFFICIENTAMENTO E RIEQUILIBRIO ( *)
ASSORBIMENTO COMPLESSIVO FTE DI SPORTELLO
L’approccio metodologico seguito per rilevare l’assorbimento di personale per il front end ha consentito di isolare le singole cause che concorrono a definire l’assorbimento di sportelleria, e quindi di misurarle:
≈ 57%
≈ 18%
METODOLOGIA PER L’ALLOCAZIONE DELLE RISORSE DI SPORTELLERIA
FABBISOGNO PER ALTRE VOCI
PRODUTTIVITA’= FABBISOGNO FTE PER ALTRE
VOCI ≈ 25%
Nota: il valore % riportato è al netto delle assenze per ferie e assenteismo
18
FABBISOGNO PER ALTRE VOCI
Chiusura Cassa
Apertura Cassa
Sovvenz.Versamen
Info Cliente
Sportello
Cambio Cliente
ImpattoDT/
RecapitoSistemi
8%3% 3%3% 2% 5%1%
≈ 25%
METODOLOGIA PER L’ALLOCAZIONE DELLE RISORSE DI SPORTELLERIA
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PRODUTTIVITÀ MEDIA DI UFFICIO PER RUOLO MASTER
Nazionale
Teorica
Centrale
Relazione
Standard
Servizio
Presidio
Transito
82%82%100%100%
90%90%85%85%
77% 77% 70% 70%
52% 52%99%99%
18%
397
1.011
4.738
1.732
5.637
43
N° UP
20
I BISOGNI DEI CLIENTI – TEMPI DI ATTESA
Con delle indagini specifiche, sono stati rilevati i bisogni dei clienti ed il livello di prestazione attuale dei diversi cluster di UP
Giudizio cliente
Minuti di Attesa
10 15 20 305
Centrale
RelazioneTransitoStandardServizioPresidio
21
TEMPI DI ATTESA PER TIPOLOGIA DI UP
6 minuti medi di attesa
16 minuti medi di attesa
UP di Presidio
UP Centrale
(Area di efficientamento e riequilibrio Risorse sportelleria 48%) (Area di efficientamento
e riequilibrio Risorse sportelleria 10%)
22
MATRICE TEMPI DI ATTESA / RICAVI
0300.000
4
6
8
10
12
14
16
18
MIN
UT
I STANDARD (4.738 UP)
SERVIZIO ( 1.732UP)
PRESIDIO(5.637 UP)
MATRICE TEMPI / RICAVI MEDI UNITARI PER TPOLOGIA UP
600.000 900.000 2.100.000
2
0
RICAVI MEDI UNITARI
Occorre creare le condizioni atte a sostenere la crescita dei ricavi adeguando il sistema d’offerta ai bisogni dei clienti.
1.500.0001.200.000 1.800.000
CENTRALE (397 UP)
RELAZIONE(1.011 UP)
TRANSITO (43 UP)
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AZIONI PER LO SVILUPPO DELLA RETE DEGLI UFFICI POSTALI
La sportelleria attualmente assorbe circa 61.000 risorse, dalle analisi condotte si evidenziano 2 aree di miglioramento:
Migliore distribuzione delle risorse
nell’ambito delle diverse tipologie di UP
RIEQUILIBRIO RISORSE RETE
UP
Migliore allocazione delle risorse in relazione alla
tipologia delle attività da svolgere
MIGLIORAMENTO FUNZIONAMENTO
OPERATIVO RETE UP
1 2
24
La strategia di mercato di Poste si fonda maggiormente sugli uffici del cluster relazione e centrale in quanto quelli con maggiore potenziale di mercato.
D’altro canto l’attuale distribuzione del personale è tale da penalizzare i livelli di qualità del servizio offerto negli Uffici Postali appartenenti ai cluster con il maggior potenziale commerciale (Centrale e Relazionale)
Inoltre esiste l’esigenza di migliorare il presidio dei bacini territoriali in relazione alle specifiche richieste di servizio
• RIALLOCARE RISORSE DAGLI UFFICI DI CLUSTER STANDARD, SERVIZIO, PRESIDIO, AGLI UFFICI DI
CLUSTER CENTRALE E RELAZIONALE
•RIORIENTARE IL PRESIDIO DELLA RETE UP RAFFORZANDO LE REALTÀ METROPOLITANE
RIEQUILIBRIO RISORSE1
25
PRODUTTIVITÀ MEDIA DI UFFICIO PER RUOLO MASTER
80%80%Nazionale
100%100%Teorica
95%95%80%80%
74% 74% 71% 71%
47% 47%98%98%
Centrale
Relazione
Standard
Servizio
Presidio
Transito
2003 200482%82%
100%100%
90%90%85%85%
77% 77% 70% 70%
52% 52%99%99%
397
1.011
4.738
1.732
5.637
43
N° UP
26
RIEQUILIBRIO RISORSE
Ad organico attuale si evidenzia una situazione di:
CARENZA DI RISORSE ECCEDENZA DI RISORSEUP Standard
UP Presidio
Up Servizio
UP Centrali
UP Relazionali
UP Transito
• SOSTANZIALE EQUILIBRIO TRA ECCEDENZE E CARENZE DI RISORSE
27
MIGLIORAMENTO FUNZIONAMENTO OPERATIVO2
1. Interventi di Reingegnerizzazione di
processo: Profit
2. Team Servizi Centralizzati
3. Sviluppo delle sinergie di processo:
trasferimento attività da DRT a DCO
4. Sviluppo della infrastruttura tecnologica:
progetto Service Delivery Platform
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MIGLIORAMENTO PROCESSI: PROFIT
VALORE DELL’INIZIATIVA
Sviluppare le competenze del personale, attraverso strumenti di supporto innovativi (WBT), e migliorarne le condizioni di lavoro
Incrementare il livello di performance dei principali processi operativi a livello di Filiale e Ufficio Postale attraverso un programma di re-engineering volto a sostenere la crescita di volumi di business sullo sportello
STATO/RISULTATI DELL’INIZIATIVA
Il progetto è stato impostato
E’ stata sperimentata la modalità di lavoro effettuando il re-engineering di 2 processi pilota
E’ attualmente in fase di estensione su altri processi
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•Apertura di Conto BancoPosta Privati
•Richiesta di attivazione di Servizi Accessori BancoPosta Privati
•Richiesta di prodotti di Finanziamento
• Archiviazione documentazione
PRINCIPALI OBIETTIVI:
• Accentramento attività ed Efficienza operativa
• Flessibilità
• Industrializzazione processo
• Maggiore presidio delle attività
• Eccellenza operativa
ALCUNE PRINCIPALI TIPOLOGIE DI ATTIVITÀ:
TEAM SERVIZI CENTRALIZZATI
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SVILUPPO DELLE SINERGIE DI PROCESSO
MACCHINE AFFRANCATRICI
PRIVATI
CONTI DI CREDITO
CASELLE APERTE
INESITATE
prodotti corrispondenza affrancati con M.A. privati
prodotti corrispondenza accettati con conto di credito
corrispondenza diretta a P.A. ed Enti da recapitare in ufficio (caselle aperte)
corrispondenze inesitate nelle località servite dal recapito urbano
Sviluppo delle sinergie di processo interdivisionali attraverso il trasferimento di 4 macro-attività dalla DRT alla DCO
31
PROGETTO SERVICE DELIVERY PLATFORM: Migliore funzionalità degli strumenti informatici di supporto agli operatori
• Piattaforma unica di accesso ai diversi applicativi di Ufficio Postale con conseguente migliore qualità del lavoro
• Riduzione dei tempi morti di lavorazione con conseguente minore tempo di attesa della clientela
SVILUPPO DELL’INFRASTRUTTURA
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